empresas sociales como franquiciantes

Microfranquicia: Desarrollo de un Sistemade Microfranquicias en México

Empresas Sociales como Franquiciantes

Serie Vector No. 1

Autor: Abelardo Conde.Colaboración especial: Enrique Alcázar, Roberto Blanco, Ferenz Feher y David Lehr.Coordinacción General: Rocío Abud y Magdalena León.

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I. Contexto 4

A. Introducción 4

B. Antecedentes de las microfranquicias 4

1. Las franquicias frente a las microfranquicias

2. El valor de las microfranquicias

3. Categorías de las franquicias

4. Estudios de casos

II. Pasos para reproducir un sistema de microfranquicias

Emprendedores Sociales 7

A. Descripción general de los pasos para la reproducción 7

Paso 1: Identificación del concepto y del mercado objetivo 7

1.1 Razones para seguir una estrategia de microfranquicias

1.2 Concepto y modelo de negocio

1.3 Potencial de mercado y capacidad de expansión

1.4 Evaluación del entorno y de la infraestructura

Paso 2: Análisis de negocio y desarrollo del modelo financiero 9

2.1 Inversión por cada unidad/operación de la franquicia total

2.2 Ventas y márgenes de ventas

2.3 Comisiones y márgenes para el franquiciante

2.4 Estados de pérdidas y ganancias y análisis de rentabilidad

2.5 Modelo de negocio por cada participante involucrado

2.6 Impuestos y seguro social

Paso 3: Partes involucradas y sus relaciones 13

3.1 Objetivo social y visión

3.2 Funciones clave y objetivos

3.3 Formalización de las sociedades

3.4 Contratos de los proveedores

3.5 Contrato de los franquiciatarios

3.6 Otros requisitos legales

Paso 4: Estructuración de la compañía 16

4.1 Entidades con fines de lucro, sin fines de lucro y sustentables

4.2 Propiedad y regulación

4.3 Consejo consultivo

Micro-franchising: Development of a Micro-franchising Replication Model in Mexico SMEs

Índice

FUNDES

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Paso 5: Selección de los microfranquiciatarios 18

5.1 Perfil de los franquiciatarios

5.2 Reclutamiento de los franquiciatarios

5.3 Estrategias de retención

Paso 6: Consideraciones para el financiamiento

de los microfranquiciatarios 19

6.1 Instituciones microfinancieras adecuadas

6.2 Paquetes de microcréditos para los franquiciatarios

6.3 Fondos de garantía

6.4 Financiamiento alternativo

6.5 Filantropía

Paso 7: Establecimiento de la base de supervisión y operativa 21

7.1 Manuales operativos

7.2 Estructura y programa de supervisión

7.3 Programa de capacitación

7.4 Control de calidad

Paso 8: Lanzamiento del programa piloto 23

8.1 Plan detallado del piloto

8.2 Mecanismos para la generación de informes y sistema

de análisis de datos

8.3 Parámetros de decisión

Paso 9: Pan de desarrollo 24

9.1 Elección del lugar

9.2 Estrategia de crecimiento y calendario de aperturas

9.3 Crecimiento organizacional

Paso 10: Operaciones continuas e intercambio de mejores prácticas 25

10.1 Proceso de planeación y revisión permanente

10.2 Mejora continua e intercambio de mejores prácticas

10.3 Juntas con los franquiciatarios

ANEXO 1: Lista de verificación del proyecto para el franquiciante 26

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A. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente documento es establecer una metodología de reproducción para el desarrollo de empresas que funcionan a través de microfranquicias en México. Para poner las microfranquicias en contexto se proporcionará una breve descripción de las mismas, en el que se destaque su importancia como enfoque de negocios para combatir la pobreza. A continuación se detallarán los pasos de reproducción fundamentales que abarcan todas las actividades económicas necesarias para el desarrollo de una microfranquicia exitosa; es decir, desde el análisis de mercado hasta la gestión de las operaciones en curso.

Si bien el documento ilustra las mejores prácticas y define los pasos para establecer una microfranquicia, es impor-tante tener en cuenta que éstos son tan solo una guía para la reproducción y no una lista exhaustiva. No existe una “regla común”, por lo que cada sistema de microfranquicias debe evaluarse y desarrollarse de manera individual. Dicho esto, existen algunos factores fundamentales que deben analizarse y tomarse en cuenta en todos los sistemas y éstos se abordarán en el presente documento.

La guía de reproducción se elaboró con base en el siguiente enfoque de investigación y análisis:

1. Los investigadores revisaron y resumieron la información publicada en 18 estudios de casos de iniciativas de microfranquicias de todo el mundo, clasificadas en 3 grupos en función del tipo de franquicia: las grandes empresas, las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) y los Emprendedores Sociales.

2. Un coordinador de la metodología elaboró los patrones, las mejores prácticas y las conclusiones en común en los tres tipos de franquiciante e identificó los hallazgos generales presentes en los tres y los resumió en un documento preliminar.

3. Un panel de expertos en microfranquicias se reunió para revisar y complementar el documento preliminar en un taller de 2 días. Los participantes clave incluyeron a los autores de microfranquicias de renombre internacio-nal Jason Fairbourne y David Lehr, a los consultores en franquicias mexicanas, entre otros.

4. Se utilizaron dos fuentes de referencia principales: el libro Micro-franchise Toolkit publicado por Jason Fairbourne et. al. y el Franchising Replication Manual desarrollado por la Fundación Grameen USA para su iniciativa de Village Phone.

B. ANTECEDENTES DE LAS MICROFRANQUICIAS

1. Las franquicias frente a las microfranquicias

Las microfranquicias tienen sus raíces en las franquicias tradicionales, práctica en la que se copia un negocio clave con un fin específico y se reproduce en otros lugares mediante una serie de procesos y procedimientos bien definidos. En un sistema de franquicias tradicional, el franquiciante (quien posee todos los derechos del negocio) vende u otorga una licencia de su enfoque de negocio sistematizado a un franquiciatario. El franquiciante, por lo regular, controla muchos de los aspectos macro del negocio, tales como la creación y comercialización de la marca, la adquisición de los insumos, el perfeccionamiento constante del modelo y la contratación y capacitación de los operadores de la fran-

Micro-franchising: Development of a Micro-franchising Replication Model in Mexico Social Entrepreneur

I. Contexto

FUNDES

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quicia. Esto, en efecto, permite al franquiciatario operar como parte de una red; por lo general, utilizando el nombre y los métodos de operación del franquiciante, con el apoyo del franquiciante, a cambio del pago de honorarios.El sistema de franquicias no es un concepto nuevo, algunos historiadores creen que pudo haberse originado en el Imperio Romano como una forma en la que se brindaban servicios municipales y se cobraban impuestos. Otros afir-man que el primer negocio de franquicias surgió en China, alrededor del año 200 a.C. o, incluso antes, cuando a los conductores de rickshaws se les asignaron rutas específicas.

Las microfranquicias se desarrollan con base en el concepto del sistema de franquicias, pero se concentran en ofrecer oportunidades a las personas de escasos recursos, quienes con frecuencia, carecen de las habilidades y del capital que los conduzca al éxito; esto les permite ser dueños de su propio negocio y de administrarlo al tiempo que toman en cuenta el contexto local de los microfranquiciatarios y de sus clientes.

El prefijo “micro” no debe entenderse en el sentido de que estos negocios no son empresas desarrolladas plenamente; de que de alguna manera, son poco profesionales o de que los participantes no tienen la aspiración de crecer. De hecho, es todo lo contrario; el término “micro” se refiere al hecho de que la reproducción necesita de relativamente poco capital y de que la base de clientes se compone de consumidores ubicados “en la base de la pirámide”, con ingresos bajos que determinan la línea de productos y servicios que se brindarán y la estrategia de precios que se adoptará.

Dado que el sistema de microfranquicias se centra en desarrollar modelos de negocio sólidos que puedan repro-ducirse en la base de la pirámide, por lo regular los costos para arrancar las franquicias son bajos. La inversión inicial del microfranquiciatario para las microfranquicias estudiadas va de prácticamente cero hasta 10,000 dólares estadounidenses. Por el contrario, arrancar una tienda pequeña en México puede necesitar una inversión mínima de 3,000 dólares, y para arrancar una franquicia de comida rápida desde 120,000 dólares.

