** dibujo en equipobandera

QUE ES UN EQUIPOES UN GRUPO DE PERSONAS ORGANIZADAS CON UN FIN COMUN Y CUYA META A ALCANZAR AFECTA LOS INTERESES DE SUS MIEMBROS.

ES UN CONJUNTO DE PERSONAS CON DESTREZAS COPMPLEMENTARIAS QUE SE COMPROMETEN CON UN OBJETIVO COMUN REALIZANDO ACCIONES ESPECIFICAS Y ASUMINEDO UNA MUTUA RESPONSABILIDAD

La gente de nuestra oficina

El bocn

El gordito

El hijo del jefe

Un amigo del jefe

El chistoso

El lder

La secretaria

El narign

El tpico empleado descontento

La gente de Sistemas

El encargado de compras

El espa

El espa maestro

El trabajador frustrado

El oportunista

El experto

La esposa del jefe

Y ...

El jefe!

GRUPOS FORMALESGRUPOS NATURALES (relaciones de autoridad formal)EQUIPOS INTERFUNCIONALES (polifuncionalidad)GRUPOS AUTODIRIGIDOS (direccion y operatividad)GRUPOS COMANDO (temporales)

CONCEPTOS BASICOS DE UN GRUPOPAPELES O ROLES (Patrones de comportamiento)NORMAS Y CONFORMIDAD (reglamento)SISTEMAS DE STATUS (jerarquas, prestigio, rango)TAMAO DEL GRUPOCOHESION DEL GRUPO (atraccion entre miembros

Fuerte incrementoDe la ProductividadDecremento en laProductividadModerado incremento En la ProductividadSin efecto Importante en laProductividadRELACION COHESION Y PRODUCTIVIDAD Alta BajaCohesinAli Nea cin De Metas y la Organiza cinAltaBaja

PRINCIPIOS DE UN EQUIPO DE TRABAJOCADA MIEMBRO TIENE UNA FUNCION ESPECIFICA O TAREA ASIGANDA

DENTRO DEL EQUIPO UNA PERSONA OCUPA EL PUESTO DE DIRECTOR

SE TIENE UN FIN COMUN

SE PRODUCE UNA SINERGIA DE VOLUNTADES Y EL RESULTADO ES IGUAL PARA TODOS

Que hacer sin jefe

EL CUBO LUna forma de ver la organizacin que no es capaz de hacer equipos

VegetalessindicalistasBoy scoutsatormentados Gallina clueca kamikazes Barrio latinoRey de tres sombreros

PRINCIPIOS BASICOS

TENER UN OBJETIVO COMUNDIVISION CLARA DE FUNCIONES Y TAREASFOMENTAR LA INTERRELACIONCOMUNICACIN Y MOTIVACION CONTINUACOMPARTIR EXITOS Y FRACASOS

Y SOBRE TODO ..DEFINIR CON QUIEN HACEMOS EQUIPOCOMO ESTA NUESTRA CADENA DELIDERAZGO???

QUIEN COMUNICA?QUIEN IDEA COSAS?QUIEN HACE QUE MARCHEN?IDENTIFIQUESU RED .++ Cadenas de Liderazgo

Trabajo

1FASE CREACION Y PREPARACIONNOMBRAR UN RESPONSABLE O JEFEDETERMINAR LOS OBJETIVOSESTABLECER METODOS DE TRABAJOREPARTIR MEDIOS Y PAPELES ENTRE LOS PARTICIPANTES

2 FASE: CONFUSION

CONFLICTOS DENTRO DEL GRUPORESISTENCIA A LAS NORMASEL GRUO IMPONE A LA INDIVIDUALIDADQUIEN ES EL LIDER?

