Un Poco De HistoriaSegún A. P. Kakouris, G. Polychronopoulos, (2005). En los años 60’ ninguna compañía tenía la posibilidad de acceder a un computador o software de base de datos, aun así, tenían claro que necesitaban llevar un control del stock de sus p r o d u c t o s , t a n t o e n l a producción como en el control de inventarios , para así satisfacer de la mejor manera l a d e m a n d a d e l o s consumidores.

Ya p a r a l o s 7 0 ’ - 8 0 ’ l a s computadoras se volvieron asequibles para los bolsillos de las compañías y a su vez se f u e r o n h a c i e n d o m á s p e q u e ñ a s . C o n e s t o l a p l a n i fi c a c i ó n d e l o s requerimientos de las materias p r i m a s , a s í c o m o l a c a l e n d a r i z a c i ó n d e l a producción, se volvieron más dinámicas y eficiente, con la a y u d a d e e s t a s n u e v a s t e c n o l o g í a s ( l a s computadoras).

Unos años más tarde se logró la capacidad de p l a n e a m i e n t o d e l a s actividades, además se i n t e g r a r o n f u n c i o n e s automatizadas, tales como el control de inventario, la distribución, las finanzas y el manejo de los proyectos. Es con esto, y ya para los a ñ o s 9 0 ’ c u a n d o s e comienza a hablar de ERP c o m o u n s i s t e m a d e

información integrado que además de lo anterior se le adicionaron elementos tales como, cadena de s u m i n i s t r o , r e c u r s o s humanos y administración de proyectos. Es decir se pasó de un manejo de los inventarios en los años 60’ a un ERP en los años 90’.

• Una larga historia de productos de renombre

• Más de 20.000 clientes, 140 países, 30 idiomas.

• Buen servicio de post-venta.

• Tecnología MS / SQL / SOA.

• El 3º más grande fabricante de ERP en el mundo.

• Más de 70.000 clientes.• Con distintos tipos de

sistemas ERP.• Con una fuerte distribución

y SCM.

• Más de 35.000 clientes en 120 países.

• Dícen se el Nº 1 del mercado de CRM.

• Líder del mercado ERP.• Con los más altos costos

de implementación.

ERP, SCM Y CRM EN LAS ORGANIZACIONES

PUBLICACIÓN NUMERO 1

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE / MAYO DE 2011 / SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL

Manejo y Controlde Inventarios MPR - IIMRP ERP

1960 1970 1980 1990

Algunos de los mejores software de sistemas ERP.

El  ERP  (Enterprise  Resource  

Planning)     o   Planificación   de  

Recursos   Empresar ia les   son  

sistemas   de   información   que  

a s i s t e n   a   l a s   e m p r e s a s ,    

automa;zando   e   integrando  

funciones  de   la  organización,   tales  

como  control  de  inventario,  control  

de   materias   primas,   finanzas,  

distribución   de   los   productos,  

manejo   de  proyectos,   productos   y  

procesos,   así   como   también  

adquisiciones  de  la  compañía.

“En   los   úl;mos   años,   el  

Enterprise   Resources   Planning  

(ERP)  se  ha  adaptado  como  un  paso  

importante   en   la   creación   de  

sistemas   eficientes   de  

información   con   el   fin  

d e   i n t e g r a r   l a  

i n f o rm a c i ó n   y   e l  

conocimiento   en   una  

organización.   Por   el  

m o m e n t o ,   l o s  

Enterprise   Resource  

P lanning   (ERP) ,   y  

S u p p l y   C h a i n  

Management   (SCM)  

están  creciendo  rápidamente  en  las  

diversas   industrias.”   (Toloie   -­‐  

Eshlaghi,  A.,  et  al,  2011).

