elaboraciÓn y evaluaciÓn de un plan...
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ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN NEGOCIOS PARA UN CENTRO
DE ACONDICIONAMIENTO Y PREPARACIÓN FÍSICA EN LA CIUDAD DE
PEREIRA
JESSICA BUILES RÍOS
ASESOR
JUAN CARLOS OSPINA RAMIREZ
ECONOMISTA - ESPECIALISTA EN MERCADEO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2014
2
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN NEGOCIOS PARA UN CENTRO
DE ACONDICIONAMIENTO FÍSICO EN LA CIUDAD DE PEREIRA
JESSICA BUILES RÍOS
ASESOR
JUAN CARLOS OSPINA RAMIREZ
ECONOMISTA - ESPECIALISTA EN MERCADEO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2014
3
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE GRAFICAS ............................................................................................ 6
TABLA DE CUADROS ............................................................................................ 7
SINTESIS .............................................................................................................. 10
Palabras Clave ................................................................................................... 10
Abstract ................................................................................................................. 10
Key Words ......................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12
1. ÁREA PROBLEMÁTICA ................................................................................ 13
1.1 Descripción del área problemática ............................................................... 13
1.2 Sistematización ........................................................................................... 19
2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 20
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 22
3.1. Objetivo General ......................................................................................... 22
3.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 23
3.2.1. Objetivo Comercial – Mercadeo ............................................................ 23
3.2.2. Objetivo Administrativo ......................................................................... 23
3.2.3. Objetivo técnico .................................................................................... 23
3.2.4. Objetivo Financiero ............................................................................... 23
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 23
4.1. Marco Teórico ............................................................................................. 23
4.2. Marco Conceptual ....................................................................................... 31
4.3. Marco Legal ................................................................................................ 34
4.3.1. Reglamentación y normatividad del Deporte y Recreación en Colombia:
Constitución Política De Colombia. Capítulo 2. Artículo 52. Deporte Y
Recreación. ..................................................................................................... 34
4.3.2. Ley 181 (Enero 18 de 1995) ................................................................. 35
4.3.3. Ley 729 (31 de Diciembre de 2001) ...................................................... 35
4.3.4. Decreto Número 1879 (29 de Mayo de 2008) ....................................... 38
4
4.3.5 LEY 1258 (5 de Diciembre de 2008) ...................................................... 38
5. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................... 39
5.1. Identificación ............................................................................................... 39
5.2. Metodología ................................................................................................ 39
5.3. Tipo de Investigación .................................................................................. 40
5.4. Universo y muestra ..................................................................................... 41
5.5. Técnicas y fuentes de recolección de la información .................................. 43
5.6. Etapas de la investigación .......................................................................... 43
6. ANALISIS DE FACTIBILIDAD ........................................................................ 44
6.1. Análisis de Mercado .................................................................................... 44
6.1.1. Análisis del sector ................................................................................. 45
6.1.2. Análisis de la competencia ................................................................... 47
6.1.3. Entrevista a expertos ............................................................................ 47
6.1.4. Encuesta ............................................................................................... 54
6.1.5. Presentación y análisis de los resultados ............................................. 63
6.1.6. Conclusiones y recomendaciones para la mezcla de mercadeo .......... 77
6.2. Análisis administrativo ................................................................................. 84
6.2.1. Dirección estratégica ............................................................................ 84
6.2.2.Formulación Estratégica ........................................................................ 87
6.2.3. Estructura organizacional ..................................................................... 89
6.2.4. Gestión de talento humano ................................................................... 91
6.3. Análisis Técnico ........................................................................................ 103
6.3.1. .......................................................... Infraestructura y diseño de espacios
103
6.3.2. Proveedores ....................................................................................... 103
6.3.3. Diseño y estructura de programas de acondicionamiento y preparación
física ............................................................................................................. 105
6.3.4. Política Salud y seguridad .................................................................. 109
6.3.5. Procesos ............................................................................................. 110
6.4. Análisis Financiero .................................................................................... 111
6.4.1. Políticas .............................................................................................. 111
5
6.4.2. Demanda Proyectada y Capacidad Operacional ................................ 114
6.4.3Análisis del P y G Proyectado ............................................................... 117
6.4.4. Análisis del Balance Anual Proyectado y Flujo de Caja ...................... 119
6.4.5. Indicadores Financieros ...................................................................... 121
6.4.6. Análisis de Sensibilidad ...................................................................... 122
7. CONCLUSIONES FINALES DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................... 123
REFERENCIAS ................................................................................................... 127
APÉNDICE .......................................................................................................... 131
ANEXOS ............................................................................................................. 141
6
TABLA DE GRAFICAS
GRÁFICA 1 PENETRACIÓN DEL MERCADO ..................................................... 16
GRÁFICA 2. ASISTE O NO A GIMNASIO/ CAPF O TIENE ENTRENADOR
PERSONAL ........................................................................................................... 61
GRÁFICA 3. MOTIVO PARA ASISTIR AL GIMNASIO ......................................... 62
GRÁFICA 4. SECTOR/BARRIO DONDE VIVE ..................................................... 63
GRÁFICA 5. OCUPACIÓN .................................................................................... 63
GRÁFICA 6. SERVICIO PREFERIDO .................................................................. 66
GRÁFICA 7. NOMBRE DEL GIMNASIO O ENTRENADOR AL QUE ASISTE ..... 67
GRÁFICA 8. FORMA DE PAGO ........................................................................... 67
GRÁFICA 9. RANGO DE EDAD DE QUIENES ASISTEN .................................... 68
GRÁFICA 10. RAZÓN PARA ESCOGER GIMNASIO/ENTRENADOR PRIVADO 68
GRÁFICA 11. EJERCICIO QUE REALIZA HABITUALMENTE ............................. 69
GRÁFICA 12. EJERCICIO/DEPORTE/DISCIPLINA QUE LE GUSTARÍA
PRACTICAR .......................................................................................................... 69
GRÁFICA 13. ASISTENCIA A ALGÚN GIMNASIO MUJER/HOMBRE ................. 70
GRÁFICA 14. MENSUALIDAD QUE PAGAN MUJERES/HOMBRES .................. 70
GRÁFICA 15. RANGO DE EDAD DE QUIENES NO ASISTEN AL GIMNASIO O
TIENEN ENTRENADOR PERSONAL ................................................................... 71
GRÁFICA 16. MOTIVO PARA NO ASISTIR A UN GIMNASIO/HACER EJERCICIO
.............................................................................................................................. 72
GRÁFICA 17. CUANTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR MENSUALMENTE ......... 70
GRÁFICA 18. EJERCICIO O ACTIVIDAD QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL
GIMNASIO ............................................................................................................ 71
GRÁFICA 19. EJERCICIO O ACTIVIDAD QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL
GIMNASIO - MUJERES ....................................................................................... 71
GRÁFICA 20. PREFIERE ASISTIR AL GIMNASIO/HACER EJERCICIO SOLO O
ACOMPAÑADO .................................................................................................... 72
GRÁFICAS 21. ASISTIR SOLO O ACOMPAÑADO POR RANGO DE EDAD ...... 75
GRÁFICA 22. ASISTE A ALGÚN GIMNASIO O TIENE ENTRENADOR
PERSONAL POR RANGO DE EDAD ................................................................... 76
GRÁFICAS 23. MOTIVOS PARA ASISTIR AL GIMNASIO ................................... 77
7
TABLA DE CUADROS
CUADRO 1.ESTRATIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA DEL MUNICIPIO DE
PEREIRA .............................................................................................................. 42
CUADRO 2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS. ........................ 81
CUADRO 3 PRECIOS ........................................................................................... 82
CUADRO 4 MATRIZ DOFA Y SUS ESTRATEGIAS ............................................ 88
CUADRO 5 ORGANIGRAMA .............................................................................. 90
CUADRO 6 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CLASES .......................... 105
CUADRO 7 CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF ..................................... 115
CUADRO 8 TIPO DE MENSUALIDAD .............................................................. 116
CUADRO 9 INCREMENTO PORCENTUAL DE MENSUALIDAD ................... 116
CUADRO 10POLITICA DE PRECIOS ................................................................ 117
CUADRO 11RESUMEN DE LA INVERSIÓN ..................................................... 117
CUADRO 12P Y G ANUAL PROYECTADO ....................................................... 118
CUADRO 13MARGENES DE CONTRIBUCIÓN POR SERVICIO ..................... 118
CUADRO 14BALANCE ANUAL PROYECTADO ............................................... 119
CUADRO 15FLUJO DE CAJA ............................................................................ 120
CUADRO 16INDICADORES FINANCIEROS ..................................................... 121
CUADRO 17ANALISIS DE SENSIBILIDAD ....................................................... 122
8
APÉNDICES
APÉNDICE 1 TABLA DE COMPETIDORES ....................................................... 131
APÉNDICE 2 TABLAS DE SALARIOS CAPF ..................................................... 132
9
ANEXOS
ANEXO 1 COTIZACIÓN DE EQUIPOS REQUERIDOS ..................................... 141
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SINTESIS
Cada vez nos preocupamos más por adoptar estilos y hábitos saludables, con el propósito
de mantenernos bien y tener calidad de vida. Las cifras del mercado de los centros de
acondicionamiento y preparación física así lo demuestran. Los negocios crecen al ritmo de
dos dígitos anuales.
Este mercado mueve en Colombia alrededor de $500 millones de dólares al año y tiene una
penetración de apenas el 1% en nuestro país, cifra muy baja comparada con otros países
latinoamericano como Brasil y Argentina que se ubican entre el 7% y 8%. En Estados
Unidos la penetración llega al 15%.
Todo esto se vuelve el antecedente que valida el interés por explorar el mercado de los
centros de acondicionamiento y preparación física en una ciudad como Pereira, para
determinar que quieren los clientes actuales y potenciales, sus preferencias, deseos y
determinar qué tan viable comercial, financiera, administrativa y técnicamente es el
negocio de los centros de acondicionamiento físico.
Palabras Clave
Acondicionamiento físico, bienestar, entrenamiento funcional, centro de acondicionamiento
y preparación física, estilo de vida, salud física y mental, viabilidad financiera, viabilidad
comercial, viabilidad técnico, viabilidad administrativo.
Abstract
Everyday we care more about adopting better lifestyles and healthy habits in order to stay
well and have a better quality of life. The market figures of the fitness industry are
increasing every year at a double-digit pace.
This market moves in Colombia about $ 500 million dollar a year and has a penetration of
only 1% in our country, which is very low compared to other Latin American countries like
Brazil and Argentina that are located between 7% and 8%. Penetration in the U.S. is 15%.
11
All this becomes the precedent that validates the interest in exploring the market of fitness
centers and fitness in a city like Pereira. With the purpuse of knowing whom are the current
and potential customers, what are their preferences, their desires and determine how viable
commercial , financial , administratively and technically is the business of fitness centers .
Key Words
Fitness, wellness, functional training, fitness center and fitness, lifestyle , physical and
mental health, financial viability, commercial viability, technical viability , administrative
viability .
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas no son quienes deciden su participan del mercado, ni depende
de lo que ofrecen para atraer a los clientes. El consumidor de hoy sabe lo que quiere, tiene
nuevas necesidades, y hace todo lo posible para obtener exactamente lo que quiere. El
consumidor de hoy demanda calidad, servicio, exclusividad e innovación en los productos o
servicios que adquiere.
Consecuentemente, esta investigación se enfocará en la elaboración de un plan de negocios
para una empresa ubicada dentro del sector económico de servicios; el cual cada vez se
encuentra en mayor crecimiento y obteniendo una mayor participación en el PIB de la
nación. Dentro de este sector se encuentra ubicado los servicios de recreación y de salud en
el cual se ubican los gimnasios y centros de acondicionamiento y preparación física.
El propósito del presente plan de negocios es determinar la viabilidad para la creación de
una empresa que pueda integrar la salud y el acondicionamiento tanto físico como mental y
al mismo tiempo, el esparcimiento y diversión del cliente. Lo anterior con el fin de poder
crear un balance y una estabilidad necesaria para poderse desempeñar al máximo en sus
labores cotidianas. El objetivo de la creación de dicho proyecto empresarial es lograr
integrar las necesidades y preferencias de los usuarios de gimnasios, centros de
acondicionamiento físico y entrenamiento especializado en un mismo lugar. Otorgándole
como valor agregado, un espacio cómodo, sanitario, estético, exclusivo y con profesionales
capacitados y con experiencia, para que el cliente puedan aprovechar al máximo su tiempo,
obtener los resultados deseados, garantizando su seguridad y confort. Lo anterior se logrará
por medio de la innovación en los servicios, infraestructura del establecimiento y una
identificación adecuada en cuanto a las necesidades y preferencias del cliente objetivo.
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1. ÁREA PROBLEMÁTICA
1.1 Descripción del área problemática
Cada año que trascurre se puede observar un mayor crecimiento en el sector de gimnasios y
centros de acondicionamiento físico y deportivo en país. Según Gallo (2011) “la firma
norteamericana Ihrsaen su Global Report, estima que en América Latina se mueven unos
1.800 millones de dólares anuales, mientras que en Colombia esa cifra puede alcanzar los
500 millones de dólares por año” (Gallo, 2011).
En la actualidad las empresas se encuentran frente a nuevos consumidores; unos que tienen
el poder la información y el conocimiento pleno acerca de lo que quieren, como lo quieren
y cuando lo quieren. El nuevo consumidor cuenta con ciertas características que las
empresas deben tener en cuenta, según Matathia & Salzman (2000) “es consciente del
precio y busca la buena relación calidad/precio; tiene recursos, pero le falta tiempo;
entiende el marketing, adopta las modas y nuevos productos rápidamente pero se hastía con
facilidad, es exigente, tiene consciencia social”. (Matathia, et, 2000, p. 32)
Adicionalmente, para la elaboración del presente plan de negocios, es necesario tener en
cuenta que la composición demográfica también ha venido cambiando durante los últimos
años. De acuerdo a Matathia & Salzman (2000) resaltan que la población de mayores de 65
años, al igual que la de los solteros se ha venido incrementando, los cuales muchos son por
elección y otros por causales de divorcio o muerte de su pareja (p. 47). Por lo tanto, este
tipo de cambios deben ser identificados y aprovechados como oportunidades del mercado,
se identifica que “los solteros suelen tener un ingreso disponible más alto” y “también
necesitan lugares de ocio, desde cafeterías a gimnasios” (Matathia, et. 2000, p. 49), otra
característica de los nuevos cambios demográficos es que las solteras ya no todas se
encuentran entre el rango entre los 20 y 30 años aclaran que “Las solteras son cada vez más
mujeres de mediana edad, recién divorciada o que acaban de enviudar” ((Matathia, et.
2000, p.49).
En la actualidad, pese a que se vive en un mundo donde el tiempo es más limitado y está en
constante cambio, se observa que existe una tendencia creciente en cuanto encontrar
14
espacios, productos y actividades que hagan sentir bien tanto física como mentalmente al
ser humano.
El acondicionamiento físico hace parte de esta tendencia. El ser humano de hoy quiere
verse y sentirse bien. Cada vez son más las personas que quieren acceder a espacios o
disponer de tiempo que les permita desempeñar actividades que tengan como objetivo
fortalecer, embellecer, y satisfacer su cuerpo y mente. Es por este motivo que el deporte y
las nuevas e innovadoras disciplinas que han surgido, se han convertido en parte del estilo
de vida del ser humano actual.
Consecuentemente, también se presenta una oportunidad de un nuevo mercado, en donde
las empresas de productos de belleza naturales, los alimentos dietéticos, orgánicos, la
medicina alternativa, y los centros de acondicionamiento y preparación física (CAPF) con
servicios, entrenamiento, y disciplinas innovadoras, como el Yoga, Pole Dance, Pilates,
Crossfit, entrenamiento funcional, entre otros, han venido incrementando su participación.
El ser humano de hoy es más consciente de lo que consume, de las actividades que realiza,
y de cómo estas afectan su bienestar y el del medio ambiente, en otras palabras, el ser
humano se encuentra en la búsqueda de una mejor calidad de vida y se preocupa por
adoptar hábitos y estilos de vida saludables.
Es por este motivo que la cifras del mercado de los gimnasios y centros de
acondicionamiento y preparación física cada vez son mayores. “El crecimiento mundial del
sector de gimnasios, spa y centros de estética es un 25 por ciento anual, incluyendo
gimnasios, spa y centros de estética” (Revista Dinero, 2014), también se resalta que el
negocio de gimnasios en Colombia “mantiene su buena forma y en 2014 espera continuar
con un crecimiento de dos dígitos, que podría estar alrededor de 15% según estiman los
empresarios”. (Revista Dinero, 2014).
Sin embargo, no existen datos exactos del sector del fitness o del acondicionamiento físico
debido a que es un sector que actualmente se encuentra en su proceso de formalización por
parte de las empresas que hacen parte del mismo. En términos de cantidad de personas que
hacen deporte, de acuerdo con FitSeven Network
15
A pesar de que existe la cifra generalizada de que en América Latina sólo el 3,6%
de la población va al gimnasio, la situación en cada país es diferente. Por ejemplo,
en Brasil existen más de 24 000 gimnasios, lo cual hace de este país el segundo
mercado a nivel mundial. Los países más deportistas de la América hispanohablante
son México (2,8 millones de personas hacen deporte y hay 7 800 gimnasios),
Argentina (2,3 millones de personas y 6 600 gimnasios). Colombia y Chile
comparten las mismas cifras: 500 mil personas hacen deporte y existen 1 500
gimnasios.
El negocio de los centros de acondicionamiento dentro de los mercados de América
Latina generan $5.5 mil millones según un informe de la Asociación Internacional
al Servicio de la Salud y los Gimnasios, ya que actualmente existen más de 46 mil
clubes, por ende cerca de 15 millones de Latinoamericanos son miembros de un
centro de bienestar y/o acondicionamiento.
Adicionalmente, en Colombia la penetración del mercado indica un potencial muy alto de
crecimiento, ya que según Marín (2011), teniendo en cuenta los datos del Global Report de
Ia firma Ihrsa, en Colombia esa cifra está alrededor del uno por ciento.
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GRÁFICA 1PENETRACIÓN DEL MERCADO
Fuente: (Penetración del mercado. América Economía, 2011)
En Colombia, empresas de acondicionamiento físico tales como Bodytech y Forma han
revolucionado la industria nacional y local, y han sido los detonadores para que otras
empresas incursionaran en la industria y se formalizaran.
El gerente del BodyTech, Nicolas Loaiza, en una entrevista para el periodista Gustavo
Gallo (2011),“considera que la clave de éxito para su negocio es el servicio personalizado y
la formalización del modelo que sigue siendo bastante informal son puntos relevantes”.
Este año BodyTech emitió acciones en la Bolsa de Valores de Colombia, lo que es un
reflejo del gran crecimiento do la empresa y uno de los tantos indicadores del potencial que
tiene el sector en el país.
Pese a que anteriormente en Colombia se consideraba que el mercado estaba muy
monopolizado por las grandes empresas de gimnasios debido a su posicionamiento,
musculo financiero y experiencia, tanto es así que en el año 2013 la Superintendencia de
Industria y Comercio no permitió que el gimnasio BodyTech hiciera la compra de los
gimnasios Forma de Antioquia ya que consideraba esta estrategia como una monopolística.
Sin embargo se observa que el mercado actual está permitiendo dar la oportunidad a nuevos
17
gimnasios, con áreas más reducidas y con nuevas y novedosas rutinas de entrenamiento. Es
por este motivo que para el año 2014 la Superintendencia de Industria y Comercio le dio el
visto bueno a BodyTech para comprar la empresa de gimnasios Forma.
A parte del crecimiento del mercado, también se han presentado bastantes cambios en
cuanto a las tendencias del acondicionamiento físico, lo que buscan las personas en un
gimnasio o en un centro de acondicionamiento físico ya no es lo mismo de hace algunos
años.
Según ACSM - American College of Sport Medicine (2014) estas son las top diez
tendencias del fitness para el presente año:
• Entrenamiento de intervalos de alta intensidad (High IntensityInterval
Training (HIIT): Consiste en pequeños momentos de actividad, seguido de un breve
período de descanso o recuperación. Estos programas de ejercicios se realizan generalmente
en menos de 30 minutos. Esta tendencia ya se encontraba dentro de las tendencias en años
anteriores, pero para el 2014 pasa a ser la número uno.
• Entrenamiento con el peso corporal: El entrenamiento con el manejo del
peso corporal utiliza un equipo mínimo, por lo que es más asequible. Este entrenamiento no
se limita a sólo flexiones y abdominales, esta tendencia permite a las personas a "volver a
lo básico" en cuanto al acondicionamiento físico. Esta es una tendencia que aparece por
primera vez dentro de las tendencias de la industria del fitness en el mundo.
• Profesionales del acondicionamiento físico más educados y con mayor
experiencia: Dado el gran número de organizaciones que ofrecen certificaciones de salud y
fitness, es importante que los consumidores elijan profesionales certificados a través de
programas que están acreditados por instituciones y agencias certificadas en calidad.
• Entrenamiento de Fortalecimiento: Este entrenamiento sigue siendo énfasis
central para muchos clubes de salud. La incorporación del entrenamiento basado en el
fortalecimiento es esencial para cualquier programa de actividad física completa y para
todos los géneros. (Los otros componentes esenciales son los ejercicios aeróbicos y de
flexibilidad.)
18
• El ejercicio y la pérdida de peso: Además de la nutrición, el ejercicio es el
componente clave para un programa de pérdida de peso adecuado. Los profesionales de la
salud y el acondicionamiento físico que ofrecen programas de pérdida de peso están
incorporando cada vez más el ejercicio regular y la restricción calórica para un mejor
control de peso en sus clientes.
