empresas ganadoras y empresas perdedoras

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Empresas ganadoras

yempresas perdedoras

los 4secretos del xito empresarial sostenible

ypor qu algunas compaas fracasan

Alfred A. Marcus

Traduccin

Affn Buitrago Valencia

GRUPO EDITORIAL

norma Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos,

San Juan, Santiago de Chile, Sanco Domingo

1

Marcus, Alfred Allen, 1950Empresas ganadoras y empresas perdedoras: los 4 secretos

del xito empresarial sostenible y por qu algunas fracasan / Alfred A. Marcus ; traductor Affn Buitrago Valencia. -- Bogot: Grupo Editorial Norma, 2006.

496 p. ; 21 cm. Ttulo original: Big winners and big losers : the 4 secrets of

long rerm - business success and failure. 1. xito en los negocios - Estudio de casos 2. Administracin industrial - Estudio de casos 3. Compaas - Estudio de casos 4. Planificacin estratgica 5. Fracasos comerciales 1. Buitrago Valencia, Affan, tr. 11. Tt. 658.409 cd 20 ed. A1089791

CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis ngel Arango

Ttulo original:

BIG WINNERS AND BIG LOSERS

The 4 Secrm ofLong-Term Business Success and Failure

de Alfred A. Marcus

Una publicacin de Wharton School Publishng

Upper Saddle River; New Jersey 07458

Copyright 200~ por Pearson Education, lnc.

Copyright 2006 para Latinoamrica

por Editorial Norma S. A.

Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.

http://www.norma.com

\1 Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,

por cualquier medio, sin permiso escrito de la Edirorial.

Impreso por Litocamargo Leda.

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs

Edicin, Peter Ujfalussy Farkas

Adaptacin de la cubierta original, Mara Clara Salazar Posada

Armada electrnica, Andrea Rincn Granados

Este libro se compuso en caracteres AGaramond

ISBN: 958-04-9667-6

CONTENIDO

PREFACIO IX

INTRODUCCIN 1

1 .Ganar y perder en forma sostenida 3

2 Compaas que dieron o no dieron en

el blanco 21

COMPAAS GANADORAS 37

3 Compaas que siguen ganando 39

4 Lugares ventajosos 63

5 Agilidad 101

6 Disciplina 149

7 Enfoque 187

COMPAAS PERDEDORAS 205

8 Compaas que pierden continuamente 207

9 Lugares desventajosos 227

10 Rigidez 257

11 Ineptitud 301

12 Falta de enfoque 331

CONCLUSIN 355

13 Prcticas ganadoras y prcticas perdedoras 357

14 Recuperaciones 401

V11

"'. ,

A la familia de mi madre, los Freeds; a mi abuelo, que lleg a los Estados Unidos en 1913, a la edad de 36aos, en busca de oportunidades; a mi madre, que lleg a los Estados Unidos en 1924, a la edad de 14, para escapar del infierno que se trag en Europa a miembros de la familia, conocidos y desconocidos; a mis tos Kate y Milton,a sus hijos y nietos, y a mis hijos, todos los cuales han triunfado de muy diversas maneras.

Apndice A 421

Comparacin de libros que han sido

El mercado burstil como indicador de

Modelos caractersticos de las compaas

grandes xitos de ventas 421

Apndice B 433

desempeo 433

Apndice C 437

Datos adicionales sobre las compaas 437

Apndice D 447

ganadoras y perdedoras 447

RECONOCIMIENTOS 457

FUENTES ~9

VIII EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

PREFACIO

as companlas que tfiun an constantemente son ra\ ras. Qu es lo que mantiene su mpetu y explica su \ :;;-ntinuo xito? En este libro comparo firmas que han)l I tenido xito durante largo tieml20 con firmas gue han

- .....\ experimentado persistente fracaso/Doy cuatro claves \ que explican por qu l~s ha ido t;n bien a las firmas triunfadoras/De la histona de las ganadoras e:x1falgo\

(los rasgos crticos que contribuyeron a su desempeo. \ I Cada firma tena un modelo distinto. para ser una gran I 1 triunfadora hay que aplicar(D ~na estrategia de nich9 ! I bien ejecutada, que logre un equilibrio entre

los rasgos contrastantes - un lugar ventajoso y agilidad, por un lado, y disciplina y enfoque por el otro. Hasta qu punto pueda usted manejar esa tensin influye en el grado de xito que pueda lograr a largo plazo.

Convertirse en un ganador persistente- una dinasta triunfante, no alguien que gan una sola vez - es difcil. Entre 1922 y 2002, pocas firmas dieron en el blanco. Slo alrededor del 3 por ciento de las 1000 corporaciones estadounidenses ms grandes super el promedio de desempeo del mercadeo de su respectiva industria. Ms o menos un 6 por ciento qued por debajo de ese promedio. Fueron ms las firmas que se desempearon continuamente mal que continuamente bien as compaas que son grandes ganadoras genera mente o eran fuera del cam o de observacin usual Son relativamente desconocidas. Incluyen firmas tales como Amphenol, BaH, Family Dollar, Brown & Brown, Activision, Dreyer's, Forest Lab y Fiserv. Su historia est todava por contarse. En comparacin, las compaas que sufren de una persistente desventaja competitiva son mejor conocidas. stas comprenden nombres tan familiares como Goodyear, The Gap, Safeco, Hasbro y Campbell Soup.

ste 1 ro reve aO~F.seet; . "se'?p.ro > ngattD""e~ empe::iiS'tJpeHoEa'ffas~ct)mp:ata.s~garnaq~)1if. Muestra pautas claramente definidas en los resultados de 1992 a 2002. En esos resultados, las diferencias no se deben al azar o a la casualidad. Tanto las grandes ganadoras fomo los grandes perdedores enfrentan circunstancias similares. Lo que explica las diferencias en el desempeo es que las ganadoras aplicaron y ejecutaron eSFat!:gia;

di;re~:es de las q1le aplicaron las perdedoras: En este libro muestro la forma en que las\caractersticisde las

X EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

gt:~s:~mtlmadms;~ifnnilQlfit'

Wells Fargo, American Express, 3M, Ecolab, Boston Scientific, Honeywell, U.S. Bancorp, Piper ]affray, Carlson Companies, West Group, NorthwestAirlines, Sto Paul Companies, Seagate, ADC, rntel, United Defense, Johnson Controls, Deloitte Touche, Supervalue, Polaris, Rosemount, Eaton, RBC Dain Rauscher, Unisys, Home Depot, Allina, Toro, UnitedHealth, Thrivent, Donaldson y Ernst & Young. Esos gerentes tenan ms de siete aos de experiencia laboral. Distribuidos en equipos de cinco' o seis, cada equipo redact los informes de dos firmas. Compararon las caractersticas de compaas que lograron un prolongado xito, con las de compaas que soportaron prolongado fracaso. Una de las compaas superaba sustancialmente el promedio de desempeo burstil de su industria durante 10 aos, y la otra estaba por debajo del promedio de esa industria durante el mismo perodo. (Vase a continuacin una lista de esas firmas.)

XII EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

Sector Ganador Perdedor

Tecnologa Amphenol LSI Logic

Manufactura / electrodomsticos SPX Snap-On

Software FiServ Parametric

Alimentos

Medicamentos / Productos qumicos

Dreyer's

Forest Labs

Campbell Soup

IMC Global

Manufactura / industrial

Financiero

BalI

Brown & Brown

Goodyear

Safeco

Ventas al detal

Entretenimiento / Juguetes

Family Dollar

Activsion

Gap

Hasbro

1J

Los gerentes explicaron las razones del xito prolongado de la primera compaa yel fracaso prolongado de la segunda. Para explicar la diferencia, examinaron la evolucin de las estrategias de las compaas. Sacaron informacin de los informes anuales -especialmente de la primera seccin, en la que los ejecutivos discuten su esrrategia- y consultaron otras fuentes. Al final de este libro est la lista de las fuentes que utilizaron.

Cinco grupos de gerentes fueron asignados a cada uno de los nueve pares de compaas. Esos grupos abordaron las siguientes preguntas:

Cules fueron los desafos externos que enfrentaron las compaas?

Cules eran las fortalezas y las debilidades internas que tenan las compaas para enfrentar esos retos?

Qu movimientos hicieron las compaas? Por qu los movimientos de una compaa tu

vieron ms xito que los de otra?

Los gerentes prepararon 42 informes, de aproximadamente 30 pginas cada uno, sobre los nueve pares de compaas. El tpico informe tena el siguiente perfil.

~ CPerfil del reporte tf,"ic;; *Explicacin de una sostenida ventaja

competitiva y una desventaja: estrategias

para lograr un prolongado xito en los negocios

El Resumen Ejecutivo muestra lo que usted ha encontrado. Qu es lo que distingue a las compaas? Por qU~:,~~a I~.,~:jdo mucho mejor que a la otra? '.

La Introduccin debe incluir una breve descripcin de las compaas, con detalles sobre su historia, misin, metas, objetivos, localizacin, nmero de empleados y principales productos y mercados.

Deben suministrarse estadsticas relevante~ de desempeo. Aqu la palabra importante es "re esvante . 1 "

Identifique los desafos competitivos crticos que hayan encarado las compaas. En qu se diferencian los desafos?

Identifique las fortalezas y las debilidades internas claves de las compaas. En qu se distinguen?

Resuma los principales movimientos hechos por las compaas. Cmo eligieron responder a los desafos que enfrentaron y por qu?

Analice por qu, basada en las estrategias aplicadas, una compaa se desempe mucho mejor que la otra.

Concluya y especule sobre lo que usted piensa que podr ocurrir en el futuro.

Se requiere una pgina de referencias. Se permite aadir apndices.

~os gerenteshicieron presentaciones oral~s basadas en los primeros borradores de sus informes. Durante esas sesiones, se les hicieron crticas. Se les desafi a que afinaran sus conclusiones acerca de los rasgos que contribuyeron a que la ventaja o la desventaja competitiva se hubiera mantenido. Se peda que sus informes fueran r analticos, :::'0 descriptivo,s. _El objetivo era desarrollar J una teora de por qu algunas multinacionales tr~nf faban en el largo plazo, mientras otras no. - ),

XIV EMPRESAS GAl,\ADORAS y EMPRESAS PERDEDORA.5

ia. __ ...,., _____

El proyecto empez en el otoo de 2002. Para la primavera de 2003, yo ya haba escuchado tres informes orales y tena la impresin de estar oyendo temas similares: CLu0;;p ~ranaes trIunfadoras se desempeara!:!) -W

('mejor que las grandes perdedoras porqu/0 ocupaban " lugares ventajosos, @ tenan f;- agilidid para pasar a

esos lugares, tenan la disciplina para proteger esos lugares y tenan el enfoque para explotar y ampliar esos lugaresJLas grandes perdedoras tenan las caractej PI!C~sticas opuestas/(i) Estaban en lugares desventajosos,

(ii) eran demasiado rgidas para salirse de esos lugares, (iii) eran ineptas para defender las posiciones en las

que se hallaban y (iv) no eran capaces de ampliar y ex

plotar las posiciones que ocupaban. Entonces les ped

a los dos ltimos grupos de gerentes que presentaran

crticas a esta teora, a fin de que yo pudiera ahnarla

y mejorarla.

_1 Los Informes que escn6Ieron los gerentes fuero~

( materia prima que utilic para escribir este libro/ Le

cuidadosamente los informes, una y otra vez, y busqu

los puntos de vista de consenso. Recordemos que para

cada par de compaas, yo dispona de cinco informes.