Según   J.   Michael   Tarn,   et   al,  (2002)   .El   concepto   de   SCM   ha  ganado   mucha   importancia   a  medida   que   los   gerentes   han  comenzado   a   r e conoce r   l a  importancia  de  la  logís;ca  como  la  úl;ma   instancia   para   reducir   sus  costos.   El   SCM   permite   además   a  los   trabajadores   de   la   cadena   de  suministro,   trabajar   en   estrecha  coordinación   para   así   facilitar   la  interacción  entre  el  proveedor  y   el  cliente,   y   al  mismo   ;empo   reducir  a l   m í n i m o   l o s   c o s t o s   d e  transacción.  Los  sistemas  SCM   han  rad i cado   con   e l   ;empo   en  soluciones  efec;vas  en  términos  de  costos   para   la   logís;ca   entre  compañías  y  la  cadena  como  tal.  La  cadena   de   suministro   representa  todos  los  procesos  de  la  producción  par;endo   desde   los   procesos   de  abastecimiento,   materias   primas   y  m a n u f a c t u r a ,   h a s t a   p o s t -­‐producción  y  la  distribución.  

Sistemas ERP y SCM:

Según  J.  Michael  Tarn,  et  

al,   (2002)   y   Toloie  -­‐   Eshlaghi,   A.,  

et   al,   (2011).   El   obje;vo   del  

sistema   ERP   es   integrar   y  

op;mizar   los   procesos   internos  

de   una   sola   organización,  

mientras   que   el   obje;vo   del  

sistema   SCM   es   integrar   y  

op;mizar   los   procesos   internos  

de   una   sola   organización,   así  

como   la  interacción  de  la  misma  

con   sus   pares   a   través   de   la  

cadena  de  suministros.  

El   enfoque   ERP   busca  

o p ;m i z a r   e l   fl u j o   d e   l a  

información   y   el   flujo   de   la  

distribución   Vsica   en   una   sola  

organización,  a  su   vez   el  SCM   se  

enfoca  en  lo  mismo  y  además  en  

los  flujos  de  dinero  en  efec;vo,  a  

t r a v é s   d e   l a   c a d e n a   d e  

suministro.

Podemos  encontrar  sistemas  ERP  

en   la   administración   de   la  

producción,   la  administración  de  

las   finanzas   y   la   administración  

de   los   recursos   humanos.   Y  

podemos   encontrar   sistemas  

SCM   en   la   administración   de  

producción,  control    y  manejo  de  

inventarios,  manejo  de  logís;ca  y  

cadena  de  suministros.

ALGUNAS DIFERENCIAS:A  pesar  de  que  ERP  y  SCM  

son   dos   conceptos   que   van   muy  de   la   mano,   existen   diferencias  importantes   que   vale   la   pena  m e n c i o n a r .   E s t a s   l a s  mencionamos   en   la   columna   a  con;nuación;  

1. Los  sistemas  ERP  sufren  de  una  baja  capacidad  de  análisis  desde  que  están  enfocados  a  nivel  operacional  y   el  so;ware  =ene  que   lidiar   con  el  planeamiento,  el  cual  =ene  que  llevarse  a  cabo  de  una  manera  específica  resguardando  sus  habilidades.  

2. Los  sistemas  ERP   son  caros  y  diDciles  de  implementar.    Los  módulos  básicos  aspiran  a  ser  compa=bles  con   varios  de  los  procesos  del  negocio   en   concordancia  con   las   reglas  de   los  mismos,  esto  puede  crear  problemas.

La  implementación  de  estos  

dos   sistemas   mencionados  

anteriormente   =enen   grandes  

ventajas   que   radican   en     “la  

integración   de   la   cadena   de  

suministro   para   las   empresas  

que  pueden  ser  explicadas  de  la  

siguiente  manera  (Lewis  1384):

ALGUNAS VENTAJAS:

La  implementación  de  estos  

dos   sistemas   mencionados  

anteriormente   =enen   grandes  

ventajas   que   radican   en     “la  

integración   de   la   cadena   de  

suministros   para   las   empresas.  

Que  pueden  ser  explicadas  de  la  

siguiente  manera  (Lewis  1384):

ALGUNAS VENTAJAS:

1. Los  sistemas  ERP  proporcionan  una  visión  más  ní=da  de  la  

ges=ón  de  la  cadena  de  suministros  la  cual  se  traduce  en  una  

toma  de   decisiones  más  rentables  en   la  administración   de  

esta.

2. En  los  sistemas  ERP,  cualquier  cambio  en  la  información  es  

actualizado   inmediatamente,   sin   demoras  innecesarias.   Así,  

los   cambios   pueden   ser   transferidos   a   otras   partes   de   la  

cadena  de  suministros  o  la  organización  automá=camente.