• Entrenamiento personalizado: Más y más estudiantes se están especializando
en la kinesiología, que indica que se están preparando para una carrera en los campos de la
salud tales como el entrenamiento personal. La educación, formación y acreditación
adecuada para entrenadores personales se han convertido cada vez más importantes para los
centros de salud y acondicionamiento físico que los emplean.
• Programas de Entrenamiento para los Adultos Mayores: A medida que la
generación del baby boom entran a la etapa de la jubilación, algunas de estas personas
tienen más dinero discrecional que sus contrapartes más jóvenes. Por lo tanto, muchos
profesionales de la salud se están tomando el tiempo de crear programas de
acondicionamiento físico apropiados para que los adultos mayores se mantengan sanos y
activos.
• Acondicionamiento Funcional: Esta es una tendencia enfocada hacia el
entrenamiento del fortalecimiento para mejorar el equilibrio y la facilidad de la vida diaria.
El entrenamiento funcional y los programas especializados de gimnasia para adultos
mayores están estrechamente relacionados.
• Grupo de Entrenamiento Personal: En tiempos económicos difíciles, muchos
entrenadores personales están ofreciendo más opciones de formación de grupos. El
entrenamiento de dos o tres personas a la vez tiene mayor sentido económico para el
entrenador y los clientes.
• Yoga: Sobre la base de una antigua tradición, el yoga utiliza una serie de
posturas corporales específicas practicadas para la salud y la relajación. Las tendencias
incluyen: Power Yoga, Yogalates, Bikram, Ashtanga, Vinyasa, Kripalu, Anurara,
Kundalini, Sivananda y otros.
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Sin embargo, en cuanto a la actividad física en general, la cual no necesariamente significa
asistir a un gimnasio, también se encontraron otros datos. Según Gallup, el 53% de los
Latinoamericanos se dedican a la actividad física al menos una vez a la semana. Además,
tres de cada cinco personas de esta población persiguen objetivos de pérdida de peso.
Toda esta información proporciona una perspectiva de la situación actual y hacia dónde se
dirige la industria del acondicionamiento físico tanto en el mundo como en Colombia, lo
cual ayuda a encaminar la presente investigación hacia la búsqueda de un balance entre la
innovación, la rentabilidad y la satisfacción del cliente.
Teniendo en cuenta lo anterior, surge entonces la necesidad de ofrecer al consumidor
espacios y servicios que se ajusten a su estilo de vida. El enfoque debe ser hacia el
cumplimiento de las necesidades específicas de cada cliente, es decir personalizar el
servicio, hacer uso de la creatividad e innovación para ofertar nuevos y mejores servicios,
tener disponible personal profesional y capacitado, y brindar una excelente imagen del
establecimiento comercial, con facilidades asépticas, estéticas, confortables y funcionales.
Si la situación o enfoque actual de los centros de acondicionamiento físico y gimnasios en
la ciudad de Pereira continua ofertando lo mismo para todos los clientes, las posibles
consecuencias son permanecer con clientes conformistas con lo que tienen, pero los cuales
finalmente no serán fieles a la marca, sino que en algún punto decidirán migrar a otro
establecimiento que les ofrezca mayor calidad, valor agregado y que suplan todas sus
necesidades y preferencias.
Los afectados finalmente serán aquellos gimnasios o centros de acondicionamiento físico
que no decidan evolucionar.
Es necesario entonces ofrecer nuevas alternativas de acondicionamiento físico, las cuales
integren todo lo relacionado con el bienestar y salud del ser humano. Donde el cliente
aprenda a crear sinergia entre su cuerpo y su mente, y logre alcanzar sus metas tanto
deportivas como de su vida cotidiana.
1.2 Sistematización
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¿Es financiera, comercial, administrativa y técnicamente viable la creación de un centro de
acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira?
¿Qué necesidades y preferencias tienen los usuarios de gimnasios y centros de
acondicionamiento físicos en la ciudad de Pereira y como puedo integrar esto en un mismo
lugar?
¿Cuál es mi mercado objetivo?
¿Dónde debería estar ubicado el centro de acondicionamiento?
¿Cuál sería la inversión inicial y los costos fijos del negocio?
¿Cuál sería la rentabilidad de capital invertido y en cuanto tiempo se recuperaría la
inversión?
¿Quiénes podrían ser posibles inversionistas?
¿Quiénes podrían ser posibles aliados estratégicos para promocionar el negocio?
¿Qué requisitos de espacio, infraestructura, material, maquinaria, servicios, entre otros debo
tener para que sea un CAPF innovador?
¿Cuál debería ser la estructura organizacional y los perfiles del equipo de trabajo del
CAPF?
¿Cuál es la reglamentación en Colombia y en Risaralda que se debe tener en cuenta para la
creación de un CAPF?
¿Quiénes son los competidores en el mercado?
2. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto de emprendimiento empresarial se relaciona con diferentes aspectos
de la administración de empresas, algunos de estos son: el área financiera, de mercadeo,
desarrollo organizacional, responsabilidad social, gestión de talento humano,
administración de procesos, entre otros.
21
Dicho proyecto empresarial tendrá en cuenta la consulta de fuentes bibliográficas
relacionadas con la salud, el bienestar físico y mental, acondicionamiento físico, cultura,
diseño de espacios, entre otros. Teniendo en cuenta lo anterior el plan de negocios permitirá
identificar las tendencias del mercado en Pereira relacionadas con la salud y bienestar de
sus ciudadanos ubicados dentro del mercado objetivo de la investigación; por lo tanto podrá
beneficiar a empresas, emprendedores, administraciones municipales y estudiantes
interesados en dicha industria del sector de servicios de la economía.
El trabajo también cuenta con una investigación de mercados la cual forma parte esencial
del presente trabajo, esta tendrá como fin proporcionar la información necesaria para
evaluar la viabilidad comercial y por ende, los objetivos trazados relacionados con el área
comercial. Adicionalmente, la investigación de mercados es importante, ya que permitirá
tomar decisiones que van ligadas a otros objetivos de la investigación para el trabajo de
grado, tales como la evaluación de la viabilidad financiera, administrativa y técnica del
negocio.
En cuanto a la utilidad de esta investigación, en términos generales, permitirá informar
acerca de la importancia del acondicionamiento físico en la actualidad y cuáles son los
factores que se deben tener en cuenta para la introducción de una nueva empresa de
acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira.
Según Ramírez, Hoffmann(2002) señala que
La actividad física traducida como Acondicionamiento Físico debe hacer parte de
los estilos de Vida Saludable, juega un papel importante en la prevención de
enfermedades crónicas no trasmisibles. Para que se obtengan los beneficios debe
hacerse diariamente por lo menos durante 30 minutos que pueden ser continuos o en
intervalos. Es importante que el ejercicio físico se maneje como un medicamento;
por tanto, en lo posible lo debe prescribir un médico especialista en ejercicio.
Vivimos en una sociedad que rinde culto al cuerpo, en donde vivir sanos y estar en forma se
han convertido en nuevas oportunidades de negocio para aquellas empresas que las han
sabido aprovechar y para empresas interesadas en obtener una parte del mercado creando
espacios y experiencias que beneficien tanto al consumidor como al empresario.
22
El Grupo de Investigación de la Universidad del Rosario identificó la falta de actividad
física entre los principales factores de riesgo para padecer enfermedades crónicas no
transmisibles, siendo éstas causantes de la mayoría de muertes en el año 2001 en Colombia.
Consecuentemente, se encontró que las entidades responsables de la salud pública en el país
cada vez más están promocionando y creando campañas que motiven a realizar actividades
físicas y a implementar hábitos alimenticios más saludables, con el fin de reducir los
índices de enfermedades causadas por el sedentarismo y la mala alimentación.
Teniendo en cuenta lo anterior, esta investigación estará enfocada en indagar la satisfacción
del mercado que asiste actualmente a gimnasios y a CAPFS, cuáles son sus hábitos en
cuanto al uso y asistencia de este tipo de establecimientos. También hará una aproximación
al precio que estaría dispuesto a pagar el mercado objetivo por los servicios del CAPF,
indicará cuál debe ser el lugar más adecuado para el establecimiento, cuál sería la forma
ideal de hacer la promoción y que definir qué servicios se deben ofrecer en el CAPF de
manera que se satisfagan las necesidades y deseos del mercado objetivo. La investigación
también permitirá obtener información acerca de un mercado potencial, aquellas personas
no asisten actualmente a un gimnasio o un CAPF, bien sea porque nunca lo han hecho o
porque actualmente no asisten pero alguna vez lo han hecho. Se obtendrán indicadores
financieros que permitirán tomar decisiones de financiamiento, inversión, costos, por medio
de elaboración de presupuestos, flujos de caja, y suposición de diferentes escenarios.
Adicionalmente se diseñara el plan estratégico de la empresa con sus diferentes políticas.
En términos generales, en cuanto a la utilidad de esta investigación, también permitirá
informar acerca de la importancia del acondicionamiento físico en la actualidad y cuáles
son los factores que se deben tener en cuenta para la introducción de una nueva empresa de
acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira.
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Elaborar un plan de negocios que permita decidir la factibilidad para la creación de un
centro de acondicionamiento y preparación física en la ciudad de Pereira.
23
3.2. Objetivos Específicos
3.2.1. Objetivo Comercial – Mercadeo
Realizar una investigación de mercado que permita identificar la competencia en el sector,
el mercado objetivo, sus preferencias y necesidades, y servicios sustitutos.
Identificar la mezcla de marketing ideal para relacionar el precio, plaza, producto y
promoción para que el proyecto empresarial sea comercialmente viable.
3.2.2. Objetivo Administrativo
Identificar los factores necesarios para la administración de un CAPF.
Elaborar el organigrama organizacional y definir perfiles de los colaboradores.
Diseñar el plan estratégico del negocio.
3.2.3. Objetivo técnico
Identificar los factores legales y de riesgo del negocio
Seleccionar proveedores y las políticas de selección y compra.
Diseñar espacios e infraestructura del establecimiento físico.
Estructurar los programas de entrenamiento y servicios
3.2.4. Objetivo Financiero
Determinar el costo total de la inversión y los costos fijos mensuales.
Elaborar un análisis financiero el cual arroje indicadores que permitan decidir si la
inversión es financieramente viable.
Definir las posibles fuentes de financiación del negocio.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. Marco Teórico
24
La cultura o actividad del hacer ejercicio proviene de Grecia. De acuerdo a Beltrami,
Mauro (2010) describe en su libro “Ocio y viajes en la historia: Antigüedad y Medioevo”,
anteriormente en Grecia los gimnasios se utilizaban para realizar “ejercicios corporales,
con el fin de modelar tanto el cuerpo como el espíritu”.
Así mismo, cuenta que la gimnasia se convirtió en parte fundamental para el desarrollo de
la vida social como para los soldados de la época. Describe los gimnasios y su
infraestructura como una muy similar a la de la actualidad, contienen baños, vestuarios, y
espacios para la práctica de la actividad física, pero difieren debido a que ellos poseían
Aulas donde los ciudadanos podían concurrir a escuchar clases, con el fin de que la
educación física se equilibrara con la educación de la mente. El espíritu tampoco
podía permanecer ocioso debido a dedicarse exageradamente al ejercicio físico, en
desmedro de los ejercicios de tipo intelectual; es decir que debía existir un
equilibrio, en donde un alma noble no podía prescindir de un cuerpo saludable.
Después de la era de Alejandro, al final del siglo III a.c. se implementaron nuevas prácticas
relacionadas con la actividad física, las cuales se enfocaban en la competencia y exhibición
atlética. Para este entonces las mujeres no podían participar de dicha actividad. En
diferentes culturas a lo largo de la historia los gimnasios se convirtieron también en centros
de vida intelectual.
Es posible observar entonces que el gimnasio ha conservado muchos de sus aspectos
tradicionales, sin embargo, está investigación identificará nuevas tendencias que han
surgido en este mercado.
El ser humano a medida que pasa el tiempo y surgen nuevas necesidades, crea nuevas
escalas de valor, y actualmente se mantiene en una búsqueda constante del bienestar y la
felicidad, y estos aspectos involucran la salud física y mental.
Según Espinel, Carmen (2011), del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, “La salud
mental tiene injerencia directa en la salud física, motivo por el cual debemos aprender a ser
íntegros, es decir tener coherencia entre lo que se dice, piensa y hace”.
25
También considera que existen “varias tendencias de difícil reconciliación: una que los
estimula a buscar placer, lujo, comodidad, poder y prestigio y a otra, la idea de la paz, la
tolerancia, el amor, la comprensión y el compartir, además del encuentro con la verdadera
esencia: la espiritualidad” (Espinel, 2011)
C Rogers desarrolló una visión propia del “yo ideal”, es decir, lo que uno quisiera ser o
alcanzar, esto incluye: ser más inteligente, más rico, más delgado, más atractivo, entre
otros. La industria del acondicionamiento físico se enfoca no solo en el “yo real” sino
también en el “yo ideal” con el fin de atraer a mayor cantidad de clientes. Esta industria se
enfoca en cómo debemos vernos y sentirnos para alcanzar una vida plena y saludable.
Se observa entonces que el ser humano debe mantener su cuerpo y mente en sinergia con el
fin de satisfacer todos sus aspectos y necesidades de su vida. Basado en lo anterior, surge
una oportunidad de mercado para emprender un proyecto de inversión acondicionamiento y
preparación física.
De acuerdo con el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social – ILPES en su Guía Metodológica General para la Preparación y Evaluación de
Proyectos (2008), “un proyecto de inversión es una propuesta de acción que implica
utilización de un conjunto determinado de recursos para el logro de unos resultados
esperados”.
El capitalismo y la globalización han venido creando la necesidad del surgimiento de
emprendedores, ya que el mundo de hoy es un mundo abierto y conectado, que permite
tener mayor conocimiento de la competencia y de lo que busca el consumidor. Los
emprendedores son los que según Ramos,José (2010), “tras superarse el pensamiento
aristotélico que los prejuzgaba se convierten en algunos de los nuevos héroes de nuestra
sociedad. Su papel alcanza un estadio de valoración social muy positivo. Se reconoce su
papel como los principales agentes de desarrollo económico, introduciendo ideas
innovadoras y generando empleo” (p. 11).
También señala que “los emprendedores innovadores crean algo realmente nuevo a partir
de una idea que pasa por el desarrollo, producción y posteriormente por la venta” (Ramos,
2010). El concepto de Schumpeter (1942) citado por Ramos (2010), hace referencia al
26
desequilibrio que puede causar una nueva empresa en un mercado por medio de la
introducción de un nuevo servicio o producto, a esto lo llama Schumpeter “destrucción
creativa” (p. 13).
Con lo anterior, explica Ramos (2010) que se pretende demostrar las causas por las que
nuevas empresas pueden crecer y sobrevivir en un mercado existente. Es por este motivo,
quese considera que “la innovación se convierte en un factor relevante que caracteriza al
emprendedor” (Ramos, 2010, p. 14).
De acuerdo con el Fondo Emprender del SENA
El plan de negocios contempla toda la información necesaria para evaluar un
negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. En el proceso de
realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y
se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada
manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la
asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha.
De acuerdo a Llorens, Georgy (2010) existen muchas propuestas acerca de cómo un
modelo o plan de negocios explique el funcionamiento adecuado de una empresa, sin
embargo, Llorens considera que “la mejor perspectiva es aquella que considera a la
empresa como parte de un sistema, por tanto, formada por una serie de componentes que se
interrelacionan entre sí y generan un output a partir de los inputs que obtiene. También
afirma que realizar previamente un modelo o plan de negocios es fundamental para la
creación de una empresa y esta puede ser “la receta para lograr el éxito”.
A parte de los factores inherentes un plan de negocios para este tipo de empresa, tales
como: conocer qué es lo que se está ofreciendo, bien sea un producto o servicio, quién es el
cliente, quién es la competencia, cómo es el comportamiento del entorno que rodea a la
empresa, (los cuales son claramente definidos en otros puntos de esta investigación), y los
estudios involucrados en un estudio de factibilidad, existen factores específicos que hacen
exitosa la administración de una empresa.
27
En La Quinta Disciplina Peter M. Seng define a una organización inteligente como aquella
“donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones del pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda a libertad y donde la gente continuamente prende a aprender en conjunto”
(p.2).
Por lo tanto es necesario establecer la manera en que se administrarán los recursos, de tal
forma que sea posible orientar adecuadamente al cumplimiento de unos objetivos comunes
dentro de la empresa. SegúnChiavenato (2000), el “proceso administrativo es la secuencia
para planear, organizar, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos deseados, a través de
medios, métodos o manera de ejecutar ciertas actividades. Tomando como base lo anterior,
y teniendo en cuenta que la administración de una empresa requiere de un equipo de trabajo
multidisciplinar tal como lo afirman Donnelly (1997) cuando define la administración de
empresas como una que “comprende actividades llevadas a cabo por una o más personas
con el fin de coordinar las actividades de otros en el logro de fines que no pueden ser
alcanzados por una sola persona”, se establecen entonces los factores que serán necesarios
para la administración de un centro de acondicionamiento físico.
En este orden de ideas y teniendo en cuenta las características de este plan de negocios, se
analizarán particularmente dos de las funciones de la administración de empresas, la
planeación y la organización.
La planeación entonces, tiene como fin lograr los resultados deseados a través de la
maximización de los recursos materiales, financieros y técnicos. Cabe resaltar, que en la
actualidad las empresas deben ir más allá que simplemente planificar; es necesario contar
con una planeación estratégica, la cual, según Mitzberg y Waters citado deMejia,Caldera
(2004) es
El proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y
programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas
metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los
programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo
plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
28
La planeación formal se debe realizar mediante elementos escritos y ordenados a partir de
los cuales sea posible dar seguimiento a los resultados. Armstrong (1982), Ansoff y
Brandenburg (1967), son los principales autores de la escuela de la planeación formal, ellos
consideran que “la planeación es un proceso en el cual se establecen guías formales y
limitantes para el comportamiento de la empresa”.
Por otro lado, las escuelas del conocimiento sostienen que también existe la planeación
informal. En esta línea de investigación uno de los principales autores es Mintzberg, quien
apunta que la estrategia de la empresa puede ser emergente y/o adaptativa (Mintzberg, et.
1985) sobre todo en ambientes turbulentos y cambiantes. Esta escuela, es conocida como
escuela del aprendizaje y se basa en la teoría de la administración del conocimiento y
aprendizaje organizacional.
Haciendo referencia a estas ideasAnsoff,Igor (1991) indica que
[…] en los ambientes no predecibles es imposible formular una estrategia explicita
antes que el proceso de „prueba y error‟ haya corrido su curso y que no es necesario
hacer estrategia explicita en ambientes predictibles.
El modelo de Mintzberg (1991) señala que:
•La estrategia explicita, “ciega” a los administradores para entender un ambiente
cambiante.
•En ambientes estables no es necesario hacer una estrategia.
•La estrategia debe ser formulada cuando estamos en una empresa que se encuentra en el
período de iniciación y cuando la empresa está en una etapa de cambio pasando de
ambientes cambiantes a estables.
Por otro lado, Humberto Serna (2001) en su libro Gerencia Estratégica, anota que la
planeación estratégica hace parte de la dirección estratégica que como tal es
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesas y analizan información pertinente interna y externa con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa así como su nivel de competitividad con
29
el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia
el futuro.
Partiendo de la planeación estratégica como el cimiento para una efectiva administración,
es necesario entonces definir cuáles son los valores, la misión y la visión por la cual se va a
encaminar el CAPF.
Una organización que cuente con un sistema de valores claro y coherente, es una
organización moderna, transformada con tendencia a la inclusión y a la participación de sus
colaboradores. Los valores deben ser los rectores y fundamentos por los cuales una
organización toma sus decisiones.
Los valores organizacionales también permiten que haya una renovación actitudinal de las
personas que la conforman. Autores tales como Taylor y Fayol tuvieron en cuenta los
valores organizacionales como factor importante para el éxito de una organización. Taylor
hablaba sobre la importancia de definir responsabilidades claras, dividir el trabajo,
capacitar y formar a los trabajadores y la colaboración entre quienes conforman las
diferentes áreas de la organización. Por su parte Fayol, consideraba que los miembros de la
organización deben contar con cualidades y capacidades personales que le aporten tanto al
individuo como a la organización. Esta importancia que le otorga Fayol a los valores se
evidencia en sus denominados Catorce Principios de la Administración, algunos de estos
son: disciplina, orden, equidad, iniciativa, unión, entre otros.
La misión también hace parte fundamental de la planeación estratégica. Según Castellanos,
en la declaración de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda la capacidad de
análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. La misión explica
claramente que es lo que ofrece la empresa y qué beneficios obtiene el cliente. De acuerdo
con Castellano, ( )
La misión también debe tener en cuenta que el ser humano es más productivo y
trabaja con motivación cuando este sabe que su trabajo tiene un beneficio
colectivo, en donde todos los grupos de interés se vean beneficiados, es decir, el
cliente externo, interno, el entorno de la organización y los accionistas.
30
La visión es el tercer eslabón de la planeación estratégica. Esta es la forma en que se quiere
ver la organización en un futuro. La visión compartida se refiere según Peter M. Senge
(1994) como una de las “asignaturas obligatorias” de las organizaciones inteligentes.