Con respecto a los 3 diferentes tipos de modelos de franquiciantes detallados con anterioridad (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas y empresas sociales), el éxito de las microfranquicias se mide de diferentes formas. Con las empresas sociales en particular, el éxito se mide tanto por su impacto social como por su impacto comercial. Las microfranquicias mismas y la forma en que son capaces de aprovechar sus conocimientos específicos, la reputa-ción y la influencia personal dentro de sus comunidades son determinantes clave del éxito.

Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) seguirán una estrategia de crecimiento de microfranquicia sobre otras formas de enfoques de negocio; principalmente, para llegar a nuevos lugares y aprovechar el conocimiento local sin tener que hacer frente a toda la inversión inicial (la mayoría de los microfranquiciatarios tienen que reunir el capital inicial ellos mismos ya sea por medio de ahorros o mediante algún préstamo).

Otros beneficios del sistema a través de microfranquicias para el franquiciante:

• Con frecuencia, los microfranquiciatarios locales son esenciales para la distribución de último kilómetro.• Los mercados de la base de la pirámide pueden ser complicados; los microfranquiciatarios que se eligen de las comunidades objetivo cuentan con los conocimientos y las conexiones que las personas ajenas a las comunidades no tienen. • El entender los retos que representan las comunidades de bajos ingresos y la forma de abordarlos puede llevar a innovar en los mercados en desarrollo, así como a generar una experiencia útil para expandirse internacional-mente.

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• Desarrollar una red de personas locales, que también estén invirtiendo en su propio éxito, le permiteal microfranquiciante reducir los costos y penetrar al mercado más rápidamente. • Sociedades intersectoriales que con frecuencia se desarrollan a partir de las microfranquicias. Estas nuevas sociedades pueden conducir a oportunidades de mercado y a enfoques de negocio nuevos.

2. El valor de las microfranquicias

La fuerza del enfoque mediante microfranquicias (y franquicias) radica en la dependencia que tiene con un modelo de negocio cuyo funcionamiento se ha probado y comprobado. Una vez que se ha establecido el modelo de negocio, los posibles licenciatarios (los microfranquiciatarios) pueden operar “copias” con un riesgo más bajo. Al formar parte de una red, el microfranquiciante, a menudo, otorga capacitación y asistencia permanente para ayudar a asegurar el éxito del microfranquiciatario. Con frecuencia, las microfranquicias ofrecen a la comunidad habilidades, ideas y servicios nuevos y pueden ayudar al crecimiento de la economía local en general.

En comparación con un empresario individual, el microfranquiciante, a menudo, tiene una mejor capacidad de ne-gociación con los proveedores y puede lograr economías de escala en otras áreas como el diseño del producto, la utilización y el desarrollo de nuevas tecnologías y el desarrollo de la cadena de suministro. Además, por lo general, el microfranquiciante cuenta con mejores herramientas para centrarse en la comercialización, el crecimiento y la in-troducción de nuevos productos. Por otra parte, las innovaciones desarrolladas por un microfranquiciatario pueden implementarse rápidamente en toda la red de franquiciatarios.

3. Categorías de las franquicias

Existen 2 grandes categorías de franquicias:(i). Franquicias de distribución de productos: simplemente venden los productos del franquiciante y son relaciones proveedor-distribuidor. El franquiciante otorga licencias de su marca y logotipo a los franquiciatarios, pero habitual-mente, no les proporciona un sistema completo que les permita operar su negocio. En general, este tipo de franquicia se da con los distribuidores de refrescos, concesionarios de automóviles y las gasolineras.

(ii). Franquicias con formato de negocio: Utilizan el producto, el servicio, la marca registrada y el método completo de un franquiciante para llevar a cabo el negocio, como el plan de comercialización, la asistencia para elegir el sitio, la capacitación integral y los manuales de operación. Las franquicias con formato de negocio son el tipo de franquicia más común.

En principio, el éxito general de las microfranquicias depende de que se cuente con un alto nivel de estandarización. No obstante, los ejemplos analizados aquí revelan que, a menudo, es necesario que la modificación aproveche los matices locales y llegue a nuevas regiones. Además, los enfoques de microfranquicias analizados continúan evolucio-nando con el tiempo.

4. Resumen de los estudios de casos

Para entender mejor los estudios de casos, con base en los cuales se formó la mayoría de las conclusiones de este docu-mento, consulte la publicación: “Microfranquicias: Estado del Arte y experiencias exitosas en México y el Mundo”, publicado en: http://www.fundes.org/uploaded/content/publicacione/1817243389.pdf


FUNDES

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A. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PASOS PARA LA REPRODUCCIÓN

La siguiente sección tiene por objeto definir los pasos clave necesarios para la reproducción de un sistema de distribu-ción mediante microfranquicias en México. Los pasos son de carácter genérico y pueden aplicarse a cualquier modelo de microfranquicias. Como se destacó con anterioridad, es importante tener en cuenta que los pasos son simplemente una guía para la reproducción y no una lista exhaustiva. No hay “una regla general”, por lo que cada sistema de micro-franquicias debe evaluarse y desarrollarse de manera individual. Dicho esto, existen algunos factores fundamentales que deben analizarse y tomarse en cuenta en todos los sistemas y éstos se abordarán en esta sección.

La siguiente sección detalla los 10 pasos para la reproducción:

Paso 1: Identificación del concepto y del mercado objetivo

Paso 2: Análisis de negocio y desarrollo del modelo financiero

Paso 3: Participantes involucrados y relaciones

Paso 4: Estructuración de la compañía

Paso 5: Selección de los microfranquiciatarios

Paso 6: Consideraciones para el financiamiento de los microfranquiciatarios

Paso 7: Establecimiento de la base de supervisión y operativa

Paso 8: Lanzamiento del programa piloto

Paso 9: Plan de desarrollo

Paso 10: Operaciones continuas e intercambio de mejores prácticas

PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL CONCEPTO Y DEL MERCADO OBJETIVO

1.1 Razones para seguir una estrategia de microfranquicias

Las empresas siguen una estrategia de microfranquicias por diversas razones; por ejemplo, para generar ganancias, para probar un nuevo mercado o idea o para cumplir sus objetivos de responsabilidad social corporativa. Para los emprendedores sociales, el valor social que representa generar empleos y sacar a las personas de la pobreza es más importante. Esto se logra a través de entidades económicas auto sustentables operadas por miembros de la base de la pirámide. De esta manera, las microfranquicias se convierten en los medios para mejorar.

Algunos de los esfuerzos más exitosos reconocen que los valores de negocio y sociales están interconectados y que cuando se entiende mejor esta interdependencia pueden lograrse importantes oportunidades de innovación, creci-miento e impacto. Cuando las compañías generan valor económico para ellas mismas de una manera que al mismo tiempo produce valor para la sociedad, al atacar desafíos sociales o medioambientales, siguen obteniendo beneficios a largo plazo. También pueden existir razones más específicas, como el desarrollo de las comunidades locales y el trabajo con los emprendedores de base de la pirámide para atender mejor a los consumidores que no forman parte de la misma, etcétera.

II. Pasos para Reproducir un Sistema de MicrofranquiciasEmprendedores Sociales

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Por último, las microfranquicias también se consideran una forma de mejorar la imagen pública, a través de los em-prendedores sociales, incluidas las iniciativas de microfranquicias que forman parte de sus programas de responsabi-lidad social corporativa; un tema que se abordará más adelante.

1.2 Concepto y modelo de negocio

Como primer punto debe identificarse el producto o servicio y deben definirse sus características, utilidad y elementos diferenciadores que le permitirán tener éxito frente a sus competidores.

Cuando el modelo implica nuevas ideas, el proceso debe desarrollarse por completo desde el principio, mientras que un modelo operativo que ya existe (ya sea un concepto o negocio único o de múltiples unidades) sólo necesitará una adaptación y el perfeccionamiento con la intención de prepararse para el crecimiento acelerado. Este último es el mé-todo de las franquicias tradicionales que se desarrolla con más frecuencia y conlleva menos riesgos, puesto que ya se han realizado las “pruebas de consumidores” y las “pruebas de funcionamiento”.