3. Los  sistemas  ERP  funcionan  de  manera  más  eficientes  que  

los   sistemas  de   información   an=guos   puesto   que   usan   los  

avances  tecnológicos,   tales  como  el  internet,   extranet   y   así  

sucesivamente   para   intercambiar   información”   (Toloie   -­‐  

Eshlaghi,  A.,  et  al,  2011).

ALGUNAS DESVENTAJAS:A   pesar   de   todas   estas   ventajas,   estos   sistemas   poseen  

desventajas   y   problemas.   Los   dos   más   grandes   según  

Toloie  -­‐  Eshlaghi,  A.,  et  al,  (2011).  Son:

Altos costos/difícil implementación.

POSIBLES PROBLEMAS O DIFICULTADES:

• •Según  J.  Michael  Tarn,  et  al,  

(2002).   La   implementación   de  

un  sistema  ERP  a  veces  se  hace  

más   compleja   debido   a   la  

integración   entre   algunos  

módulos,   la  estandarización   de  

los   datos,   la   adopción   del  

mode lo   de   negoc i o s ,   e l  

cumplimiento  de  los  horarios  y  

la   par=cipación   de   un   gran  

número   de   Stakeholders.   La  

industria  del  ERP  además  no  se  

ha   estado   llevando   a   cabo  

como   se   esperaba   en   un  

comienzo.  

E l   p r o m e d i o   d e  

implementación   de  un   sistema  

d e   E R P   s o n   2 3   m e s e s  

(Wheatley,  2000).

L o s   c o s t o s   e n   l a  

implementación   de  un   sistema  

ERP   son   una   par te   muy  

importante   tanto   para   grandes  

como  pequeñas  empresas.  Estos  

costos   se   acrecentan   a  medida  

que  se  amplían  rápidamente  las  

a p l i c a c i o n e s   y   l a s  

actualizaciones   de   so;ware   de  

los  ERP,  es  por  esto  que  muchas  

veces  las  organizaciones  pueden  

llegar     a   subes=mar   estos  

costos,  que  de  uno  u  otra  forma  

están   escondidos.   Además   del  

=empo   que   requ ie ren   l a  

implementación   del   sistema  

E R P ,   m e n c i o n a d o  

anteriormente,   este   =ene   un  

costo   total   aproximado   de   15  

millones   de   dólares,   pero  

recompensa   a   la   empresa   con  

un   promedio  nega=vo  de  Valor  

Presente   Neto   de   1,5   millones  

de  dólares.   (J.   Michael  Tarn,   et  

al  (2002).

ERP - SCM

No   hay   que   dejar   de   analizar,   además  algunos   otros  

factores   que   pueden   incrementar   los   costos   de  

implantación  de  un  sistema  ERP  o  SCM.

• Uno   de   los   costos   que   se   da   más   por   sentado   es   la  

información.   Es  necesario  incurrir  en  ciertos  gastos  para  

el  entrenamiento  del  equipo  para  la  u=lización  del  nuevo  

sistema.

• La   integración   y   la   marcha   blanca   del   sistema.   Se  

recomienda   realizar   varias   simulaciones   con   órdenes  

reales.   A  menudo   los  impuestos  y   la  codificación   de  las  

barras  no  se  incluyen  en  estas  pruebas.

• El   costo   de   conversión   de   los   datos.   Las  empresas   no  

siempre   toman   en   cuenta   los   costos   asociados   con   la  

trasferencia  de  los  datos  del  sistema  an=guo   al  nuevo.  

Inclusive   a   veces   es   necesario   modificarlos   para   que  

puedan  encajar   es  este  nuevo  sistema.  Para  realizar  esta  

tarea   es   necesario   contratar   profesionales   en   algunas  

ocasiones.

• Los  costos  en  consultoría.  Es  importante  acotar   las  metas  

y   las   condiciones,   en   las   cuales   la   consultora   llevara   a  

cabo  el  proceso  de  implementación.

• La   gerencia   debe   reconocer   que   estos   proyectos  

requieren  de  presupuestos  únicos.

INTEGRANTES:• Conzuelo Cifuentes S

• Cristian Rubio B.

• Paula Valdeavellano D.

• Cristóbal Schnettler H.

PROFESOR:• Cristian Salazar C.

