Oficina de Proyectos y Administración de Portafolio

EQUIPO N° 5

- Jayo Pacheco Edgar- Macedo Flores Dante- Magallanes Ronceros Jaime- Ramirez C. Jose Luis

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Contenido1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................2

1.1. Contexto: Oficina y Portafolio............................................................................................2

1.2. Objetivo..............................................................................................................................2

1.3. Estructura del trabajo.........................................................................................................2

2. OFICINA DE PROYECTO...............................................................................................................3

2.1. CONCEPTO..........................................................................................................................3

2.2. Tipos de Organizaciones.....................................................................................................3

2.3. Tipos de Oficina de Proyecto..............................................................................................4

2.4. Riesgos y Beneficios de Implementar la PMO....................................................................5

2.5. Áreas de una PMO..............................................................................................................5

3. GESTION DEL PORTAFOLIO.........................................................................................................6

3.1. CONCEPTO..........................................................................................................................6

3.2. Procesos de la Gestión de Portafolio..................................................................................6

4. CONCLUSIONES..........................................................................................................................7

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Contexto: Oficina y PortafolioUn proyecto es una herramienta válida para lograr los objetivos en los planes estratégicos de la organización y lograr así la sustentabilidad en el tiempo, sin embargo no siempre se logra obtener un buen desempeño desde el punto de vista de plazos, recursos y expectativas de los clientes.

Muchas empresas peruanas desarrollan proyectos que les ayuden a conseguir los objetivos estratégicos que le permitan generar mejores productos (ya sea bienes o servicios) y con ello aumentar su rentabilidad. Sin embargo muchas veces, los proyectos no son correctamente seleccionados y ello ocasiona que se abandonen o se logren desarrollar luego de periodos y costos mayores a los inicialmente planteados (y muchas veces terminado no alcanza las metas para los que fue concebido). Bajo lo anterior, la implementación de una oficina de proyectos se hace necesaria y que permita contar con metodologías apropiadas para la selección y posterior desarrollo de los proyectos que la empresa pueda generar como parte de su plan estratégico.

La PMO (Project Management Office) integrar y homogeneiza procesos, define procedimientos comunes, determina diferentes metodologías para abordar las distintas áreas de conocimiento: nueve de acuerdo a la metodología PMI.

1.2. ObjetivoEl presente trabajo tiene como objetivo mostrar la importancia que tiene la oficina de proyectos dentro de las organizaciones, conocer su clasificación y sus alcances. Asimismo, entender que es la gestión de portafolio y los flujos que se generan antes que un proyecto pueda ver la luz y llegar a ejecutarse.

1.3. Estructura del trabajoSe plantea la siguiente estructura:

- Oficina de Proyecto.- Gestión de Portafolio.- Conclusiones.

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2. OFICINA DE PROYECTO

1.4. CONCEPTOLa Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office) nace formalmente durante la década pasada, producto del desarrollo de modernas herramientas y preceptos de gestión de proyectos para profesionalizar, automatizar y consolidar su manejo. La función principal de esta “oficina” es la de ser un elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa, consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organización.

1.5. Tipos de OrganizacionesA. Funcional:

La organización funcional es jerárquica por departamentos. Como fortalezas, existe una buena comunicación y la posibilidad de crecimiento técnico. Dentro de las debilidades tenemos que los proyectos se desarrollan con bastante dificultad.

B. Proyectizada: Esta organización está orientada a proyectos. Como fortaleza, los proyectos son fácilmente controlados. Como debilidad, se tienen una gran cantidad de procedimientos.

C. Matricial: Tiene áreas funcionales y de proyectos. Hay un buen control de los clientes y de los proyectos. Entre las mayores debilidades de este tipo de organización tenemos los conflictos que pudieran surgir entre las Gerencias Funcionales y las Gerencias de Proyectos; y que los miembros del equipo pueden llegar a tener varios jefes.

D. Web: En las organizaciones Web cada nodo es capaz de comunicarse plenamente con todos los demás nodos de la red. Requiere una densa red de comunicaciones, además esta forma de organización tiene un alto potencial para realizar tareas de forma colaborativa. Idealmente, no hay un sólo líder central. La toma de decisiones y operaciones son descentralizadas, permitiendo la iniciativa local y la autonomía.

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E. Hub: En las organizaciones Hub los actores están vinculados a un nodo central (aunque no jerárquico), y toda la comunicación y coordinación se realiza a través de ese nodo central. Por ejemplo, las franquicias, cárteles, grupos terroristas y criminales suelen actuar de esta forma.