A parte de estos pilares de la planeación estratégica (valores, misión y visón), también es
necesario tener en cuenta que dentro de la planeación como factor administrativo, se deben
definir las políticas y estrategias de crecimiento, de financiamiento, de relaciones públicas,
de personal, organizacionales, de mercadeo y de compras; adicionalmente elaborar un
manual de procesos operativos y administrativos y elaborar los pronósticos de ventas.
Según Harold Koontz& Heinz Weihrich en su libro Administración una Perspectiva Global
(1996), las estrategias de crecimiento definen cuánto crecimiento debe haber, qué tan
rápido, dónde y cómo debe ocurrir. En cuanto a las políticas y estrategias de
financiamiento, estas deben ser claras desde el principio, tener varias alternativas y tener en
cuentas las limitaciones de cada una. Las de relaciones públicas; deben ser acordes con el
tipo de negocio y el sector económico en que se encuentra; tienen en cuenta la cercanía con
el público y las reglamentaciones gubernamentales; adicionalmente van de la mano a otras
estrategias y a las diferentes áreas funcionales de la organización. Las estrategias y políticas
de mercadeo son diseñadas para identificar cuáles son las necesidades del mercado, ofrecer
un producto y/o servicio que satisfaga dichas necesidades e incentivar al cliente para que
los adquiera. Las políticas de compras se relacionan con la definición de los insumos
necesarios para la operación, prestación del servicio o elaboración del producto, cantidades,
y elegir proveedores óptimos que garanticen precio, calidad, cumplimiento y respaldo.
Finalmente las políticas y estrategias organizacionales se enfocan en el tipo de autoridad y
toma de decisiones dentro de la organización, la estructura organizacional y el diseño y
descripción de cargos y perfiles.
La segunda función de la administración de empresas es la de organizar, la cual consiste en
estructurar los roles que cada miembro de la organización debe desempeñar.
De acuerdo con Perez y Solis (2009) la organización debe crear una estructura intencionada
ya que esta “(…) debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los
31
cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas
para realizar esa tarea”.
Al garantizar una adecuada asignación de las tareas y los responsables de las mismas, se
estaría logrando crear una sinergia ente los diferentes recursos que la organización dispone
con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la misma.
4.2. Marco Conceptual
Este plan de negocios estará entonces enfocado hacia el mercado de la salud y los centros
de acondicionamiento y preparación física, y los gimnasios. Es por lo tanto necesario
definir estos conceptos y entender su procedencia histórica para lograr un mayor
entendimiento del proyecto empresarial. Con el fin de poder entender los motivos de esta
investigación y la justificación de la misma, es necesario definir y aclarar los siguientes
conceptos: ejercicio, acondicionamiento físico, que se entiende como bienestar y estilo de
vida, en qué consiste un centro acondicionamiento y preparación física, que es un plan de
negocios oproyecto de inversión, estudio de factibilidad, planeación estratégica e
investigación de mercados.
SegúnRamírez Hoffman (2002), “se define como actividad física la serie de movimientos
corporales producidos por los músculos esqueléticos que requieren consumo energético y
que progresivamente producen efectos benéficos para la salud”, así mismo “el ejercicio
consiste en realizar una serie de movimientos repetidos, planeados y estructurados por lo
tanto se considera como una actividad física”. Teniendo en cuenta lo anterior, el
acondicionamiento físico está encaminado a mejorar la condición y capacidad física y
convertirlo en parte del estilo de vida del ser humano. Acondicionar físicamente,
consiste en otorgarle condiciones y cualidades al cuerpo humano que siendo desarrolladas
en un centro o establecimiento especial, este debe garantizar las condiciones de
temperatura, espacio, seguridad y comodidad necesarias para el desempeño de las
actividades que tomaran lugar en este.
En cuanto al estilo de vida, según Guerrero, et (2010), es el modo de vivir de las personas
“expresado en los ámbitos del comportamiento, fundamentalmente en las costumbres,
32
también esta moldeado por la vivienda, el urbanismo, la posesión de bienes, la relación con
el entorno y las relaciones interpersonales”.
Esto conlleva a indagarse acerca del concepto de salud física y mental, las cuales son
necesarias para crear y mantener una vida plena y satisfactoria.
Dentro de las teorías que hablan sobre el desarrollo de la personalidad, se encuentra la
teoría interaccionista, la cual, según Herrera, Carmen (2009), en su artículo Desarrollo de
la personalidad. Teorías, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, “la personalidad está
determinada por la interacción entre los aspectos internos y externos, existiendo siempre
una interacción entre la mente (interno) y lo social y cultural (externo)”.
Los centros de acondicionamiento y preparación física (CAPF) según el Articulo 2 Ley 729
de 2001
son establecimientos que prestarán un servicio médico de protección, prevención,
recuperación, rehabilitación, control, y demás actividades relacionadas con las
condiciones físicas, corporales y de salud de todo ser humano, a través de la
recreación, el deporte, la terapia y otros servicios fijados por autoridades
competentes y debidamente autorizados, orientados por profesionales en la salud,
que coordinarían a licenciados en educación física, tecnológicos deportivos y demás
personas afines que consideren que el tratamiento o rehabilitación de la persona (s)
se realice en los CAPF.
Según el Ingeniero Damelle, Marcos (2007), autor de la tesis de Magister “Plan de
Negocios. Creación de Imprimex Argentina”, de la Universidad de Córdoba, “Un plan de
negocios es un documento formal que resume toda la información necesaria para plantear y
evaluar el desarrollo de un nuevo proyecto empresarial” (P.4).
Damelle (2007) considera que el plan de negocios debe analizar las variables del mercado,
aspectos financieros y plantear la estrategia de la organización (P.4).
El objetivo principal de un plan de negocios consiste corroborar la factibilidad de
realización del proyecto empresarial.Los resultados que se obtengan del estudio o los
33
análisis de factibilidad permitirán tomar decisiones en cuantos a emprender o no un
proyecto.
Según Santos (2008), “El estudio de factibilidad es el análisis de una empresa para
determinar si el negocio que se propone será bueno o malo, y en cuales condiciones se debe
desarrollar para que sea exitoso y si el negocio propuesto contribuye con la conservación,
protección o restauración de los recursos naturales y ambientales”.
Santos también considera que el estudio de factibilidad de un proyecto de inversión“es un
proceso de aproximaciones sucesivas, donde se define el problema por resolver”. El estudio
de factibilidad debe contener estudios técnicos, financieros, económicos y de mercado, que
sean confiables, sistemáticos y que permitan tomar decisiones seguras y que reduzcan la
incertidumbre.
De acuerdo con Londoño, Carlos (2012),
Un proyecto de inversión es el conjunto de antecedentes que permite estimar las
ventajas y desventajas financieras, económicas o sociales que se derivan de asignar
ciertos recursos de un inversionista privado o un país o región para la producción de
determinados bienes o servicios, y por lo tanto, si los resultados financieros,
económicos o sociales son favorables el proyecto se debe llevar hasta su etapa final
(p. 20)
La planeación según Ackoff (1982) citado en Hernández Gamboa (NF), hace referencia a
“un proceso que supone la elaboración y la evolución de cada parte de un conjunto
interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que
se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estadio futuro
que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener
un resultado favorable” (13-17).
De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), “la investigación de mercados es el diseño, la
recopilación, el análisis y el informe sistemático de datos pertinentes a una situación de
marketing específica”.
34
Según Staton, Etzel y Walker (1999), una investigación de mercados consiste en “la
obtención, interpretación y comunicación de información orientada a las decisiones, la cual
se empleará en todas las fases del proceso estratégico de marketing”. Adicionalmente, la
investigación de mercados trae dos implicaciones importantes que mencionan los autores
“interviene en tres fases del proceso administrativo del marketing: planeación,
instrumentación y evaluación; y reconoce la responsabilidad del investigador de recabar
información útil para los administradores” (p. 83).
Adicional a la investigación de mercados se hará uso de “la inteligencia de marketing” un
término que Kotler y Armstrong (2007) consideran que debe estar involucrado en cualquier
proceso relacionado con los mercados. La inteligencia de marketing según estos autores,
“es la obtención y análisis sistemáticos de información disponible para el público acerca de
la competencia y las tendencias del mercado” (p.108), cuyo objetivo es tomar decisiones
estratégicas, evaluar y darle seguimiento al cómo actúan los competidores y proporcionar
conjeturas acerca de posibles oportunidades y amenazas.
4.3. Marco Legal
Para la creación de un CAPF es necesario cumplir y tener en cuenta la normatividad
Nacional y Municipal. Dentro del marco legal se tienen en cuenta toda la regulación
relacionada con el deporte y recreación, reglamentación para la apertura de un
establecimiento comercial, y finalmente la reglamentación acerca del tipo de sociedad que
se quiere crear.
4.3.1. Reglamentación y normatividad del Deporte y Recreación en Colombia:
Constitución Política De Colombia. Capítulo 2. Artículo 52. Deporte Y Recreación.
El ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autóctonas tienen
como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud
en el ser humano. El deporte y la recreación, forman parte de la educación y constituyen
gasto público social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la
práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas
actividades e inspeccionará, vigilará y controlará las organizaciones deportivas y
35
recreativas cuya estructura y propiedad deberán ser democráticas.
4.3.2. Ley 181 (Enero 18 de 1995)
Por el cual se dictan disposiciones para el fomento del deporte, la recreación, el
aprovechamiento del tiempo libre y la Educación Física y se crea el Sistema Nacional del
Deporte.
Artículo 81. Las academias, gimnasios y demás organizaciones comerciales en áreas y
actividades deportivas de educación física y de artes marciales, serán autorizados y
controlados por los entes deportivos municipales conforme al reglamento que se dicte al
respecto. Corresponderá al ente deportivo municipal o distrital, velar porque los servicios
prestados en estas organizaciones se adecuen a las condiciones de salud, higiene y aptitud
deportiva.
4.3.3. Ley 729 (31 de Diciembre de 2001)
Por medio de la cual se crean los Centros de Acondicionamiento y Preparación Física en
Colombia.
El Congreso de Colombia DECRETA:
ARTÍCULO 1o. Créase los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF,
Municipales o Distritales.
ARTÍCULO 2o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, son
establecimientos que prestarán un servicio médico de protección, prevención, recuperación,
rehabilitación, control, y demás actividades relacionadas con las condiciones físicas,
corporales y de salud de todo ser humano, a través de la recreación, el deporte, la terapia y
otros servicios fijados por autoridades competentes y debidamente autorizados, orientados
por profesionales en la salud, que coordinarían a licenciados en educación física,
tecnológicos deportivos y demás personas afines que consideren que el tratamiento o
rehabilitación de la persona (s) se realice en los CAPF.
36
ARTÍCULO 3o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, serán
autorizados y controlados por los entes deportivos municipales y distritales conforme al
reglamento que se dicte al respecto.
ARTÍCULO 4o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, deberán
contar con las instalaciones adecuadas para la realización de los diferentes programas. Cada
una de sus áreas poseerá la implementación necesaria para el desarrollo de los mismos,
previstos de servicio médico, fisioterapéutico, nutricional y demás servicios que las
autoridades soliciten para su funcionamiento.
ARTÍCULO 5o. Corresponde al ente deportivo municipal o distrital velar porque los
servicios prestados en estas organizaciones se adecuen a las condiciones de salud, higiene y
aptitud deportiva, atendidas por personal altamente capacitado, médico, nutricionista,
fisioterapeutas, educadores, físicos, licenciados o tecnólogos en deporte y educación física
entre otras y con una implementación diseñada técnicamente para este fin; los usuarios de
los CAPF recibirán servicios de salud como: Prevención, atención, recuperación,
rehabilitación y control.
La vigilancia y control de los servicios, convenios, contratos, títulos y demás circunstancias
afines en materia de salud se prestará por la respectiva Secretaría de Salud Municipal o
Distrital o quien haga sus veces; se pasará a los entes deportivos municipales o distritales
para que pueda expedir las certificaciones que acrediten su funcionamiento permanente.
En cualquier incumplimiento certificado por los organismos de salud para la prestación del
servicio médico acarreará las sanciones establecidas en la legislación nacional o la
imposibilidad de que los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF,
presten su servicio.
En cualquier momento podrán las Secretarías de Salud o quien haga sus veces en el
respectivo municipio realizar las visitas de control para supervisar que se preste
eficientemente el servicio médico.
ARTÍCULO 6o. Las actividades desarrolladas por los Centros de Acondicionamiento y
Preparación Físicos, CAPF, se entenderán como servicio médico siempre y cuando estén
37
relacionados con la rehabilitación, prevención, atención, recuperación y control de las
personas debidamente remitidas por profesionales de la salud.
ARTÍCULO 7o. Podrán los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF,
celebrar convenios y contratos con hospitales, EPS, IPS, ARS y entes territoriales en
programas encaminados a la prevención, rehabilitación y control de salud.
ARTÍCULO 8o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, podrán
asociarse para buscar representación nacional y participar en temas de salud y deporte.
ARTÍCULO 9o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, podrán
recibir los beneficios que en materia deportiva se establezcan en Colombia.
ARTÍCULO 10. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, están
autorizados para atender programas sociales a bajo costo para pensionados o grupos de
tercera edad debidamente asociados y autorizados por los entes deportivos municipales para
llevar control o prevención en salud.
Se deberá hacer evolución médica interna sin ningún costo y elaborar el programa a seguir.
Este programa social se entenderá como parte del servicio médico que los Centros de
Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, prestarán.
ARTÍCULO TRANSITORIO. Podrán mientras se reglamenta esta ley autorizarse el
funcionamiento temporal de los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos,
CAPF, con la presentación de los documentos requeridos por las autoridades respectivas y
los requisitos de los entes deportivos, municipales y distritales.
Después de primer año de vigencia de esta ley y su reglamentación solo podrán funcionar
con el lleno total de los requisitos exigidos.
ARTÍCULO 11. La presente ley rige a partir de la fecha de su promulgación y deroga todas
las disposiciones que le sean contrarias.
38
4.3.4. Decreto Número 1879 (29 de Mayo de 2008)
Por el cual se reglamentan la Ley 232 de 1995, el artículo 27 de la Ley 962 de 2005, los
artículos 46,47 Y48 del Decreto Ley 2150 de 1995 y se dictan otras disposiciones.
Artículo 1°. Requisitos documentales exigibles a los establecimientos de comercio para su
apertura y operación; Las autoridades distritales y municipales al momento de realizar
visitas de control, sólo podrán exigir a los propietarios de establecimientos de comercio, los
siguientes documentos:
a. Matrícula mercantil vigente expedida por la Cámara de Comercio respectiva.
b. Comprobante de pago expedido por la autoridad legalmente competente, de acuerdo con
lo dispuesto por la Ley 23 de 1982 y demás normas complementarias, solamente cuando en
el establecimiento se ejecuten públicamente obras musicales causantes de pago por
derechos de autor.
c. Registro Nacional de Turismo, tratándose de prestadores de servicios turísticos a que se
refiere el artículo 13 de la Ley 1101 de 2006.
4.3.5 LEY 1258 (5 de Diciembre de 2008)
Por medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificada.
El Congreso De Colombia. Decreta: Capitulo I. Disposiciones Generales.
ARTÍCULO 1o. CONSTITUCIÓN. La sociedad por acciones simplificada podrá
constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables
hasta el monto de sus respectivos aportes. Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente
ley, el o los accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de
cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad.
ARTÍCULO 2o. PERSONALIDAD JURÍDICA. La sociedad por acciones simplificada,
una vez inscrita en el Registro Mercantil, formará una persona jurídica distinta de sus
accionistas.
39
ARTÍCULO 3o. NATURALEZA. La sociedad por acciones simplificada es una sociedad
de capitales cuya naturaleza será siempre comercial, independientemente de las actividades
previstas en su objeto social. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada
se regirá por las reglas aplicables a las sociedades anónimas.
5. DISEÑO METODOLÓGICO
Según Ortiz y Bernal (s.f.), en su libro “Importancia de la Incorporación Temprana a la
Investigación Científica”, de La Universidad De Guadalajara, “generalmente en toda
investigación se persigue un propósito señalado, se busca un determinado nivel de
conocimiento y se basa en una estrategia particular o combinada” (P. 5).
Teniendo en cuenta lo anterior, el plan de negocios implementará diferentes tipos de
investigación según la fase en la que se encuentre, el propósito que esta tenga y el nivel de
conocimiento requerido para dicha fase o etapa del proyecto empresarial.
5.1. Identificación
La primera fase del plan de negocios consiste en una investigación basada inicialmente en
un marco teórico que luego se convierte en una investigación aplicada. La segunda parte
consiste en el análisis de mercado el cual se considera una investigación
experimentaldebido a que se lleva a cabo en un ambiente de campo. Finalmente se
implementará la investigación descriptiva en la tercera y última fase de la investigación
donde se llevan a cabo el análisis administrativo, técnico y financiero.
5.2. Metodología
El presente plan de negocios se llevará fue elaborado implementando la metodología del
Fondo Emprender, adicionalmente, el análisis financiero fue elaborado utilizando la
herramienta del Simulador del Programa Regional de Emprendimiento de la Cámara de
Comercio de Pereira.
40
La metodología se divide en el análisis administrativo, análisis técnico, análisis comercial y
de mercados y finalmente el análisis financiero, finalizando con las recomendaciones y
conclusiones del plan de negocios.
5.3. Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se realizará para la construcción del plan de negocios consiste
en una investigación mixta, ya que involucra factores tanto teóricos como prácticos.
Inicialmente en el marco teórico, se fundamentó en una metodología de tipo deductivo ya
que según Ruiz, Ramón (1999), en su libro “Historia de la ciencia y el método científico”,
en este tipo de investigación “se observa y registran los hechos, sin conjeturas; se analizan,
comparan, clasifican los hechos; y se llega a una generalización inductiva” (P. 67).
Posteriormente y a lo largo del desarrollo del plan de negocios la investigación es de
carácter inductivo, ya que parte de una necesidad en particular, la cual es la elaboración del
plan de negocios de un tipo de empresa en particular en un sector de la economía ya
definido.
Según Ortiz y Bernal (S.F), la Investigación aplicada o empírica
Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se
adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la
investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última; esto
queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de
un marco teórico.
Consecuentemente se justifica el por qué la investigación se considera una investigación
mixta, ya que según Ortiz y Berna (S.F), “Si una investigación involucra problemas tanto
teóricos como prácticos, recibe el nombre de mixta” (P. 7).
Considerando el nivel de conocimiento que se desea adquirir de la investigación, esta será
una investigación descriptiva, ya que se utiliza el método de análisis y este
“logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus
características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve
41
para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo
indagatorio. Al igual que la investigación que hemos descrito anteriormente, puede
servir de base para investigaciones que requieran un mayor nivel de profundidad”
(Ortiz y Bernal, p. 9) tal como lo requiera la elaboración de un plan de negocios.
También se considera que el nivel del alcance de la investigación es diagnóstico y
evaluativo, ya que la objetivo principal de la misma es evaluar la viabilidad de realizar una
inversión y llevar a cabo la creación de una empresa en de este sector de la salud. Cabe
resaltar que el nivel de conocimiento dependerá de la fase del desarrollo del proyecto.
La naturaleza del fenómeno a estudiar en el plan de negocios es tanto cualitativa como
cuantitativa, ya que se tendrán en cuenta principalmente factores del mercado y del
comportamiento de los consumidores y finalmente tendrá que analizar datos estadísticos y
tabulación de encuestas para determinar aspectos técnicos y financieros del negocio.
5.4. Universo y muestra
La presente investigación está enfocada hacia resultados cualitativos que permitan
identificar las necesidades del mercado objetivos para el CAPF. Teniendo en cuenta que el
mercado objetivo para la presente investigación es muy amplio, se decide implementar un
muestreo no probabilístico el cual se ha regido por criterios propios atendiendo a las
necesidades de la investigación. Según Inmaculada, Marina (2011), los métodos de
muestreo no probabilístico desconocen el universo de la unidad muestral y hacen parte de
estos el muestreo por conveniencia, el de juicio y por cuotas (p. 86). En este tipo de
investigaciones, en donde la muestra es no probabilística, el objetivo es, partir de un
enfoque cualitativo y profundizar en los aportes de los encuestados con el fin de identificar
y entender cuáles son las necesidades y preferencias ya que estos son el mercado objetivo.
La investigación busca obtener resultados con mayor calidad que cantidad, que según
Kotler y Armstrong (2007) “la mayoría de gerentes de marketing no requieren más
información, sino mejor información” (P. 105), por lo tanto, se utilizará el método de
muestreo por conveniencia, en el cual según Aragón (2011),
42
Estrato No. De Predios %
Bajo – Bajo (1) 17.644 13,8
Bajo (2) 26.767 20,94
Medio Bajo (3) 20.139 15,75
Medio (4) 19.725 15,43
Medio alto (5) 25.416 19,88
Alto (6) 18.059 14,12
Pendiente por def. 85 0,08
TOTAL 127.835 100%
Se seleccionan los elementos entrevistados por su accesibilidad, como por
ejemplo, hacer una encuesta en un centro comercial a los individuos que
están en él. Hay que realizar un buen control de la muestra, ya que de no
hacerlo carecer pía de validez estadística. Se recomienda este tipo cuando el
universo del estudio es muy homogéneo y de difícil acceso.
Este tipo de muestreo permitirá seleccionar estratégicamente a un grupo de personas que
cumplan con las características del mercado objetivo.