En ocasiones, no obstante, las ineficiencias del mercado o las oportunidades mismas se presentan sin que exista un concepto ya probado. Esto obliga al empresario o franquiciante a desarrollar una propuesta de consumo abstracta. En tales casos, el franquiciante debe considerar primero el establecimiento de unidades de propiedad directa con el fin de ajustar y de modificar la oferta de productos para lograr que el negocio y el modelo operativo sean viables.

Una vez que se ha determinado la oferta de productos, el siguiente paso requiere el establecimiento del modelo de negocio o la manera en que la franquicia va a generar dinero. Esto debe ser viable en 2 niveles:

i). Nivel micro o de unidad: La rentabilidad de la unidad de franquicia o una descripción sencilla de la fuente de rent-abilidad (por ejemplo, comprar 20 paquetes de barras de cereal a precio de “mayoreo” y venderlos por unidades en los semáforos) menos los gastos necesarios para operar la franquicia individual. La franquicia debe lograr la rentabilidad de la unidad antes considerar la expansión; si el modelo de negocio no puede sostener la unidad individual, la expan-sión sólo aumentará las pérdidas totales más rápido.

ii). Nivel macro o de negocio: rentabilidad del negocio de franquicia en general o un resumen de los ingresos o ganan-cias de la franquicia, menos los gastos necesarios para operar y supervisar el nuevo negocio.

1.3 Potencial de mercado y capacidad de expansión

El siguiente paso es evaluar la demanda de consumo o el tamaño de ese segmento de consumo en específico para de-terminar si los volúmenes de ventas generados serán suficientes para establecer un negocio rentable. Aunque algunas compañías cuentan con la experiencia para determinar el tamaño del mercado en los mercados tradicionales, determinar el tamaño de los mercados de la base de la pirámide puede ser bastante difícil; en especial, cuando se introduce un producto o servicio que es completamente desconocido en el mercado objetivo. Una evalu-ación de mercado debe centrarse en identificar la posible demanda comercial y los posibles canales de distribución en las comunidades seleccionadas, y combinarse con un análisis de la investigación y de los modelos actuales sobre las ventas de productos similares (o sus sustitutos directos) tanto en México como fuera del país.

La evaluación debe probar la disposición y la capacidad, y debe tener en cuenta los ingresos y los patrones de gasto de las personas de escasos recursos, así como sus prioridades de gasto. Además, deben entenderse los factores de diseño


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del producto o servicio, los competidores posibles, los riesgos legales o de otro tipo y el establecimiento de precios de los productos de la competencia y sus modelos de ventas.

La expansión de la microfranquicia es un factor decisivo también y se abordará en secciones posteriores.

1.4 Evaluación del entorno y de la infraestructura

Antes de aventurarse en un nuevo grupo de consumidores o región, es necesario determinar si el entorno empresarial y jurídico y la infraestructura son favorables. Con respecto al entorno jurídico, en México, la legislación referente a las franquicias tradicionales también es aplicable a las microfranquicias, como se observará en la sección 3.En general, México se encuentra bien posicionado como una economía favorable para los negocios. Por otra parte, aunque no se conocían al momento de elaborar el presente documento, se espera que el gobierno federal establezca programas y fondos específicos para las Pymes que podrían ser aprovechados para lograr que las microfranquicias sean más viables.

Por último, es necesario evaluar si ya existe la infraestructura necesaria para la iniciativa (es decir, carreteras, sistemas de distribución, sistemas financieros, tecnología, etcétera.) y si se puede disponer de ésta con facilidad o si es económi-camente viable que se desarrolle como parte del proyecto.

PASO 2: ANÁLISIS DE NEGOCIO Y DESARROLLO DEL MODELO FINANCIERO

La presente sección se centra en los pasos básicos que implica el desarrollo del modelo financiero. El análisis en esta etapa es fundamental, puesto que ayudará a identificar los costos del negocio en general tanto para el franquiciante como para cada franquiciatario. Esto es fundamental no sólo para entender si el negocio es viable para un posible microfranquiciatario, cuyos ahorros probablemente sean limitados, sino también para identificar el posible financia-miento necesario.

Hasta que el negocio ya se encuentre en funcionamiento, muchos de los números se generarán con base en infor-mación muy limitada. Por ello, el programa piloto (como se señalará más adelante) es una buena opción para precisar estos números. Dicho lo anterior, deben utilizarse las mejores estimaciones posibles cuando no se cuente con los números reales.

2.1 Inversión por cada unidad/operación de la franquicia total

El establecimiento de una franquicia genera diversos gastos, incluidos los del equipo físico, el desarrollo de la ubi-cación (¿debe construirse una tienda?), el inventario inicial, los gastos preoperativos y las comisiones de la franquicia. En general, el franquiciatario es quien deberá cubrir estos gastos (o tomar un préstamo para hacerlo).

Los gastos operativos del franquiciante están compuestos por los gastos de personal, el espacio de oficina y equipo, el desarrollo de los materiales y lineamientos operativos, la contratación del franquiciatario, la capacitación y el desar-rollo del material de capacitación, la administración en curso y, posiblemente, los gastos de entrega. El franquiciatario puede sufragar algunos de estos gastos. Es posible que al principio de las operaciones el franquiciante tenga incurrir en gastos para poner en operación la primera franquicia.

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2.2 Ventas y márgenes de ventas

Desde el principio, y con el paso del tiempo, deben determinarse las cifras esperadas de las ventas unitarias diarias y mensuales, el precio unitario y el margen bruto combinado promedio. Esto necesitará el desarrollo de una curva de incremento que describa la manera en que se construirá el volumen a partir del primer día de operaciones.

2.3 Comisiones y márgenes para el franquiciante

El franquiciante debe describir la manera en que generará dinero a partir de la operación de la franquicia. Cuando el microfranquiciante es también el fabricante o distribuidor, sus ganancias pueden incluirse en el costo del producto mismo. Esto presenta muchas ventajas con respecto al cobro de algún derecho por separado; por ejemplo, menos pa-peleo, mayor facilidad para cambiar los márgenes, menos quejas de los franquiciatarios con respecto al pago, etcétera.La mayoría de las estrategias de microfranquicias tratan de evitar los costos iniciales a fin de hacer más atractivo el modelo de negocio para el franquiciatario.

2.4 Estados de pérdidas y ganancias y análisis de rentabilidad

En esencia, este análisis es la diferencia entre los costos y los ingresos por las ventas que se logran con el tiempo y determina si el negocio puede ser rentable y el momento en que ocurrirá eso. Debe incorporarse cualquier cambio que se espere, con el tiempo, en los márgenes o en las economías de escala.El análisis debe realizarse para la unidad y para el negocio en general y tanto el franquiciatario como el franquiciante deben contar con el suficiente capital de trabajo y financiamiento para hacer frente a las pérdidas iniciales que se pre-sentarán antes de alcanzar un equilibrio financiero.

Como se abordó con anterioridad, los emprendedores sociales se concentran en el impacto social y, por ello, es más probable que participen en empresas con modelos de negocio menos robustos. Esto tiene diversas consecuencias para el franquiciante:

• Las organizaciones de apoyo desempeñan una función más importante; su financiamiento, experiencia en capacitación y vínculos con las comunidades objetivo pueden ser esenciales para que los proyectos tengan éxito. • Centrarse en clientes de bajos ingresos puede necesitar subsidios a largo plazo para el franquiciante • Dado que sus franquiciatarios son de muy bajos ingresos, el franquiciante debe lograr que el franquiciatario sea rentable rápidamente.

A diferencia de los negocios tradicionales, en los que el empresario debe obtener una ganancia después de deducir los costos, incluido su propio sueldo, en el caso de las microfranquicias, el sueldo del franquiciatario no debe deducirse; por el contrario, si el microfranquiciatario tiene empleados, los sueldos de éstos sí deben deducirse. Esto se debe a que las microfranquicias pueden considerarse un mecanismo de autoempleo y por tanto, el beneficio final se convierte en el “sueldo” o en la fuente de ingresos para el franquiciatario.

Es importante tener en cuenta que si el franquiciatario no obtiene una ganancia suficiente o alguna otra compen-sación, es poco probable que el negocio tenga éxito.