3FASE NORMATIVIDADCOMPARTIR INFORMACION NECESARIALOGRAR PARTICIPACION DE TODOSEVITAR ENFRENTAMIENTOSPROPICIAR EL PROGRESOPROCURAR MAXIMA EFICACIA Y COHESION

4 FASE DESEMPEOESTRUCTURA TOTALMENTE FUNCIONAL Y ADAPATADAUNIDAD DE CRITERIOACEPTACION DE LOS OTROS

5FASE DISOLUCIONRESUMEN DE LAS CONCLUSIONES QUE SE HAN ADOPTADO EN EL PROCESOMEDIR RESULTADOSCOMPARTIR EXITOS O FRACASOS

EL TRABAJO EN EQUIPOSE PRACTICA EN SU EMPRESA???A MANERA DE REFLEXION

POR QUE UNIRSE A UN GRUPOESTATUSSEGURIDADAUTOESTIMAAFILIACIONPODERLOGROSEGURIDAD

Parqueadero bicis

COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPOCONDICIONES EXTERNASRECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPOESTRUCTURA DEL GRUPOPROCESOS DEL GRUPOTAREAS DEL GRUPODESEMPEO Y SATISFACCION

condn

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

SUMATORIA DE CONOCIMINETOSDIFERENTES ENFOQUESMAYOR EFICACIALA PARTICIPACION AUMENTA LA ACEPTACIONENRIQUECIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPALCOMPRENSION DE LA DECISIONSATISFACCION E INTEGRACION

INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPOMAYOR COSTO DEL TIEMPO

DILUIR RESPONSABILIDADES

DESACUERDOS, CONFLICTO DE INTERESES

PRESUNCION DE RIESGOS EXESIVOS

** RUEDAN LAS BOLITASEL XITO DEL EQUIPO ES PROPORCIONAL A LO COMPACTO QUE SEA

LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIONLA UNION SE DA POR LA DIFICULATAD DE LOGROS INDIVIDUALESLA COOPERACION ES UN ESFUERZO ESTRUCTURADO Y CONTINUOLA COMPETENCIA ES UN PROCESO DE ENFRENTAMIENTO QUE SEPARA LAS PERSONASTRABAJAR EN EQUIPO SIGNIFICA CONFIAR EN LOS DEMAS

Tren en china

EL LIDER PREVALECE LAS SIGUIENTES REGLASDENTRO DEL EQUIPO TODOS OPINAN, FUERA DE EL TODOS DE ACUERDOCUALQUIER MIEMBRO PUEDE OPINAR Y DEFENDER SU OPINION LOS DEMAS DEBEN ESCUCHAR Y RESPTARLOS ACUERDOS ADOPTADOS SON DEFENDIDOS COMO PROPIOS POR FUERA DEL GRUPO

REDISEO DE ESTRUCTURASY PROCESOS VsLOS EQUIPOS

LA ESTRUCTURA ORGNICA DEBE FACILITAREL CUMPLIMIENTO DE LA MISIN

Fundacin Corazoncitos Alegres

Indio #1 Indio #2 SAPOVISOR #1

Indio #3 Indio #4 SAPOVISOR #2

UNA CAMISA...DE FUERZA

Generalmente, los peores obstculos al proceso deTransformacin organizacional, son las estructuras orgnicastradicionales y los procesos que hasta ahora han sido eficientes.

hombres

nTRANSFORMACIN CARDICA

CAOS

ORDEN

CONTROL

LOS ELEMENTOS DE LATRANSFORMACIN

Espacios Delimitados

Contenidos Diversos

Procesos Sinergnicos

ESPACIOS DELIMITADOS Es un espacio donde pueden emerger nuevos patrones y relaciones.

Fija los lmites semi-permeables del sistema para permitir la inclusin.

Pueden ser fsicos (geogrfico, oficinas, tc.), organizacionales (equipos, departamentos, funcin,etc.), conductuales (identidad, cultura, etc.) y conceptuales (misin, normas, etc.).

EL FACILITADOR CREA YMANTIENE LOS ESPACIOS

Poner pocas especificaciones: Cules son las especificaciones mnimas necesarias para tener los resultados que queremos?

Distribuir el control: Cmo puedo ayudar? Qu necesitan?

Generar la expectativa de resultados: Qu necesitamos para cumplir la fecha de entrega?

Estirar o encoger las fronteras: Qu falta? Qu podemos eliminar?

Definir el negocio: Por qu estamos aqu? Qu nos hace diferentes?

CONTENIDOS DIVERSOS La sinergia requiere diversidad y esta requiere inclusin.

Entre mayor diversidad, ms potencial de sinergia (y ms dificultad para lograrla).