Basados en el Informe Técnico y de Actividades de la Estratificación Socioeconómico del
Municipio de Pereira, realizado por la Secretaría de Planeación en el año 2012, el
municipio de Pereira contaba con 153.495 predios registrados en el año 2011, de los cuales
127.835 hacen parte del sector urbano. De las 19 comunas del municipio, 10 hacen parte
del sector urbano, es cual se encuentra distribuido por estratos de la siguiente manera:
CUADRO 1.ESTRATIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA DEL MUNICIPIO DE
PEREIRA
Teniendo en cuenta lo anterior, el mercado objetivo de esta investigación está ubicado en
los estratos 4, 5 y 6, los cuales están compuestos por 63,200 predios que representan el
49,43% de los predios del sector urbano del municipio.De acuerdo la United Nations
Population Fund (UNFPA) en su Análisis de situación en población para Colombia (2012),
el promedio de personas por predio en Pereira es 3,6. Las edades comprendidas son entre
los 15 y 65 años.
Debido a que el muestreo no probabilístico por conveniencia no cuenta con fórmulas
matemáticas para determinar el tamaño de la muestra, se decidió aplicar las encuestas a 200
43
hombres y mujeres entre los 15 y 65 años ubicados en los estratos 4, 5 y 6 del municipio de
Pereira.
La experiencia recogida de la base de datos de la competencia (ver apéndice No. 1),
también permitió seleccionar a las personas que fueron encuestadas teniendo en cuenta los
gimnasios cercanos a la vivienda del mercado objetivo (Álamos, Pinares, Circunvalar y
Alpes).
5.5. Técnicas y fuentes de recolección de la información
Los principales instrumentos que se implementaran en el desarrollo del plan de negocios
son la encuesta, entrevistas y focus groups. Los anteriores dependerán de la necesidad
particular en el proceso del plan de negocios
Para el procesamiento de la información cuantitativa será necesario el uso de Excel con el
fin de tabular la información y analizar datos estadísticos. Teniendo en cuenta la clase de
medios que se utilizaran en el plan de negocios para la obtención de datos, se considera que
también es una investigación de campo y experimental y la cual tendrá lugar en la segunda
fase del plan de negocios. Se considera una investigación de campo ya que “este tipo de
investigación se apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones” (Ortiz y Berna, p. 8). En cuanto a la obtención
de datos en la investigación experimental, la información se obtiene “de la actividad
intencional realizada por el investigador y que se encuentra dirigida a modificar la realidad
con el propósito de crear el fenómeno mismo que se indaga, y así poder observarlo” (Ortiz
y Bernal, p. 8).
5.6. Etapas de la investigación
Las tres fases del plan de negocios se llevarán a cabo durante el transcurso de tres semestres
los cuales corresponden al anteproyecto, proyecto y trabajo de grado respectivamente.
La fase inicial consistirá en una investigación deductiva, la cual analizará el sector, revisará
antecedentes y planteará el problema de investigación.
44
En la segunda fase se tendrán en cuenta los aspectos de investigación de mercados y
comerciales del plan de negocios y la determinación de la viabilidad técnica del proyecto.
Eventualmente se procede también a hacer una investigación cualitativa por medio del uso
de herramientas como la encuesta, entrevista y focus groups.
Esta segunda fase o momento consta de una metodología Inductivo-deductivo ya que es un
momento que involucra observación de la necesidad de un mercado objetivo. En esta fase
se tomarán aspectos teóricos para revisión de antecedente. Luego se procede al análisis de
los aspectos deductivos.
La tercera fase consiste en determinar la viabilidad financiera y administrativa del plan, la
cual requiere una investigación estadística, en donde es necesario el análisis de datos
cuantitativos para revisar resultados. Es en esta fase donde se interpretarán hallazgos, se
realizarán conclusiones y se determinará la viabilidad del plan de negocios.
6. ANALISIS DE FACTIBILIDAD
6.1. Análisis de Mercado
El análisis de mercado consiste en una investigación de mercados que tiene como fin
proporcionar la información necesaria para evaluar la viabilidad comercial y por ende, los
objetivos trazados relacionados con el área comercial y de mercadeo para el trabajo de
grado anteriormente mencionado. Dicha investigación se basará principalmente en una
encuesta y en el desarrollo y análisis de una tabla de competidores, partiendo de la revisión
de datos e información acerca del sector de servicios y la industria del acondicionamiento
físico y la salud y los antecedentes de los mismos.
45
Adicionalmente, esta investigación de mercados es importante, ya que permitirá tomar
decisiones que van ligadas a otros objetivos de la investigación para el trabajo de grado,
tales como la evaluación de la viabilidad financiera, administrativa y técnica del negocio.
6.1.1. Análisis del sector
Según Gallo, Gustavo (2011) “Los gimnasios o centros de acondicionamiento físico y
deportivo, pasaron de ser una gran bodega con fierros y máquinas oxidadas, a un modelo de
negocio próspero y en expansión por cuenta de su creciente modernización”.
LaUniversidad Tecnológica de Pereira (2013)realizó una investigación llamada
“Caracterización De Los Centros De Acondicionamiento Y Preparación Física De
Risaralda En Cuanto A Recursos Físicos, Talento Humano Y Servicios”, la cual se
considera importante y pertinente para el presente plan de negocios, ya que permite tener
una idea de cómo se encuentra este sector económico en la región.
La investigación de la UTP identificó que en Risaralda, los gimnasios y los CAPFS son
muy similares en cuanto a los servicios ofertados. Ambos tienen en cuenta la “musculación,
el trabajo cardiovascular, clases personalizadas y más de 10 variedades de clases grupales,
sumándole a esto que la mayoría de CAPFS ofrecen a sus usuarios servicio de parqueadero,
vestidores, entre otros, sin embargo esto no es suficiente, dado que no se tienen en cuenta
los servicio médicos contemplados en la ley 729 de 2001” (Universidad Tecnológica de
Pereira, 2013)
La investigación también concluyó que existe una “(…) falta de conocimiento en temas de
salud, y la influencia del ejercicio en esta misma, dado que los CAPFS deben tener alta
aplicación en áreas de salud”. (Universidad Tecnológica de Pereira, 2013)
Las conclusiones y recomendaciones acerca de los CAPFS en Risaralda obtenidas del
estudio realizado por la UTP se tendrán en cuenta para encaminar la investigación y tomar
decisiones acertadas acerca del producto, o en este caso servicio final que se pretende
ofrecer en el CAPF; algunas de las recomendaciones obtenidas del estudio de la
Universidad Tecnológica de Pereira (2013) son:
46
Incluir servicios médicos de prevención, rehabilitación, recuperación, control y
protección dirigidos por personal debidamente capacitado haciendo honor a la
definición encontrada en la ley 729 del 2001, pues de lo contrario su diferencia con
los gimnasios no será mayor.
Capacitar a todo personal respecto a temas de educación para la salud, procurando
sensibilizarlos tanto a ellos como a los usuarios, sobre los beneficios brindados por
el ejercicio dirigido adecuadamente y los perjuicios que trae el mismo cuando
priman objetivos estéticos.
Incluir programas de salud sería lo ideal puesto que los CAPFS además de ofertar
planes de acondicionamiento físico, deben estar en capacidad para atender personas
con factores de riesgo cardiovascular, con necesidades de rehabilitación física u
otros.
A parte de las recomendaciones y hallazgos de la Universidad Tecnológica de Pereira, es
necesario resaltar que, en cuanto al comportamiento de este mercado a nivel nacional y en
el mundo en general, cada vez son más las personas preocupadas por adoptar estilos de vida
y hábitos saludables. Es por este motivo que las cifras del mercado de los gimnasios y
centros de acondicionamiento y preparación física cada vez son mayores. Cada vez son más
las pequeñas y medianas empresas de gimnasios que se abren en Colombia. Este tipo de
pymes buscan atraer nuevos clientes ofreciendo espacios más reducidos, entrenamientos
más funcionales y servicio más personalizado. Sin embargo, si comparamos la situación
actual de los ingresos de este mercado en Colombia frente a la de los ingresos en “países
como Brasil y Argentina, donde la penetración de este tipo de servicios se sitúa entre 7% y
8% y en Estados Unidos la cifra se acerca a 15%” (Revista Dinero, 2014), se puede decir
que es un mercado con grandes expectativas y con un potencial de crecimiento similar al de
estos países.
Las cifras del sector van incrementando cada año, recordando el articulo de Gallo (2011)
“la firma norteamericana Ihrsaen su Global Report, estima que en América Latina se
mueven unos 1.800 millones de dólares anuales, mientras que en Colombia esa cifra puede
alcanzar los 500 millones de dólares por año” (Gallo, 2011).
47
En términos de cantidad de personas que hacen deporte, de acuerdo con FitSeven Network,
en Colombia alrededor de 500 mil personas hacen deporte y existen 1 500 gimnasios y en
cuanto a la penetración del mercado, esta indica un potencial muy alto de crecimiento, ya
que según Marín (2011), teniendo en cuenta los datos del Global Report de Ia firma Ihrsa,
en Colombia esa cifra está actualmente alrededor del uno por ciento.
Se concluye entonces, que este sector económico tiene un horizonte positivo tanto a nivel
mundial como nacional y local, las cifras no solo han venido incrementando sino que tienen
un potencial de crecimiento aún mayor del que presenta actualmente.
6.1.2. Análisis de la competencia
Para el análisis de la competencia se tuvieron en cuenta una base de datos proporcionada
por la Cámara de Comercio de Pereira en donde se logró dividir los competidores en
aquellos que se consideran como competencia directa, como gimnasios y CAPF, y aquellos
que se consideran competencia indirecta como academias de baile, natación, artes marciales
y centros de estética y spas.
Adicionalmente se creó un apéndice de la competencia directa. Este fue elaborado haciendo
uso del directorio telefónico, buscadores de internet, redes sociales, información obtenida
de las encuestas y recorridos por la ciudad. El apéndice tenía como fin obtener información
acerca de los gimnasios y CAPF de la ciudad. Aparte la información básica del
establecimiento, se pretendía obtener información como: tipos de membresías, precios,
clases que ofrecen, área del establecimiento (mt2), cantidad de miembros inscritos, cantidad
de entrenadores, entre otros. Finalmente este apéndice se filtró con el fin de obtener la
información únicamente de los gimnasios y CAPF de nivel socioeconómico 4, 5 y 6.
Las conclusiones obtenidas se tuvieron en cuenta dentro de las recomendaciones de los
análisis de mercado, administrativo, técnico y financiero.
6.1.3. Entrevista a expertos
48
La entrevista es aplicada a instructores y profesionales del deporte, la cual consta de 14
preguntas específicas pero que se van ampliando y profundizando a medida que se va
realizando la entrevista. Dicha entrevista tiene como objetivo la recolección de datos
personales, formación académica, experiencia laboral, y opinión y conocimiento acerca de
los CAPF en la ciudad de Pereira.
6.1.3.1. Formulario de Preguntas
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PROYECTO DE PRÁCTICA Y
GRADO UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
En calidad de estudiante del Programa de Administración de Empresas de la Universidad
Católica de Pereira, me encuentro realizando una investigación de mercados que hace parte
del trabajo de grado. Le solicito su participación y colaboración para realizar la siguiente
entrevista a expertos en acondicionamiento y preparación física. Sus respuestas se utilizarán
para fines académicos.
1. Nombre completo
2. ¿Profesión y experiencia (donde ha trabajado)?
3. Lugar dónde ejerce/trabaja, o a que se dedica actualmente:
4. ¿Qué lo motivó a trabajar en este lugar?
5. ¿Cuál es la especialidad de este lugar?
49
6. ¿Cómo considera usted que han cambiado/evolucionado los gimnasios y el
acondicionamiento físico en el mundo y en la región?
7. ¿Qué considera a usted que le hace falta a la ciudad de Pereira en cuanto a centros de
acondicionamiento físico?
8. ¿Cree usted que las personas que les preocupa su acondicionamiento físico buscan que
todo se encuentre en un mismo lugar (gimnasio con amplia variedad de clases (Crossfit,
personalizado, gimnasia acuática, pole, baile, etc.) spa, cafetería saludable, etc.) o que las
personas buscan un lugar que les ofrezca algo específico y especializado?
9. ¿Qué tipo de gimnasio considera usted que puede ser más adecuado instalaciones
grandes con todo tipo de máquinas y equipos, o instalaciones más pequeñas enfocadas en
entrenamiento funcional y sin tantas maquinas?
10. ¿Con que características cree usted que debe cumplir un gimnasio y con cuales un
CAPF?
11. ¿Cuál cree usted que es o son las claves de éxito para un CAPF?
12. ¿Qué considera que pueda ser un factor de innovación para un CAPF en la ciudad de
Pereira?
13. ¿Cuántas personas por metro cuadrado considera usted que deben ser los rangos
máximos para un CAPF y por qué?
14. ¿Cuántas personas máximo, deben ser atendidas al mismo tiempo por entrenador en un
deben haber en un CAPF?
15. ¿Existe algo más que usted quisiera agregar a esta entrevista?
6.1.3.2. Resultados de la entrevista
La entrevista fue aplicada Profesional en Deporte y Recreación, Fisioterapeuta-kinesiólogo,
Juan Carlos Galicia el cual es un experto en rehabilitación y entrenamiento funcional.
50
Juan Carlos considera que los gimnasios han tenido una evolución positiva. Anteriormente
los gimnasios se enfocaban principalmente en la parte de fuerza por medio del uso de pesas
para incrementar la masa muscular, y en algunos casos algo de ejercicio cardiovascular,
pero en cuanto a la parte de la salud, esta era prácticamente nula. En la actualidad los
gimnasios están enfocados principalmente en la salud del individuo, y la tendencia es
realizar un entrenamiento funcional, que permita integrar las diferentes áreas funcionales
del cuerpo como la flexibilidad, fuerza, equilibrio, resistencia, coordinación, es decir crear
un trabajo más integral por medio de una prescripción más científica basada en una
evaluación al individuo. Adicionalmente la ley está siendo más exigente y está obligando a
los gimnasios a convertirse en centros de acondicionamiento y preparación física.
Con respecto a la oferta que hay actualmente en la ciudad de Pereira, Juan Carlos considera
que pese a que el Body Tech ha sido pionero en la ciudad en cuanto a centros médicos
deportivos, ofreciendo un servicio más integral y proporcionando instalaciones amplias con
equipos modernos; siguen haciendo falta CAPF con espacios abiertos y al aire libre. Lo
anterior con el fin de posibilitar un entrenamiento de campo, en donde se proporcione un
entrenamiento funcional adecuado y se ofrezcan clases y rutinas que cumplan
verdaderamente con lo que es un entrenamiento funcional, y se deje en un segundo plano lo
que se ve actualmente en todos los gimnasios, lo cual incluye clases de baile tradicionales,
implementación de rutinas repetitivas en máquinas, uso constante de pesas, entre otros.
En cuanto a tener o no máquinas en un CAPF, Juan Carlos considera que éstas son
importantes, pero no son necesarias en todo momento. Es decir, son importantes ya que
para algunos de los asistentes a los gimnasios o CAPF, todavía consideran que el uso
tradicional de máquinas es importante en sus rutinas de entrenamiento, por lo tanto, estas se
deben tener para suplir esa necesidad de algunos de los miembros del CAPF, pero él
recomienda tenerlas en pocas cantidades.
En la entrevista, Juan Carlos también menciona lo que para el son las claves de éxito en un
CAPF. Lo anterior según estudios que ha leído, sondeos que se han realizado y su
experiencia personal. La principal clave de éxito para un CAPF es poder integrar los tres
aspectos más importantes que llevan a una persona a tomar la decisión de asistir a un
51
gimnasio, a un CAPFo a practicar algún deporte, estos son: la estética, la socialización y la
salud.
La parte estética tiene que ver cómo queremos lucir físicamente, un cuerpo, delgado, o
tonificado, musculoso, entre otros, esto según las preferencias de cada persona. La parte
social tiene que ver con poder tener un espacio de socialización con otros miembros del
CAPF durante el tiempo que se vaya a entrenar. Finalmente, la salud tiene que ver con el
rendimiento del cuerpo, las capacidades físicas y el cuidado y prevención de lesiones.
Para lograr que el CAPF sea exitoso se deben integrar estas tres áreas, es decir, para
motivar a quienes les interesa la parte estética, se deben contar con rutinas de
entrenamiento ajustadas a sus necesidades, contar con zonas de relajación, zonas húmedas,
servicios complementarios de belleza corporal y todo lo relacionado con el estado del
cuerpo desde el exterior. Para la parte social, se deben tener espacios que permitan
compartir momentos de conversación, que sean cómodos y estéticamente agradables, por
ejemplo la cafetería, y finalmente, para integrar la parte de la salud, se debe contar con un
equipo interdisciplinar como profesionales en deporte, nutricionista, médico deportólogo, y
actualmente el psicólogo deportivo también juega un papel muy importante.
Juan Carlos resalta que un factor de innovación o diferenciación que se puede tener en un
CAPF y que también sería un factor clave de éxito, es un contar con un espacio e
infraestructura funcional. Según Galicia, hoy en día existen tendencias tales como el
Crossfit, que no dejan de ser simplemente tendencias, pero no cumplen realmente con las
características delentrenamiento funcional; es decir, no hay en la ciudad un gimnasio o
CAPF donde se encuentren todas, o gran partelas diferentes tendencias o estilos de
entrenamiento funcional en un mismo lugar. Galicia resalta que no necesariamente las
tendencias que existen ahora y que están de moda, significa que sean funcionales para todas
las personas, explica con un ejemplo, si alguien trabaja alzando cajas, su esfuerzo y
funcionalidad será diferente al de una persona que está en un oficio donde deba estar
sentado todo el día o estar subiendo y bajando escaleras. Galicia considera que se debe
prescribir el entrenamiento adecuado para cada persona.
52
En cuanto a la cantidad máxima de persona que pueden ser atendidas por un solo
entrenador físico o profesional en deporte, Galicia afirma que “en un proceso pedagógico
idealmente no deben ser más de 10 personas”, esto debido a que se puede perder el control
del grupo, y adicionalmente, el entrenador debe estar pendiente de signos de alerta,
molestias, corrección de posturas, motivación del grupo, entre otros. Sin embargo, Galicia
menciona que en Pereira, esta cifra no es tan común, lo normal es q sean más personas por
cada entrenador o en cada clase, se han visto clases hasta de 25 o más personas. El ideal
serian grupos de 5 o máximo 10personas, y en el mejor de los casos, entrenamiento
personalizado, es decir una persona o semipersonalizado, que serían máximo dos personas.
Con respecto a la capacidad de los CAPF por metro cuadrado, Galicia afirma que existen
diferencias entre el área comercial y financiera, y el área de servicio al cliente, ya que los
comerciales y financieros cada vez exigen como resultados, tener mayor cantidad de
miembros inscritos por metro cuadrado, mientras que si se piensa en el servicio al cliente,
los resultados que se buscan es tener una mayor fidelización de los clientes por medio de la
satisfacción de sus necesidades y el cumplimiento de sus expectativas.
Galicia explica con un ejemplo, cuando el empezó a trabajar en uno de los más importantes
CAPF de la ciudad, tenían 1,800 usuarios, pero la proyección del área comercial era de
2500. Esto significa que inicialmente tenían alrededor 1,5 personas por metro cuadrado y
después estas cifra paso a2,5 y finalmente a 4,5 personas por metro cuadrado
aproximadamente. Inicialmente esto fue bueno a nivel comercial y financiero porque se
produjo un incremento en escala, pero el afán por tener más personas inscritas, genero
congestión interna lo cual afecto el servicio al cliente. Los miembros iniciales se iban
aburriendo y algunos se fueron retirando del CAPF, entraban muchos nuevos, pero había
mucho retiro de miembros antiguos. Lo anterior debido a que se dejó de cumplir con las
expectativas q se tenían estas personas. Galicia considera que en vez de tener parámetros
por metro cuadrado, es pensar en cómo hago para captar y mantener al cliente.
Juan Carlos Galicia quiso agregar que, tristemente en el gremio, la mayoría de empresas se
preocupan más por su crecimiento financiero, pero ha notado que en aquellas empresas de fitness
donde se preocupan tanto por el cliente como por el empleado, son las empresas que han crecido y
se han fortalecido. Galicia resalta que “a nivel de estructura, tiene que ver con la calidad
53
profesional. En una empresa donde se tiene feliz al usuario y al empelado todo empieza a
crecer”.
6.1.3.3. Conclusiones
La infraestructura, es decir contar con un espacio e infraestructura adecuada para el
entrenamiento funcional, es sumamente importante y jugaría un papel clave en cuanto a
factor diferenciador e innovador en la ciudad.
Implementar rutinas de entrenamiento funcional, adecuadas para cada individuo o grupos
de individuos que compartan características similares. Esto permitirá que el ser humano
tenga un mejor desempeño en cuando a las actividades físicas que realiza en su día a día. Es
por este motivo que contar con el especio libre y adecuado para el entrenamiento funcional
es tan importante, ya que día a día, el ser humano se mueve en un espacio multiplicar no en
un solo plano como lo hacen las máquinasde ejercicio tradicionales.
Se deben integra los 3 factores más importantes de motivación para hacer ejercicio, los
cuales son la estética, socialización y salud. Estos deben estar debidamente orientados y
con un objetivo común entre el área comercial, financiera y de servicio. Y el equipo
comercial debe crear las estrategias adecuadas para captar la atención del mercado objetivo,
esto significa que la comunicación externa es clave. Adicionalmente, todo esto debe estar
liderado por un gerente o administrador con experiencia en todas las áreas, y debe existir
una constante retroalimentación con el fin de mejorar cada día.
