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LA EVALUACIN PSICOLGICA EN

EL REA LABORAL : LA ENTREVISTA

El profesional encargado de realizar la evaluacin psicolgica, adems de poseer el conocimiento de

las tcnicas que va a instrumentar, debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Perfil del puesto (Job Description): tareas y competencias que el candidato deber desarrollar.

Determinar cules son las tcnicas psicomtricas adecuadas segn el puesto a cubrir.

Tener una idea clara del perfil de la empresa; de qu modo trabaja, cul es la idiosincrasia, es lo que se define como cultura de la organizacin.

A diferencia de un psicodiagnstico, en elpsicotcnico laboral se evalan aspectoscognitivos que se asocian a la capacidadintelectual y a aspectos de la personalidadrelacionados con el rea laboral.

Se suele evaluar memoria, capacidad de atenciny concentracin, de planificacin, tipo deinteligencia, etc.

En lo referente a la personalidad, se evalaautonoma, capacidad de liderazgo, impulsividad,capacidad de integracin y de trabajo en equipo,tolerancia a la presin y a la frustracin,estabilidad emocional, sentido comn, relacincon la autoridad, nivel de produccin, etc.

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La entrevista posee el mismo nivel de importancia que las pruebas que

a posteriori se administrarn.

Suele ser semi-dirigida y focalizada en lo laboral, aportando una

informacin muy rica a la hora del entrecruzamiento de datos que se

realiza para obtener la evaluacin final.

Se tienen en cuenta los diferentes canales de comunicacin,

analizando lo verbal (discurso, contradicciones, asociaciones, cambios

de tema, etc) y lo no verbal (gestos, posturas, cambios de posicin,

actitud, etc).

Tambin es importante ver como evoluciona en el curso de la

entrevista su nivel de ansiedad.

Del mismo modo, los aspectos transferenciales y

contratransferenciales son considerados en la entrevista laboral.

.

a) Preparatoria:

El entrevistador conoce en detalle los objetivos de la

entrevista. Se planifica la entrevista y se definen las reas que se van a explorar,

el tiempo a utilizar y la informacin que se entregar a los

entrevistados.

b) Desarrollo: Tiene dos

sub-etapas:

Introduccin. Saludo y presentacin; se informan los objetivos del proceso, la

metodologa, el contexto, etc.

Cuerpo.

Se explora rea educacional, historia laboral, antecedentes familiares, competencias conductuales, motivacin al cargo, motivaciones futuras.

c) Cierre: Se entregan o renuevan los datos de la organizacin y el cargo; se indican prximos pasos del proceso, se comprueba la disponibilidad del sujeto, etc.

d) Evaluacin: Se analizan los resultados de la entrevista; se relaciona la informacin obtenida con la de otras fuentes; se elabora el informe.

A) VENTAJAS: B) LIMITACIONES:

Permite hacer preguntas abiertas

Permite hacer un uso adecuado de los silencios

Permite usar preguntas de auto-evaluacin

Permite mantener el control de la entrevista

Permite registrar la informacin

Permite personalizar las preguntas

Permite verificar las inconsistencias

.

Si es mal llevada pueden inducirse respuestas

Si es mal planificada o mal llevada, podra resultar una fuente de informacin poco confiable.

Se puede caer en prejuicios

Se puede crear excesiva tensin

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Deber incluir tests psicomtricos y proyectivos.

Debern estar adecuados a nuestra poblacin.

La eleccin de los mismos depender del perfil.

Deben ser tests que no exploren aspectos ntimos

(por ejemplo sexualidad).

Segn el caso podrn ser administrados en forma individual o colectiva.

Es necesario que la batera contenga tests que propongan, segn el estmulo, respuestas que se relacionen con lo verbal, con lo grfico y con la

accin.

Luego de analizar la entrevista y los tests, se evalan las convergencias y recurrencias en cada test y entre los diferentes tests, se correlaciona y se entrega la informacin.

El informe debe ser claro, evitando tecnicismos.

Debe definir visiblemente el nivel de adecuacin del candidato al puesto a cubrir.

Debe expresar informacin sobre los potenciales a desarrollar y anticipar aspectos negativos o de riesgo.

El modo de hacerlo, afecta directamente las respuestas que obtengamos. Por lo tanto algunas recomendaciones son valiosas son:

1- Tener amplia disposicin para escuchar2- No inducir la respuesta3- Hacer una pregunta por vez.4- Ser claro, y usar un lenguaje accesible5- Mantener una postura neutral.

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EL PROBLEMTICO

Es el caso el individuo que se resiste a dar informacin de sus antecedentes.

Por ejemplo los abogados son difciles de entrevistar, no estn acostumbrados a buscar trabajo, es recomendable enfatizar en que esos datos son muy importantes para considerar si l es la persona adecuada.

Compare la situacin con la visita al mdico (cmo diagnostica si no conoce lo que le ocurre?)