Las diferencias pueden incluir niveles de poder, nivel acadmico, experiencias, gnero, tnico, edad, estilos de pensamiento y aprendizaje, etc. ++ Cargar el muerto

Cama de agua

PROCESOS SINERGNICOS Son conexiones entre agentes que Transforman el intercambio de informacin, dinero, energa u otros recursos.

Pueden suceder en reuniones, correo, transacciones, alianzas, dilogos, equipos, consensos, etc.

EL FACILITADOR DISEA LOSINTERCAMBIOS TRANSFORMADORES

Estimular la retroalimentacin: Cmo voy yo? Cmo vamos nosotros?

Conectar comunidades de prctica: Cules redes profesionales utilizan?

Reconfigurar las redes: Cmo podemos mejorar el flujo de informacin?

Estimular los aprendizajes: Qu han aprendido de esta situacin? Qu preguntas todava tienen? Dnde pueden conseguir las respuestas?

Ftbol callejero

LOS COMPONENTES

IDENTIDAD: misin actualizada y visin futura internalizada, basadas en valores corporativas compartidos.

ESTRUCTURA: gerencia integral, liderazgo apropiado y estructura sinergnica.

MOTIVACIN: necesidad sentida, compensacin y reconocimiento.

PROCESOS: acciones y metas estratgicas, competencias relevantes, eguimiento mentor y recursos.

INTERACCION: comunicacin dialgica, trabajo en equipo y participacin alineada.

ENTORNO: responsabilidad social corporativa y aprendizaje organizacional.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE CARRERASABE EN CUALES ETAPAS ESTA SU EQUIPO ??DESEMPEO E V O L U C I O NEXPLORACIONESTABLECIMIENTOMEDIA CARRERACARRERA AVANZADADECLIVE

EXPLORACIONELECCIONES DECISIVAS ANTES DE INTEGRARSE A LA VIDA LABORAL

INFLUENCIA DE PARIENTES, AMIGOS, MAESTROS, LA TELEVISIN, EL CINE.

TERMINA CUANDO SE DA LA TRANSICIN DE LA ESCUELA AL TRABAJO.

DESARROLLA MUCHAS EXPECTATIVAS ALGUNAS DE LAS CUALES NO SON REALISTAS.

AFECTIVAMENTE ES UNA ETAPA DE TRANCISIONES CONTINUAS Y RPIDAS.

LA PRIMERA CRISIS PERSONAL POR LA IDENTIDAD Y LOS CAMBIOS

ESTABLECIMIENTOINCLUYE LA CONSECUCIN DEL PRIMER EMPLEO

SE BUSCA LA ACEPTACIN DE COMPAEROS Y APRENDER DE LOS ERRORES

EL AMOR GENERA COMPROMISOS, LOS HIJOS HACEN PARTE DE LAS METAS DE VIDA

SE TERMINA UNA PRIMERA CARRERA Y EL INTERES POR AVANZAR ES ALTO.

A MEDIA CARRERALA PRIMERA GRAN CRISIS DE TIPO LABORAL Y DE COMPETENCIAS.

EL INDIVIDUO YA NO ES UN APRENDIZ.

ES EL MOMENTO DE PASAR A UN ESTADO DE RESPETO O DE RETROCESO DEPENDIENDO DE CMO SE ENFRENTAN LAS CRISIS.

ES UNA ETAPA DE ANSIEDAD Y FRUSTRACIN QUE SE BUSCA COMPENSAR CON EL TRABAJO ( SEPARACIN)

SE INICIA UNA SEGUNDA CARRERA O ESPECIALIZACIONES Y ESTUDIOS AVANZADOS.

LOS HIJOS CRECEN Y LOS AOS MARCAN LA PRIMERA HUELLA (SE SIENTE QUE TIENE MUCHA VIDA PERO QUE LOS AOS HAN AVANZADO

CHOQUES DE CONFLICTO ENTRE LOS DE VEINTITANTOS O GENERACIN X Y LOS LLAMADOS MAYORCITOS.