Es importante cambiar el pensamiento y los indicadores de capacidad por metro cuadrado,
y pensar preferiblemente en la fidelización del cliente actual y la captación y
mantenimiento de nuevos clientes sin que se afecte el servicio. En vez de tener parámetros
por metro cuadrado, es pensar en cómo hago para captar y mantener al cliente. No se puede
olvidar que “el ser de la empresa es el usuario” (Galicia, 2014).
La satisfacción del cliente interno como el externo son igual de importantes. “Cuando uno
empodera, hace sentir al usuario y al empleado, como si fuesen dueños y dolientes de la
empresas, todo va a crecer y fortalecerse más” (Galicia, 2014). Lo anterior se podrá medir a
través de constantes valoraciones del cliente interno y externo. Esto también es otra clave
de éxito.
54
Si, a un
gimnasio.
Si, tengo un
entrenador
personal
privado.
No, ninguna
de las
anteriores.
No asisto
actualmente
pero si lo he
hecho.
Si su respuesta fue SI, por favor responda las preguntas 2 - 25. Si su respuesta
fue NO, por favor responda las preguntas 2 - 13 y 26 - 34.
6.1.4. Encuesta
Aplicada a una muestra por conveniencia: a 200 hombres y mujeres de nivel socio
económico 4, 5 y 6 entre la edad de los 15 y 65 años.
Consta de 34 preguntas las cuales se dividen entre las personas que si asisten a un gimnasio
o CAPF y los que no. La primera parte de la encuesta son preguntas generales para ambos
grupos de personas y la segunda parte consta de preguntas que ayudarán a identificar qué
beneficios está buscando el mercado objetivo, que le hace falta actualmente, el precio que
está dispuesto a pagar, donde quisiera encontrarlo y cuál es el ideal de un CAPF.
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PROYECTO DE PRÁCTICA Y GRADO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
En calidad de estudiante del Programa de Administración de Empresas de la Universidad Católica
de Pereira, me encuentro realizando una investigación de mercados que hace parte del trabajo de
grado. Le solicito su participación y colaboración para responder la siguiente encuesta. Sus
respuestas se utilizarán para fines académicos.
1. ¿Asiste usted a algún gimnasio de la ciudad o tiene entrenador personal? (Si su respuesta
fue SI, por favor responda las preguntas 2 - 25. Si su respuesta fueNO, por favor responda
las preguntas 2 - 13 y 26 - 34).
55
2. ¿Sector/Barrio de la ciudad donde vive?
3. ¿Le interesa su acondicionamiento físico, el deporte y se preocupa usted por su salud?
(Solo continúe con la encuesta si su respuesta es SI).
4. Rango de Edad
5. Género
6. Ocupación (Puede seleccionar más de 1)
7. ¿Practica algún deporte y/o disciplina?
8. ¿Prefiere asistir al gimnasio/hacer ejercicio solo o acompañado?
Si No
15 - 22 23 - 30 31 - 37 38 - 44 45 - 55 56 - 65 66 o
Mayor
Femenino Masculino
Estudiante
Bachillerato
Estudiante
Universitario Empleado Independiente
Recién
egresado Otro:
Si Cual(es)? No
56
9. Por qué motivos le gusta(ría) asistir al gimnasio? (Puede seleccionar más de una respuesta,
de ser así enumere sus respuestas siendo uno la más importante)
10. ¿Qué tipo de servicio prefiere(ría)? (Seleccione solo 1 respuesta).
11. ¿Estaría dispuesto a pagar más si le ofrecen más servicios?
12. De los siguientes Ejercicios/Deportes/Disciplinas cual(s) le gustaría conocer o poder
practicar en el gimnasio? (Puede seleccionar más de uno)
Crossfit BodyCombat TRX
Aquafitness Entrenamiento Militar Boxeo y sus derivados
Solo Acompañado ¿De ser acompañado, Con
cuantas personas?
Para lucir
bien
físicamente
Por
motivos
de salud
Como
disciplina
personal
Por
entrenamiento
físico para
algún otro
deporte
Para
socializar Otro:
Entrenamiento
Personalizado
(Usted y el
entrenador)
Entrenamiento
Semipersonalizado
(Usted y entre 1 -4
personas más)
Clases Grupales
(Entre 5 - 10
personas)
Clases
Grupales
(Ente 11 - 20
personas)
Si No
57
Insanity Pole Dance Danza Aérea
Thai Chi Yoga Pilates
Hip Hop DanceHall y Regeaton Bailes Tropicales
13. Según su percepción, ¿Cuál considera usted que es el mejor gimnasio de Pereira y por que?
14. Nombre del gimnasio/Entrenador privado:
Barrio dónde se encuentra ubicado:
15. Forma de pago:
Anualidad Mensualidad Por
días/fichos Otro:
58
Anualidad Mensualidad Por dias/fichos
Menos de
$400,000
Menos de
$50,000
Menos de
$5,000
$401,000 -
$500,000
$51,000 -
$70,000
$5,001 -
$10,000
$501,000 -
$600,000
$71,000 -
$90,000
$10,001 -
$15,000
$601,000 -
$700,000
$91,000 -
$110,000
$15,001 -
$20,000
$801,000 -
$1,000,000
$111,000 -
$150,000
$20,001 -
$30,000
$1,001,000 -
$1,500,000
$151,000 -
$180,000
Mas de
$30,000
$1,501,000 -
$2,000,000
$181,000 -
$210,000
Mas de
$2,001,000
Mas de
$211,000
16. Por favor indique el rango del monto que paga teniendo en cuenta si es anual, mensual o
por días:
17. Teniendo en cuenta su respuesta anterior, ¿Qué servicios especiales incluye el precio que
usted paga?
18. ¿Por qué escogió este gimnasio/entrenador privado? (Puede seleccionar mas de 1
respuesta).
59
2 o Menos 3 - 5 6 - 7 Mas de 7
19. ¿Cuántas veces a la semana asiste al gimnasio/entrena habitualmente? (Seleccione sólo 1
respuesta).
20. ¿Cuál es su horario de llegada al gimnasio habitualmente? (Puede seleccionar más de 1
respuesta)
21. ¿Durante cuantas horas realiza ejercicio habitualmente? (Seleccione solo 1 respuesta).
Grupo
social
de
asistent
es
Cercanica/Ubica
ción
Clase
s
Infrastructura/Comon
idad de
Instalaciones/Ambie
nte
Precio Instructores/Profes
ores
SI
|
NO
SI |
NO
SI
|
NO
SI | NO
SI
|
NO
SI | NO
Facilida
d de
parqueo
Entrenamiento
personalizado
Servicios Complementarios:
Spa, Nutricionista,
Deportólogo, Cafetería,
Peluquería, otros)
Horari
os
Otros: ?
SI
|
NO
SI |
NO
SI
|
NO
SI | NO
SI
|
NO
Entre las 5
- 5:59 am
Entre las 6 -
7 am
Entre las 7:01
- 9 am
Entre las
9:01 - 11
am
Entre las
11:01 - 1
pm
Entre la
1:01 - 3 pm
Entre las
3:01 - 5 pm
Entre las
5:01 - 7 pm
Entre las 7:01
- 9 pm
Despues de
las 9:01 pm Otro?
Menos de
1 hora
Entre 1:01 -
1:30 hrs
Entre 1:31 - 2
hrs
Entre 2:01 -
2:30 hrs
Entre 2:31
- 3 hrs
Mas de 3
hrs
60
22. ¿Qué tipo de ejercicio realiza habitualmente? (Puede seleccionar más de 1 respuesta).
23. ¿Qué le gustaría que tuviera o qué tiene por mejorar su gimnasio? (Puede seleccionar
varias respuestas)
Cardio en
Máquinas
Cardio
(clases
grupales)
Pesas Pilates Yoga Gimnasia
acuática
Boxeo (sus
derivados) TRX
Otros,
cuales?:
Mejor
diseño y
estilo
Mejor
Ubica
ción
Mejores
Instalaciones/Infrae
structura
Aseo y orden
Espacios mas
amplios y
cómodos
Mejore
s
Precio
s
SI |
NO
SI
|
NO
SI | NO SI | NO SI | NO
SI
|
NO
Máquinas,
equipos
de
entrenami
ento mas
modernos
y
funcionale
s
Mayor
varied
ad de
clases
Entrenamiento
personalizado
Mejores
Instructores/Entre
nadores
Mas
Instructores/Entre
nadores
Mejor
Ambie
nte
(music
a) y
Grupo
social
de
asiste
ntes
SI |
NO
SI
|
NO
SI | NO SI | NO SI | NO
SI
|
NO
Spa/Peluq
uería
Cafete
ría
Nutrisionista/Depor
tólogo
Zonas Húmedas
(jacuzzi, sauna,
turco)
Otros ?:
SI |
NO
SI
|
NO
SI | NO SI | NO
61
Menos de
$400,000
Menos de
$50,000
Menos de $5,000
Menos de
$150,000
$401,000 -
$500,000
$51,000 -
$70,000
$5,001 - $10,000
$151,000 -
$210,000
$501,000 -
$600,000
$71,000 -
$90,000
$10,001 - $15,000
$211,000 -
$270,000
$601,000 -
$700,000
$91,000 -
$110,000
$15,001 - $20,000
$271,000 -
$330,000
$801,000 -
$1,000,000
$111,000 -
$150,000
$20,001 - $30,000
$331,000 -
$450,000
$1,001,000 -
$1,500,000
$151,000 -
$180,000
Más de $30,000
$451,000 -
$540,000
$1,501,000 -
$2,000,000
$181,000 -
$210,000
Más de
$2,001,000
Más de
$211,000
24. ¿Por qué medio conoció el gimnasio? (Puede seleccionar más de 1 respuesta)
25. ¿Qué lo motivaría a cambiarse de gimnasio?
26. ¿Por qué motivo(s) NO asiste a un gimnasio/hace ejercicio? (Puede seleccionar más de 1
respuesta).
27. ¿En qué lugar de la ciudad le gustaría ir al gimnasio? (Puede seleccionar más de 1
respuesta)
28. ¿De qué forma preferiría pagar el gimnasio? (Seleccione solo 1 respuesta).
29. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar según lo seleccionado en su respuesta anterior, en
alguno de los gimnasios que ofrece la ciudad de Pereira actualmente según sus necesidades
y preferencias actuales? (seleccione solo 1 respuesta).
Recomendado
por un
conocido
Por
facebook, u
otra red
social
Por volante
en la calle
Por
publicidad
a mi correo
electrónico
Por
publicidad
en un
periódico
o revista
Lo vi
mientras
iba por la
calle y me
llamó la
atención
Otro?:
Falta de
tiempo
Precios
muy altos
No me
gusta
ningún
gimnasio
de la
ciudad
No tengo
gimnasios
cercanos
Me da
pereza/desmotivación
No tengo
con
quién ir y
no me
gusta ir
sol@.
Otros,
cuáles?
Álamos Pinares Circunvalar/Alpes Ave. 30
Agosto Ave. Sur Cerritos
Otros:
Anual Mensual Diario/Ficho Trimestral
62
2 o Menos 3 - 5 6 - 7 Más de 7
30. ¿Cuántas veces a la semana estaría dispuesto a asistir al gimnasio? (Seleccione sólo 1
respuesta).
31. ¿En qué horario ingresaría al gimnasio normalmente? (Puede seleccionar más de 1
respuesta).
32. ¿Durante cuantas horas estaría dispuesto a realizar ejercicio normalmente? (Seleccione
solo 1 respuesta).
33. ¿Qué tipo de ejercicio o actividades le gustaría realizar durante su visita al gimnasio
normalmente? (Puede seleccionar más de 1 respuesta).
Entre las
5 - 5:59
am
Entre las 6 -
7 am
Entre las 7:01
- 9 am
Entre las
9:01 - 11
am
Entre las
11:01 - 1
pm
Entre la
1:01 - 3 pm
Entre las
3:01 - 5
pm
Entre las
5:01 - 7 pm
Entre las 7:01
- 9 pm
Después
de las 9:01
pm
Otra,
cuál?
Menos de
1 hora
Entre 1:01 -
1:30 hrs
Entre 1:31 - 2
hrs
Entre 2:01
- 2:30 hrs
Entre
2:31 - 3
hrs
Más de 3
hrs
63
Precio Ubicación
Instalaciones/Infraestr
uctura (aseo,
comodidad, diseño,
espacio, parqueadero,
etc.)
Instructores/Entrena
dores Capacitados
Cantidad de
Instructores/Entrena
dores disponibles
SI
|
NO
SI |
NO SI NO SI | NO SI | NO
Varied
ad de
clases
Más
servicios
(spa,
entrenamie
nto
personaliza
do,
cafetería,
etc.)
Ambien
te
(música
) y
Grupo
social
de
asistent
es
Rigurosida
d en el
entrenamie
nto
Otros:
SI
|
NO
SI |
NO
SI |
NO
SI |
NO
34. ¿Cuál de los siguientes es importante y/o esencial para usted a la hora de tomar la decisión
con respecto a que gimnasio asistir?
6.1.5. Presentación y análisis de los resultados
Teniendo en cuenta las encuestas realizadas a una muestra por conveniencia de 200
personas, con el fin de realizar la investigación de mercados se obtuvo la siguiente
información:
GRÁFICA 2. ASISTE O NO A GIMNASIO/ CAPF O TIENE ENTRENADOR
PERSONAL
Cardio en
Máquinas
Cardio
(clases
grupales)
Pesas Pilates Yoga Gimnasia
Acuática
Boxeo
(sus
derivados)
TRX Circuitos
personalizados
Abdomen
y Glúteo Otros:
64
De 200 personas entrevistadas, el 47% asisten a un gimnasio o tiene un entrenador personal
y el 53% no. Sin embargo, de este 53% el 36% si ha asistido al gimnasio alguna vez en su
vida pero actualmente lo no hace. Teniendo en cuenta esta información, se puede concluir
que casi la mitad de las personas son un mercado potencial que Sí asiste al gimnasio
actualmente, pero el 36% que No asiste, pero si lo ha hecho, es otro mercado potencial e
interesante que se puede llegar a conquistar Teniendo en cuenta esta información, se puede
concluir que casi la mitad de los entrevistados son un mercado potencial que se puede
llegar a cautivar si se adoptan estrategias de mercadeo apropiadas.
Entre los entrevistados el 53% fueron hombres y el 47% mujeres. Entre la totalidad de los
entrevistados el 52% practican algún deporte o disciplina. Más del 50% de los
entrevistados estaría dispuesto a pagar más si le ofrecieran más servicios. Al 93% de los
entrevistados les interesa su acordonamiento físico.
GRÁFICA 3. MOTIVO PARA ASISTIR AL GIMNASIO
65
Los principales motivos por los cuales las personas les gusta o les gustaría asistir a un
gimnasio o CAPF son: para lucir bien físicamente y en segundo lugar por mantener una
buena salud.
GRÁFICA 4. SECTOR/BARRIO DONDE VIVE
De los 200 entrevistados, alrededor del 60% viven en barrios de la ciudad donde se
encuentra el mercado objetivo, es decir, personas de nivel socioeconómico 4, 5 y 6.
66
GRÁFICA 5. OCUPACIÓN
Los entrevistados se dedican a estudiar en bachillerato el 19%, el 29% estudian en
universidad, el 31% son empleados, y el 12% trabajan independientemente.
GRÁFICA 6. SERVICIO PREFERIDO
67
16%
26%
15%8%
22%
6%
0%
7%
Pago Mensual
Menos de $50,000
$51,000 - $70,000
$71,000 - $90,000
$91,000 - $110,000
$111,000 - $150,000
$151,000 - $180,000
$181,000 - $210,000
Mas de $211,000
El 54% de los entrevistados prefieren recibir un servicio semipersonalizado (2 - 4 personas
siendo entrenadas a la vez).
Resultados de quienes asisten actualmente a un gimnasio, CAPF o tienen un entrenador
personal:
GRÁFICA 7. NOMBRE DEL GIMNASIO O ENTRENADOR AL QUE ASISTE
Del 43% de los entrevistados que Sí asisten a un gimnasio, los gimnasios más concurridos
son: Santee Bleu 22%, BodyTech 18%, New Life 15%, Lina López 11%, Fitness 7% y
Human 5%.
De las personas que si asisten a un gimnasio, el 79% pagan mensualmente y el 21%
realizan un pago anual.
GRÁFICA 8. FORMA DE PAGO
18%
15%
11%
22%
5%
2%1%1%1%1%1%
7%
3%1%1%1%1%2% 3%
BodyTech
NewLife
Lina López
sante bleu
human
master gym
villa olimpica
athletics club
fitness for life
coliseum
gamma
fitnness
unidad residencial
el nogal
gym revolution
andalucia
planet fitness gym
club del comercio
ares
68
Del 79% que pagan mensualmente, los datos más relevantes fueron: el 26% pagan entre
$51,000 - $70,000; el 22% paga entre $111,000 - $150,000; el 16% paga menos de
$50,000; el 15% paga entre $71,000 - $90,000.
GRÁFICA 9. RANGO DE EDAD DE QUIENES ASISTEN
La mayoría de personas encuestadas que Sí asisten a un gimnasio o tiene un entrenador
personal son menores de 30 años.
GRÁFICA 10. RAZÓN PARA ESCOGER GIMNASIO/ENTRENADOR PRIVADO
Para aquellos que asisten al gimnasio, la cercanía/ubicación, es el motivo principal por el
cual escogieron el gimnasio al cual asisten, en segundo lugar están las clases que se
3340
63
16
54
22
4029
50
24
42
29 2738
23
44
21
42 44
23 1
69
ofrecen, el precio, los horarios de atención, los instructores y la infraestructura también son
motivos importantes a la hora de elegir su gimnasio. En cuanto al entrenamiento
personalizados, los servicios complementarios como cafetería, nutricionista, deportólogo,
entre otros; la facilidad de parqueo y el grupo social de asistentes no fueron los principales
ni más importantes motivos a la hora de elegir su gimnasio.
GRÁFICA 11. EJERCICIO QUE REALIZA HABITUALMENTE
Entre los principales ejercicios que realizan habitualmente quienes asisten al gimnasio, se
encuentran: Cardiovascular en máquinas, pesas, TRX y cardiovascular en clases grupales;
pero se encontró que entre los “otros” ejercicios que practica son principalmente crossfit y
circuitos.
GRÁFICA 12. EJERCICIO/DEPORTE/DISCIPLINA QUE LE GUSTARÍA
PRACTICAR
70
Adicionalmente, si se tienen en cuenta los ejercicios/Deportes/disciplinas que a los
entrevistados más les gustaría conocer y poder practicar en el gimnasio, tanto a quienes
asisten como a los que no, son (en orden de preferencia): Crossfit,TRX, BodyCombat,
yoga, entrenamiento militar y pilates.
GRÁFICA 13. ASISTENCIA A ALGÚN GIMNASIO MUJER/HOMBRE
El 47% de los encuestados fueron mujeres, de las cuales el 58% asisten al gimnasio o
tienen un entrenador personal. En el caso de los hombres, el 53% de los encuestados fueron
hombres, de los cuales el 37% asiste actualmente a un gimnasio o tiene un entrenador
personal. También es importante resaltar que el porcentaje de hombres encuestados que no
asisten actualmente al gimnasio pero alguna vez en su vida lo han hecho, es del 41% vs. El
29% en el caso de las mujeres. Lo mismo pasa con los porcentajes de hombres encuestados
que nunca han asistido a un gimnasio, con el 22% comparado a los resultados de las
mujeres con un 13%.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede concluir que son más las mujeres que asisten y han
asistido alguna vez en su vida al gimnasio que los hombres.
GRÁFICA 14. MENSUALIDAD QUE PAGAN MUJERES/HOMBRES
71
Dentro de las respuestas también se encontró la siguiente información:
El 85% de quienes asisten al gimnasio asisten entre 3 a 5 veces por semana. El horario en
que se ejercitan la mayoría de quienes asisten es entre las 5 - 9 pm y 6 -7 am y su rutina
dura alrededor de 1 – 1.5 horas.
Quienes asisten al gimnasio consideran que estos tienen por mejorar principalmente: el
diseño y estilo, las instalaciones, espacios más cómodos y amplios.
El 78% de quienes asisten al gimnasio se enteraron del mismo por medio de la
recomendación por parte de alguien conocido y el 17% pasaron frente a él y les llamó la
atención.
Según la percepción de la mayoría de entrevistados, consideran que el Bodytech es el mejor
gimnasio de Pereira, lo anterior no es necesariamente porque asistan o hayan asistido a este
gimnasio, sino porque es lo que asumen según lo que han escuchado. Los motivos por los
cuales consideran que es el mejor gimnasio es porque asumen que el servicio que les
ofrecen es un servicio personalizado, adicionalmente mencionaron que sus amplias
instalaciones, máquinas y equipos modernos. Sin embargo, la percepción que tienen las
personas es que asumen que el servicio es personalizado, sin embargo por el precio que se
paga mensualmente, el servicio que ofrecen no es ni personalizado ni semipersonalizado.
Resultados de quienes NO asisten actualmente a un gimnasio, CAPF o tienen un
entrenador personal o nunca lo han hecho:
GRÁFICA 15. RANGO DE EDAD DE QUIENES NO ASISTEN AL GIMNASIO O
TIENEN ENTRENADOR PERSONAL
72
De los encuestados que no asisten al gimnasio el 75% son menores de 37 años.
GRÁFICA 16. MOTIVO PARA NO ASISTIR A UN GIMNASIO/HACER
EJERCICIO
El principal motivo por el cual el 53% de los entrevistados no asiste actualmente al
gimnasio o que nunca lo ha hecho, es por falta de tiempo, lo cual puede indicar que el
CAPF objeto de esta investigación debe ser ubicado cerca de la vivienda del mercado
objetivo. En segundo lugar se encuentra la pereza y desmotivación.