1;0~~;!:~i~~!;:;;:f:~:~1~~~:~:~~~~::::~;IQJO \mtQd(jsdeYg~;reht1::festratgi~. Como verificacin de

lo encontrado, no acept como vlida la informacin

contenida en un informe aislado, si no dispona de in

formacin adicional. De esa manera trat de eliminar

errores de hecho o de interpretacin.

/-"\ ITa mayora ae las percepciones de este libro s~ ( 1

( derivan de los informes que redactaron los gerentes. J '---

11 Prefacio XV

, --;

En la secci6n de Reconocimientos se da la lista de sus nombres y la de las compaas que analizaron. Los informes me orientaron en determinadas direcciones, pero yo asumo toda la responsabilidad del resultado final. Las conclusiones son enteramente mas. Present los resultados y obtuve retroalimentacin de una serie de fuentes, como algunas sesiones de la divisin Business Policy de The Academy of Management y seminarios en la Universidad de Minnesota, la Universidad Estatal de Arizona, la Universidad Tcnica de Hong Kong, la Universidad Hebrea, Technion, y la Universidad de Tel Aviv. Tanto Prentice Hall como Wharton hicieron crticas detalladas de los primeros borradores de este libro, a las que yo respond haciendo modificaciones sustanciales.

Este libro est organizado de la siguiente manera. El primer captulo explica por qu algunas firmas ganan y otras pierden continuamente. El segundo da detalles sobre cmo se escogieron las compaas ganadoras y perdedoras. Del tercero al sptimo se hace un anlisis profundo de las ganadoras, los lugares ventajosos que ocupaban y la forma como mostraban agilidad, disciplina y enfoque. En los captulos 8 al 12 se hace un anlisis paralelo de las perdedoras, los lugares desventajosos en que se encontraban y las caractersticas de rigidez, ineptitud y desenfoque que mostraban. El captulo 13 resume las principales conclusiones. Es un cdigo de las mejores prcticas. El 14 es de indispensable lectura si usted quiere componer el rumbo. Le dice 10 que debe hacer para iniciar un despegue y evitar irse de bruces.

A todo lo largo del libro se aprenden lecciones y se dan consejos especficos sobre lo que una compaa puede

X'VI EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDOR.A.S

hacer para llegar a ser una gran ganadora y evitar ser una gran perdedora. Son consejos concretos, especficos y practicables, y constituyen una de las ms importantes cosas que usted podr obtener de este libro.

Prefacio XVII

INTRODUCCIN

..

1

1

GANAR YPERDER EN

FORMA SOSTENIDA

Muchas compaas se desempean mejor que sus competidoras durante breves perodos de tiempo, pero pocas son capaces de mantener una ventaja competitiva por largo tiempo. Saks, por ejemplo, dio a sus inversionistas un dividendo de 28 por ciento en 2003, pero su promedio anual de rendimiento entre 1993 y 2003 fue slo del 3 por ciento. As mismo, las acciones de Supervalu se dispararon en un 78 por ciento en 2003, pero entre 1993 y 2003 slo haban ganado un 8 por ciento al ao.

La condicin que prevalece en la mayora de las industrias es la de paridad natural. Dow Chemical, DuPonty Rohm & Haas, por ejemplo, dieron virtualmente el mismo promedio anual de rendimiento a sus inversionistas -entre 10 Y 12 por ciento- entre 1993 y 2003. El 14 por ciento de rendimiento anualpromedio de Kroger, entre 1993 y 2003 difiere muy poco del 15 por ciento de Safeway. os gana ores y os per e ores omznantes son raros. as

compaas que logran una ventaja o una desventaja competitiva sostenida son poco comunes. Cualquier firma puede tener algunos aos buenos, pero mantenerse en la senda del xito es difcil.

3

v -. .

ar a ta a signz ca convertirse en una inasta, no szmlemente tener unos cuantos aos buenos La ventaa com

12etitiva sostenida eves es "rentabilidad de largo plazo" .o "desempeo de largo plazo superior al promedio" . .s un rendimiento de largo plazo sobre el capital invertido, mejor CJ!!:e el de la competencia.

(j)

n contraste, a esventaza com

p"etztzva sostenz a DeS es un rendimiento de largo plazo sobre el ca ital invertido, in -erior al de la com etencia.

De 1992a 2002, slo alrededor del3 por ciento de las 1000 corporaciones estadounidenses ms grandes super consistente y significativamente el promedio de rendimiento burstil de su respectiva industria, y ms o menos un 6 por ciento hizo lo contrario. El cuadro 1.1 da una lista de compaas que satisficieron esos criterios. La figura 1.1 muestra cmo le habra ido a un inversionista si hubiera puesto su dinero en firmas exitosas, en contraste con las que fallaron. (El ca-

Figura 1.1 Rendimiento promedio de inversin entre 1992 y 2002 de las grandes ganadoras, en contras re con las grandes perdedoras,

suponiendo una inversin inicial de US$l O 000.

120000.------------------------------,

100000+____________________________~

80000+------------____________~~~

60000

40000

20000

l ~. -' ft l., l. ~,~:O Mr '. -; .-< t'l rf') '

9

Cuadro 1.1 Ventaja y desventaja competitiva sostenida, 1992 a 2002.

18 Promedio de Sectores

Comparaciones Compaas rendimiento

anual (% en 5 aos)

34.0 TecnologaVentaja Amphenol I Desventaja LSI Logic 3.4

Manufactura! electrodomsticos

28.8Ventaja SPX

1.7Snap-OnDesventaja Software31.2FiServVentaja

-21.2ParametricDesventaja 22.4 AlimentosDreyersVentaja -2.8Desventaja Campbell Soup

Medicamenros! producros qumicos

Forest Labs 58.5Ventaja

Desventaja :

Uv[C Global -18.7 Ventaja Bal! 23.9 ManufactUra!

industrial

Desventaja Goodyear -11.5 Vemaja Brown & Brown Financiero48.7 Desventaja Safeco -1.0 Ventaja I Family Dollar Ventas al detal36.1 " Desventaja 9.8Glp

Entretenimiento!24.1Ventaja Actvision I

,. juguetes -0.1Desventaja Hasbro I

ptulo 2, "Compaas que no dieron en el blanco,)) explica ms detalladamente cmo se escogieron esas compaas.) Sorprendentemente, las de mejor desempeo no fueron, por lo general, las mencionadas como ejemplos en los libros ms populares sobre negocios, o en los medios. Operaban frecuentemente fuera del mbito de visin comn, por debajo del radar, y hasta ahora sus historias no han sido contadas.

Ganar y perder en forma sostenida 5

En este libro examino de cerca esas compaas. Miro lo que hicieron para ser grandes ganadoras o grandes perdedoras. Las comparo y destapo los rasgos que las llevaron al triunfo

" 1 o alfracaso .

6 EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS

~_.--,~---------------~.

-lit (Un lugar ventajosO) ~ Las ganadoras tenan cuatro caractersticas que las llevaron al xito. Primero, ocupaban q"n "lugar ventajoso". Es decir, una posicin tan especial que virtualmente no

tenan competencia. Las ganadoras ocupaban un espacio .9.,ue pocas otras firmas ocupaban. Cuando se est en esa posicin, se puede ejercer un mejor control de las cinco fuerzas industriales clsicas -,los proveedores, los competidores, los clientes, los nuevos concurrentes en el mercado y los sustitutos- que pueden afectar el , xito de un negocio. Si su compaa est en una posi- \

.. l , ..

..9.2..!! semejante, constituye una categona aparte, o ~

.exclusiva. Si su compaa permanece ah por un perodo considerable, estar en mejores condiciones para alcanzar una ventaja competitiva sostenida. Ofrece ~ sus clientes algo exclusivo, difcil de imitar, valioso e insustituible. Les da algo de gran valor que pocas otras firmas pueden dar.

A veces se afirma que slo hay cuatro lugares buenos gue vale la pena ocupar. (Vese langura 1.2.) 1IRa cgw~aa Quede ser lder en costas

1 \ Figura 1.2 Cuatro estrategias genricas,

Estrecho Amplio (Un grupo de clientes) (Muchas clases de

clientes)

Bajo costo

Diferenciada

Liderazgo concentrado Liderazgo en costos en costoS

i

Diferenciacin Diferenciacin enfocada

han movido en esa direccin, Toyota es todava una de las mejores. Vende autos baratos como el Corolla, que no tiene los problemas de seguridad y mantenimiento de sus primeros competidores 'estadounidenses, como el Corvair o el Pinto. Lo mismo que otros fabricantes japoneses, Toyota ha demostrado que es posible fabricar autos bien construidos, baratos y seguros de conducir, que duran mucho tiempo. De igual manera, IKEA, la cadena minorista sueca, tiene un modelo de negocio basado en el concepto de "diseo democrtico": muebles que no slo son baratos sino atractivos, de alta calidad y sumamente funcionales .

...

Agiles, disciplinadas y enfocadas

Descubriryexp otar un ugarventajoso signi Jca com 1nar bajo costo y diferenciacin, en a uetes llamativos que brinden un valor exce ciona. Pero para lograr unja ~ntaja competitiva sostenida, a las compaas no les

8 EMPRESAS GANADORAS Y D.1PRESAS PERDEDORAS

basta con ocupar lugares ventajosos. Requieren otroS tres atributos eara ser ganadoras durante mucho tiem12o. Deben ser giles, disciplinadas y enfocadas. Comhinar ;':pesifi

~ ..,

ocupar el mismo terreno. Si usted est en esa posicin, tiene que tener la disciplina necesaria para protegerla.

Se debe ser gil para competir, pero la agilidad por s sola no es suficiente. Se debe estar en una posicin que se pueda defender. Andy Grove recomienda que las compaas sean "gigantes giles". Tienen que tener la agilidad necesaria para moverse pronto a un nuevo terreno competitivo, pero una vez que lo ocupen, deben ser gigantes capaces de defenderlo. Tienen que ser capaces de resistir a todos los que quieran entrar. Un ejemplo clsico de una firma incapaz de proteger su posicin fue Netscape. En 1997, en el punto culminante de las guerras de los browsers, esta compaa tena el 90 por ciento del mercado. Un ao despus, su participacin era de menos del 50 por ciento. Al principio, Microsoft no hizo mucho caso de Netscape. Pero en diciembre de 1995, Bill Gates declar que Microsoft ibaa endurecerse en cuanto a Internet. Gates estaba decidido a quebrar a Netscape. Los ejecutivos de Netscape se burlaron de Microsoft pero no estaban preparados para su ataque. Se haban movido a un lugar ventajoso pero no supieron defenderlo.

Las firmas triunfadoras no slo tienen una peculiar habilidad para moverse a espacios atractivos, sino la disciplina necesaria para protegerlos. Como Porter lo ha dicho: "La meta estratgica corporativa es descubrir una posicin dentro de la industria, en la que la compaa pueda defenderse mejor". Sin una defensa adecuada, ocupar una posicin no favorece mucho. El movilniento por s mismo no lleva a ninguna parte. El movimiento debe ser a un lugar que se pueda defender .

10 EMPRESAS GA!'\ADORAS y EMPRESAS PERDEDORAS

... ---

Triunfar no es ganar una sola vez. Es algo mucho ms exigente y difcil. Tampoco implica labrarse y defender una posicin contra todas las contingencias. Una actitud defensiva y estancada, cuyo nico objetivo sea proteger el sitio que se ocupa tambin tiene sus limitaciones. Despus de identificar y ocupar una posicin, es necesario fortalecerse en ella y sacarle todo el provecho. Realmente hay que concentrarse en ello. Por supuesto, eso exige disciplina, pero se trata de algo ms que disciplina. Se deben cosechar todos los beneficios que ofrece el sitio. La concentracin es la habilidad de extender el mbito y la amplitud de un lugar ventajoso y cosechar todos los beneficios que pueda ofrecer. Las compaas que triunfan se distinguen por su especial concentracin, comparadas con las que pierden. Los perdedores nunca parecen encontrar algo en qu con

I

centrar su atenClOn. Este libro demuestra que la manera de ser un gran

triunfador es identificar un lugar ventajoso que represente un valor para sus clientes que nadie ms pueda suministrar exactamente, moverse a l (ser gil), protegerlo (ser disciplinado) y extenderlo (concentrarse).