1.6. Tipos de Oficina de ProyectoLa clasificación se hace en base los recursos asignados y el tiempo.

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Tipo C: Da apoyo y gestiona proyectos.

Tipo B: Da apoyo, gestiona proyectos y además efectúa el planeamiento y control.

Tipo A: Es responsable del proyecto, hace las funciones del Tipo B y C. Realiza la gestión del portafolio.

1.7. Riesgos y Beneficios de Implementar la PMOA. Riesgos:

o Muchos recursos involucrados.

o Posibles rechazos de algunos profesionales de la empresa.

o Falta de apoyo de la más alta gerencia.

o Una oficina Tipo A requiere al menos 3 años de

implementación.

B. Beneficios:o Mejor control del proyecto.

o Mejor control de un conjunto de proyectos (Portafolio).

o Integración entre los equipos.

1.8. Áreas de una PMO- Procesos y metodología de gestión.- Entrenamiento: para adquirir la cultura de gestión de proyectos.- Control de proyectos: consolidación de todos los proyectos.

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3. GESTION DEL PORTAFOLIO

1.9. CONCEPTOLa gestión del portafolio en proyectos tiene por objetivo la selección y soporte a las inversiones de proyectos o programas definidos por el plan estratégico de la empresa y por los recursos disponibles.

La gestión de portafolio se puede definir además como el proceso por el cual una lista de negocios de proyectos de nuevos negocios es actualizada y/o revisada.

1.10. Procesos de la Gestión de PortafolioA. Preparación:

Es la etapa donde en base a los objetivos de la organización se plantean los diferentes proyectos de acuerdo al plan estratégico de la empresa.

B. Identificación: Los proyectos pueden surgir también debido a las siguientes causas:

o Una nueva ley.

o Oportunidad de negocio.

o Problemas.

o Necesidades del cliente.

o Organización Interna.

C. Evaluación: En esta etapa se filtran todos los proyectos generados en las etapas anteriores. Hay dos tipos de filtros:

o Filtro por medio de una evaluación estratégica: ver si son

lucrativos, se alinean con los objetivos, son la imagen de la empresa entre otros.

o Filtros tácticos: tiempo, presupuesto y recursos.

D. Formación de la Cartera (Portafolio): Los proyectos que han pasado las etapas anteriores pasan a formar parte del conjunto de proyectos que serán desarrollados y a los cuales se les asignara un gerente de proyecto. Dentro del portafolio los proyectos pueden ser desarrollados individualmente o pueden agruparse en programas.

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Las etapas de Identificación, Evaluación y Formación de la Cartera se forman a su vez la etapa de Control.

4. CONCLUSIONES

1) La Oficina de proyectos (PMO) también llamada oficina de gestión de programas es el área proveedora de información que facilita la toma de decisiones, brinda soporte al negocio y a la planeación estratégica a través de una visión integral de los esfuerzos. Toda oficina de proyectos debe estar alineada a las necesidades y objetivos estratégicos de la organización, inversión de proyectos, evaluar si se tienen los recursos suficientes para lograr materializar las inversiones, evaluar si los proyectos están generando los beneficios propuestos.

2) La administración el Portafolio incrementa la probabilidad de seleccionar adecuadamente los proyectos con el potencial de entregar el máximo valor a la empresa, reduciendo los costos, evitando hacer el trabajo que no se debería estar haciendo y tomando acciones correctivas oportunas cuando se detectan desviaciones significativas e incrementar la probabilidad de

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realizar proyectos exitosos, asegurando la comunicación oportuna y consistente.

3) Los Procesos de la Gestión de Portafolio asegura la obtención de los beneficios por los que se justificaron los proyectos, obtener los resultados de los proyectos en tiempo, costo y calidad requeridos, alinea los esfuerzos de los diferentes equipos de trabajo, disponer de información para mejorar la toma de decisiones a nivel directivo, identificar más rápidamente los problemas y obstáculos de los proyectos para solucionarlos oportunamente para apoyar a lograr la estrategia de la organización, para seleccionar los proyectos correctos en la rentabilidad, actractividad y un pronto retorno de beneficio.

4) La implementación de una oficina de Proyecto responde a la preocupación medular de dicha gerencia en alinear sus proyectos a los objetivos específicos de la institución, de las áreas funcionales y de la propia gerencia. Permite definir los proyectos centrados en el valor para el negocio, más que en las facilidades o módulos que deberán ser desarrollados es un programa de medio plazo mínimo de 3 años.

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