Quienes no asisten al gimnasio, a la mayoría le gustaría asistir a un gimnasio que estuviera
ubicado en los siguientes barrios: Álamos, Pinares, Cerritos, Circunvalar/Alpes.
GRÁFICA 17. CUANTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR MENSUALMENTE
54
7 15 9 34 10 4
73
Al igual de quienes si asisten al gimnasio, aquellos que no lo hacen, en caso de asistir,
preferirían pagar mensualmente. La mensualidad que estaría dispuesta a pagar la mayoría
es entre $51,000 - $70,000.
La cantidad de veces a la semana que estarían dispuestos a asistir al gimnasio quienes
actualmente no asisten es la misma de quienes si asisten (3 - 5 veces semanales) al igual
que los horarios de visita al gimnasio y el total de tiempo de ejercicio mientras están en el
gimnasio (entre 1 - 1.5 horas).
GRÁFICA 18. EJERCICIO QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL GIMNASIO
Entre los ejercicios que a aquellos que no van al gimnasio les gustaría practicar en caso de
asistir a un gimnasio, están (en orden de preferencia): cardiovascular en máquinas, pesas y
TRX.
74
En caso de tomar la decisión de asistir a un gimnasio, aquellos que actualmente no asisten o
que nunca han asistido, tienen en cuenta lo siguiente a la hora de tomar la decisión de
asistir: Ubicación, precio, instalaciones/infraestructura, el ambiente/música y la calidad de
sus entrenadores/instructores.
GRÁFICA 19. EJERCICIO O ACTIVIDAD QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN
EL GIMNASIO - MUJERES
A diferencia de los resultados generales, en donde la ubicación es el primer factor para
elegir el gimnasio, la mayoría de las mujeres escogieron el gimnasio al que asisten por las
clases que ofrecen, en segundo lugar por la cercanía/ubicación, y el precio, los
instructores/entrenadores y la infraestructura/comodidad, también jugaron un papel
importante a la hora de elegir su gimnasio.
GRÁFICA 20. PREFIERE ASISTIR AL GIMNASIO/HACER EJERCICIO SOLO O
ACOMPAÑADO
14
10
5
1715
5 1
13 1310
2
Que tipo de ejercicio o actividades le gustaría realizar durante su visita al gimnasio normalmente? (Mujeres)
75
A la pregunta prefiere asistir a un gimnasio solo o acompañado los resultados generales de
la encuesta indicaron que el 49% de las personas prefieren asistir solas y el 51%
acompañadas.
Pero existen varias diferencias entre los resultados de la misma pregunta pero teniendo en
cuenta las edades de los encuestados:
GRÁFICAS 21. ASISTIR SOLO O ACOMPAÑADO POR RANGO DE EDAD
76
Los mayores de 38 años la mayoría prefiere asistir solo al gimnasio, mientras que los
menores de 37 años, la mayoría prefiere asistir acompañado. Esta información puede
ayudar a fijar estrategias de ventas y estrategias de promoción de los servicios enfocadas
hacia cada rango de edad según sus preferencias.
Teniendo en cuenta la asistencia al gimnasio por rangos de edades, pese a que los
resultados generales de la encuesta arrojaron que el 46% de las personas encuestadas
respondieron que si asisten a un gimnasio o tienen entrenador personal, hubo resultados
interesantes en cuanto a las respuestas por rangos de edad:
GRÁFICA 22ASISTE A ALGÚN GIMNASIO O TIENE ENTRENADOR
PERSONAL POR RANGO DE EDAD
77
El análisis de los resultados obtenidos por edades en cuanto a la asistencia o no al gimnasio
muestra que las personas encuestadas que tienen entre 31 y 55 años, la mayoría asiste al
gimnasio o tiene entrenador personal, mientras que las personas entre los 15 y 30 años, casi
la mitad de las personas asiste y la otra mitad no asiste ni tiene entrenador; pero el resultado
más llamativo fue el porcentaje de los mayores de 56 años. Solo el 23% de las personas
dentro de este rango asisten al gimnasio, ninguno tiene entrenador personal, el 15% nunca
ha asistido a un gimnasio, pero lo más llamativo fue que el 62% si ha asistido pero no asiste
actualmente.
Este 62% de los mayores de 56 años puede ser un mercado interesante para conquistar, ya
que al 85% les interesa su acondicionamiento físico y a la mayoría les gustaría asistir por
motivos de salud, para lucir bien físicamente y a un 13% para socializar.
GRÁFICAS 23. MOTIVOS PARA ASISTIR AL GIMNASIO
6.1.6. Conclusiones y recomendaciones para la mezcla de mercadeo
Los resultados obtenidos en las encuestas permiten direccionar algunas estrategias de la
mezcla de mercado, entre estas están:
6.1.6.1. Producto
78
Es importante para esta investigación definir el nombre que va a llevar el CAPF. Este debe
reflejar las cualidades, valores y estilo de vida del quienes hacen parte del mismo, tanto su
equipo de colaboradores como de sus miembros asistentes. Adicionalmente debe ser
atractivo y debe hablar de los resultados que se pretenden lograr en el CAPF.
El nombre sugerido para el CAPF, es SPARTA FITNESS. Se considera que este nombre es
apropiado ya que se pretenden resaltar los atributos positivos del ejército Espartano. En la
antigua Grecia los soldados Espartanos se consideraban los disciplinados y entrenados, su
principal virtud era la valentía. En comparación con otros estados de la época, los
Espartanos tenían ventaja sobre los otros, gracias a que su constante entrenamiento y
disciplina permitían que su ejército fuera más cohesionado y efectivo en el campo de
batalla, trabajaban como equipo.
Sin embargo, el nombre se considera como una opción, pero que puede ser modificable
teniendo en cuenta los aportes, sugerencias e ideas de posibles socios accionistas, siempre y
cuando cumpla con las características y cualidadesmencionadas anteriormente.
Teniendo en cuenta que lo que el CAPF quiere lograr es una sinergia entre el entrenamiento
y acondicionamiento tanto del cuerpo como de la mente, ya que se pretende obtener
resultados físicamente visibles como de bienestar del ser humano, el nombre que se
considera que refleja estas características y su lema será “Entrena tu cuerpo y tu mente”.
Teniendo en cuenta los resultados de las encuestas, el CAPF deberá ofrecer una
combinación de entrenamiento, el cual involucre mantener sano el organismo y al mismo
tiempo obtener resultados físicamente visibles en el cuerpo de quienes entrenan. Esto se
puede lograr con la ayuda de un equipo interdisciplinar conformado por un médico
deportólogo, un nutricionista y un profesional en deporte que trabajen en conjunto y estén
al tanto del progreso y resultados de quien entrena.
Entre los ejercicios que a aquellos que no van al gimnasio les gustaría practicar en caso de
asistir a un gimnasio, están (en orden de preferencia): cardiovascular en máquinas, pesas,
TRX, circuitos personalizados, cardiovascular en clases grupales y boxeo/derivados.
Teniendo en cuenta tanto las respuestas de quienes asisten y los que no asisten a un
gimnasio o CAPF, se puede concluir que es necesario contar con algunas máquinas para
79
realizar ejercicio cardiovascular, pero pueden ser un inventario no muy grande de estas, ya
que en este CAPF se buscará más trabajar en espacios abiertos, al aire libre y/o realizar
circuitos y actividades que involucren la actividad cardiovascular sin la necesidad del uso
de maquinaria.
También es importante contar con una amplia variedad de actividades o ejercicios que
involucren pesas, esto no necesariamente significa que deban ser los equipos de pesas que
se usan comúnmente en los gimnasios, se pueden implementar ejercicios que involucren el
levantamiento de pesas con herramientas más creativas y diferentes a las pesas comunes de
los gimnasios. Los equipos de TRX también se deben implementar, al igual que la
programación de clases cardiovasculares en grupos.
Adicionalmente, si se tienen en cuenta los ejercicios/Deportes/disciplinas que a los
entrevistados más les gustaría conocer y poder practicar en el gimnasio, tanto a quienes
asisten como a los que no, son (en orden de preferencia): Crossfit,TRX, BodyCombat,
yoga, entrenamiento militar y Pilates.
Es importante resaltar que la respuesta anterior, puede indicar que, pese a que se practique
alguna actividad tradicional, tales como las máquinas para ejercicio cardiovascular o las
pesas, las personas estarían dispuestas a realizar otras actividades más modernas que
cumplan con las necesidades de entrenamiento que requieren las personas, es decir, lo que
buscan es un ejercicio cardiovascular pero no necesariamente tiene que ser en máquinas.
Por lo tanto este tipo de entrenamiento debe ser ofrecido en este CAPF
Teniendo en cuenta que las instalaciones/infraestructura también ocuparon un lugar
importante dentro de los porcentajes de lo que a las personas les gustaría que mejorara el
gimnasio al cual asisten, el CAPF deberá contar con instalaciones amplias, cómodas,
estéticas y limpias; creando un espacio que reflejen la personalidad de quienes asistan, un
lugar agradable al cual asistir. Se debe contar con un amplio espacio al aire libre, donde se
trabaje el entrenamiento funcional en campo.
Dentro de los servicios que deberá ofrecer el CAPF, se deberán incluir rutinas de ejercicio
rápidas y efectivas en donde las personas con poco tiempo puedan sacarle provecho a unos
pocos minutos de ejercicio, y ofrecerles instalaciones cómodas y aseadas en donde puedan
80
arreglarse para salir a realizar sus actividades rutinarias inmediatamente después de que
terminen su rutina de ejercicio. Esto se recomienda debido a que existe un mercado
potencial que dice que el 54% de las personas que no asisten al gimnasio actualmente es
por falta de tiempo.
Tomando como referencia la Tabla de Competidores (Ver apéndice No. 1), la mayoría de
gimnasios ubicados en los barrios de nivel socioeconómico 4, 5 y 6 tienen un área
aproximada de 100 metros cuadrados, y teniendo en cuenta que el mercado objetivo busca
espacios más cómodos, amplios, estéticos y un servicio semipersonalizado, se recomienda
que el CAPF cuente con un área aproximadamente de 400 metros cuadrados, incluyendo
un área de terraza o jardín.
En cuanto al tipo de membrecías (producto) que se debe ofrecer en el CAPF, de acuerdo
con la investigación de mercados, de las personas que si asisten a un gimnasio, el 79%
pagan mensualmente y el 21% realizan un pago anual. Lo que indica que se deberían
ofrecer principalmente la opción de pago de membresía mensual, sin embargo se debe dejar
la opción de pagar anualidad.
Los entrevistados se dedican a estudiar en bachillerato el 19%, el 29% estudian en
universidad, el 31% son empleados, y el 12% trabajan independientemente. Esta
información permite que el CAPF pueda tener diferentes opciones de membresías para
personas que sean estudiantes y trabajadores. Para el grupo trabajador se crearan alianzas
comerciales y estratégicas con diferentes organizaciones de la ciudad y se tendrá la opción
de una membresía por convenio empresarial. Lo anterior se promocionará como parte del
programa de responsabilidad social de las empresas y los programas de motivación con las
empresas que se realicen los convenios.
Pese a que solamente el 7% de los encuestados son mayores de 56 años, por motivos de
responsabilidad social, es importante tener una opción de membresía que sea dirigida a este
público.
Finalmente teniendo en cuenta el análisis de la competencia, existen horarios picos en los
gimnasios los cuales traen como consecuencia diminución en la calidad del servicio, mayor
número de personas a las cuales debe atender cada entrenador físico, congestión en el uso
81
de máquinas y entrenamiento funcional, entre otras, por lo tanto el CAPF tendrá la opción
de una membresía más económica para aquellas personas que asistan en horarios diferentes
a las horas pico. Esto con el fin de desincentivar la asistencia a las horas pico.
Es importante también tener la opción de ofrecer un entrenamiento más personalizado el
cual será dirigido principalmente a aquellos miembros que necesiten rehabilitación, que
sean deportistas de alto rendimiento o que necesiten enfocarse en el fortalecimiento
específico para la práctica de deportes que estos entrenen.
CUADRO 2.PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS.
6.1.6.2 Precio
Debido a que tanto la mayoría de las personas que asisten como las que no asisten a un
gimnasio están de acuerdo en que prefieren realizar pagos mensuales, el cobro de la tarifa
básica del gimnasio deberá ser principalmente mensual.
Pese a que la mayoría de personas encuestadas que sí asisten al gimnasio, como aquellas
que no lo hacen, estarían dispuestas a pagar entre $51,000 - $70,000, se encontró que
alrededor del 43% de quienes asisten a un gimnasio tienen el poder adquisitivo o estarían
dispuestos a pagar más de $91,000 por una mensualidad. Lo anterior puede ser debido a
que el 95% de aquellas personas que estarían dispuestas a pagar este monto, asisten
actualmente a un gimnasio o tienen un entrenador personal, el 73% de ellos viven en
barrios de nivel socioeconómico 4, 5 y 6, y el 68% son trabajadores empleados o
Producto 1 Mensualidad Básica
Producto 2 Mensualidad Estudiantes
Producto 3 Mensualidad Convenio Empresarial
Producto 4 Mensualidad Adulto Mayor
Producto 5 Mensualidad Entrenamiento Personalizado
Producto 6 Mensualidad Horario Flexible
Producto 7 Anualidad
Portafolio de productos y/o servicios
82
independientes, lo cual coincide con la información arrojada por el gráfico que indica, que
por rangos de edad, la mayoría de personas que asisten al gimnasio se encuentran entre los
31 y 55 años. En cuanto aquellos que no asisten actualmente, pero si lo han hecho alguna
vez, se encontró que el 36% tienen el poder adquisitivo o estarían dispuestos a pagar más
de $91,000 por una mensualidad.
Teniendo en cuenta lo anterior, y variables tales como: el mercado objetivo, la ubicación
donde se pretende operar, y la Tabla de Competidores (Ver apéndice No. 1), la cual indica
que la mayoría de gimnasios donde frecuenta el mercado objetivo de esta investigación,
tienen una mensualidad entre $100,000 y $150,000 pesos, se considera que la mensualidad
deberá oscilar entre los $100,000 y $140,000 pesos dependiendo de los costos fijos en que
se incurran.
Los precios recomendados para cada una de los servicios son los siguientes:
CUADRO 3PRECIOS
6.1.6.3 Plaza
Teniendo en cuenta las preferencias en cuanto a la ubicación del CAPF o del gimnasio de
tanto aquellos que les gustaría asistir pero que no asisten, como la de aquellos que Sí
asisten al gimnasio actualmente, ambos coinciden en que la mayoría le gustaría asistir a un
gimnasio que estuviera ubicado en los Álamos, Pinares, o Circunvalar/Alpes.
Adicionalmente es importante resaltar que la idea del CAPF es que sea un lugar espacioso,
donde exista la posibilidad de entrenar al aire libre si el ejercicio lo amerita, es por este
motivo que se considera que el barrio Álamos es el más apropiado para la ubicación del
CAPF y que se cuente con un área de 400 mts2 aproximadamente.
1 Mensualidad Básica $ 140.000,00
2 Mensualidad Estudiantes $ 100.000,00
3 Mensualidad Convenio Empresarial $ 90.000,00
4 Mensualidad Adulto Mayor $ 100.000,00
5 Mensualidad Entrenamiento Personalizado$ 200.000,00
6 Mensualidad Horario Flexible $ 110.000,00
7 Anualidad $ 1.080.000,00
PRODUCTO PRECIO DE VENTA
83
6.1.6.4 Promoción
Teniendo en cuenta que son más las mujeres que asisten y han asistido alguna vez en su
vida al gimnasio que los hombres, y que son más las mujeres que estarían dispuestas a
pagar más si les ofrecen más servicios, es importante fijar estrategias de posicionamiento
enfocadas a las mujeres principalmente, ya que si las mujeres son atraídas al CAPF, ellas
podrán atraer a gran parte del mercado masculino.
Para este mercado femenino se realizarán promociones en fechas estratégicas del año,
algunas de ellas son: mes de la madre, mes de la mujer, mes de amor y amistad, entre otros.
Las promociones se harán para nuevas miembros y para las ya inscritas.
Para lasnuevas se tendrán alguna de las siguientes promociones durante las fechas
mencionadas anteriormente:
- Inscríbete con una amiga y pagan 2 x 1 durante el primer mes.
- Inscríbete pagando el primer trimestre anticipado y recibe el siguiente trimestre con
un 20% de descuento.
- Inscríbete con 2 o más amigas a un grupo de clases de pole dance, yoga, o Pilates en
el mismo horario, y recibirán 10% de descuento del precio del paquete de clases
elegido.
El 78% de quienes asisten al gimnasio se enteraron del mismo por medio de la
recomendación por parte de alguien conocido y el 17% pasaron frente a él y les llamó la
atención. Esto indica que el principal medio publicitario para el CAPF objeto de esta
investigación, deberá ser por voz a voz, lo que implicará realizar un buen lanzamiento, una
inauguración llamativa y didáctica y ofrecer cortesías para que las personas asistan y
puedan recomendarlo. Para este punto se tendrán en cuenta:
- Inauguración del CAPF: asistencia de medios de comunicación locales, elaboración
de invitaciones y entrega de la mismas a grupos de interés y personajes de la ciudad
que sean estratégicos, entre ellos: equipo de trabajo de agencias publicitarias como
CPC Grupo Creativo, Boomerang, propietarios y equipo de trabajo de tiendas
fitness de la ciudad, centros de estética y belleza, peluquerías y clubs nocturnos,
84
médicos nutricionistas, médicos deportólogos, que atiendan a público de nivel socio
económico 4, 5 y 6, estudiantes líderes de colegios y universidades y hombres y
mujeres empresarios, trabajadores, amas de casa y jubilados preseleccionados que
cumplan con las características del mercado objetivo del CPF.
Para la inauguración se crearan alianzas estratégicas con algunas de las empresas
locales, con el fin de intercambiar servicios y reducir los costos de inauguración, de
este modo tanto el CAPF como dichas empresas reciban un beneficio mutuo. Un
ejemplo de esto es la comida que se degustará durante el lanzamiento del CAPF,
esta será obsequiada por alguna de las tiendas fitness de la ciudad y ellos a cambio
podrán tener espacios publicitarios durante el día de la inauguración.
La inauguración contará con la presentación de un video corporativo, degustación
de comida y bebidas saludables y DJ para ambientar la celebración.
Se obsequiarán días de cortesía para conocer el CAPF y sus servicios, al igual que
se obsequiaran clases de cortesía de Pilates, yoga, pole dance, entre otras, y se
rifaran algunas mensualidades entre los propietarios de las empresas que se vinculen
en el patrocinio del lanzamiento.
Para fidelizar los clientes, también se podrán implementar promociones por méritos a la
asistencia, continuidad y disciplina, es decir, aquellos que asistan 5 días a la semana
durante todo el mes, obtendrán un descuento en su próxima mensualidad.
Otras estrategias de promoción podrán surgir a medida que se vea la necesidad de hacerlo,
es decir en temporadas bajas se podrá reducir la tarifa para nuevos miembros o miembros
que han dejado de asistir y que se quieren reintegrar. Las promociones se irán adaptando
según la demanda.
6.2. Análisis administrativo
6.2.1. Dirección estratégica
La dirección estratégica consiste en llevar a cabo un modelo o plan que integre la filosofía
institucional, objetivos, políticas y las secuencias de actuación más importantes de una
organización en una totalidad cohesiva. Es por este motivo que el análisis administrativo
85
del presente plan de negocios, se realiza teniendo como base la dirección estratégica, ya que
el objetivo de ésta es mantener o acrecentar la ventaja competitiva a través de la generación
de valor agregado percibido por el mercado, siendo el mercado el principal indicador
La implementación de la estrategia en una organización se realiza a través de un modelo
estratégico compuesto por seis etapas: filosofía estratégica, diagnostico estratégico,
formulación estratégica, presupuestación estratégica, comunicación o alineación estratégica
y evaluación y control estratégico. Para efectos del presente plan de negocios, se tendrán en
cuenta las cuatro primeras etapas, teniendo en cuenta que el diagnostico estratégico fue
desarrollado a través del planteamiento del problema, justificación y parte del diseño
metodológico, y que la presupuestación estratégica hará parte del análisis financiero.
6.2.1.1. Filosofía estratégica
La filosofía estratégica es el punto de partida de la estrategia de la empresa.
En el CAPF los valores estratégicos representan las convicciones de los directivos y
reflejaran el camino hacia el éxito de la organización teniendo en cuenta la situación actual
y futura de la organización. Los valores permitirán “establecer las prioridades significativas
de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las
desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás, en qué
negocios intervenir y cómo administrar”. (Morrisey, Cap. 3, tomado de Castellanos).
Valores estratégicos:
Capacidad de aprendizaje: Esta es la habilidad de trascender de la solución de problemas al
aprendizaje organizacional de los mismos. La capacidad de aprendizaje permite que toda la
empresa se cuestione y replantee sus supuestos.
Reconocimiento del talento humano: Reconocer a las personas como el activo más
importante de la organización, integrar en la estrategia de la organización el bienestar y
desarrollo de sus colaboradores.
86
Compromiso con el cliente: Este es el compromiso absoluto con el cliente. Consiste en
atender y asistir las necesidades del cliente en todo momento, verlo como prioridad antes
que cualquier cosa.
Ética: Consiste en operar con transparencia, sinceridad, compromiso, honradez y
cumplimiento de la palabra.