EL NERVIOSO

Si el postulante se encuentra ansioso E intranquilo, prolongue el comienzo de la entrevista, Y pregunte acerca de sus estudios universitarios, O su vida social.

Estos temas son tiles para relajar al otro.

Superada la incomodidad del momento, inicie la entrevista propiamente dicha.

EL QUE HABLE DEMASIADO.

Es de difcil control, suele ser

verborrgico, y se explaya en aquello que no se le ha preguntado.

Los conocidos son los peores, recuerde que entrevistador es el que dirige.

Si considera que la entrevista

lleg a su fin y no puede concluirla verbalmente, apele a los gestos, por ejemplo:

ofrzcale su mano en tono de despedida, acomode las cosas del escritorio, brndele una

tarjeta y comunquele que se le avisar del resultado.

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EL EMOTIVO EL DOMINANTE

Esta es una situacin realmente incmoda para ambos.

No se contagie de ese estado, mantenga el equilibrio, Y proponga un tiempo de espera, O bien, postergue la cita para ms adelante.

Debe asegurarle al postulante que lo recibir nuevamente.

No se deje inhibir por la personalidad

avasallante de este tipo de personas.

En el fondo son muy inseguros, y esta postura de dominio

enmascara su debilidad.

EL AGRESIVO

Es muy comn que llegue a la entrevista una persona realmente desesperado o angustiada por la urgencia de trabajar.

Si usted nota que no podr manejar la exaltacin del individuo, sugirale pasar la cita para cuando se sienta mejor.

En general el agresivo lo agrede a usted como personal, sino a la figura del entrevistador.

Conoce bien el cargo que se pretende ocupar.

Conoce la organizacin en profundidad, sus fortalezas y debilidades.

No trata de supervalorar la organizacin frente al candidato.

Lee el currculo del candidato antes de la entrevista.

Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la

organizacin.

Se interesa por el candidato como persona.

Se muestra sincero, corts y puntual y tiene personalidad que

impacta.

Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo.

Procura hacer una evaluacin en seguida de la entrevista.

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Despedir a un empleado es una de las tareas ms difciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo.

El empleado despedido - aunque advertido en muchas ocasiones anteriores - con frecuencia reaccionar con total incredulidad o aun con violencia.

Normas para la entrevista:1) No retrasar el anuncio de la desvinculacin, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deber realizarse lo antes posible desde que se toma la decisin, para evitar que el empleado se entere de tal decisin, por canales informales.

2) Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:

Programar la reunin durante los primeros das de la semana.

Asegurarse de que el empleado anote la hora de la cita.

Nunca dar informes al empleado por telfono.

Diez minutos deben ser suficientes para la notificacin.

Evitar los viernes y los das previos a los feriados y a las vacaciones.

Utilizar un lugar neutral, nunca su propia oficina.

Llevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificacin, preparados de antemano.

Est disponible por un momento despus de la notificacin.

Tener listos los nmeros telefnicos para las emergencias mdicas o de seguridad.

3) Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre cosas superfluas. Tan pronto como el empleado entre al lugar de la entrevista, dele un momento para estar cmodo y luego informe su decisin.

4) Describa la situacin. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por que la persona se tiene que ir pero no ataque al empleado personalmente.

Tambin haga nfasis en que la decisin es irrevocable , que otras posiciones internas fueron exploradas, se consult a la gerencia de todos los niveles y que se consideraron todos los factores relevantes como el desempeo, la carga de trabajo y otros.

No prolongue ms de 10 o 15 minutos la entrevista.

5) Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de apoyo que va a recibir.

No polemice , escuche activamente y haga que la persona hable mediante el uso de pregunta abiertas. Emplee la " tabla de reaccin conductual", para medir la reaccin de la persona y decidir como proceder mejor.

6) Analice el paquete de liquidacin. Describa los pagos por liquidacin, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y cmo sern manejadas las recomendaciones.

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Sin embargo, bajo ninguna circunstancia debe incluir ninguna promesa o prestacin adems de las ya establecidas en el paquete de apoyo.

No prometa "investigar" algo y hacer volver al subordinado en fecha posterior.

7) Se aconseja no terminar la relacin laboral en ese momento sino otorgar un perodo de preaviso, que har que el impacto sea menor ya que continuar por un tiempo en su ambiente de trabajo.

Una mala o nula planificacin.

Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.

Los entrevistadores no planifican ni estructuran.

Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir.

Enfoque psiquitrico

El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.

El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.

Errores del entrevistador

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos.

La decisin se sesga por la primera impresin (de hecho, algn estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en funcin de los primeros cinco minutos)

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CURRICULO DEL ENTREVISTADO.FORMULACION DE RECURSOSHUMANOS.FORMULARIO DE EVALUACION PRELIMINAR DEL ASPIRANTE.

MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACION Y AISTENCIA.