El siguiente es un ejemplo de los formatos de pérdidas y ganancias genéricos (ilustración gráfica 1 y 2):


FUNDES

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Ilustración gráfica 1:

Pérdidas y ganancias

del franquiciante

Unidades de propiedad directa

1 Ventas netas

2 Costo de los productos vendidos

3(1-2) Margen bruto

4 Sueldos

5 Ocupación

6 Servicios (luz, gas, etc.)

7 Insumos

8 Publicidad

9 Mantenimiento

10 Varios

11 (SUMA:4:10) Gastos operativos totales

12 (3 - 11) Margen operativo

13 Intereses sobre préstamos

14 (12-13) Ingresos antes de impuestos

Ingresos de unidades bajo franquicia

15 Comisiones de la franquicia (iniciales)

16 Derechos continuos

17 Margen sobre el producto

18 Otros

Comisiones de la franquicia (iniciales)

Otras fuentes de ingresos

19 Donativos y subsidios

20 Otros

21 (SUMA:14:20) Ingresos totales

Gastos generales

22 Sueldos

23 Ocupación


25 Insumos

26 Publicidad

27 Mantenimiento

28 Transporte y distribución

29 Viajes

30 (SUMA:22:29) Gastos generales totales

31 (21-30) Ingresos operativos

32 Impuestos

33 (31 -32) Ingresos netos

Fuente: FUNDES

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2.5 Modelo de negocio por cada participante involucrado

Como se destacó con anterioridad, no existe un modelo de negocio “general” aplicable a las microfranquicias. Por el contrario, cada modelo de negocio debe desarrollarse de manera individual y teniendo en cuenta la dinámica del mer-cado local. En el siguiente ejemplo, el franquiciante (ilustración gráfica 3) compra productos de consumo rápido y los vende en los semáforos, a través de una red de microfranquiciatarios. Se eligió este modelo porque ayuda a ilustrar la manera en que un microfranquiciante podría aprovechar las sociedades y la forma en que cada socio generará ingresos o logrará su misión social.


Ilustración gráfica 2: Pérdidas y ganancias del franquiciatario

Pérdidas y ganancias del franquiciatario

1 Ventas netas

2 Costo de los productos vendidos

3(1-2) Margen bruto

4 Sueldos

5 Ocupación


7 Insumos

8 Publicidad

9 Derechos

10 Mantenimiento

11 Viajes

12 Varios

13 (SUMA:4:12) Gastos operativos totales

14 (3-13) Margen operativo

15 Intereses sobre préstamos

16 Ingresos antes de impuestos

17 Impuestos

18 Ingresos netos

Fuente: FUNDES

FUNDES

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2.6 Impuestos y seguro social

Es necesario llevar a cabo una investigación a fondo de las implicaciones fiscales y de los costos relacionados con cada modelo de negocio. Deben considerarse factores como la legislación vigente, los incentivos de la base de la pirámide, el impacto económico, el tipo de producto y servicio, las prácticas para cumplir con las regulaciones locales, etcétera. El contar con seguro social y, en particular, con un plan de servicios de salud es un tema fundamental tanto con re-specto al impacto social como a la garantía de supervivencia de la empresa. Siempre que sea posible, se recomienda que la estrategia de microfranquicias incluya una solución con respecto a los requisitos de seguridad social del fran-quiciatario.

PASO 3: PARTICIPANTES INVOLUCRADOS Y RELACIONES

La siguiente sección se basa en el ejemplo de negocio detallado anteriormente para establecer con claridad los objeti-vos, en conjunto e individuales, de cada socio, definir la función que desempeña cada uno dentro del sistema y la base de la relación entre ellos. Como en cualquier relación, el exponer con claridad la visión y las responsabilidades, desde el principio, es un requisito previo para lograr una sociedad duradera y productiva.

3.1 Objetivo social y visión

Las ilustración gráfica 3 “Modelo de negocio por cada participante involucrado” detalla la forma en que cada partici-pante involucrado en un modelo de negocio generará dinero. Igual de importante es la definición de los objetivos sociales y la visión de la iniciativa, ya que establecen la base para la mayoría de las decisiones que se tomarán con el tiempo; específicamente, aquéllas con respecto al equilibrio de las prioridades sociales y económicas. No definir con claridad dichos objetivos puede generar problemas entre los participantes del proyecto y poner en peligro la existencia del mismo.

Ilustración gráfica 3: Modelo de negocio por cada participante

Socio del proyecto Modelo de negocio

Franquiciante Compra el producto al proveedor a precios preferenciales y, posteriormente, lo consolida y entrega

diariamente con un margen del 30% con respecto a su costo. Necesita a 200 franquiciatarios para

lograr B/E. En nombre de la institución microfinanciera cobra semanalmente los préstamos que se

hayan otorgado.

Franquiciatario Compra el producto al franquiciante en paquetes de 20 unidades y los vende en los semáforos con un

margen del 50%. Con la venta de un paquete diario logra obtener el equivalente a un salario mínimo.

Proveedor Fabrica el producto y lo vende a precios preferenciales a cambio de exclusividad. Margen no revelado.

Fundación 1 Apoya al franquiciante en el desarrollo del programa y a encontrar franquiciatarios y una institución

microfinanciera. Cobra una comisión de recuperación única.

Institución microfinanciera Desarrolla y otorga a cada franquiciatario un préstamo de $100 dólares que se paga en 10 semanas

a un tipo de interés del 2% mensual.

Fuente: Adaptación del Village Phone Replication Manual, desarrollado por la Fundación Grameen USA

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Para las organizaciones sociales que participan en un proyecto de microfranquicias será esencial entender si el propi-etario del negocio (ya sea una Pyme, una gran empresa o un emprendedor social) tiene un objetivo social para el nuevo proyecto y si los objetivos fundamentales de cada parte pueden ser compatibles. En particular, cuando el franquiciante es un emprendedor social es fundamental que los participantes involucrados entiendan y estén de acuerdo con el hecho de que los objetivos sociales del proyecto son tan importantes como los objetivos económicos.

Dado que la mayoría de los microfranquiciatarios vive en condiciones de pobreza y tiene una educación muy lim-itada, el contacto permanente entre el franquiciante y el franquiciatario da lugar a que se transfiera algo más que un conocimiento relacionado con los negocios. Por ejemplo, muchos franquiciantes generan un impacto social adicional brindando capacitación y educación sobre prácticas de higiene y salud, autoestima, valores, etcétera; algunos de ellos van más allá al exigir estudios de primaria o que se ahorre de manera obligatoria. Muchos de estos servicios de valor agregado no pueden cobrarse; por ello, su costo debe recuperarse a través del modelo de negocio o proporcionarse a manera de subsidio (por el negocio mismo o alguno de sus socios).

3.2 Funciones clave y objetivos

Deben definirse adecuadamente las funciones y responsabilidades de cada entidad que se comprometa a participar en la estrategia con base en microfranquicias. También es importante que cada parte exprese abiertamente sus objetivos individuales a fin de asegurarse de que coincidan con el objetivo social y la visión en común. La ilustración gráfica 4 ofrece un ejemplo de la forma en que pueden establecerse las funciones y los objetivos para un modelo de negocio en particular:


FunciónPromotor e instrumentador líder del proyecto:

- Reúne y coordina a otros socios

- Opera y desarrolla la red

- Proporciona la logística, compra y revende el producto

y los uniformes.

- Negocia con la institución microfinanciera, ayuda a

facilitar los préstamos y retiene los pagos

Propietario y operador de la microfranquicia

- Toma la capacitación inicial y compra el equipo

financiado por la institución microfinanciera

- Cada mañana compra y recoge el producto en el centro

de distribución del franquiciante

- Vende el producto en los semáforos, en el área asignada

- Cubre el crédito al franquiciante con pagos semanales

Fabricante del producto

- Fabrica y vende el producto al franquiciante

- Entrega el producto en los centros de distribución

del franquiciante

- Subsidia los uniformes a cambio de que incluyan

la marca

- Otorga una línea de crédito convencional al franquiciante

ObjetivoGenerar un impacto social mediante

la creación de microemprensarios que

ayuden a mejorar las condiciones de

vida de sus comunidades y de ellos mis-

mos. Las ganancias sólo son necesarias

para asegurar la sustentabilidad y, es

probable, que vuelvan a invertirse en

lugar de entregarse a los propietarios.

Establecer su propio negocio y

mejorar las condiciones de vida de

sus comunidades y de ellos mismos.

Aumentar los ingresos y ganancias

mediante la incorporación de un

nuevo canal de ventas.