Imagen: Es importante que el CAPF se destaque por sus instalaciones amplias, sofisticadas,
con diseño, estilo y pulcritud, de manera que reflejen la imagen de quienes asisten.
Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de en este tipo de empresa, ya que es
necesario garantizar la seguridad de los clientes en el momento de realizar su actividad
física, tener en cuenta rutinas de entrenamiento preventivas y de recuperación para aquellos
que tengas condiciones previas.
Responsabilidad Colectiva: Es el trabajar en equipo. Todas las áreas funcionales de la
organización y por ende, todos sus colaboradores, deben trabajar en sinergia con el fin de
garantizar resultados óptimos a los clientes, y asumir la responsabilidad conjunta de
proporcionarle al cliente una experiencia de vida dentro del CAPF.
En cuanto a la misión ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque
proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán
que tomar. Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara
del concepto de negocio de la empresa.
Misión:
Proporcionar un espacio y herramientas de entrenamiento y preparación física que permitan
mejorar el estilo de vida del ser humano de manera innovadora, eficaz y semipersonalizada,
bajo la asistencia y dirección de profesionales del deporte y un equipo interdisciplinar que
promuevan y motiven al bienestar del cuerpo y la mente.
Finalmente, es indispensable tener en cuenta las expectativas y el futuro de la empresa, en
otras palabras, a dónde se quiere llegar. La visión es lo que permite fijar ese horizonte y
87
proyectarse hacia el futuro. La visión puede ser vista como la misión futura que permita
satisfacer las necesidades de los grupos de interés.
Visión:
Deseamos ser en el 2020 un Centro de Acondicionamiento y Preparación Física reconocido
en la principales ciudades del país por medio de un modelo de franquicias, las cuales
cuenten con un promedio de 500 miembros en cada una de las sedes, certificadas bajo
normas de calidad que garanticen seguridad y demuestren el compromiso con los clientes
interno y externos, manteniendo los estándares de calidad, ética e imagen corporativa y
brindado entrenamiento funcional de campo y en espacios apropiados para el mismo.
6.2.2.Formulación Estratégica
A partir de la evaluación externa e interna del CAPF, y la información obtenida
previamente en el proceso de investigación, es necesario formular objetivos estratégicos
con el fin de identificar lo que es verdaderamente importante y lo que realmente genera
valor para ayudar a alcanzar la visión general de la empresa. Para esto, es necesario a nivel
interno, el aprovechamiento las fortalezas y la identificación de las debilidades con el fin
de mejorar; y a nivel externo, identificar las oportunidades y las amenazas. A partir de esto
surgirá la planeación estratégica.
6.2.2.1. DOFA y Matriz de estrategias
Después de haber realizado el análisis externo durante el proceso de investigación del plan
negocios, se identificaron algunas oportunidades, es decir, los hechos y situaciones que
acontecen en el entorno del CAPF que lo favorecen, al igual que se identificaron las
amenazas o riesgos que lo desfavorecen. Adicionalmente, mediante el análisis interno, se
identificaron las fortalezas que son factor clave de éxito que señalan el potencial del CAPF,
al igual que se identificaron las debilidades las cuales son factores o variables que limitan el
desarrollo y crecimiento de la organización. A partir de la identificación de las DOFA se
crean las estrategias para la combinación de estas, es importante resaltar que las
88
oportunidades y amenazas no son controlables por la empresa pero las fortalezas y
debilidades si lo son.
CUADRO 4MATRIZ DOFA Y SUS ESTRATEGIAS
Matriz DOFA y sus Estrategias
FORTALEZAS DEBILIDADES
Infraestructura amplia, cómoda,
estética y segura Es una empresa nueva.
Se conoce a la competencia No se tiene experiencia en el
sector.
Experiencia en el área comercial
y mercadeo La inversión inicial es alta.
Amplia oferta de clases y
entrenamiento Falta certificación en calidad.
Mercado objetivo con alto poder
adquisitivo
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
Sector económico en
crecimiento
Reclutar un equipo
interdisciplinar que aporte al
posicionamiento y crecimiento
del CAPF
Baja penetración en el
mercado en Colombia,
alrededor de 1%.
Ofrecer al cliente un paquete
complemento donde encuentre
un lugar que le brinde salud,
estética y diversión
Incorporar un entrenamiento
más funcional el cual
permitirá que se reduzcan los
costos de compra de
maquinaria tradicional y
costosa, ya que el material que
se requiere para el
entrenamiento funcional es de
más bajo costo.
Incremento en la
tendencia y moda del
fitness
Creación de alianzas comerciales
con otras empresas dentro del
mercado del fitness, con el fin de
promocionar el CAPF en otros
lugares que pueda frecuentar el
mercado objetivo
Participar en las ferias locales
de salud y bienestar para dar a
conocer el CAPF.
89
Mercado potencial para
ser cautivado: adulto
mayor, empresas,
personas que no asisten
al gimnasio por falta de
tiempo.
Diseño de rutinas de
entrenamiento y clases enfocadas
a grupos de personas con
necesidades y preferencias
específicas.
Buscar nuevos mercados por
medio de la creación de
convenios con colegios,
universidades y empresas para
ofrecer el servicio de fitness
por fuera del trabajo y la
universidad.
No existen CAPF en
Pereira, todos son
gimnasios, o son CAPF
que no cumplen
completamente con los
requisitos
La infraestructura del CAPF
diseñada para acceso a
discapacitados, y con espacios de
acuerdo a la norma. Seguimiento
al proceso de acondicionamiento
y preparación física de cada
miembro del CAPF, con su
respectiva valoración y
evaluación de resultados
periódicamente.
Diseñar desde un principio
los programas de
entrenamiento que estén de
acuerdo a la exigencia de la
ley, documentando cada
proceso para después ser
implementado en el proceso
de certificación de calidad.
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
Las ventas dependen de
temporadas en el año.
Realizar promociones durante las
temporadas bajas con el fin de
atraer nuevos clientes.
Destinar una provisión de
efectivo obligatoria cada mes,
con el fin de tener disponible
para cumplir con las
obligaciones en caso que las
ventas se disminuyan en
ciertas temporadas y del año.
Al ser un CAPF y no
un gimnasio, existen
más requisitos y
regulación.
Pagar salarios justos con el fin de
evitar la rotación y crear un
equipo de trabajo comprometido
y responsable que ayude a
fomentar y a participar en el
proceso de certificación y
aplicación de la normatividad
exigida
Contratar una asesoría
externa, que pueda orientar
acerca de la normatividad de
los CAPF, con el fin de evitar
el incumplimiento de
cualquier norma de seguridad
u otras.
No hay mucha
fidelidad de marca
Crear promociones que motiven
al cliente actual a continuar
asistiendo al CAPF, lo cual
incrementará su sentido de
pertenencia.
6.2.3. Estructura organizacional
Una estructura organizacional según Stephen P. Robbins (1999) “define cómo se dividen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo”. (p.478). Robbins considera que
una estructura organizacional debe estar conformada por seis elementos claves que la
gerencia debe tener en cuenta a la hora de diseñar la estructura, estos son: especialización
90
del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización,
descentralización y formalización.
La estructura organizacional del CAPF se basa en el siguiente organigrama:
CUADRO 5ORGANIGRAMA
El organigrama parte desde el cliente como principal actor y por el cual se tomarán las
decisiones de la organización. Todas las diferentes áreas y colaboradores de la organización
estarán relacionados con este. La junta directiva y el gerente están ubicados al inicio del
organigrama ya que estos son quienes toman principalmente las decisiones y son quienes se
encargan de la planeación estratégica del CAPF. En este caso se toma en cuenta una junta
directiva ya que cabe la posibilidad de contar con socios capitalista. En caso que el
proyecto arroje como resultados una financiación por medio de créditos bancarios, u otro
tipo de financiamiento que no requiera una junta directiva, está será eliminada del
organigrama. El contador será contratado como una asesoría externa y no permanecerá
tiempo completo en la organización, este rendirá cuentas tanto a la junta como al gerente
general pero recibirá directrices únicamente de la gerencia.
La gerencia cuenta con un asistente de gerencia que tendrá a cargo al auxiliar de servicios
de mantenimiento y a los colaboradores de servicio al cliente (dos personas). Del gerente
también, dependen los cargos del médico deportólogo, el cual será contratado como un
asesor externo y no permanecerá tiempo completo en el CAPF, y el cargo de jefe de
91
acondicionamiento y preparación física, el cual a su vez tiene a cargo a los entrenadores
físicos y los profesores de las diferentes clases.
Pese a que este organigrama cuenta con un orden jerárquico, su sistema de poder y toma de
decisiones no es completamente centralizado. Cada cargo tendrá la potestad y autonomía de
tomar decisiones frente a situaciones y montos previamente definidos y autorizados por los
socios de la organización, sin embargo la supervisión y evaluación por parte del gerente y/o
jefe directo, será necesaria para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.
6.2.4. Gestión de talento humano
De acuerdo con Robbins (1999), “un equipo de trabajo genera un sinergia positiva a través
del esfuerzo coordinado (p. 286). Esta sinergia positiva tiene como fin incrementar el
desempeño de la organización.
6.2.4.1. Descripción de perfiles y cargos
Gerente
Supervisor Inmediato: Junta de Socios
Cargos bajo dependencia directa: Asistente de gerencia, Jefe de Acondicionamiento y
Preparación Física, Contador, Médico Deportólogo.
Cargos bajo dependencia indirecta: Entrenadores Físicos, Auxiliar de Servicios de
Mantenimiento, Colaboradores de Servicio al Cliente.
Descripción de Cargo:
Planear, organizar, dirigir y controlar todas las áreas funcionales de la organización con el
fin de cumplir los objetivos planteados por la junta de socios, teniendo en cuenta un manejo
óptimo de los recursos disponibles y el mejoramiento continuo de todos los procesos.
Educación: Profesional en Administración de Empresas
Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en cargos administrativos.
92
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo de programas de Windows, internet y redes
sociales. Análisis de datos e información financiera, servicio al cliente, excelente capacidad
de comunicación oral y escrita, control directivo, trabajo en equipo, tolerancia al estrés,
flexibilidad, capacidad de liderar y delegar, ser creativo, con actitud positiva, y responsable.
Responsabilidades y Funciones del Cargo:
Definir junto con la junta directiva los objetivos y estrategias para el mejoramiento de la
empresa. Participación activa en la implementación y certificación de sistemas de calidad.
Estimular e incentivar la participación de los colaboradores en cuanto al planteamiento de
estrategias, toma de decisiones y solución de conflictos. Analizar y evaluar los resultados
de los indicadores financieros. Crear programas de cumplimiento de metas con el fin de
recompensar justamente a los colaboradores. Delegar funciones a los respectivos cargos y
empoderar a los colaboradores para que sean autónomos y tomen decisiones objetivas y
acordes a su cargo. Establecer las pautas para la resolución de conflictos. Colaborar con la
elaboración del manual de procesos y código de conducta y reglamento interno de trabajo.
Elaborar y presentar los informes requeridos por la junta directiva. Vigilar que se estén
cumpliendo con los requisitos legales para la operación del CAPF. Programar cursos de
capacitación y programas educativos y de salud ocupacional para los colaboradores.
Contratación de nuevos colaboradores del CAPF.
Contador
Supervisor Inmediato: Gerente
Descripción de Cargo:
Efectuar el registro y control de la contabilidad del CAPF, teniendo en cuenta el
cumplimiento de la normatividad Colombiana y los requisitos de la junta directiva y
gerencia.
Educación: Profesional en Contaduría
Experiencia: Mínimo 5 años de experiencia en su profesión.
93
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo del software contable utilizado en el
momento por el CAPF, manejo de programas de Windows, capacidad de trabajar bajo
presión, cumplimiento y responsabilidad, orden, ética y transparencia.
Responsabilidades y Funciones del Cargo:
Controlar, analizar y tomar decisiones con respecto a la contabilidad de la empresa. Revisar
documentos de pagos y cobros. Rendir informes mensuales de ingresos y gastos. Analizar
los resultados económicos a partir de la elaboración de informes financieros y revisión de
indicadores, con el fin de asesorar administrativa, contable, tributaria y financieramente a la
empresa. Participación activa en la implementación y certificación de sistemas de calidad.
Asistente de Gerencia
Supervisor Inmediato: Gerente
Descripción de Cargo:
Educación: Tecnólogo en secretariado gerencial
Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia como asistente de cargos administrativos o
experiencia como secretaria.
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo de programas de Windows, redes sociales,
correo y agenda Outlook. Experiencia en afiliación y pago de nóminas y prestaciones
sociales. Capacidad de trabajar bajo presión, trabajo en equipo cumplimiento y
responsabilidad, orden, ética, transparencia, iniciativa y proactividad.
Responsabilidades y Funciones del Cargo:
Organización de archivos, digitalización de documentos para archivar, programar eventos,
hacer citas, contestar llamadas, ayudar al gerente a organizar y preparar informes.
Supervisar el cumplimiento de las labores del auxiliar de mantenimiento y de los
colaboradores de servicio al cliente. Asistir al gerente en la programación de capacitaciones
para todo el equipo de colaboradores del CAPF. Control de facturas, manejo de caja menor,
mensajería interna y programación de mensajería externa, organizar la agenda del gerente,
94
coordinación de reuniones y actividades de la gerencia, realizar inventario de activos fijos
de la compañía por área y puesto de trabajo, haciendo entrega de cada uno de ellos a los
directamente encargados, con su respectivo inventario. Hacer seguimiento a los créditos y
obligaciones del CAPF. Demás funciones que delegue la gerencia general.
Colaborador de Servicio al Cliente
Supervisor Inmediato: Asistente de Gerencia
Descripción de Cargo: Atención en la recepción del CAPF
Educación: Estudiante en formación en alguna rama administrativa o en educación
deportiva
Experiencia: Mínimo un año de experiencia en servicio al cliente.
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo de programas de Windows y redes sociales.
Excelentes habilidades sociales, excelente presentación personal, capacidad para
comunicarse, trabajar bajo presión, trabajo en equipo, cumplimiento y responsabilidad,
orden, ética, transparencia, iniciativa y proactividad.
Responsabilidades y Funciones del Cargo:
Dar la bienvenida a los miembros del CAPF, saludando y direccionándolos a su rutina de
entrenamiento. Asistencia en la inscripción y afiliación al CAPF, manejo de la caja
principal, asistencia en el ingreso y salida de los miembros, presentación a los usuarios de
los productos y servicios, responder preguntas y preocupaciones sobre el equipo y plan de
precios, o los horarios, y saludar a los clientes entrantes. Ofrecer promociones, ayudar a
organizar eventos de promoción enfocados al entrenamiento físico, ofreciendo descuentos o
simplemente creando conciencia sobre el gimnasio en la comunidad. Operar y atender los
teléfonos, asistir en la programación de las clases.
Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física
Supervisor Inmediato: Gerente
95
Descripción de Cargo: Coordinar al equipo de entrenadores físicos y a los profesores de las
diferentes clases. Programar los diferentes tipos de clases grupales y sus respectivos
horarios. Coordinar los programas de capacitación para los entrenadores. Cumplir con
algunas horas de entrenamiento físico para los miembros de CAPF. Coordinar con el
medico deportólogo las rutinas de entrenamiento para cada miembro del CAPF que
requiera rutinas personalizadas.
Educación: Profesional en Cultura Física y Deporte
Experiencia: Experiencia en Administración y gestión deportiva
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Hábil en desarrollo de programas de entrenamiento
para el alto rendimiento y el campo de la salud. Capacitado en Preparación física, teoría y
metodología del entrenamiento deportivo. Excelente presentación personal y habilidades
para comunicar y liderar equipos de trabajo. Actitud positiva. Responsabilidad, disciplina,
ética, iniciativa y proactividad.
Entrenador Físico
Supervisor Inmediato: Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física
Descripción de Cargo: Dirigir y acompañar a los miembros del CAPF en sus rutinas de
ejercicio. Dirigir clases grupales y asistir al jefe de acondicionamiento y preparación física
en la elaboración de programas de acondicionamiento físico.
Educación: Profesional en Cultura Física y Deporte
Experiencia: Mínimo 4 años de experiencia como entrenador físico
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Motivar y ayudar a los miembros del CAPF de
forma personal a alcanzar sus meta. Habilidad para enseñar, transmitir instrucciones y
direcciones. Fomentar la seguridad y prevención en el deporte. Actitud positiva, tolerancia
y respeto frente al otro. Responsabilidad, disciplina, ética, iniciativa y proactividad.
Médico Deportólogo
Supervisor Inmediato: No aplica
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Descripción de Cargo: Evaluación de estado físico y salud de individuo para realizar
actividades deportivas. Asesoría y programación de rutinas de acondicionamiento y
preparación física para los miembros inscritos al CAPF. Prevención, diagnóstico y
rehabilitación de lesiones y enfermedades de los asistentes al CAPF. Elaboración de
programas de mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de los deportistas. Diseño de
rutinas de entrenamiento teniendo en cuenta la prevención, la atención y el
acondicionamiento físico, especializadas y personalizadas de acuerdo a la condición de
salud de cualquier tipo de persona.
Educación: Profesional en Cultura Física y Deporte
Experiencia: Mínimo 4 años de experiencia en su profesión.
Auxiliar de Servicios de Mantenimiento
Supervisor Inmediato: Asistente de Gerencia
Descripción de Cargo: Aseo y mantenimiento de los equipos y de las instalaciones del
CAPF. Inventario de los productos de aseo y solicitud de compra de los mismos.
Educación: Bachiller
Experiencia: No se requiere
Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Responsabilidad, cumplimento, iniciativa y
proactividad.
6.2.4.2. Políticas de talento humano
Dentro de las políticas de talento humanos se tendrán en cuenta selección del personal,
inducción, los programas de capacitación, y la remuneración de los diferentes cargos.
Todos los nuevos integrantes del equipo de trabajo del CAPF, deben realizarse un examen
médico, en cuanto a los entrenadores físicos, estos deben realizar un examen de
rendimiento físico y fuerza.
97
6.2.4.2.1. Políticas de Reclutamiento y Selección del personal
A continuación se presenta el orden que se debe tener en cuenta para la selección del
personal del CAPF
1. Admisión de Hojas de vida: este proceso de reclutamiento consiste en admitir las hojas
de vida de los aspirantes. Estas pueden ser por recomendación de algún interesado,
reclutamiento en o
2. Revisión de Hoja de Vida: este proceso consiste en revisar la hoja de vida del aspirante al
cargo, enfocándose en los aspectos como la experiencia, los estudios y las habilidades
especiales de cada aspirante. Si este cumple con los requisitos del cargo, se procede a
llamar para entrevista.
3. Entrevista: El proceso de entrevista consta de una serie de preguntas previamente
estructuradas por el gerente y la junta directiva y luego se procede a realizar una entrevista
no estructurada, más informal dependiendo del desarrollo de la primera parte del proceso de
entrevista. La entrevista separará a quienes tuvieron un buen desempeño durante la misma y
a quienes no lo tuvieron. Aquellos que tuvieron un buen desempeño se corroborarán las
referencias y recomendaciones de previos trabajos y se llamarán a la siguiente etapa que
consta de un proceso de evaluación.
4. Exámenes escritos y de simulación del desempeño: Los exámenes escritos consisten en
una serie de exámenes de inteligencia, capacidad, aptitud, interés e integridad. Cada uno de
estos se realizará según el cargo al que este aplicando el aspirante. El propósito de estos
exámenes es medir factores como la confiabilidad, la responsabilidad, la atención y el
cuidado, la honestidad y honradez. En cuanto a los exámenes de simulación del desempeño,
consisten en simular una situación de un puesto de trabajo, para que allí los aspirantes
pongan en práctica su talento, para que así se pueda evaluar las capacidades de desempeño
de los candidatos.
El proceso de selección debe tomar máximo 3 semanas.
6.2.4.2.2. Políticas de Inducción
98
Después de haber seleccionado en candidato idóneo para el cargo, se procede a realizar los
exámenes físicos de ingreso, revisar la documentación y realizar los trámites de ingreso
exigidos por la ley. Es de suma importancia asegurar que el personal que se contrate se
oriente adecuadamente con el fin de que se garantice una rápida y efectiva adaptabilidad a
su cargo. El proceso de inducción consiste en las siguientes etapas:
1. Presentación del nuevo personal ante todo el equipo de trabajo.
2. Introducción al nuevo cargo. Esta etapa consiste en entregar y revisar el manual de
procesos del cargo, enseñarle su área de trabajo, entregar material de trabajo y dotación (en
caso que lo requiera).
3. Presentar el material institucional: historia de la organización, estructura
organizacional actual, misión, visión y valores, reglamento interno de trabajo, normas de
seguridad, manual de servicio al cliente, entre otros.
4. Acompañamiento en el cargo: inicialmente se hace con un supervisor y luego con
un compañero con mayor antigüedad y experiencia en el cargo.
El proceso de inducción debe durar máximo de dos a cuatro semanas según el cargo.
6.2.4.2.3. Políticas de Capacitación
Los programas de capacitación para los diferentes cargos del CAPF consistirán en
capacitaciones técnicas, de clima organizacional, de servicio al cliente, de seguridad
(prevención y correctivo) y de habilidades y destrezas acordes con cada cargo.