Una empresa debe poseer todas esas cualidades. (Vase la figura 1.3) Debe ser dgil- no completamente condicionada por el pasado sino libre para reinventarse para un futuro incierto movindose a un nuevo territorio. Debe tener disciplina para cultivar las fortalezas y las competencias necesarias para proteger el espacio que ocupa. Y debe tener enfoque para definir y ampliar ese espacio. Para lograr una ventaja competitiva sostenida se tiene que ser ms que gil. Se debe desarrollar


Figura 1.3 Los grandes triunfadores dan en el blanco.

Dar en el blanco

Disciplina Enfoque

el impulso necesario para seguir movindose, y se debe defender el lugar ocupado. Tambin se tiene que ser expansivo y capaz de profundizar y ampliar el espacio que se habita.

Para ser un gran triunfador se debe estar consciente de lo que se es; de lo contrario se corre el riesgo de antojarse de todo. Hay que decir s a algunas posibilidades, y no a otras. Las empresas que triunfan no se desvan de lo que hacen mejor. Eligen un campo en el que tienen ventaja competitiva y se quedan ah. Lo aprovechan al mximo. Tienen la agilidad para encontrar un lugar ventajoso, la disciplina para protegerlo y el enfoque para explotarlo. Las perdedoras tienen las caractersticas opuestas, rigidez que las deja en un competido "lugar desventajoso", ineptitud y desenfoque.

Es difcil armonizar estos rasgos en una misma compaa, puesto que se contradicen recprocamente .


....... ...."_.------~

Hay que entretejerlos de modo que conformen patrones especialmente valiosos que sean difciles de copiar debido a su complejidad y carcter distintivo. En los captulos siguientes exploramos los modelos caractersticos de ganadores y perdedores. El Apndice D, "Patrones o pautas de compaas triunfadoras y perdedoras", es un resumen de esos patrones caractersticos. Este libro le ayudar a entender su compaa. Cules son sus fortalezas y debilidades? Est en un lugar ventajoso? Es gil, disciplinada y enfocada? Si est en un lugar desventajoso y es rgida, inepta o desenfocada, qu puede hcer para mejorar?

Cmo manejar la tensin Hay una tensin implcita en tratar de dar en el blanco. La agilidad implica la flexibilidad necesaria para cambiar rpidamente de direccin, mientras que la disciplina y el enfoque implican lo contrario: penetrar, reforzar y asegurar un espacio, y rehusar moverse o abandonarlo mientras no se hayan cosechado todos sus beneficios. Esa tensin entre agilidad, por una parte, y disciplina y enfoque por la otra, hay que manejarla creativamente. Cuando se maneja bien, se logra una de las capacidades ms raras, valiosas y difciles de reproducir que una empresa pueda tener. (Vase el cuadro 1.3)

Si la tensin entre agilidad, disciplina y enfoque no se maneja bien, se podra tener un desastre entre manos. Un ejemplo de una compaa que no manej bien esa tensin es Xerox. La revolucin de los computadores personales (PC) se produjo gracias a innovaciones hechas en la divisin investigativa de Xerox,

Ganar y perder en fOrma sostenida 13

Cuadro 1.3 Las grandes compaas triunfadoras manejan la tensin < 'T'-' :~

entre agilidad, disciplina y enfoque.

Un lugar Agilidad Enfoque ventajoso

Disciplina (Moverse) (Extender)(Proteger)

Meta Ganar y crecer ganancIas

Lograr crecer Mejorar las

Reforma y afinacin Innovacin Eficiencia

Buena sintona Reinvencin Excelencia ope~.

ratlva

Explorar y explotar Acciones Explorar Explotar I Analizar I Prospectar Defender

Misin~visinEstrategias MisinVisin

Equilibrio~desequilbro

Condiciones EquilibrioDesequilibrio

Sostenedoras-disociadoras

Tecnologas Disociadoras Sostenedoras

Dinmicas-estticasIndustrias Dinmicas Estticas

Imagen del Evolucionando grafmuro

Impredecible Como hoy dualmente

Personas Revol ucionarias Controladoras Que mejoran

Rompen reglas Aplican reglas Fijan reglas

en Menlo Park. Antes de la dcada de 1980, su divisin investigativa invent casi todos los componentes bsicos del pe, desde el ratn hasta la in1presora, pero aos despus de desempear un papel sustancial en la invencin de esos artefactos, Xerox segua todava en el negocio de las fotocopiadoras. No vio ganancia en los otros esfuerzos. No tuvo la agilidad para moverse

. .,

a una nueva pOSlCIon.


~_A'''''~.'''''_____'''__'__--.'__6"t___________.. -'----------------.1

Cuando usted encuentra un lugar ventajoso, no puede permitir que asuntos internos le impidan aprovecharlo. Debe moverse hacia ese espacio y ocuparlo. Si identifica un lugar ventajoso y no hace nada, qu es lo que ha ganado?

Manejar la tensin entre agilidad, disciplina yenfoque es paradjico. Para tener xito, se deben explorar nuevos territorios, pero tambin hay que explotar el terreno que se tiene ahora. Se tiene que explorar la posibilidad de nuevos negocios, y simultneamente defender las posiciones actualmente ocupadas. Hay que analizar constantemente los nuevos terrenos por ocupar, mientras se protegen los espacios ya conquistados. Hacer todo esto bien, y a la vez, es una tarea formidable que fatiga incluso a los mejores equipos gerenciales.

Es raro que una compaa pueda hacer todo eso simultneamente. Por eso es raro que las compaas continen triunfando por largo tiempo.

Tenga presente que su empresa siempre opera bajo tensin entre lo que es actualmente y lo que desea ser en el futuro. Por eso la empresa debe tener una misin que exprese cun orgullosa se siente por lo que ha hecho bien en el pasado, y una visin que le sirva de gua' para llegar a donde quiere llegar en el futuro. Constantemente se ver jalonada, de uno y otro lado, por lo que ha sido, por lo que hace bien hoy, por lo que la ha llevado a donde est y por lo que le gustara llegar a ser.

Las condiciones futuras no son claras, y se debe disponer de alternativas para cualquier contingencia que pueda surgir. Si la empresa quiere alcanzar una ventaja competitiva sostenida, tiene que mantener al frente por lo menos tres horizontes simultneamente. Tiene que

Ganar y perder en forma sostenida ,.

15

defender su negocio bsico, construir negocios nuevos y crear opciones reales de crecimiento futuro.

Donde la agilidad desempea su papel principal es en la creacin de opciones futuras. Esto significa construir negocios emergentes. La disciplina significa afinar lo que se hace mejor ahora, mientras que el enfoque significa cosechar todos los beneficios de las actividades en las que se est actualmente. La industria automotriz provee un ejemplo. Hoy da, una compaa debe concentrarse en el motor de combustin interna, y en las tecnologas asociadas con l, para lograr las metas actuales de rentabilidad. Tiene que tener la disciplina de hacerlo en forma eficiente y eficaz para enfrentar la brutal competencia en los mercados de hoy. Pero una compaa automotriz tiene que ir ms all de las actuales tecnologas y empezar a comercializar hbridos que combinen la tecnologa actual con materiales ms livianos y aerodinmicos, motores elctricos y frenos regenerativos. Y ni siquiera esto es suficiente. Una compaa debe mirar ms all en el futuro y estar abierta a un maana distinto, acometiendo investigacin y desarrollo en tecnologas de combustibles orgnicos y a base de hidrgeno. Una compaa automotriz tiene que considerar esos tres horizontes simultneamente y administrarlos concurrentemente, pero sa no es una tarea fcil.

La administracin concurrente es un acto de malabarismo de inmensas proporciones que ayuda a entender por qu es tan difcil ser un gran triunfador. Se quiere medrar hoy y planear para maana y para pasado maana.

Las compaas triunfadoras integran los atributos de agilidad, disciplina y enfoque en unidades ms

grandes que les permiten funcionar bien hoy y planear para maana y para pasado maana. Las perdedoras combinan rigidez, ineptitud y desenfoque, lo que les imposibilita hacer las cosas bien hoy, maana o de ah en adelante.

Necesidad de hacer trueques Para triunfar, las firmas tener que encarar verdaderos trueques. Por ejemplo, si una firma es gil, tiene que estar constantemente lista para evolucionar. Tiene que estar dispuesta y ser capaz de abandonar el espacio que actualmente habita, por algo mejor. Si, por otra parte, es disciplinada, es posible que no utilice su capacidad de transformarse rpidamente en algo diferente. Si es enfocada, acenta su compromiso con el espacio que actualmente ocupa.

De las 1000 empresas estadounidenses ms grandes, ~. entre 1992 y 2002 (vase el captulo 2), slo un 3 por "

ciento, aproximadamente, fueron grandes triunfadoras. Otro 6 por ciento fue exactamente lo contrario: enfrent la angustia de perder con regularidad. Tener habilidad para manejar la tensin que supone proteger o ampliar un lugar ventajoso, o retirarse de l, no es fcil. Si lo fuera, todos lo haran y no tendra mucho valor. El hecho de que sea tan difcil de hacer es la mejor indicacin de cunto contribuye a crear una ventaja duradera. El hecho de que esta ventaja sea tan rara indica lo difcil que es lograrla.

El problema ha sido que hasta ahora todo tipo de gurs han puesto demasiado nfasis en slo una de esas cualidades, ya sea la agilidad, la disciplina o el enfoque. (Vase el Apndice A, "Comparacin de me-


jores vendedores".) No obstante, lo cierto es que hay que hacerlo todo. El movimiento excesivo o el excesivo estancamiento no es la manera de destacarse. El exceso de agilidad sera tan problemtico como el exceso de disciplina o de enfoque. La distincin se consigue alcanzando "un correcto equilibrio. Deriva de manejar adecuadamente esa tensin.

Quienes triunfan alcanzan su sostenida ventaja competitiva, paso a paso, mediante el cultivo de cualidades que recogen aspectos de agilidad, disciplina y enfoque. Con esos atributos construyen configuraciones nicas. Quienes pierden, en cambio, proceden de opuesta manera. Acumulan, paso a paso, las cualidades negativas que los llevan a desaparecer.

En resumen

Alcanzar una ventaja competitiva sostenida no es fcil. No se puede menospreciar ningn" elemento. Un lugar ventajoso, agilidad, disciplina y enfoque son esenciales. Aunque algunos gerentes pueden identificar oportunidades futuras, pocos tienen la agilidad necesaria para moverse a ellas, la disciplina para protegerlas y el enfoque para aprovecharlas al mximo.

Las empresas que dan en el blanco muestran una misteriosa habilidad para hacer todo eso. Paso a paso, configuran un conjunto de caractersticas positivas. Reunidas, esas caractersticas tienen una fuerza poderosa. En forma similar, las firmas perdedoras dan pasos sucesivos que arman combinaciones mortales de rigidez, ineptitud y desenfoque .