Participante

Franquiciante

Franquiciatario

Proveedor

Ilustración gráfica 4: Funciones y responsabilidades por cada participante involucrado

FUNDES

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3.3 Formalización de las sociedades

Las partes involucradas deben formalizar su acuerdo mediante una carta de intención no vinculante o un documento equivalente. Con frecuencia, esos documentos se convierten en contratos estándar en los que, por lo general, el fran-quiciante asume la responsabilidad.

3.4 Contratos de los proveedores

Con el fin de garantizar la calidad y la consistencia operativa, es importante que el franquiciante mantenga un estricto control de la cadena de suministro; en especial, cuando no fabrica los productos que el franquiciatario va a distribuir. Además, el franquiciante, con frecuencia, incluye alguna marca en el producto por lo que es obligatorio que el fran-quiciante sea el proveedor exclusivo de dichos productos para garantizar la rentabilidad.Dado que los franquiciantes incluyen cláusulas de proveedor de servicios exclusivo en los contratos de franquicias y firman acuerdos de compra exclusiva con sus proveedores clave no pueden vender directamente a los franquiciatarios.

3.5 Contrato de los franquiciatarios

El contrato que regulará la relación entre el franquiciante y el franquiciatario debe ser lo más sencillo y claro posible, puesto que su objetivo es que el franquiciatario entienda el contrato en su totalidad y que esté de acuerdo con todos sus términos.

El contracto debe incluir lo siguiente:

• La duración del contrato • La ubicación • Las condiciones económicas: comisiones y márgenes para el franquiciante • Las políticas comerciales, legales y financieras que establece el franquiciante • Las obligaciones del franquiciante como la capacitación, la supervisión y la entrega de manuales operativos y de sistema • Las obligaciones del franquiciatario como el requisito de operar en cierta forma, el pago de las comisiones o de los productos, la utilización de uniforme y elementos relacionados con la marca, la compra directa con el franquiciante o los proveedores autorizados

- Apoya al franquiciante en el desarrollo del programa, el

contacto con los franquiciatarios y la búsqueda de una

institución microfinanciera

- Ocupa un puesto en el consejo

- Desarrolla un plan de crédito personalizado

para los franquiciatarios

- Proporciona un crédito a cada franquiciatario nuevo

y cobra los pagos a través del franquiciante

Generar nuevos empresarios autóno-

mos de la base de la pirámide.

Proporcionar un servicio o producto

nuevo en las comunidades objetivo.

Generar ganancias y tener un

impacto social mediante la creación

de microemprensarios que mejoren

las condiciones de vida de sus

comunidades y de ellos mismos.

Fundación 1

Institución

microfinanciera

(MFI)

Fuente: FUNDES

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• Los mecanismo para la resolución de controversias • Los motivos de rescisión

Cuando sea posible, se aconseja que, además del franquiciatario, un Grupo Solidario firme el contrato.Debido a la limitada exigibilidad de cumplimiento de los contratos legales, en muchos mercados emergentes, con frecuencia, se emplean medidas adicionales para garantizar el cumplimiento, como la presión de los compañeros, la participación de líderes locales e incentivos para actuar y desempeñarse conforme a las expectativas.

3.6 Otros requisitos legales

La legislación mexicana exige al franquiciante entregar un Memorando de Oferta de Franquicia, o Circular de Oferta de Franquicia (COF), al franquiciatario 30 días hábiles antes de la apertura de la franquicia. Dicho documento incluye información detallada sobre el franquiciante, el mercado, el modelo de negocio y otra información relacionada con el nuevo proyecto.

El franquiciante también debe considerar lo siguiente:

• Propiedad intelectual: La legislación mexicana exige que la marca se registre o se encuentre en el proceso de registro antes de que se otorgue la franquicia. El contrato de franquicia debe otorgar una licencia para el uso de la marca, los conocimientos técnicos y la asistencia técnica, por lo que es vital que estos tres elementos existan ates de que se emita el contrato. • Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI): Es responsabilidad del franquiciante renovar y mantener los lineamientos de la marca, así como defenderla ante cualquier posible caso de piratería. En esos casos, la única responsabilidad del franquiciatario es informar al franquiciatario sobre cualquier posible infracción. • Ley de protección de datos personales: Esta ley regula la manera que se trata la información personal de los posibles franquiciatarios. • Medidas legales adicionales: Industrias específicas, como las industrias de los servicios financieros, educación y cuidado de la salud, requieren medidas legales específicas.

PASO 4: ESTRUCTURACIÓN DE LA COMPAÑÍA

La decisión con respecto a la mejor manera de estructurar la compañía dependerá de diversos factores relacionados con los objetivos sociales y de negocios de la misma, así como de la manera en que éstos pueden lograrse. Las po-sibles estructuras y sus implicaciones para cualquier compañía en particular se encuentran fuera del alcance de esta guía; los siguientes son lineamientos únicamente. Las franquicias deben buscar asesoría legal antes de emprender una iniciativa.

4.1 Entidades con fines de lucro, sin fines de lucro y sustentables

Los sistemas de microfranquicias pueden estructurarse como entidades con fines de lucro, sin fines de lucro o como sustentables; esto depende del objetivo fundamental de la compañía. Además del objetivo de la empresa deben tomarse


FUNDES

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en cuenta otros factores como el entorno fiscal y laboral, la posibilidad de recibir donativos de fundaciones y compa-ñías, la participación en programas y subsidios gubernamentales y si puede obtenerse algún crédito con instituciones microfinancieras.

En general, los modelos de emprendedores sociales no ponen el mismo énfasis en la obtención de ganancias económi-cas, como las Pymes y las grandes empresas. Aunque los emprendedores sociales puedan estar dispuestos a participar en proyectos sin fines de lucro que tengan valores sociales sólidos, por razones de sustentabilidad, las ganancias tam-bién son esenciales. La alternativa es recibir apoyo de donadores o subsidios institucionales; sin embargo, esos fondos podrían dejar de recibirse en cualquier momento.

Las iniciativas que se vuelven autosuficientes lo logran conforme van desarrollando una masa crítica, por lo que el crecimiento rápido cumple tanto con los objetivos sociales como con los económicos. Es común que, cuando el franquiciante es una empresa social con fines de lucro, tenga una fundación independiente de la empresa que se encargue de obtener donativos y de administrarlos.

4.2 Propiedad y regulación

Es necesario determinar a quién pertenecerá el sistema de microfranquicia y quién guiará y regulará la dirección estra-tégica del mismo. Es común que el emprendedor social sea completamente responsable y dirija la compañía operativa y el consejo de administración.

Es importante abordar el tema de la estructura de la propiedad legal, aunque cada proyecto sea diferente y no exista una “regla general”. En México, los asesores legales tienden a favorecer a aquéllas que limitan la responsabilidad de la compañía y los propietarios, como la S.A. (Sociedad Anónima), la S.A.P.I. (Sociedad Anónima Promotora de Inver-sión) o la S. de R.L. (Sociedad de Responsabilidad Limitada).

Las iniciativas de emprendedores sociales tienden a guiarse mediante un Consejo, en el que el franquiciante tiene mayoría de votos y se complementa con el resto de los participantes interesados, que pueden ser fundaciones, ONGs, compañías patrocinadoras o Instituciones Microfinancieras. Esta estructura de Consejo más incluyente garantiza que todos los interesados participen y que se busque cumplir con la visión y los objetivos sociales y económicos de la com-pañía de manera permanente. Bajo estas condiciones, el consejo desempeña una función adicional y esencial que va más allá de sus aportaciones estratégicas. Los miembros del Consejo, con un alto perfil e influencia importante, atraen apoyo, añaden credibilidad y, con frecuencia, tienen contactos personales en la comunidad filantrópica que pueden ayudar en los proyecto que necesitan varios colaboradores para tener éxito.

4.3 Consejo Consultivo

Integrar un grupo de consejeros confiables puede ser sumamente valioso para debatir problemas, dar retroaliment-ación, desarrollar soluciones y tener acceso a una red de contactos con experiencia directa en microfranquicias. Esto puede ser más fácil para aquellas iniciativas que tienen un fuerte enfoque social.