CARRERA AVANZADASE INICIA EL PAPEL DE PERSONA MAYOR (ESTADISTA MAYOR)

LA SOLA PRESENCIA GENERA AUTORIDAD (ASESORES)

HAY HABILIDAD PARA COMPARTIR LO APRENDIDO CON LOS MAS JVENES

LA CRISIS DE LA SEGUNDA JUVENTUD (EL MUNDO NO SE PUDO CAMBIAR COMO SE QUERIA)

LA PROLONGACIN DE SU FAMILIA MARCA INTERES Y DERROTEROS (NIETOS).

DECLINACIONDESPUS DE VARIOS LOGROS Y UN CRECIMIENTO CONTINUADO HA LLEGADO EL MOMENTO DE LA JUBILIACIN

AL RETIRARSE SE SIENTE QUE SE ABANDONA LA IDENTIDAD

LA VIDA ES TAN PLACENTERA CUANTO MAS MADURO MENTALMENTE SE SEA.

LA SALUD NO ES LA MEJOR Y EL ABANDONO FAMILIAR EN ALGUNOS CASOS GENERA LA CRISIS DEL FINAL DE LA VIDA.

SUGERENCIAS PARA GENERAR CONFIANZA

COMUNICARDAR APOYOSER RESPETUOSOSER JUSTOSER PREVISIBLEDEMOSTRAR COMPETENCIA

COMO CONFIGURAR EL TRABAJO EN EQUIPOMETAS CLARASCONVENCIMIENTO DE SER LA MEJOR OPCIONASEGURAR EL COMPROMISO DE TODOSDETEMINAR OBJETIVOS, TAREAS Y RESPONSABILIDADESESTABLECER EVALUACIONESFAVORECER EL RIESGO Y LA CREATIVIDADPOTENCIAR LA COOPERACIONMANTENER INFORMADOSREPARTIR EXITOS Y FRACASOS

COMO BOICOTEAR EL TRABAJO EN EQUIPOA UNA PROPUESTA UNA OPUESTAINDICAR LO RAPIDO QUE VAMOSPEDIR DEMASIADA INFORMACION PARA ALARGAR LA TOMA DE DECISIONPONER LA SITUACION EN DUDA

DEFENDER EL QUE SE ESTABLEZCA UN COMITPOSPONER LA DECISION HASTA CONSULTAR CON UN EXPERTOAGRADECER LAS OPINIONES PERO NO HACER CASODEJAR PARA PROXIMA REUNION

ALGUNAS IDEAS PARA LLEVARSENGE 1990

Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer.

Entre ms duro empujas al Sistema, ms duro te empuja a t.

Un comportamiento mejora antes de empeorarse.

La salida ms fcil generalmente provoca un atraso.

El remedio puede ser peor que la enfermedad.

La forma ms rpido de hacer las cosas muchas veces termina siendo la ms lento.

Una causa y un efecto no tienen relacin estrecha ni en el tiempo nien el espacio.

Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados pero las reas de mayor apalancamiento son a veces las menos obvias.

Usted puede tener el pastel y comerlo tambin, pero no al mismo tiempo.

Dividir un elefante en dos no produce dos pequeos elefantes.

No hay culpa slo responsabilidad.

HABILIDADES EN LA GERENCIA DE EQUIPOSHACER PREGUNTAS APROPIADASESCUCHAR CON ATENCIONINCITAR LA PARTICIPACION DE LOS TIMIDOSGENERAR CLIMAS INFORMALESDAR PARTICIPACION EN LA PROPUESTA DE METAS

celebracin

HABILIDADES EN LA GERENCIA DE EQUIPOSESTABLECER METODOS DE CONSENSOLLEVAR AGENDASFOMENTAR EL RESPETOIDENTIFICAR Y ATENDER COMPORTAMIENTOS DISFUNCIONALESCELEBRAR LOGROSHACER RECONOCIMIENTOS

*Pom potom*Qui cela peut-il bien tre????*Comment est-ce possible ?*No comment*Ah, les hommes!*Et en plus il nest pas beau..*Cest lui qui va au casse-pipe*Salut lartiste*Mais non, tu nes pas vis(e)*Moi jaime pas les jamais contents*Pas de panique, cest un air quil se donne.*Lherbe est toujours plus verte ailleurs*On ta vu*ridicule*tre si proche du but..;*Ici, on ne connait pas.*My flowers are beautiful

*Oh la belle rousse**Certains chefs se reconnaitront