En el captulo siguiente se describe la forma como fueron seleccionadas las grandes compaas triunfadoras y perdedoras analizadas. Los cuatro factores que las llevaron al xito se tratan en los captulos 3 al 7. Luego concentro mi atencin en las perdedoras. Los rasgos que las llevaron a su fracaso se describen en los captulos 8 al 12. Las conclusiones del captulo 13 se basan en una comparacin entre empresas triunfadoras yperdedoras. Ese captulo es como un compendio de las mejores prcticas para dar en el blanco. El lector puede usarlo para evaluar su propia empresa (o tal vez para elegir un portafolio de empresas en las cuales quiera invertir). El captulo hnal presenta algunos casos de compaas -ganadoras y perdedoras- que cambiaron su curso, y explica lo que se debe hacer para iniciar un despegue y evitar una cada.


.1

el doble de las ganadoras. Eso significa que 3.2 por ciento de las firmas que apareca en el ndice de The Wall Street Journallograron una sostenida ventaja competitiva (SVC), y que un 6.4 por ciento tuvieron el resultado opuesto. La mayora de las compaas tuvo un desempeo intermedio. Su promedio anual de los cinco aos previos no era ni destacado ni desastroso.

2

COMPAAS QUE

DIERON O NO DIERON EN EL BLANCO

Para escoger las compaas que fueron grandes ganadoras y grandes perdedoras, utilic el mercado burstil como indicador de desempeo. (Para entender mis razones, vase el Apndice B, Uso del mercado burstil como indicador de desempeo".) Para que una compaa fuera considerada como gran triunfadora, sus promedios de rendimientos anuales, en diez aos, tres aos y un ao, tenan que haber sido superiores al doble del promedio de la respectiva industria. Las compaas que no dieron en el blanco tenan las caractersticas opuestas. Sus promedios de diez, tresy un ao fueron inferiores alpromedio de su industria, y su promedio de cinco aos inferior a la mitad de ste. Empleando esos criterios, no fue comn ni ser una gran . triunfadora ni una gran perdedora. No dar en el blanco era ms fcil que dar en l. Las compaas triunfadoras y perdedoras aparecen en los cuadros 2.1 y 2.2. De las 1000 compaas que figuran en el ndice de The Wall Street Journal Shareholder, slo 32 eran grandes triunfadoras. La cantidad de perdedoras (64) era

21

-------

",",C$.-' .. A ,."._.,; ",,:-:1(,'11" /:!h{).i,~~k,

Cuadro 2.1 Compaas triunfadoras: 1992 a 2002 .. ---~

Promedio de Promedio de Promedio de rendimiento rendimiento rendimiento en 5 aos en 5 aos en 5 aos I en5 aos Empresa (%) Industria (%) Empresa (%) Industria (%)

L Titan 49.2 Aeroespacial 10.7 17. Concord EFS 39.2 Servicios industriales 14.3 -

2. AlJiant Tech 25.9 Aeroespacial 10.7 18. Fserv 31.2 Servicios industriales 14.3

3. Skywest 49.8 Aerolneas 10.9 19. Licoln Nacional 16.3 Seguros de vida 6.1 --

-----

4. Southwesr 33.7 Aerolneas 10.9 20. Brown & Brown 45.7 Seguros generales 14.7 5. Gentex 21.6 Repuestos para autos 4.7 21. Gallagher

.

38.5 Seguros generales 14.7

6. )ohnson Controls 16.4 Repuestos para autos 4.7 22. White Mountain 30.5 Seguros generales 14.7 -----

7. Commerce Banc 32.0 Banca 14.1 23. Murphy Oil 14.2 Petrleo 5.8

8.IDEC 1 Biotecnologa 37 24. Forest Labs 58.5 Farmacuticos 27.9 ------

9. Int Game Tech 30.5 Casinos 10.5 25. Donaldson 19.6 Control de polucin 9.5 10. Cabor 21.7 Especialidades qumicas 6.3 26. HarleyDavidson 36.3 Recreacin 7.9 11. Amphenol_ 34.0 Tecnologa de 14.0 27. Famly Dollar 36.1 Yemas al detal 12.3

comUl1lCaClOnes (general) 12.Ball 23.9 Contenedores 3.7 28. Best Buy 94.8 Yemas al de tal (especial) 23.0 13. Bemis 8.5 Comenedores Activision 24.8 Juguetera 12.2

14. SPX 28.8 Componentes electrnicos 14.2 30. Semtech 75.5 Semico nductores 25.4 ------

5. Dreyer's 22.4 Alimentos 8.8 31. RGS Energy 22.1 Servicios de electricidad 10.4

16. Stanley Works 14.5 Artculos domsticos 5.9 32. Equitable Resources 21.9 Servicio de 10.4

.,.,.;

Cuadro 2.2 Compaas perdedoras: 1992 a 2002.

Empresa

Promedio de rendimiento en 5 aos

(%) Industria


(%) Empresa


(%) Industria

Promedio de rendimiento en 5 afios

(%)

1. Goodrich -5.1 Aeroespacial 10.7 33. FMC -3.2 1 nd usuias diversas 10.2 2. Rayrheon -5.5 Aeroespacial 10.7 34. Conseco -31.7 Seguros de vida 6.1

r 3.AMR 3 Aerolfneas 10.9 35. Safeco -1.0 Seguros generales 14.7 4. Delta -3.6 Aerolneas 10.9 36. CNA Financial -3.9 Seguros generales 14.7 5.TRW -3.1 Automvil y repuestos 4.7 37. American Financial

Group -5.2 Seguros generales 14.7

6. Goodyear -11.5 Automvil y repuesros 4.7 38. Bausch & Lomb 3.8 Suministros mdicos 17.8 7. Dana -12.5 Automvil y repuestos 4.7 39. Amerada Hess 2.7 Petrleo 5.8 8. Old National 6.6 Banca 14.1 40. Kerr-McGee -2.1 Petrleo 5.8 9. Bank One 3.3 Banca 14.1 41 . Forest Oil -4.4 Petrleo 5.8 10. KeyCorp 3.2 Banca 14.1 42. Burlington

Resources -4.4 Petrleo 5.8

1l. AJkermes 17.8 Biotecnologa 37 43. Halliburron -14.2 Explotacin petrolfera 4.8

12. VerTex 4.1 Biotecnologa 37 44. Merck 10 Farmacuticos 27.9

13. Disney -1.5 Radiodifusin 32.3 45. Pharmacia 4.4 Farmacuticos 27.9 14. Mandalay Resort -9.0 Casinos 10.5 46. Wasre Management 0.1 Control de polucin 9.5 15. MC Global -18.7 Qumicos (especiales) 6.3 47. Belo 2.8 Publicaciones 11.5

~---~-~-~---------~---------- ._._-- --

~,;" ,;.-;;r.;".,.;(...j" ...,.1V;.:$''''~.''''O;'....., .,,-:,.:.''.,.; '~.' .. "1':"/:-'.". iIIt.~';"*". 'I\J:.l'.;.;~;,':,,~;'.~ ..-~\.f;.".~A""lf;;~~~~,\I'~...IiI'_.'iIl'_;jl'~_{II.I_J *1. '1IWillII'1iIUJiil 11 ~;1:'> ~~:

~.f: f Cuadro 2.2 Compaas perdedoras: 1992 a 2002. f' t: Promedio de Promedio de Promedio de Promedio de

rendimiento rendimiento rendimiento rendimiento en 5 aos en 5 aos en 5 aos en 5 aos

Empresa (%) lndustria (%) Empresa (%) Industria (%)

16. Broadwing --4.7 Comunicaciones fijas 8.9 48. Reader's Digest ~8.8 Publicaciones 11.5 17. Compaq -7.7 Computadores 16.6 49. Eastman Kodak -15.7 Recreacin 7.9 18. Franklin Res, Ine. 9.8 Finanzas (diversificadas) 26.2 50. Wendy's 8.5 Restaurantes 20.1 19. Country Wide 8.5 Finanzas (diversificadas) 26.2 51. McDonald's 3.8 Restaurantes 20.1 20. Cooper Industries -0.7 Componentes electrnicos 14.2 52. Gap 9.8 Ropa, venta al detal 23.7 21. Conagra 2.1 Productos alimenticios 8.8 53. Nordstrom 4.1 Ropa, venta al detal 23.7 22.ADM -2.3 Productos alimenticios 8.8 54. Saks -12.7 Ropa, venta al de tal 23.7

23. Campbell Soup -2.8 Productos alimenticios 8.8 55. Kmart -12.0 Venta al deral (general) 12.1 24. Tyson -11.9 Productos alimenticios 8.8 56. T. Rowe Price 11.3 Ttulos valores 26.3 25. Winn-Dixie -11.7 Minorista de alimentos 15.1 57. Coca-Cola Co. -1.1 Bebidas gaseosas 4.3 26. Georgia Pacific 3.5 Productos forestales 7.2 58. Novell -13.5 Software 18.4 27. HealthSouth -5.2 Cuidado de la salud 13.1 59. Parametric -21.2 Software 18.4

128. Humana -9.1 Cuidado de la salud 13.1 60. Hasbro -0.1 Juguetes 12.2

29.Snap-On l.7 Artculos domsticos 5.9 61. Mattell -8.0 Juguetes 12.2

30. Newell Rubber -0.3 Artculos domsticos 5.9 62. LSI Logic 3.4 Semiconductores 25.4

31. Honeywell 1.7 Diversas industrias 10.2 63. Constellation Energ: 4.6 Servicios de electricidad loA 32. Textron 0.6 Diversas industrias 10.2 64. CMS Energys -2A Servicios de electricidad 10.4

-

Caractersticas de las compaas triunfadoras y perdedoras

Las grandes ganadoras y las grandes perdedoras que encontr de ese modo eran un conjunto sorprendente. Muchas de las compaas que identifiqu como grandes triunfadoras no eran bien conocidas. Las ms reconocibles eran Southwest Airlines, Harley-Davidson y Best Buy, pero tambin figuraban Brown & Brown, IDEC y Family Dollar. Por el contrario, las grandes perdedoras son ms conocidas. Incluyen nombres tan familiares como Disney, Bank One, Halliburton, Merck, Kodak, McDonald's, Nordstrom y Coca-Cola.

A continuacin, se presentan algunos hallazgos acerca de las empresas ganadoras y perdedoras:

Se encontraron grandes ganadoras y grandes perdedoras en 41 industrias. En otras 37, ninguna empresa se destacaba por ser especialmente mejor o peor que el resto. (Vase Apndice C, "Datos adicionales sobre las compaas".)

Las industrias que tienen grandes ganadoras y grandes perdedoras son ms grandes que las que no las tienen. Las industrias que presentan grandes ganadoras o grandes perdedoras constan, en promedio, de 19.4 compaas, en comparacin con las 6.2 de las industrias que no tienen ni grandes ganadoras ni grandes perdedoras. En las industrias ms grandes hay ms posibilidades para encontrar lugares ventajosos. Hay ms espacio abierto para diferenciarse y crear subcategoras y nichos especiales en que la competencia es menos dura. En industrias grandes, tambin es ms fcil

esconderse y operar por debajo del radar, fuera de escrutinio.

Las grandes ganadoras eran ms pequeas que las grandes perdedoras (ms o menos un tercio del tamao). Empleaban un promedio de 14496 personas, comparado con 48 032 en las grandes perdedoras. Su ingreso promedio era US$ 3490 millones, comparado con US$ 10 660 millones de las empresas perdedoras. Ser pequea le facilita a una empresa no ser descubierta fcilmente y evitar retaliaciones competitivas. Las firmas ms pequeas son ms giles.

Las industrias que tenan grandes ganadoras y grandes perdedoras eran en promedio ms rentables que las industrias que no las tenan: 15.1 por ciento de rendimiento sobre la inversin contra 12.7 por ciento. AS, el potencial de ganar o perder era algo mayor en las reas en que competan las grandes ganadoras y las grandes perdedoras.