El Consejo Consultivo debe estar integrado por personas que tengan experiencia en el campo o conocimientos en áreas estrechamente relacionadas y tengan un interés verdadero en el éxito de los microfranquiciatarios. Por ejemplo,

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un consejo integrado por 3 o 4 miembros que entiendan la creación de negocios sociales y las herramientas generales que utilizan estos negocios (microfinanzas, microfranquicias, enfoques dirigidos por la comunidad, estrategias dife-renciales para la determinación de precios, etc.)

PASO 5: SELECCIÓN DE LOS MICROFRANQUICIATARIOS

Se sabe bien que la selección de los franquiciatarios es una de las tareas más importantes del proceso de creación de las franquicias. Con frecuencia, la relación franquiciante-franquiciatario es muy compleja y requiere de una importante compatibilidad, cooperación, comunicación, confianza y trabajo arduo para lograr que tenga éxito. En cuanto a las microfranquicias, las diferencias culturales y educativas importantes pueden hacer que el proceso de reclutamiento sea incluso más desafiante.

5.1 Perfil de los franquiciatarios

Los franquiciantes deben definir lo que para ellos es un franquiciatario ideal con base en diversos factores, incluida la naturaleza del producto, el trabajo físico involucrado y la carga de trabajo implicada, así como el compromiso económico y las diferencias culturales dentro de las comunidades. Otros factores que deben considerarse incluyen los niveles educativos y la alfabetización, los conocimientos y las habilidades previas, la experiencia en el negocio y la reputación y la motivación.

Diversas iniciativas de microfranquicias buscan que las mujeres, en específico, sean las franquiciatarias. Esto se debe, principalmente, a que existen Grupos de Autoayuda integrados sólo por mujeres y a la necesidad de generar una segunda fuente de ingreso familiar y respeto en la comunidad. En general, las mujeres han probado ser mejores fran-quiciatarias.

Con frecuencia, los posibles franquiciatarios son personas respetadas y que tienen algún tipo de función líder en su comunidad. En algunos casos, los sistemas de microfranquicias exigen que los franquiciatarios tengan un buen historial crediticio con alguna institución microfinanciera y, de hecho, a menudo, utilizan la base de clientes de esas instituciones para elegir a los posibles franquiciatarios. En general, no obstante, los franquiciantes tienden a buscar personas con características comunes: disciplinados, dis-puestos a tomar la dirección y a adherirse a un sistema, entusiastas, honestos y que tengan ambiciones y habilidad para trabajar con las personas y en equipos.

5.2 Reclutamiento de los franquiciatarios

A pesar de que los esquemas de franquicias han existido por más de 50 años, el proceso de reclutamiento de los franquiciatarios está en constante evolución, ya que las organizaciones siguen buscando maneras de mejorar su met-odología.

Con frecuencia, las ONG, los Grupo Solidarios y las instituciones microfinancieras que ya operan en la comunidad participan en el proceso de selección. Esto, en particular, sucede con las microfranquicias, ya que estas organizaciones están familiarizadas con la gente local y pueden seleccionar a las personas más adecuadas y calificadas. Estas orga-nizaciones también tienen la posibilidad de ayudar a generar una confianza recíproca. Una marca con una reputación bien establecida genera buena voluntad desde el principio y puede ayudar a aumentar el interés entre los posibles franquiciatarios.


FUNDES

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Algunos microfranquiciantes apoyan satisfactoriamente, a los microfranquiciatarios en sus esfuerzos de reclutamien-to; en especial, cuando intentan entrar en una zona en la que no se conoce su marca o negocio. Dado que mucha gente se resiste a tomar riesgos, el hecho de ver a alguien que, en circunstancias similares, ha tenido éxito puede ser una motivación importante. En otros enfoques exitosos se piden las recomendaciones y apoyo de los líderes comuni-tarios, celebrar concursos y establecer programas de referencia.

5.3 Estrategias de retención

Uno de los problemas más comunes en el sistema de microfranquicias es la rotación de los franquiciatarios, lo cual provoca estancamiento en las operaciones (que resulta en una imagen negativa), adeudos de cuentas y aumento en los costos de reclutamiento. La rotación regular de los franquiciatarios debe manejarse de diferentes maneras:

• Implementando un modelo de negocio sólido • Mejorando el proceso de reclutamiento • Pidiendo al franquiciatario, que al principio, invierta parte de su propio dinero • Asegurando que se llegue a un equilibrio financiero rápidamente, ya sea mediante la utilización de subsidios o salarios • Con beneficios diferidos como la educación primaria o las cuentas de ahorro obligatorias • Dando un mayor apoyo e implementado programas motivacionales

PASO 6: CONSIDERACIONES PARA EL FINANCIAMIENTODE LOS MICROFRANQUICIATARIOS

Como se mencionó con anterioridad, es necesario que tanto el microfranquiciante como el microfranquiciatario cuenten no sólo con el capital inicial, sino también con los fondos suficientes que permitan el desarrollo y crecimiento de la franquicia. La siguiente sección aborda únicamente el financiamiento para los microfranquiciatarios; el finan-ciamiento para los microfranquiciantes no forma parte del alcance del presente documento.

Las iniciativas de microfranquicias dirigidas por emprendedores sociales pueden encontrarse en mejores condiciones de asociarse con las instituciones microfinancieras y recibir beneficios de éstas. Por lo general, a las instituciones mi-crofinancieras les competen todos los aspectos del desarrollo, y no sólo otorgar préstamos, por lo que pueden facilitar la selección de clientes y funcionar como socios de mercadotecnia y de capacitación.La siguiente sección describe las opciones de financiamiento básicas que existen. Las microfranquicias pueden utilizar más de una de estas opciones que, con el tiempo, pueden evolucionar.

6.1 Instituciones microfinancieras adecuadas

Las instituciones microfinancieras (IMF) son organizaciones que brindan servicios financieros a microempresarios y a pequeñas empresas, quienes, por lo general, no tienen acceso a la banca o a los servicios financieros relacionados debido a los altos costos de operación inherentes a la prestación de servicios a estas categorías de clientes.

Dado que el sector de las microfinanzas involucra la participación de múltiples actores, cada uno con misiones socia-les, objetivos sociales y financieros, políticas crediticias y regiones económicas y geográficas de preferencia diferentes, es fundamental que se elija a las instituciones microfinancieras adecuadas a fin de que la estrategia de creación de

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microfranquicias tenga éxito. Lo que es más, es importante que la organización que se elija opere de manera consis-tente con sus metas internas. Las instituciones de microfinanciamiento más adecuadas son aquellas que han adoptado algún enfoque integral y que buscan apoyar a sus clientes con servicios adicionales, como capacitación para el empleo o asistencia en el desarrollo del negocio.

Las instituciones microfinancieras menos adecuadas son aquéllas que sólo buscan otorgar créditos y aumentar su cartera de créditos, y cuyas métricas de desempeño se basan, principalmente, en el número de préstamos otorgados. Es más común que las iniciativas de microfranquicias dirigidas por emprendedores sociales requieran la participación de alguna institución microfinanciera que aquellos proyectos que dirigen las grandes empresas o Pymes, puesto que éstas pueden realizar el financiamiento directamente.

6.2 Paquetes de microcréditos para los franquiciatarios

El producto crediticio que se ofrece al franquiciatario debe hacerse a la medida del proyecto y debe tomar en cuenta el monto de financiamiento necesario, el flujo de efectivo y el tiempo de recuperación, así como las características especí-ficas del franquiciatario, entre otros factores. Esto requiere de un importante esfuerzo por parte del franquiciante y de la institución de microfinanciamiento. Debito a esto, es posible que las iniciativas para la creación de microfranquicias no resulten atractivas para las instituciones financieras que ofrecen paquetes de crédito estándar.

En cuanto a los pagos, por lo general, se recomienda que el franquiciante cobre cantidades pequeñas y frecuentes al momento de entregar los productos o que las cantidades se recuperen de los pagos que el franquiciatario cubre por los productos o servicios. La participación de Grupos Solidarios y de la comunidad sirve como una presión entre compañeros que garantizar el pago de los créditos a tiempo.

6.3 Fondos de garantía

Los fondos de garantía se establecen para garantizar que la institución microfinanciera recupere el préstamo en caso de que la persona que lo solicita no pueda repagarlo. Esto elimina el riesgo de cobro para la institución microfinanciera y lo transfiere al fondo. El gobierno o alguna ONG puede asumir el costo.