Para   finalizar   podemos  agregar  

que   existen   otros   sistemas  

organizacionales   tales   como;   el  

C u s t o m e r   R e l a = o n s h i p  

Management   (CRM),   que   al  

igual   que   los   otros   sistemas  

mencionados   anteriormente  

buscan  darle  valor  y  beneficios  a  

las  organizaciones.

“Hemos  visto  los  úl=mos  años  el  

surgimiento   del   CRM   como   un  

e n f o q u e   d e   n e g o c i o s  

impor tan te .   E s ta   e s   una  

e s t r a t e g i a   a l t a m e n t e  

implementada   para   la   ges=ón  

de   las   interacciones   de   la  

empresa   con   los   clientes   y  

potenciales   compradores.   Su  

ob j e=vo   e s   aumen ta r   l a  

rentabilidad,   los   ingresos   y   la  

sa=sfacción   del   cliente.   Para  

lograr   esto   un   conjunto   de  

herramientas  que  envuelve  toda  

una  organización,   tecnologías  y  

procedimientos   promueven   las  

relaciones   con   el   cliente   para  

aumentar   las   ventas...”,   “…El  

valor   del   cliente   (por   ej.   Valor  

socia l ,   va lor   emocional   y  

s a c r i fi c i o s )   s o n   e l   a rma  

estratégica  para  atraer  y  retener  

a   los   clientes   y   uno   de   los  

factores  más  eficaces  en  el  éxito  

de   los   proyectos   de   CRM  

( Z e i t h am l   e t   a l . ,   1 9 9 6 ;  

Parasuraman,   1997;   Woodruff,  

1997;   Zeithaml,   1998).   La   idea  

de  entregar   al  cliente  un  mayor  

valor,   se   ha   conver=do   en   un  

a s u n t o   d e   c o n s t a n t e  

preocupación  al  momento  de  la  

c o n s t r u c c i ó n   y   e l  

mantenimiento   de   una   ventaja  

compe==va   al   momentos   de  

trabajar   en   el   desarrollo   de   un  

CRM.  (Wang  et  al.,  2004;  Ahmad  

&   Hashim,   2010;   Sadeghi   &  

Farokhian,   2010)…”,  “…  Muchos  

inves=gadores   sugieren   que  

para  mejorar   el  rendimiento  de  

sus   CRM   de   deben   desarrollar  

ac=vidades   basadas   en   la  

creación   y   el  mejoramiento  del  

valor   (Day,   1994;   Slater,   1997;  

Jensen,  2001;  Ahmad  &  Hashim,  

2010).  

El  obje=vo  de  un  CRM  es  crear  y  

entregar   valor   a   un   cliente  

especifico.   (Burle,   2004;   Alaee  

Organi  &   Amini  Lari,   2008).   Por  

otra   parte   el   estudio   de   las  

consecuencias   del   desarrollo   y  

resultados   de   un   CRM   genera  

mucho   interés.   De  un  =empo  a  

esta  parte,  el  foco  principal  de  la  

inves=gación  se  ha  centrado  en  

el   impacto   del   rendimiento   de  

l a s   r e l a c i o n e s   d e   l a s  

organizaciones  con   los  clientes,    

y   e l   compor tamien to   de  

estos.”    (Hashemzadeh,  G.,  et  al,  

2011).

CRM. Customer Relationship Management:

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

1. Toloie - Eshlaghi, A., Asadollahi, A., & Poorebrahimi, A. (2011). The Role of Enterprise Resources Planning (ERP) in the Contribution and Integration of the Information in the Supply Chain. European Journal Of Social Science, 20(1), 16-27.

2. P. Kakouris, G. Polychronopoulos, (2005),"Enterprise Resource Planning (ERP) System: An Effective Tool for Production Management", Management Research News, Vol. 28 Iss: 6 pp. 66 – 78.

3. J. Michael Tarn, David C. Yen and, Marcus Beaumont, (2002),"Exploring the rationales for ERP and SCM integration", Industrial Management & Data Systems, Vol. 102 Iss: 1 pp. 26 – 34.

4. Hashemzadeh, G., Khaksar, S., Nawaser, K., & Jahanshahi, A. (2011). Technological dimension of customer relationship management. Indian Journal Of Science & Technology, 4(11), 1565-1572.

Universidad Austral De Chile

25 de Mayo de 2012.

Valdivia, Chile