En general, en las industrias grandes, con pequeas empresas y mayor riesgo -ms potencial de ganancia y prdida-, era ms factible encontrar empresas o bien muy exitosas o bien poco exitosas. Las industrias ms pequeas, con grandes empresas que tenan menos potencial de ganancia y prdida, era menos probable que presentaran grandes ganadoras o grandes perdedoras. De hecho, en 17 industrias no haba grandes ganadoras, slo perdedoras. Cinco industrias tenan las caractersticas opuestas: slo tenan grandes ganadoras. Ocho industrias estaban divididas por igual con una gran ganadora y una gran perdedora.

Compafias que dieron y no dieron en el blanco 27

El tiempo y la industria como puntos de referencia

Los puntos de referencia que utilic para seleccionar las grandes ganadoras y las grandes perdedoras fueron el perodo de tiempo (1992 a 2002) y el ndice industrial de The Wall Street Journal. Pero la eleccin del perodo 1992-2002 y de los ndices de The Wall Street Journal fue un poco arbitraria. Existen muchas anomalas. Est Eastman Kodak en el negocio de la recreacin, siendo sus competidores Harley-Davidson y Polaris, de acuerdo con la clasificacin de The Wall Street Journal?

Los cuadros C.4 y C.5 del Apndice C se apoyan en la clasificacin de la revista Fortune, ms que en la de The Wall Street Journal. Su perodo de tiempo es de 1993 a 2003, no de 1992 a 2002. Fortune contempla 71 grupos industriales, contra 78 de The Wall Street Journal. No todas las grandes ganadoras o grandes perdedoras en el registro de The Wall Street Journal son lo suficientemente grandes para figurar en la lista Fortune 1000. Para figurar en sta, los ingresos deben superar los US$ 1100 millones. Como las grandes ganadoras son ms pequeas que las grandes perdedoras, 14 compaas triunfadoras no figuran en la lista de Fortune y faltan all seis perdedoras. Adems, algunas empresas, como Compaq, que se fusion con HP en 2002, e IDEC, que se fusion con Biogen, no figuran en la lista de Fortune.

Aun as, al tomar como referencia la lista de Fortune, casi el 90 por ciento de las grandes ganadoras y perdedoras que yo escog aparecen desempendose mejor, o peor, que sus respectivos promedios industriales. Hubo

tres empates: Lincoln N ational por las ganadoras y '~'AMRy COnagra por las perdedoras. Estos resultados sugieren que es poco frecuente tanto dar en el blanco como no dar en l, mdase como se mida el desempeo, y que ste persiste, ms o menos, cualquiera que sea el esquema de clasificacin o el perodo considerado.

Desempeo sobresaliente continuado

Para determinar si una compaa deba ser sometida a ulteriores anlisis en los captulos que siguen, apliqu otra prueba. Continuaban persistiendo las diferencias de desempeo observadas entre 1992 y 2002 despus de ese perodo? Las compaas analizadas en captulos subsiguientes tenan que haber tenido un desempeo superior o inferior a sus respectivas industrias en el semestre siguiente al 1 de enero de 2002.

Esta prueba era severa porque el mercado decay notoriamente entre ese 1 de enero y el 1 de junio siguiente. El desempeo de la mayora de las compaas baj, yeso inclua a las grandes ganadoras. Ellas tampoco resultaron inmunes al desinfle del mercado. Johnson Controls y Harley-Davidson, por ejemplo, no sobrevivieron esa prueba de continuada y sostenida ventaja competitiva. Sin embargo, Amphenol y Family Dollar s lo lograron. De las 32 firmas listadas en el cuadro 2.1, ms de la mitad (18) quedaron eliminadas despus de aplicar ese criterio.

N ueve grandes ganadoras que sobrevivieron la prueba anterior son el tema de un ulterior anlisis en este libro. (Vase el cuadro 2.3) Las grandes perdedoras tuvieron caractersticas op~estas. (Vase el cuadro 2.4)

Compaas que dieron y no dieron en el blanco 29

Cuadro 2.3 Compaas ganadoras empleadas en el anlisis: Desempeo 1992-2002. Compaia Industria Sector Rendimientos promedio (%) por periodos Sigue supe

-- ----"---'

rando promedio de

su industria (enero a ju

1 ao 3 aos 5 aos 10 aos nio 2002)

1. Amphenol Tecnologa de comunicaciones Tecnologa 22.6 1 34.0 26.7 S ---

--

Promedio de la industria -40.1 5.1 14.0 26.0 ----

2. SPX Componentes electrnicos Manufactura I electrodomsticos 26.5 26.9 28.8 27.9 S Promedio de la industria 2.6 9.3 14.2 13.8

-- ----

3. Fiserv Servicios industriales Software 33.8 22.8 31.2 23.9 S Promedio de la industria 1 8.3 14.3 18.0

-------

4. Dreyer's Productos alimenticios Alimemos 20.4 22.4 9.2 S ---

Promedio de la industria 15.2 3.8 8.8 8.4 5. Forest Labs Farmacutica Medicamentos I productos qumicos 23.3 45.5 58.5 23.0 S

Promedio de la industria 21.1 27.9 17.4 -,- ----

6. Ball Empaques y contenedores Manufactura I industrial 55.3 1 23.9 10.2 S --

Promedio de la industria 37.6 1.1 3.7 7.6 ----

7. Brown & Bro\Vn Seguros generales y de accidentes Financiero 57.1 47.8 45.7 31.9 S -

Promedio de la industria 1.8 11.9 14.7 16.7 8. Family Dallar Ventas al detal en general Comercio al por menor 41.1 12.0 36.1 20.0 S

---- ----

Promedio de la industria 29.2 1.5 12.1 11.1 9. Act vision Juguetes Entretenimiento I Jllgue

15.2

.,,

Las grandes ganadoras superaron continuamente los promedios de sus industrias, y las grandes perdedoras se quedaron continuamente por debajo de esos promedios, no slo en el perodo de diez aos sino en los seis meses inmediatamente siguientes. En cuanto a los rendimientos quinquenales, la superioridad de las grandes ganadoras fue ms notoria, el doble de sus industrias, lo mismo que la debilidad de las grandes perdedoras, que fue apenas la mitad de sus industrias.

Tngase en cuenta que, en general, ni las grandes ganadoras ni las grandes perdedoras fueron necesariamente las de mejor o peor desempeo absoluto. Superaron o quedaron por debajo de los resultados de sus industrias en intervalos de uno, tres, cinco y diez aos. No obstante, las grandes ganadoras que analizaremos en lo que resta de este libro se desempearon suman1ente bien, comparadas con la totalidad de las compaas. Las tres mejores en cuanto a desempeo global fueron Activision, Forest Labs y Brown & Brown.

Entre todas las compaas en el ndice de The Wall Street Journal, Activision tuvo el segundo mejor promedio de rendimiento en 10 aos (63.7 por ciento), y el noveno mejor promedio de rendimiento en un a.o (158 por ciento).

Forest Labs tuvo el vigsimo primer mejor promedio de rendimiento quinquenal (58.5 por ciento) .

Brown & Brown tuvo el cuadragsimo quinto mejor promedio de rendimiento decenal (31.9 por ciento), y el cuadragsimo sexto mejor promedio de rendimiento quinquenal (45.7 por ciento) .

El} comparacin con los promedios industriales, Ball tuvo la mejor marca quinquenal. El rendimiento promedio en la industria de empaques y contenedores fue de 3.7 por ciento, pero Ball anot un promedio de rendimiento del 23.9 por ciento.

Las grandes perdedoras estuvieron entre las empresas de ms deficiente desempeo.

Entre todas las compaas del ndice de The Wall Street Journal, Parametric tuvo el cuarto peor promedio quinquenal (-21.2 por ciento), y el trigsimo quinto peor promedio trienal (-21.7 por ciento).

IMC tuvo el quinto peor promedio de rendimiento decenal (-6.4 por ciento), y el sexto peor promedio quinquenal (-18.7 por ciento).

The Gap (-65.2 por ciento) tuvo el vigsimo tercer peor promedio trienal.

Goodyear (-18.9 por ciento) tuvo el cuadragsimo octavo peor promedio trienal.

Ntense, entre las grandes perdedoras, nombres tan conocidos como Campbell, Goodyear, Safeco yThe Gap, y la ausencia de nombres muy conocidos entre las grandes ganadoras. Probablement~, las empresas triunfadoras volaron ms por debajo del radar que las perdedoras.

Cmo crean valor para los accionistas las compaas lderes del mercado

Como se dijo en el captulo 1, "Ganar y perder en forma sostenida", estar en un lugar ventajoso significa

Compaas que dieron y nu dieron en el blanco 33

que usted puede hacerse a un nicho casi deshabitado. Las grandes ganadoras mostraron a sus inversionistas que haban tenido la agilidad necesaria para moverse a un lugar ventajoso, la disciplina para protegerlo y el enfoque para explotarlo. (Vase la figura 2.1)

Figura 2.1 Diagrama que muestra a los inversionistas que usted est en un lugar ventajoso y que su empresa

tiene agilidad, disciplina y enfoque.

Encontrar Disciplina

exp~otor Agilida) ~ un lugar ventajoso ...-----------1 L:/ .

El desempeo refleja que los inversionistas entienden lo que usted ha logrado y lo que piensa hacer. Aunque basada en hechos, es una realidad construida socialmente. Para influenciar con xito las percepciones de sus inversionistas, usted debe definir un espacio competitivo al cual moverse, y mostrar que puede protegerlo y dominarlo. Si usted puede transmitir lo que est tratando de hacer y satisfacer las expectativas de desempeo de los analistas, puede crear confianza que se traduce en progresivo xito. Este tipo de confianza depende de los siguientes factores:

.Intencin estratgica Esto es lo que a usted le gustara que los dems pensaran que su compaa est haciendo. Se expresa en documentos pblicos como los informes anuales, especialmente en los

lOKde la compaa, yen otros pronunciamientos que hacen usted y su equipo de alta gerencia . Evidencia de retroalimentacin y reconsideracin Usted debe mostrar que comprende bien lo que ha hecho su compaa y los resultados que ha alcanzado. Sugieren sus explicaciones que usted realmente sabe qu est haciendo?

Usted tiene que ser un comunicador con credibilidad. Tiene usted las cualidades que muestra la figura 2.1 y la evidencia para respaldarlas? se es su desafo.

En resumen

Este captulo ha mostrado que es difcil encontrar empresas que sean grandes ganadoras o grandes perdedoras. Es ms difcil ganar que perder. Algunas industrias no tienen empresas que son grandes ganadoras o grandes perdedoras. Las empresas que son grandes ganadoras estn concentradas en las industrias grandes; en stas hay ms espacio disponible para encontrar un lugar ventajoso. Las grandes ganadoras son ms pequeas que las grandes perdedoras. Las empresas pequeas son ms giles que las grandes. Su tamao reducido les facilita pasar desapercibidas. Es ms probable que puedan evitar la retaliacin competitiva. Las grandes ganadoras y las grandes perdedoras provienen de industrias que derivan mayores rendimientos del mercado. Las ganancias potenciales son mayores. Hay ms riesgo y ms oportunidad.