Los fondos de garantía han probado ser un mecanismo eficaz para aumentar la disponibilidad crediticia y reducir el costo de las iniciativas de la base de la pirámide en general.

6.4 Financiamiento alternativo

Los esquemas de financiamiento alternativo que podrían resultar útiles incluyen aquella mercancía que el franquici-ante proporciona en consignación y los bienes que el franquiciante entrega en depósito.

No se recomiendan otros esquemas de financiamiento debido a su complejidad; por ejemplo, los modelos de ganancia obtenida, en los que, al principio, se contrata al franquiciatario como administrador, quien, posteriormente, compra la unidad con las ganancias de la tienda; la propiedad parcial, en la que la propiedad pasa, de manera gradual, del fran-quiciante original al empleado operativo o el modelo de compra y arrendamiento posterior, en el que el franquiciante compra y remodela la tienda y, posteriormente, la renta al franquiciatario.


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6.5 Filántropos

La función de las organizaciones filantrópicas puede ser muy importante no sólo al momento de otorgar los fondos operativos y los subsidios más que necesarios, sino también al momento de ayudar a desarrollar una capacidad orga-nizacional, incorporar la experiencia externa o asistir en lo que sea necesario. Esto puede ser asesorar sobre problemas específicos, asistir en el plan de negocios, apoyar para desarrollar las métricas que permitan alcanzar los objetivos o ayudar en las negociaciones con los socios. Habitualmente, las organizaciones filantrópicas participan más en los modelos de empresarios sociales, pero también pueden formar parte de proyectos de microfranquicias de grandes empresas y Pymes.

PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA BASE DE SUPERVISIÓN Y OPERATIVA

7.1 Manuales operativos

Al igual que con los modelos de franquicia tradicionales, es importante desarrollar un Manual Operativo para garan-tizar que las operaciones sean eficientes y consistentes en las diferentes regiones, tiendas, turnos y, en última instancia, en las personas.

El Manual Operativo contiene las políticas, procedimientos, métodos de elaboración y mejores prácticas que garanti-zan que el negocio funcione satisfactoriamente, describe el nivel mínimo de las operaciones y explica las tareas, paso a paso, que deben realizarse diaria, semanal y mensualmente. Por lo general, incluye varias listas de control, guías e ilustraciones que le permiten ser una guía de trabajo explícita, lo cual es esencial cuando los usuarios son analfabetos o su lengua materna es diferente.

Por lo general, un Manual Operativo para el franquiciatario incluye los siguientes componentes :

• Sistemas contables y financieros • Manual de mercadotecnia • Relaciones con el cliente • Relaciones con los empleados • Productos y servicios • Manejo de instalaciones físicas • Funciones administrativas

También es necesario el Manual Operativo para el franquiciante y debe incluir todos los aspectos de las relaciones de trabajo diarias con el franquiciatario.

7.2 Estructura y programa de supervisión

La estructura de soporte puede variar considerablemente, dependiendo del tamaño de la empresa de microfran-quicias. En el nivel más elevado incluye a un supervisor directo o al representante del franquiciante respaldados por personal en cada área: operaciones, finanzas, mercadotecnia, sistemas, etcétera. Por el contrario, en franquicias nuevas que están iniciando, el supervisor puede ser el encargado de todo.

1 Brad H. Wales, capítulo 14 de The Microfranchise Toolkit, por Jason Fairbourne et. al.

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Independientemente de lo anterior, se necesita un supervisor de tiempo completo que realice 3 funciones básicas:

• Realiza visitas a las tiendas, utiliza un formato de auditoría operativa y proporciona asistencia en general. La persona responsable, por lo general, deja un plan de acción detallado por escrito que forma la base para la siguiente visita. • Monitorea el desempeño financiero y operativo de cada franquiciatario y comparte los resultados y calificaciones. • Responde y aborda cualquier pregunta o necesidad que el franquiciatario pueda tener.

Debido a la diversidad étnica en el México rural, es preferible que el supervisor pertenezca al mismo grupo o que, por lo menos, hable la misma lengua que los franquiciatarios.

7.3 Programa de capacitación

Debe desarrollarse un programa de capacitación con base en el Manual Operativo y que sea similar a éste. Este docu-mento contiene los mismos capítulos que el Manual Operativo además de un capítulo de Orientación que reciben to-dos los empleados y franquiciatarios nuevos. Este capítulo de Orientación incluye la historia, misión, visión, filosofía y principios operativos fundamentales de la empresa. Los emprendedores sociales pueden asociarse con instituciones microfinancieras u otras organizaciones de desarrollo que asistan con la capacitación. Algunas veces, la capacitación se da en el lugar de trabajo o puede llevarse a cabo durante las juntas periódicas de los franquiciatarios o de los emplea-dos. En algunos casos, la capacitación puede darse de manera remota, lo cual puede derivar en un ahorro importante.En algunas industrias específicas, como los servicios de salud, la capacitación y las certificaciones son obligatorias por ley y, por tanto, deben incluirse en el programa de capacitación.

Como se mencionó con anterioridad, todos los manuales y materiales de capacitación deben tener ilustraciones y ser lo suficientemente claros para garantizar que los franquiciatarios puedan entenderlos.

7.4 Control de calidad

Establecer un proceso de control de calidad es fundamental cuando otras personas (microfranquiciatarios) son el punto de contacto final para la entrega de productos y servicios. Esto es incluso más importante en áreas como los servicios de salud y la distribución de alimentos, las cuales son comunes en el terreno de las microfranquicias.Los tipos de productos o servicios que venden determinan, en gran medida, qué tanto control requiere la microfran-quicia, así como la entrega al cliente. Si el valor clave se basa en la calidad, entonces se requerirá mucho más control para garantizarla y esto, a su vez, representa poner un fuerte énfasis en la marca, el reclutamiento, la capacitación, la retención y la consistencia.

La forma más común y efectiva de implementar un proceso de control de calidad es incluir esta tarea en la visita del supervisor o en el formato de auditoría. Esto garantiza que el supervisor haga la revisión de calidad de los productos terminados o de los servicios prestados durante su visita operativa. Esta es la razón principal de que al menos, una de las visitas del supervisor se realice sin anunciarse. Un método adicional es buscar el contacto directo con los líderes de la comunidad y escuchar su opinión.


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PASO 8: LANZAMIENTO DEL PROGRAMA PILOTO

Un programa piloto sirve para reunir los elementos necesarios para operar una franquicia de manera permanente. Además, permite a los participantes involucrados recopilar la información necesaria para validar y corregir los supues-tos financieros y operativos con base en los cuales se determina la viabilidad del proyecto. El programa también puede ser una herramienta útil para reclutar a nuevos participantes y, al mismo tiempo, ser ejemplo tangible del concepto.

8.1 Plan detallado del piloto

Un plan detallado del proyecto piloto debe incluir los siguientes elementos:

• Objetivo del piloto • Prerrequisitos de la fase piloto: requisitos legales, modelo de negocio, plan operativo, plan de mercadotecnia, microfranquicias en orden, proveedores y producto • Fase de prueba: calendario, actividades de lanzamiento, apoyo de mercadotecnia, informes • Recursos necesarios • Costos y presupuesto

Es importante que el tiempo autorizado para el periodo de realización de pruebas sea suficiente para proporcionar información de calidad. Por lo general, un año es un tiempo razonable. Además, el franquiciante necesita establecer un número de unidades exitosas mínimo antes de considerar el concepto como validado. En general, el franquiciante es quien cubre los costos relacionados con el proyecto.

8.2 Mecanismos para la generación de informes y sistema de análisis de datos

Antes de iniciar el programa piloto, la recopilación de datos y el sistema de análisis deben funcionar plenamente. La información necesaria, tanto financiera como operativa, debe definirse claramente y debe realizarse una prueba pre-liminar de la capacidad del sistema para generar estos resultados.

8.3 Parámetros de decisión

La decisión de implementar el negocio o no se determinará con base en los resultados del programa piloto. Es impor-tante, por lo tanto, tener claridad, desde el principio, sobre cuál será el alcance, la duración, las metas y los criterios de éxito. Las metas operativas y financieras deben ser lo más específicas posible: clientes a los que se les prestará servicio, unidades vendidas por semana, curva de incremento, margen, costos operativos, Indicadores de rendimiento opera-tivo clave, métricas de satisfacción del cliente, etcétera.