En el prximo captulo se examinan las grandes ganadoras seleccionadas para ulterior anlisis. (Vase

Compaas que dieron y no dieron en el blanco 35

el cuadro 2.3) Los captulos 4 a 7 muestran cmo los ejecutivos de esas firmas demostraron que sus empresas estaban en lugares ventajosos y posean agilidad, disciplina y enfoque. Esas firmas lograron construir modelos de rasgos gerenciales eficaces, todos de algn valor, que combinados valan infinitamente ms. Por otra parte, los rasgos combinados de las empresas con una sostenida desventaja competitiva revelaban que ellas estaban en lugares desventajosos, y eran rgidas, ineptas y desenfocadas (captulos 9 a 12) .

COMPAAS

GANADORAS

37

3

COMPAAS QUE

SIGUEN GANANDO

En este captulo se describen nueve grandes ganadoras. (Vase el cuadro 2.3 en el captulo 2, ((Compaas que dieron y que no dieron en el blanco}:) Sus estrategias se analizarn profundamente en los captulos 4 a 7. Estas empresas fueron seleccionadas con base en los siguientes criterios:

Al 1 de enero de 2002, los rendimientos anuales promedio de las ganadoras en diez, cinco, tres y un ao superaron el de su respectiva industria.

Su rendimiento promedio anual era el doble o ms del doble del promedio de su respectiva industria.

Su promedio de rendimiento semestral, entre el 1 de enero y el 30 de junio de 2002, fue mayor que el de su respectiva industria.

Aqu se dar informacin sobre las industrias en las que competan estas empresas, los productos que vendan, y los competidores que enfrentaban. Los lugares ventajosos que ocuparon y las caractersticas de agilidad, disciplina y enfoque que exhibieron se analizarn con mayor detalle en captulos posteriores.

39

Amphenol

De acuerdo con el registro de The Wall Street Journal, Amphenol pertenece a la industria de tecnologa de las telecomunicaciones. Esta industria es grande-la componan 31 compaas - y tena rendimientos bastante buenos. De esa manera, Amphenol es una tpica gran ganadora.

En la industria de tecnologa de las telecomunicaciones, el promedio de rendimientos anuales entre 1997 y 2002 fue del 14 por ciento. Amphenol fue la nica gran ganadora en esta industria. En el mismo perodo, el promedio de sus rendimientos anuales fue del 34%.

Amphenol fabrica conectores de alto desenlpeo para aplicaciones especficas, interconecta sistemas y produce cable. Esos productos tienen muchos usos, entre los cuales est la radiodifusin, conexiones de Internet, telfonos mviles, mdems, televisin por cable, servidores, dispositivos para almacenar datos, computadores personales, equipo perifrico y tableros de circuitos integrados. Las ventas de Amphenol abarcaron no slo tecnologa de telecomunicaciones, que represent ms o menos el 50 por ciento de sus ingresos en 2002, sino tambin los mercados industriales y aeroespaciales, los cuales constituyeron otro 50 por ciento de sus ingresos. (Vase el cuadro 3.1)

De las 31 compaas de la industria de tecnologa de telecomunicaciones, slo Corning y Andrew eran competidores directos. (Vase el cuadro 3.2) Commscope, Molex y Tyco competan con Amphenol en el sector de instrumentos y controles electrnicos. (Vase el

i

Cuadro 3.1 Principales mercados de Amphenol.

Tecnologa de Industrial! Auto- Aeroespacal telecomunicaciones mviles: Instru- comercial y militar:

Tipo de mercado ,

Instrumentos y con-electrnicos mentos y controles

troles electrnicos

25 %

Aeronaves milicares y

% Yemas en 2002 '12% 23 '>t"

Aummatizacin de comerciales:

Aplicaciones Telfonos inalmfbricasbsicas finales bricos y orros insuu

Avinicamemos de comu-Sistemas e instru

COlHroles de nicacin personal meneos mdicos motOres

Escaciones de base Comroles deSistemas de seguri

e infraestruccura vuelodad para aucomviles inalmbrica de

Sistemas relacioy ouos coocrolestelecomunicaciones nados con pasaele(;unicos

jerosRedes de vdeo, Transpone masivo

televisin por cable Sistemas de misiles y convertidores Exploracin

COITIUl1ic:lcio!1cS CllpetroleraComputadorcs, campo de: batalla re y peritericos Construccin todo-relacionados Programas paraterreno

estaciones sardiraks Rc:des de daros

i

Cuadro 3.2 Industria de la tecnologa de telecomunicaciones.

Nombre de Promedio de rendimientos %

la compaa 1 ao 3 aos 5 aos 10 ao.s

Amphcllol 22.6 'll.! 34.0 2G.7

Corning -83.0 -1'1A -.l -0..7

Andrew 0.6 9.9 - 9.2 20.6

Promedio del grupo ind~~ia1 -20.1 5.1 14.0 26,0

cuadro 3.3) Otras compaas que competan con ella en algunos de los diversos sectores en los que operaba Amphenol eran Aleatel, Pirelli, Sumitumo (vase el cuadro 3.4) y Tyco. Todas ellas son empresas ms grandes que Amphenol.

----------------------------------------------~ Compaas que siguen ganando 41

'I)j '1

Cuadro 3.3 Competidores de A.mphenol. I Amphenol' CoIDlDlCOpC . Moles: Tyco

! Empleados 13 900 4500 17275 258600

! Ingresos 1320 M 678.95 M 2090 M 3881 M I

I Mrgenes operativos 16.74 % -4.50 % 7.18 % 9.98%

A junio de 2003 M millones de dlares

Cuadro 3.4 Otros competidores de Amphenol (Identificados en informes anuales de 2002).

Compaa Ingresos en ao fiscal 2002 Productos I Servicios

Alcatel (Francia) 16500 millones de euros Redes pticas terrestres y submarinas, conmutacin telefnica y telfonos porttiles

Pirell S.P.A. (Italia) 16 500 millones de euros Llantas, alambres y cables Sumitumo (Japn) 11 980 millones de dlares Alambres y cables elctricos Smiths Group PLC (RU)

4900 millones de euros Mercados aeroespaciales, mdicos, sellantes y otros mercados industriales

Wesco International, lne. (EE. UU.)

3325 mi'llones de dlares Distribucin de sumini~tros y servicios elctricos

Thomas & BettS Corp. (EE.UU.)

1345 millones de dlares Conexiones y componentes elctricos y electrnicos

I I

Cable Design Technologies Corp. (EE.UU.)

553.8 millones de dlares Cables de cobre, fibra ptica, sistemas estructurados de cablcado y soluciones para manejo de cable

Aeroflex Inc. (EE. UU.) 202.6 millones de dlares Mdulos microelectrnicos, circuitos integrados, soluciones de interconexin y prueba

"

"

J

SPX Conforme al ndice del The Wall Street Journal, SPX est en la industria de componentes y equipos electrnicos, que es una industria relativamente pequea. En 1992 haba en esa industria 14 compaas. Los rendimientos en esta industria eran similares a los de otras industrias con grandes ganadoras o perdedoras. SPX,

con un promedio anual de rendimientos de 28.8 por ciento, era la nica gran ganadora en la industria de componentes y equipos electrnicos.

SPXcomenz haciendo herramientas especializadas (algo parecido aSnap-On, vase el captulo 8, "Compaas .~ que siguen perdiendo"), pero rpidamente se pas de

depender exclusivamente de ellas a ingeniera y diseo t de sistemas. Competa en cuatro reas de ingeniera y ~ diseo. La primera rea era la de productos industriales

(32 por ciento desus ingresos en 2002). Este segmento "1

~ inclua sistemas de generacin elctrica y equipos de compactacin. La segunda rea era tecnologa de flujo

" .~ (27 por ciento de ingresos en 2002). Este segmento ,ff;,~ A, * .,

, inclua tecnologa de enfriamiento y sistemas de fluido elctrico. La tercera rea corresponda a productos tcnicos (27 por ciento de los ingresos en 2002). Inclua sistemas pra laboratorio, ciencias biolgicas, seguridad y salvaguardia, radiodifusin y comunicaciones, y productos elctricos de medicin y prueba. La ltima rea en que competa SPX era el de las herramientas especializadas (14 por ciento de los ingresos en 2002). La compaa estaba ampliamente diversificada pero, incluso despus de diversificarse, continu en el negocio de las herramientas especializadas.

SPX venda a muchas industrias, entre las que figuran procesamiento qumico, farmacuticas, procesamiento de minerales, petroqumicos, telecomunicaciones, servicios financieros, transporte y generacin elctrica. Otras empresas ms o menos similares en el sector miscelneo de bienes de capital (vase el cuadro 3.5) incluan United Technology, ABB y Bosch. Todas ellas eran muchsimo ms grandes que SPX.

Compaas que siguen ganando 43

l

Cuadro 3.5 Competidores de SPX.

, Empleados

SPX

22200

ABB

116000

Robert Bosch Corporarion (privada) 250001

United Technologies Corp.

203300

I i

lngresos

l\1argen operativo I 5270 M

10.08 %

18800 M

3.49 %

5590 M2

N/D

32980 M

10.92 'Jo

Para 2002 " = Para 2003 M millones de dlares

Fiserv Fiserv est en la industria de servicios industriales, la cual agrupaba 36 compaas. sta es una industria casi dos veces ms grande que las otras donde haba grandes ganadoras o grandes perdedoras. Los rendimientos anuales medios de esa industria, 14.3 por ciento de 1992 a 2002, eran ms o menos iguales a los de otras industrias con este tipo de compaas. Los rendimientos anuales medios de la industria de servicios industriales tambin eran parecidos a los de las industrias de tecnologa de comunicaciones y de componentes y equipos electrnicos, que son las industrias en las que competan Amphenol y SPX.

Fiserv tena tres competidores en la industria de servicios industriales. Uno de ellos, Concord EFS, tambin logr una ventaja competitiva sostenida. (Vase el cuadro 3.6) Sin embargo, entre ell de enero y el 30 de junio de 2002, Concord EFS no continu superando los niveles de su industria. Por lo tanto no fue objeto de ulterior anlisis. El promedio de rendimientos anuales de Fiserv entre 1992 y 2002 fue de 31.2 por ciento, lo

Cuadro 3.6 Industria de servicios industriales. !Promedio de rendimientos % JNombre de

1 ao la compaia 3 aos 5 aos 10 aos

32,4Concord EFS I 49,2 Fiserv

Equibx

Convergys

Promedio del grupo industrial

33.8 22.8

43,2

-17.3 I

7,3

18.8

12.3 8,3

39.2

31.2

9,4

NID

14.3

40.3 I

23,9

21.1

NID

18.0 I

cual es sustancialmente mejor que el promedio de su industria, que fue del 14.3 por ciento.

Fiserv ofreca contratacin externa y sistemas de respaldo, servicio y apoyo administrativo a instituciones financieras. Tena soluciones de procesamiento de datos para transacciones, cheques, compensacin de ttulos valores y otras actividades de sus clientes. Sus sistemas especializados para el desarrollo, mejoramiento y mantenimiento de aplicaciones de software se vendan a bancos, corredores de ttulos valores, compaas de seguros, consejeros de inversin, fondos mutuos, reaseguradores y negociantes en bonos. La figura 3.1 muestra la distribucin de los ingresos de Fiserv por categoras de clientes.

Algunos de los competidores de Fiserv pueden verse en el cuadro 3.7.

ti Compaas que siguen ganando 45

Figura 3.1 Ingresos de Fiserv por categoras de clientes.

Planificadores financieros

4% Corretaje

Seguros 15%

Cooperativas de crditO

15%

6%_,.....,----'-_ Otros 15%

Bancos 45%

Cuadro 3.7 Competidores de Fiserv.

Fiserv BISYS Group

Metavante Corporation

(Empresa subsidiaria privada)

Total System Serviees, Ine.

Empleados 21 700 4900 N/O 5185

Ingresos 3280 M 998.68 M 662.30 M' 1090M I

Margen operativo 17.18% 16.80% No disponible 17.62%

I

'" Para 2002 M millones de dlares

Dreyer's

Dreyer's forma parte de la industria de productosalimenticios. Esta industria tena 18 compaas, lo cual est acerca al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. La industria de productos

alImenticios tuvo un promedio de rendimiento anual entre 1997 y 2002 del 8.8 por ciento, por debajo de otras industrias con grandes ganadoras o perdedoras. Dreyer's fue la nica gran ganadora en esa industria. Su promedio anual de rendimientos entre 1997 y 2002 fue del 22.4 por ciento.

Dreyer's fabrica y distribuye helados y postres congelados, incluyendo dos marcas muy conocidas, Dreyer's y Edy's. Tambin distribuye productos de sus competidores, entre los que figuran los de Haagen Dazs y Ben & Jerry's. Un competidor directo, Conagra (vase el cuadro 3.8), era mucho ms grande que Dreyer's. El cuadro 3.9 muestra la lista de competidores distintos a Conagra.

Cuadro 3.8 Indusrria de productos alimenricios.

Nombre de la compaa 1 ao

Promedio de rendimientos anuales %

3 aos I 5 aos 10 aos Dn:yer's Cr:.lt1d !ce Cream 20.4 i 37.5 22.4 9.2

Conagra -4.8 2.1 5./

Promedio del grupo industrial 12.3 8.3 14.3 18.0

Cuadro 3.9 Comperidores de Oreyer's.

J Dreyer's Blue BeD

Creameries (propiedad privada)

Nest1 Unilever

Empicados 6100 NID 230000 247000 Ingresos 1410 M 280M

1 67500M 82800 M

En 2003 M ; millones de dlares


En el mercado de helados estadounidense, en 2002 Dreyer's tuvO un 28.3 de participacin. (Vase el cuadro 3.10) Exceptuando a Blue Bell, las otras compaas en este mercado, tales como Nesd (que es propietaria de Breyers y Haagen-Dazs) y Unilever (que es propietaria de Ben andJerry'syGood Humor), eran considerablemente ms grandes que Dreyer's. En 2002 Unilever hizo ventas por US $ 82 800 millones y tena 247 000 empleados, y Nestl hizo ventas por US$ 67 500 millones y tena 230 000 empleados.

Cuadro 3.10 Participacin en el mercado de helados en los Estados Unidos, 2002.

% Ventas del mercado millones de dlares

Total de la industria de helados 100.0 502] .00

Dreyer's (Dreyer's) 20.5 I 1029.31 Breyers (Nesd) 7.8 I 391.64 Edy's (Dreyer's) 7.8 391.64 i Haagen Dazs (Nesd) j 4.4 220.92 I

i Ben & Jerry's (Unilever) ! 3.2 160.67 Blue Bell (Independiente) . 2.5 125.53 TOTAL DREYER'S 28.3 1420.94

El mercado de Dreyer's se puede descomponer en segmentos premium y superpremium. En el segmento premium, Dreyer's y Breyers corran cabeza a cabeza en cuanto a participacin en el mercado. (Vase la figura 3.2) En el segmento superpremium, Dreyer's iba detrs de Haagen-Dazs y Ben and Jerry's. (Vase la figura 3.3) .

Figura 3.2 Mercado premium de helados en los Estados Unidos, 2002.

Otros 51 %

Oreyer's 25%

\

:,

f I

~

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i

I ! ;;

.

I ! '.'~

I ~

,

i I

)-. ~l

Brqt..:rs 24(X)

Figura 3.3 f\.,tkrcado de helados superpremium el1 los Estados Unidos, 2002.

H:'l'l{T"n.... v"--

Dazs 36%

Oreyer's 25%

Ben & Jerry's

--.135%

Otros 4%

CompaMas que siguen ganando 49

Lo que Dreyer's dominaba era la distribucin, rubro en que no tena competidores significativos. En 2002 tena ms o menos el 90 por ciento de participacin en el mercado.

Forest Labs

Forest Labs est en la industria farmacutica. Esta industria tena 20 empresas, lo que es, ms o menos, el promedio de una industria con grandes ganadoras o perdedoras. La industria farmacutica tena rendimientos anuales promedios de 27.9 por ciento entre 1997 y 2202, lo cual es alto para una industria con compaas ganadoras o perdedoras. Forest Labs, con promedios de rendimiento anual de 58.9 por ciento, era la nica ganadora en esta industria. Entre las empresas ganadoras analizadas en este libro, Forest Labs tena el ms alto promedio de rendimientos para el perodo 1997-2002.

Forest Labs puede compararse con empresas tales como A ndrx, King, Pfizer y Lilly. (Vase el cuadro 3.11)

Cuadro 3.11 La industria farmacutica.

Nombre de Promedio de rendimientos %

la compaia 1 ao 3 aos 5 aos 10 aos

Andrx Group 21.7 76.5 77.2 NID ~ort:st Laboratories 23.3 45.5 58.5 23.0 Pfizer -12.5 -0.6 24.7 20.9

LilIy (El) -14.4 -2.7 18.1 ...

17.0

IKing Pharmaceurcals

8.7 68.6 N/D NID

Promedio del grupo industrial

-5.7 21.1 27.9 17.4

Es una compaa farmacutica orientada hacia la explotacin de ~~chos que co~ercializa m~di~~mento~ de marca ygenencos que requIeren prescnpClOn mdIca, adems de otros de venta libre. Andrx y King tambin eran compaas de nichos, pero no compartan el modelo de negocio de Forest. Andrx desarroll y adquiri un surtido limitado de productos que podan usar sus propias tecnologas de fabricacin, y King lo hizo con productos de prescripcin de venta no muy masiva que ya no fabricaban las grandes compaas globales. Los rendimientos de Andrx tambin eran notables, pero. no tena una historia completa de diez aos para analizar, por lo cual no clasific para ulterior anlisis en este libro.

Lilly, GlaxoSmithKline PLC y Pfizer eran compaas mucho ms grandes que Forest Labs. (Vase el cuadro 3.12) Tenan ms amplios portafolios de medicamentos. El principal producto de Forest Labs, que constitua ms del 65 por ciento de sus ingresos, era Celexa, un inhibidor selectivo de serotonina que se usa para tratar la depresin. Fue desarrollado en el extranjero y trado a los Estados Unidos por Forest Labs. Las ventas de Celexa pasaron de 92 millones en

Cuadro 3.12 Competidores de Forest Labs.

Forest Labs EH Lilly And Co.

GlaxoSmith K1ine PLC

Pfizer Inc.

Empleados I

4240 46100 I 106 166 122000 Ingresos

Margen operativo

2580 M

.38.44()I)

13070M

25.89% ! 39310 M

29.810/0 I I

49 1"i0 M

6.45%

En 2003 M : millones de dlares

Compaas que siguen ganando 11 51

.1

1999 a 1500 millones de dlares en 2003, gracias a su eficacia, respuesta rpida y pocos efectos secundarios e interacciones con otros medicamentos, comparado con antidepresivos ms antiguos como Prozac (Eli Lilly &Co.), Zoloft (Pfizer) y Paxil (GlaxoSmithKline). Forest Labs fabrica Celexa bajo licencia de H. LundbeckA/S, una compaa farmacutica privada de Copenhague, Dinamarca. Junto con una versin mejorada de Celexa, llamada Lexapro, que fue introducida en 2002, Celexa y Lexapro representaron alrededor del 15.6 por ciento del mercado estadounidense de prescripcin de antidepresivos en 2003.

Otros productos de Forest eran Tiazac, para el tratamiento de la hipertensin (ventas por 200 millones de dlares en 2003); Aerobid, para el tratamiento del asma; Lorcet, un analgsico; y una serie de drogas utilizadas en el tratamiento de desrdenes respiratorios y del tracto urinario. Una subsidiaria de Forest Labs, Inwood Laboratory, venda productos medicinales genricos, especialmente de liberacin controlada. Forest Labs tambin tena produccin continua de drogas para el tratamiento del Alzheimer, desrdenes del sistema nervioso central, sndrome de colon irritable y otras afecciones.

Ball

Ball pertenece a la industria de contenedores y empaques, una industria con ocho empresas, considerablemente menos que el promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. Esta industria, entre 1997 y 2002, tena un promedio anual de rendimientos del 3.7,

,_.... ,'......,_ bajo para industrias con grandes ganadoras ...........J.. .... ras~,:El,promedioanualde rendimientos de

~!!S'~.::fios fue del 23.9 por ciento. una posicin nica en su industria. Se ":~, p "",_ _/ I " Ete:;U,.))I:aa:s,,~mlsma como una companla que provela so'"'i~:.,,~:f~!6~ces

~.

Cuadro 3.13 Industria de contenedores plsticos.

Promedio de rendimientos anuales 0/0 I

Ball 55.3 17.3 23.9 10.2 I

Owens- Illinois -75.6 -31.2 -15.2 -1.8

Promedio del grupo industrial 37.6 -1.1 3.7 7.6

En 2003

Cuadro 3.14 Competidores de BaH.

Ball Alean Aleoa I Rexam I

.

Empleados 12700 52000 120000 21800 I

Ingresos 5140 M I

16650 M 22060 M 5710 M J Margen operativo 9.01% I 3.77% 8.44% 3.54% En 2003 M = millones de dlares

latas contenedoras de alimentos. Ninguna de estas compaas participaba en cada uno de los segmentos en los que Ball lo haca simultneamente. Otra diferencia entre BaH y las otras empresas era que Ball tena un negocio aeroespacial, que representaba un 12 por ciento de sus ingresos. Otras empresas aeroespaciales -Boeing, Lockheed Martin, Honeywell y N orthrop Grumman-. tendan a ser mucho ms grandes y menos especializadas que BaH. En cada uno de los segmentos en los que competa Ball, sus rivales eran ms grandes que ella. Como Amphenol, SPX, Dreyer's y Forest Labs, Ball era pequea en comparaci6n con sus competidores .

t, I 1 i f

Brown & Brown

I

Brown & Brown (B&B) es la empresa ms pequea de las analizadas en este libro. En 2002 sus ventas fueron por 572 millones de dlares. B&B est en la industria de seguros de propiedad y accidentes. Esta industria tena 32 empresas, lo cual era considerablemente ms alto que otras industrias con grandes ganadoras o perdedoras. Su promedio anual de rendimientos fue del 14.7 por ciento. Pero el de B&B fue de 45.7 por ciento. En

I esta industria, Gallagher tambin se desempe muy bien, pero no pudo mantener un desempeo superior al promedio de su industria en los primeros seis meses del

",'e 2002 y, por lo tanto, no fue objeto de ulterior anlisis. ,J''1; ,-::t

(Vase el cuadro 3.15)

I Cuadro 3.15 [ndustria de Seguros Generales (Propiedad y Accidentes)., Nombre de la compaa

Promedio de rendimientos 0/0

1 ao 3 aos 5 aos 10 aos

13rown & Brown 57.l 47.8 45.7 31.9

Galhghcr (Arrhur ].) 10.'"

I 49.6 38.5 23.2

I Progrcssivc i 44.4 -3.9 17.6 24.1

Se. Paul I 16.9 11.2 11.5 12.6

I Allsrare -21.1 -2.3 4.9 NlD

Safeco -2.3 -6.1 -1.0 6.1

Promedio dd grupo industrial 1.8 11.9 14.7 16.7I

I En el cuadro 3.16 se muestra un grupo miscel

neo de compaas de seguros que en algo se parecen a B&B. Algunas son mucho ms grandes que B&B, tales como Metlife, lnc. y el grupo Hanford de servi

t Compaas que siguen ganando 55

Cuadro 3.16 Competidores de Brown Brown.