Aunque el cumplir los impactos sociales puede tomar más tiempo, éstos deben definirse y medirse durante el piloto.

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PASO 9: PLAN DE DESARROLLO

Una vez que el concepto se encuentra en funcionamiento pleno, por lo general, se necesita una fase de crecimiento acelerada para lograr la rentabilidad y obtener economías de escala. El crecimiento de la unidad o de la tienda debe planearse adecuadamente, ya que el crecimiento de las funciones de soporte y organización debe ocurrir de manera simultánea.

9.1 Elección del lugar

Es necesario que el franquiciante determine los criterios de elección del lugar o la lista de características con las que debe contar un lugar ideal. Esto se basa en el producto o servicio que se ofrezca, el perfil del consumidor meta, los patrones de consumo, etcétera. Es necesario que los criterios sean flexibles, particularmente, con respecto a proyectos nuevos, ya que, en esos casos, la cantidad de unidades en operación es limitada.

En general, el franquiciatario es quien recomienda un lugar y el franquiciante quien lleva a cabo el análisis y da la aprobación final. Esto se debe al hecho de que el franquiciante tiene más experiencia sobre la efectividad de los lugares que un franquiciatario nuevo.

9.2 Estrategia de crecimiento y calendario de aperturas

Una estrategia integral de crecimiento debe incluir criterios geográficos que definan en qué áreas se debe enfocar primero y cómo llegar a nuevas regiones con el tiempo. El crecimiento debe determinarse mediante una evaluación cuidadosa del mercado y un plan de priorización, y no con base en las demandas particulares de los franquiciatarios. Después de que se haya validado la estrategia, ésta debe traducirse en un “Calendario Operativo” que especifique cuántas unidades se abrirán por mes y año.

9.3 Crecimiento organizacional

Conforme crezcan las unidades, la organización debe asegurarse de contar con una estructura adecuada que le per-mita mantener el control de operaciones cada vez más complejas. Esto, con frecuencia, requiere de más y mejores per-sonas; mejores sistemas, procesos y controles y, en general, de prácticas administrativas más sofisticadas que puedan aprovechar las empresas sociales a partir de sus estructuras establecidas.


FUNDES

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PASO 10: OPERACIONES CONTINUAS E INTERCAMBIO DE MEJORES PRÁCTICAS

Después del programa piloto, deben actualizarse los supuestos financieros que originalmente se incluyeron en el plan de negocios con proyecciones más específicas, incluidas las cifras de ingresos y costos más precisas. El nuevo plan financiero establece la base para tomar decisiones sobre recursos, contratación de personal, desarrollo de capacidades, etcétera. Desde el punto de vista operativo, es probable que sea necesario realizar algunos ajustes, cuya aplicación deberá realizarse antes de iniciar la fase de implementación.

10.1 Proceso de planeación y revisión permanente

El proceso de planeación y la revisión permanente de los resultados deben convertirse en una actividad diaria para el franquiciante. Es necesario establecer juntas de revisión con el franquiciatario cada semana, mes, trimestre o año, según lo necesario.

Es importante desarrollar formatos de informes específicos que incorporen la información financiera y operativa que debe revisarse cada semana o mes. Esta práctica genera datos históricos comparables, hace que la organización se enfoque en indicadores estratégicos clave y asegura el desarrollo de los sistemas para obtener y rastrear dicha infor-mación.

Con frecuencia, las empresas sociales cuentan con procesos de revisión estructurados que pueden consultarse. En esos casos, es importante evitar una complejidad excesiva.

10.2 Mejora continua e intercambio de mejores prácticas

Conforme la organización se va desarrollando, se implementarán procesos específicos para resolver problemas y au-mentar la eficiencia operativa en toda la cadena de valor, lo cual debe incluir una revisión de los procesos, de manera regular, y sesiones de retroalimentación frecuentes con los microfranquiciatarios, ya que en tanto más frecuentes sean, ellos podrían comprender mejor las mejoras que deban realizarse. Tras el desarrollo de las soluciones nuevas o mejores prácticas, deben ponerse en práctica mecanismos para recopilar información sobre la efectividad de éstas. Es posible que también sea necesario actualizar los manuales operativos y los formatos de auditoría.

10.3 Comunicación con los franquiciatarios

Deben organizarse juntas periódicas con los franquiciatarios para comunicar iniciativas nuevas, compartir mejores prácticas, reconocer a los mejores actores en términos financieros y operativos y obtener retroalimentación de los franquiciatarios. Con frecuencia, las juntas pueden convertirse en una manera, más eficiente, de comunicar un men-saje consistente, discutir problemas comunes y mantener relaciones de trabajo positivas con los franquiciatarios.

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LISTA DE VERIFICACIÓN DEL PROYECTO PARA EL FRANQUICIANTE –EMPRENDEDORES SOCIALES Paso 1. Concepto y mercado objetivo 1.1 Validar el concepto y el modelo de negocio 1.2 Evaluar el potencial del mercado y la capacidad de expansión 1.3 Evaluar el entorno y la infraestructura disponible Paso 2. Análisis de negocios y desarrollo del modelo financiero 2.1 Calcular la inversión por cada unidad 2.2 Predicción de ventas y márgenes de ventas 2.3 Definición de las comisiones y del margen para el franquiciante 2.4 Estados de resultados y análisis de rentabilidad 2.5 Definir el modelo de negocio por cada participante involucrado 2.6 Evaluar la implicaciones de seguridad social Paso 3. Participantes involucrados y relaciones 3.1 Establecer el objetivo social y la visión 3.2 Definir las funciones principales y los objetivos 3.3 Formalizar las sociedades 3.4 Negociar los contratos de los proveedores 3.5 Elaborar el contrato de franquicia 3.6 Cumplir con otras obligaciones legales Paso 4. Estructuración de la compañía 4.1 Definir una estructura con fines de lucro, sin fines de lucro, sustentable 4.2 Establecer la propiedad y regulación 4.3 Organizar un consejo consultivo Paso 5. Selección de microfranquiciatarios 5.1 Definir el perfil ideal del franquiciatario 5.2 Desarrollar una estrategia de reclutamiento de franquiciatarios 5.3 Desarrollar una estrategia de retención de franquiciatarios Paso 6. Consideraciones de financiamiento 6.1 Seleccionar a una institución microfinanciera adecuada 6.2 Definir si pueden proporcionar financiamiento ellos mismos


Anexo 1

6.3 Desarrollar paquetes de microcréditos para los franquiciatarios 6.4 Considerar fondos de garantía de protección 6.5 Evaluar el financiamiento alternativo 6.6 Considerar la participación de filántropos Paso 7. Establecer bases de supervisión y operativas 7.1 Desarrollar manuales operativos 7.2 Definir una estructura y programa de supervisión 7.3 Desarrollar un programa de capacitación 7.4 Establecer los mecanismos de control de calidad Paso 8. Lanzar un programa piloto 8.1 Desarrollar un plan detallado del piloto 8.2 Definir los mecanismos para la generación de informes y sistema de análisis de datos 8.3 Prestablecer los parámetros de decisión Paso 9. Plan de desarrollo 9.1 Definir los criterios y procesos para la elección del lugar 9.2 Desarrollar una estrategia de crecimiento y un calendario de aperturas 9.3 Establecer un plan de crecimiento organizacional Paso 10. Operaciones continuas e intercambio de mejores prácticas 10.1 Establecer un proceso de planeación y revisión permanente 10.2 Establecer un mecanismo de mejora continua y mejores prácticas 10.3 Definir la estructura de las juntas con el franquiciatario

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Hoja de Resumen

Nombre del programa: Desarrollo de un Modelo de Reproducción de Microfranquicias en México

Tipo: Sector microempresas

Ubicación: México

Problema/Oportunidad: Metodología de reproducción de microfranquicias en México. Detalle de los pasos clave de reproducción que abarcan todas las actividades necesarias para el desarrollo de una microfranquicia exitosa, desde el análisis de mercado hasta la gestión de las operaciones en curso, dirigido a una Empresa Social.

Participantes principales: FUNDES Banco Interamericano de Desarrollo, BID W.K. Kellogg Foundation Fondo PYME, Secretaria de Economía, México

Serie Vector No1

empresas sociales como franquiciantes

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