Brown& Brown Aon Gallagher

Marsh & McLennan

Empleados

lng:rcsos

i Margt:n opcrarivo

3517

571.87 M

32.67cv)

!

I I

54000

10 010 M

12.47Wo I I

7359

1350 M

16.74%

60500

11 950 M

21.:)(,

En 2003 1\1 = millones de Jtbres

cios financieros. Estas firmas no compiten con B&B en todos los ll1ercados, pero tienen algunos negocios que traslapan. Aunque en general pequea, B&B juega un papel sustancial LI1 cienos nichos. En el sudeste norteamericano ha logrado un don1inio regional. En general, B&B ocupaba el sexto lugar entre las ms grandes compaas de seguros indLpendientes con productos de internlediacin de seguros v reaseguro.

\..-'

duos en general. Las comisiones y emolumentos por sus ventas al detal representaban el 76 por ciento de sus ingresos en 2002, yel resto provena de los programas que administraba y de los servicios que provea.

Family Dallar

Family Dallar esd en la industria de las ventas generales al detal. Esta industria tena 12 firmas, cifra inferior al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. De 1997 a 2002, la industria de ventas generales al deral tuVO un promedio anual de rendimientos del 12.1 por ciento, tambin inferior al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. promedio quinquenal de rendin1iento de nlercadeo de Family Dallar fue del3G.1 por ciento. En su industria era la nica gran ganadora.

Aunque n1uchas firmas pueden ser consideradas competidoras de Family Dollar, son pocas las que realmente se parecen a ella. (Vase los cuadros 3.17 y 3.18)

Cuadro 3.17 Industria dI.: vl.:lHas generales al por menor.

I Nombre de la compaa 1 ao

Promedio de rendimientos anuales % !

!3 aos 5 aos 10 aos

Wal-Mart R. {) 12.8 3').1 15.3 Family Dollar 1,1. I 12.0 3.l 20.0

Tugct 28.0 15.5 Vi.::' 24.9

i

!

COStCO WhU!t:S;lh:

Dollar Cl:I1i.:ral

11.1

-20,,1

7.1

0.2

28.7

12.') I

14.2

25A

Penney (J.e.) 154.6 12.9 -7.2 3.9 Kmart 2.8 -29.1 -12.0 -12.1

Promedio del grupo industrial 29.2 1.5 12.1 11.1

----------------------------------------------~~ Compaias qU ganall,l 1

Cuadro 3.18 Competidores de Family Dallar.

FamllY. Dollar ..

DoRar . General Kmart Wall-Mart

Empleados 21000 57800 212000 1 500000

Ingresos 5030 M 7050M 30 760 M 266900 M

Margen operarivo 8.24% 7.42% NID 5.51%

En 2003 M " millones de dlares

La compaa ms parecida era Dollar General. Casi todos los dems competidores eran ms grandes, tenan lneas ms amplias de productos y ms clientes.

Como otras grandes ganadoras, Family Dollar tena que vrselas con gigantes de la industria. Tena que enfrentar los desafos de Wal-Mart, Kmart (ahora Sears) y Target. Su historia tiene algunos paralelos con la de Wal-Mart. Empez en Charlotte, Carolina del Norte, como un vendedor al detal por el sistema de autoservicio. Su enfoque estaba en clientes de bajos ingresos. Sin embargo, a diferencia de Wal-Mart, Family Dollar ofrece a sus clientes una ubicacin conveniente para comprar lo que necesitan a diario. La compaa tiene muchos almacenes pequeos (700 a 900 metros cuadrados de superficie) en reas rurales, ciudades pequeas y vecindarios pobres. En 2003, el 40 por ciento de sus nuevos locales se abri en reas urbanas pobres. Alrededor de una cuarta parte de sus almacenes estaba localizada en zonas cntricas urbanas. A diferencia de Wal-Mart, Kmart y Target, Family Dollar no estaba integrada verticalmente. Administraba un negocio muy sencillo, que representaba un retorno a las ventas al detal de otra era. A diferencia de Wal-Mart, Family Dollar tena unos 1 800 proveedores que se encargaban

de manejar sus operaciones de acarreo, distribucin y marketing.

Activisiont Esta empresa forma parte de la industria de juguetes, t que tiene pocos actores comparada con otras industrias con grandes ganadoras o perdedoras. El promedio anual de rendimientos de esta industria, entre 1997 y 2003, fue del 12.2 por ciento, inferior al promedio de las industrias con grandes ganadoras o perdedoras. (Vase el cuadro 3.19) El promedio de Activision fue del 24.8 por ciento.

Cuadro 3.19 La industria de juguetes

La compaa desarrollaba, publicaba y distribua juegos y pasatiempos para entretenimiento interactivo. Estos juegos eran de diversa ndole: de accin, aventura, deportes, carreras, actuacin, simulacin yestrategia. Los juegos de Activision funcionaban en muchas consolas y sistemas, entre los que figuran PlayStation, Xbox, Nintendo y Game Boy. En el nicho que ocupaba,

1


Promedio de rendimientos anuales %I Nombre de I la compaia 1 ao 3 aos 5 aos 10 aos

40.6 28.8! Eh:crronics Arrs 32.0 28.8 Acriyisioll {J.724.8158.0 5\.9 Hasbro 54.1 -11.2 -0.1 4.1

).4Macrd 19.4 -8.0-8.5

Promed.io del

grupo industrial 68.0 15.2 12.2 25.5

I

I

Activision tena pocos cOlTIpetidores directos. La C01TIpaa desarrollaba, comercializaba y venda sus juegos principalmente a hombres jvenes, directamente o a travs de licencias. Tena acuerdos de desarrollo externo con muchas compaas de software. Una porcin sustancial de sus ingresos provena de un pequeo nmero de juegos populares. En su dependencia de unos cuantos aciertos para obtener sus ingresos, se pareca a Forest Labs, que dependa grandelTIente de Celexa y Lexapro.

Casi todos Jos competidores de Activision eran mis grandes que ella. La excepcin era la compaa privada 1nfogames. (Vase el cuadro 3.20) El pequeo tamao de Activision, comparado con el de sus competidores, era un rasgo que comparta con otras compaas ganadoras.

Cuadro 3.20 Compctidorcs de Activisioll.

I Ll11j'lc;dm

I II1f.!.rC.,f) ....

Activi.~ion

121j

\ .

i Elcctronic Arts

"1 (lOO

2')(,(l \1

Infogames Entcrtainmcnt

(privada)

1K-j(,;

-, 1.I)Il '\ 1

Sony

1(, - 'lO()

(,- l'iY).\1

I

I

,\ LlI'~CIl (ll'cr;i\,(\ I 1. 'l ')(~" 2().25{)(1 NID I I _1(l""

11'1\ 2()05

~l. mill"l\e, ,It- tI,l,,,,,,

El cliente ms grande de Activision era Wal-Marr; esto es parecido a lo de Dreyer's. Wal-Mart representaba el 15 por ciento del ingl:eso de Activision en 2002. Las grandes perdedoras -Canlpbell Soup y Hasbrotambin tenan a Wal-lvfan como su pri ncipal cliente (vase los captulos 8 a 12), pero mientras Activision y Dreyer's enfrentaron exitoSa111ente el desafo, Campbell Soup y Hasbro no pudieron hacerlo.

5

5

1

1 s

s

S

1

1

l

"

e

y 1

En resumen

En este captulo se han presentado los nueve grandes ganadores que son objeto de ulterior anlisis en este libro. Cabe destacar algunos puntos. (Vase el cuadro 3.21) Las nueve compaas ganadoras triunflfon a pesar de pertenecer a industrias pequeas que no producen buenos rendin1ientos. En esas industrias no era fcil encontrar un lugar ventajoso que no estuviera ocupado por otras firrnas. Las grandes ganadoras triunfHun a pesar de los bajos rendin1ienros generales de las industrias en las que competan. Eran sobreviventes al mal nlomento del mercado burstil de los primeros s .::is meses de 2002. El hecho de que sus ventas fueran diversi [lcatlas ayud a que les fuera bien en ese perodo. Cuando colapS() el 111ercado tecnoigicu, pudieron COI1LH con clienres alrernativos.

Cu.!dro 3.21 Las llueve clll11pailas que dieron en el blanco en relacin l'Oll \u\ industrias y comperidores.

I--~" I Industria I Buenos Ventas I Pocos IMs pcqucih I I

I ::;o;;a I I grande rend divcrsi ! competidores ! micntos fic;ubs i directos

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Compat(as que :;igucll ganando 61

Estas firmas tenan pocos competidores directos que compitieran hombro a hombro con ellas en todos los mercados en que participaban. Escogieron nichos, o mercados especializados, que otras firmas se inclinaron a despreciar o evitar. Por regla general, tambin eran ms pequeas que sus competidores. Esto les permita escapar de la fcil deteccin de sus rivales. Tenan la agilidad necesaria para moverse a un lugar ventajoso, la disciplina para protegerlo yel enfoque para explotarlo, como se mostrar en los captulos siguientes .

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LUGARES

VENTAJOSOS Una de las principales razones por las que les fue tan bien a las empresas ganadoras es que estaban en un lugar ventajoso. Con esto quiero decir que estas compaas escogieron un nicho especial desde el cual competir. Escogieron una especialidad que otras firmas tendieron a pasar por alto o evitar. Al escoger ese nicho tuvieron que enfrentar menos competidores y pudieron ofrecer a sus clientes lo mejor por su dinero. En este captulo se describe lo que significa estar en un lugar ventajoso. Un requerimiento importante para estar en una posicin de esa clase es tener una gran cercana con los clientes. Ahora bien, estar cercano a los clientes puede considerarse un clich. Todas las empresas tienen que estar cercanas a sus clientes. Pero yo no me refiero a una cercana corriente, sino a una cercana especial que lograron las grandes ganadoras. ELLas hicieron lo siguiente por sus clientes:

Codisearon productos y servicios con sus clientes

Se incrustaron en la infraestructura de sus clientes Actuaron como intermediarios entre las necesidades

de sus clientes y la satisfaccin de esas necesidades. Estas pautas implican una alineacin significativa con los clientes. Por el contrario, las pautas que prevalecieron entre

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las compmfas que estaban en lugares desventajosos implicabtzn una significativa folta de alineacin. (Vase r! ct1pftulo 9, "Lugares desventajosos".) En este captulo se desarrollan esos tres puntos. Se dan tres

~jemplos de grandes ganadoras que codisearon con sus clientes, tres ejemplos de las que se incrustaron en la 7~fraestructura de sus clientes JI tres ejanplos de ganadoras que actuaron como interrnediarios.

Cada ejemplo de alineacin est basado en CIertos rasgos exhibidos por las firmas ganadoras. (Vase el cuadro 4.1) Lo que haca que su posicinfuera inexpugnable enlla manera como combinaban esos rasgos para conforrnar modelos ms grandes. La combinacin de los rasgos etl- modelos ms grandes se presentrl en el Apndice D.

Cada manera de lograr cercana con los cliclltes-Jdisf'far, incrustaney servir de intermedim';()-- tiene SlfS implicaciones. S usted pretende codisear, incrustarse o ,ctlldr como intermediario, puede hacer lo siguiente:

Codiseo

Tratm' de codiseiar productos JI servicios con sus clientes, porque esto ahorra costos de investigacin y desarrollo (J 6 D) )' hace ms costoso para los clientes cambiarse de prol/eedor.

Adecutlr sus productos )' servicios para "-lzti.:lzar las necesidades

empresas ganadoras y empresas perdedoras

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