Las capacitaciones técnicas se implementaran cada vez que se requieran bien sea por la
adquisición de equipos nuevos (software, equipos y/o herramientas de deporte, entre otros)
o por solicitud de la gerencia o de los colaboradores que lo requieran. Las capacitaciones de
clima organizacional y servicio al cliente se programaran una vez cada trimestre, y todos
los colaboradores del CAPF deberán asistir a las mismas. En cuanto a las capacitaciones de
seguridad, se harán según lo exija la ley, de lo contrario se programarán diferentes tipos de
capacitaciones tres veces al año. Las capacitaciones de habilidades y destrezas de cada
cargo se programarán espontáneamente a medida que cada cargo lo requiera o por solicitud
99
de quienes ocupen los diferentes cargos siempre y cuando el presupuesto lo permita. Las
capacitaciones se pueden en el puesto de trabajo o fuera de él y serán remuneradas.
6.2.4.2.4. Políticas de Remuneración
Se considerarán dentro de las políticas de remuneración, todo aquello relacionado con la
gratificación proporcionada al empleado como pago de sus servicios de la cual hacen parte:
el sueldo, prestaciones, bonificaciones, y las gratificaciones no económicas.
Gerente/Administrador:
Cantidad de personas en el cargo: Una (1)
Salario: Dos millones de pesos M.L. $2, 000,000
Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la junta directiva y según las
evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones serán
variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán
ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo (un año), en caso de ser renovado, el
nuevo contrato será a término indefinido.
(Ver apéndice No. 2.1)
Contador
Cantidad de personas en el cargo: Una (1)
Salario: Un millón trescientos mil pesos M.L. $1, 300,000
Fecha de Pago: 5 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y
según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones
100
serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas
podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
Tipo de Contratación: Contrato civil por prestación de servicios
(Ver apéndice No. 2.2)
Asistente de Gerencia
Cantidad de personas en el cargo: Una (1)
Salario: Un millón doscientos treinta y dos mil pesos M.L. $1, 232,000
Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y
según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones
serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas
podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo inferior a un año(6 meses), en caso de
ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo (1 año), en caso de ser renovado
nuevamente, este será a término indefinido.
(Ver apéndice No. 2.3)
Colaboradores de Servicio al Cliente
Cantidad de personas en el cargo: Dos (2)
Salario: Setecientos mil pesos M.L. $700,000
Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y
según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones
serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas
podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
101
Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo (6 meses), en caso de ser renovado, el
nuevo contrato será a término fijo (1 año), en caso de ser renovado nuevamente, este será a
término indefinido.
(Ver apéndice No. 2.4)
Auxiliar de servicios de mantenimiento
Cantidad de personas en el cargo: Una (1)
Salario: Un salario mínimo mensual legal vigente
Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y
según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones
serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas
podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo inferior a un año (6 meses), en caso de
ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo igual o superior a un año, en caso de ser
renovado nuevamente, este será a término indefinido.
(Ver apéndice No. 2.5)
Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física
Cantidad de personas en el cargo: Una (1)
Salario: Un millón doscientos treinta y dos mil pesos M.L. $1, 000,000
Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y
según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones
102
serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas
podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
Tipo de Contratación: : Primer contrato a término fijo inferior a un año (6 meses), en caso
de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo igual o superior a un año, en caso de
ser renovado nuevamente, este será a término indefinido.
(Ver apéndice No. 2.6)
Entrenadores Físicos
Cantidad de personas en el cargo: Seis (6)
Salario: Novecientos mil pesos M.L. $900,000
Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes
Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y
según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones
serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas
podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente.
Tipo de Contratación: : Primer contrato a término fijo inferior a un año (6 meses), en caso
de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo igual o superior a un año, en caso de
ser renovado nuevamente, este será a término indefinido.
(Ver apéndice No. 2.7)
Médico Deportólogo
Cantidad de personas en el cargo: Una (1)
Salario: La remuneración del médico deportólogo se pactará por medio de un acuerdo entre
las partes, teniendo en cuenta que este no permanecerá de planta en el CAPF. Este deberá
103
asistir tres días a la semana con citas previamente agendadas. La remuneración será
alrededor de
Fecha de Pago: El día 5 de cada mes
Tipo de Contratación: Contrato civil por prestación de servicios profesionales.
(Ver apéndice No. 2.8)
6.3. Análisis Técnico
El estudio técnico pretende identificar factores como ubicación del proyecto, tamaño,
diseño, materiales, equipos y maquinaria requerida, entre otros. El objetivo es determinar
“costos de inversión requeridos, y los costos de operación que intervienen en el flujo de
caja que se realiza en el estudio económico-financiero” (Santos, 2008).
6.3.1. Infraestructura y diseño de espacios
Ver Anexo no. 2
6.3.2. Proveedores
6.3.2.1. Políticas de compras y proveedores
1.Se buscará preferiblemente proveedores y/o contratistas certificados en calidad.
2.Se exigirá a los proveedores certificado de la Cámara de Comercio de la ciudad donde
esté radicada la empresa. En este certificado debe constar que su matrícula mercantil se
encuentra al día.
3.Se exigirán las respectivas facturas y comprobantes de pago a cada uno de los
proveedores.
4. El CAPF efectuará sus compras en condiciones de pago y precios justos acordes con las
leyes de oferta y demanda imperantes en el mercado. Sin embargo, se procurará pedir
104
plazos de pago entre 30 – 60 días sin intereses, con el fin de garantizar mejores flujos de
caja y un mejor programación de pago a la obligaciones de la empresa.
5. Las compras se realizan a proveedores que aseguren el mantenimiento, soporte y
garantías del producto.
6. Se buscará que la adquisición de los bienes, insumos, suministros y servicios sea
oportuna, evitando riesgos por escasez o sobrecostos de inventario.
7. Se dará preferencia a aquellos proveedores que son fabricantes o representantes directos
de los mismos productos y mantener la uniformidad en líneas y marcas.
8. Se solicitarán mínimo cinco (5) cotizaciones locales y/o nacionales con el fin de efectuar
la mejor decisión para la empresa.
El pago de contado a proveedores se realizará a través de transferencias bancarias o
consignaciones. Para valores menores a doscientos mil pesos M.L. se podrán realizar en
efectivo directamente en el CAPF con su respectivo comprobante de egreso
6.3.2.2. Selección de proveedores para inversión inicial
Nombre del Proveedor: A Tu Deporte
Producto(s): Maquinaria y equipos de acondicionamiento físico
Razones por las cuales fue elegido:Es una empresa que atiende el mercado a nivel
nacional. Cuenta con el mayor portafolio de productos del mercado fitness, las mejores
marcas, proveedores y con excelentes procesos logísticos y de distribución.
Nombre del Proveedor: MacroGym
Producto(s): Software para CAPF y gimnasios (IntelliFunctional)
Razones por las cuales fue elegido: Es una empresa con más de 20 años de experiencia,
especializada en la industria fitness, la cual ofrece a sus clientes:
105
Fidelización a perpetuidad de sus afiliados, disminución en los costos operativos y
administrativos, incremento en la calidad del servicio, aumento de la rentabilidad.
Razones por las cuales fue elegido el software:unifica los departamentos, y ofrecer una
experiencia de administración y gerenciamiento sin problemas. Es eficiente en el auto
agendamiento de citas con profesionales desde Internet. Posee herramientas para el manejo
de indicadores de efectividad, reportes de gestión, historiales de servicio y cumplimiento de
citas, brindando información cuantitativa de la gestión individual por profesional. Ofrece
una visión de cómo y cuándo la capacidad está siendo utilizada, de modo que eviten
reservas dobles de salón, conflictos de programación del entrenamiento, entre otros.
6.3.3. Diseño y estructura de programas de acondicionamiento y preparación física
CUADRO 6 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CLASES
106
Clase/Progra
ma de
Entrenamient
o
Duración
No.
Max.
Person
as
Descripción Público Objetivo Objetivo Rutina de Entrenamiento
Entrenamien
to Funcional90 Min. 12
Ejercicio
basado en la
elaboración
de
movimientos
multi-
articulares,
haciendo
también uso
del propio del
propio peso y
algunos
accesorios.
Todo tipo de
público:
Hombres y
Mujeres, niños,
adulto mayor,
atletas de alto
rendimiento,
entre otros.
Mejorar el
desempeño de la
persona en su vida
cotidiana.
Aumentar la
condicion física,
incrementar los
tiempos de
recuperacipon
durante la rutina de
ejercicio.
Aumentar la
motricidad,
mejorar la fuerza,
equilibrio. Generar
disciplina y
constancia.
Esta rutina tiene una duración de 90 minutos en total.
Consiste en 17 minutos de estiramiento y calentamiento, 54
minutos de entrenamiento funcional distribuido en 3 circuitos
con 3 minutos de descanso entre cada circuito y finaliza con
10 minutos de estiramiento y relajación de músculos. Cada
dia se trabajará un área muscular diferente, teneindo en
cuenta que se ejercitarán otras partes del curpo debido a
que serán ejercicios multi-articulares pero concentrados en
ciertas áreas principalmente:
Lunes: Piernas y Glúteos; Martes: Abdomen y Espalda;
Miércoles: Brazos y Pecho; Jueves: Piernas y Glúteos;
Viernes: Abdomen y Brazos.
Los ejercicios se realizarán utilizando el propio peso
corporal, haciendo uso de accesorios como lazos, llantas,
costales, balones medicinales y de pilates, TRX, discos,
bandas elasticas, entre otros. El ciruito consite en 12
estaciones enn las cuales se realizará un ejercicio diferente
en cada una durante 1.5 minutos. Cada persona debe
ubicarse en una estación y deben rotar hasta completar los
12 ejercicios. Este circuito dura en total 18 minutos. Al
finalizar cada uno, se tomará un descanso de 3 minutos y
luego se iniciará nuevamente el circuito hasta completar 3
circuitos en total.
Rutina On
the Go40 Min. 6
Rutina corta
pero continua
sin descanso.
Ejercicio
cardiovascular
y de fuerza.
Diseñada
para personas
con tiempo
límitado pero
que no
quieren
renunciar a su
ejercicio
diario.
Empresarios y
personas que
deben cumplir
con horario
laboral. Todo tipo
de personas que
cuenten con
corto tiempo para
hacer ejercicio.
Cumplir con las
metas de cada
individuo, bien
sean perdida de
peso,
fortalecimiento,
aumento de masa
muscular, entre
otros. Lo anterior,
teniendo en cuenta
que se cuenta con
un tiempo de
ejercicio mas
reducio y por ende
los resultados
pueden tardar un
poco mas de lo
habitual ya que no
se cuenta con
suficiente tiempo
diario para trabajar
en las diferentes
áreas del cuerpo.
Todos los dias se destinarán 5 minutos de estiramiento de
las partes del cuerpo que se trabajarán,y al finalizar, otros 5
minutos de estiramiento para recuperación. Los otros 30
minutos de ejercicio se distribuirán de la siguiente manera:
Lunes, miercoles y viernes: 30 minutos de ejercicio
cardiovascular en circuito de entrenamiento funcional o en
bicicleta de spinning. Martes: 10 minutos de ejercicio
cardivascular y para las mujeres será: 20 minutos de trabajo
de abdomen, pierna y gluteo; y hombres: abdomen, pecho y
pierna. Jueves: 10 minutos de ejercicio cardivascular y para
las mujeres será: 20 minutos de trabajo de abdomen, cintura
y brazos y hombres: abdomen, brazos y espalda.
Es importante resaltar que esta rutina no cumple con todos
los requisitos para el completo entrenamiento de todas la
áreas del cuerpo, sin embargo se concentra en las
principales áreas que los hombres y mujeres quieren
mejorar teniendo en cuenta el corto tiempo.
PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO Y CLASES DEL CAPF
107
Clase/Progra
ma de
Entrenamient
o
Duración
No.
Max.
Person
as
Descripción Público Objetivo Objetivo Rutina de Entrenamiento
Rock Your
Body60 Min. 14
Clase
diseñada par
a fortalecer
los musculos
y definirlos.
Hombres y
Mujeres que
llevan una rutina
continua y
disciplinada de
ejercicio, que
ademas no
poseen mucha
grasa corporal y
desean tonificar y
definir sus
musculos.
Definir y tonificar los musculos del
abdomen, brazos, piernas y gluteos
principalmente.
Esta clase tiene 10 minutos de
calentamiento cardiovascular, 15
minutos de estiramiento por medio
de posiciones de yoga y control de
la respiración, junto con otras
actividades que ayuden a la
elasticidad del cuerpo y 35 minutos
de trabajo de fortalecimiento
haciendo uso del propio peso
corporal. Se implementaran
accesorios como TRX, bandas
elasticas, pelotas de pilates, entre
otros.
Pole Dance 70 Min. 6
Clase
diseñada para
fortalecer el
cuerpo y la
mente. Se
enfoca en la
sensualidad
de la mujer
teniendo en
cuenta toda la
técnica del
pole dance
profesional.
Mujeres
guerreras,
extrovertidas,
valientes y
únicas.
Esta clase hace uso de tubo
vertical, suelo y sillas. Se enseñan
las técnicas basicas del pole dance
y su dificultad irá incrementando a
medida que el grupo lo vaya
exigiendo. La clase tiene como
principal objetivo, inspirar a la mujer
a aceptarse como un ser especial y
valioso, a conocer y explorar su
sensualidad por medio del baile, a
fortalecer no solo el cuerpo físico,
sino también el espiritu y el
autoestima.
Esta clase tiene 10 minutos de
calentamiento cardiovascular, 10
minutos de estiramiento por medio de
posiciones de yoga y control de la
respiración, junto con otras actividades
que ayuden a la elasticidad del cuerpo,
40 minutos de trabajo pole dance y
finaliza con 10 minutos de estiramiento
para recuperación.
Pole Tone
Up70 Min. 6
Clase
diseñada par
a fortalecer el
cuerpo y la
mente por
medio del uso
del tubo de
baile vertical.
Mujeres
guerreras,
extrovertidas,
valientes y
únicas.
Esta clase hace uso de tubo de
baile vertical o pole dance para
convertise en la principal
herramienta para el fortalecimiento
de las extremidades y de los
músculos core. A diferencia del
pole dance, esta clase tiene un
efoque completamente fitness.
Esta clase tiene 10 minutos de
calentamiento cardiovascular, 10
minutos de estiramiento por medio
de posiciones de yoga y control de
la respiración, junto con otras
actividades que ayuden a la
elasticidad del cuerpo, 40 minutos
de trabajo de fortalecimiento
haciendo uso del tubo vertical y
finaliza con 10 minutos de
estiramiento para recuperación.
108
Clase/Progra
ma de
Entrenamient
o
Duración
No.
Max.
Person
as
Descripción Público Objetivo Objetivo Rutina de Entrenamiento
Pilates
Lovers60 Min. 8
Clase
diseñada para
fortalecer el
cuerpo y la
mente que
transformará
la apariencia,
desempeño y
el como se
siente el
cuerpo.
Hombres y
Mujeres que
quieren fortaceler
su cuerpo pero al
mismo tiempo
mantener su
mente en calma,
concentración y
disciplina.
Esta clase tiene como obejtivo
transformar la apariencia y
desempeño del cuerpo mediante
ejercicios de postura, respiración,
movimientos suaves, ayuda a
mantener un cuerpo flexible y
tonificado con una apariencia
saludable.
Esta clase tiene 10 minutos de
calentamiento cardiovascular
sueve, y 50 minutos de trabajo de
pilates en colchoneta y con pelota.
Se proporciona un ambiente calido,
relajante y adecuado para la
practica de esta disciplina.
Keep Calm
and Do Yoga60 Min. 8
Disciplina
diseñada para
tener el
dominio del
cuerpo y
mente por
medio de la
concentración
, control de la
respiración y
las diferentes
asanas del
yoga.
Hombres y
Mujeres que
buscan un
espacio para
ejercitarse y
relajarse al
mismo tiempo.
Encontrar un espacio donde le
permita a las personas meditar,
relajarse y aprender a controlar
su cuerpo y su mente.
Esta clase tiene 10 minutos de
calentamiento cardiovascular
sueve, y 40 minutos de yoga en
colchoneta, y se finaliza con 10
minutos de relajación. Se
proporciona un ambiente calido,
relajante y adecuado para la
practica de esta disciplina.
Rebitalizate
con Tai Chi60 Min. 8
Tai Chi se
considera
como una
meditación en
movimiento.
Es una
practica de
bajo impacto,
movimientos
sutiles sin
pausa y con
control de la
respiración.
Hombres y
Mujeres que
buscan un
espacio para
ejercitarse y
relajarse al
mismo tiempo.
Esta disciplina del cuerpo y la
mente tiene como objetivo la
recuperación, rehabilitación y
prevención de muchos
problemas de salud.
Esta clase tiene 10 minutos de
calentamiento cardiovascular
sueve, y 40 minutos de Tai Chi en
campo abierto o patio interno y se
finaliza con 10 minutos de
relajación. Se proporciona un
ambiente calido, relajante y
adecuado para la practica de esta
disciplina.
109
6.3.4. Política Salud y seguridad
1. Todos los colaboradores tienen que estar capacitados y certificados en primeros auxilios
y reanimación cardiopulmonar.
2. Cada nuevo miembro del gimnasio debe atravesar por una evaluación física, esta se
realizará por parte del médico deportólogo y el jefe de acondicionamiento y preparación
física.
3. A los nuevos miembros también se les debe hacer un recorrido de las instalaciones, en
donde se les indique cuales son las respectivas áreas para cada ejercicio, salidas de
Clase/Progra
ma de
Entrenamient
o
Duración
No.
Max.
Person
as
Descripción Público Objetivo Objetivo Rutina de Entrenamiento
Just Sweat
and Dance60 Min. 12
Clase de baile
urbano (hip hop,
reggeaton,
dancehall)
Mujeres,
divertidas que les
gusta bailar.
Clase para bailarinas
aficionadas, que solo
quieren divertirse y sudar un
rato. Se aprendenran pasos
básicos de los diferentes
géneros musicales urbanos
y se realizarán rutinas de
baile divertidas y no muy
elaboradas con el fin de que
todo tipo de mujer pueda
participar en ellas.
Esta clase tiene 10 minutos de
estiramiento por medio de
posiciones de yoga y control de
la respiración, junto con otras
actividades que ayuden a la
elasticidad del cuerpo, 40
minutos de baile y finaliza con
10 minutos de estiramiento para
recuperación.
Kick Ass 70 Min. 12
Clase de Body
Combat. Donde por
medio de trabajo
cardiovascular
inspirado por las
artes marciales,
donde se combinan
disciplinas como
karate, boxeo,
taekondo, tai chi,
entre otras.
Hombres y
Mujeres que les
gusta los
deportes
derivados del
boxeo.
Tiene como objetivo el
ejercicio cardiovascular.
Donde se trendrá como
motivación un excelente
instructor y música
adecuada para la practica
de dichas disciplinas que
levantará la energía de los
participantes Estos
movientos de golpe, patada
llaves, saltos lograrán
quemar muchas calorias.
Esta clase tiene 10 minutos de
estiramiento por medio de
posiciones de yoga y control de
la respiración, junto con otras
actividades que ayuden a la
elasticidad del cuerpo, 40
minutos de combate y finaliza
con 10 minutos de estiramiento
para recuperación.
110
emergencia, áreas sociales, zonas húmedas, instrucciones en cuanto al uso apropiado de las
equipos y herramientas deportivas, entre otros.
4. Todo el personal debe estar capacitado en cuanto al uso de los equipos de ejercicio
(caminadoras, elípticas, entre otros).
5. Todos los equipos y herramientas deportivas deben ser limpiados diariamente y
constantemente durante el día. Se deben tener toallas desechables y spraysantibacteriales en
diferentes puntos estratégicos del CAPF, con el fin de que cada usuario pueda limpiar los
equipos o materiales que utilizó o limpiarlos antes de utilizarlos si este lo desea.
6. Los equipos/maquinas deben tener una ficha técnica con sus respectivas instrucciones de
uso y las fechas de programación de mantenimiento preventivo y encaso de hacerles
mantenimiento correctivo, este también deben aparecer en la ficha. A parte de la fecha,
debe aparecer que tipo de mantenimiento se le hizo, y el nombre de quien realizó dicho
mantenimiento.
7. Las maquinas deben estar alejadas de las paredes, ya que en caso que el usuario se caiga,
este no se golpee en una pared ni esquinas, evitando así un accidente más grave.
8. Se deben programar simulacros de evacuación y de atención de primeros auxilios cada
cuatro meses.
9. Se deben señalizar todas las salidas de emergencia y señalizar las zonas de peligro o
alertas, y toda la señalización requerida por los códigos nacionales y regionales.
10. Debe exhibirse en un lugar visible todas las reglas de seguridad.
6.3.5. Procesos
Es necesario realizar la documentación y elaboración de un manual de procesos donde se
incluyan todas y cada una de las actividades que deben desempeñar los colaboradores del
CAPF. El manual debe especificar no solo las actividades, sino, cómo se deben realizar
dichas actividades y quienes deben realizarlas.
111
Según James H. Harrington (1993), “los procesos de la empresa surgieron como resultado
de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial” (p. 18). Harrington saca
como conclusiones que
Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de su
organización; existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado
al mejorar los procesos de la empresa; el mejoramiento de los procesos permite tomar
mejores decisiones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez; ayuda mejorar y
controlar las operaciones y mejora el flujo de producción. (p. 21).
El manual de procesos debe ser liderado por una persona especializada en procesos
teniendo un acompañamiento por parte del administrador y propietario del CAPF.
Como parte de este manual de procesos también se debe incluir la elaboración de las rutinas
de entrenamiento para los miembros del CAPF que así lo requieran, estas rutinas deben ser
diseñadas por el medico deportólogo en acompañamiento con el jefe de acondicionamiento
y preparación física.
6.4. Análisis Financiero
De acuerdo con Londoño, Carlos (2012),
El proceso de evaluar un proyecto de inversión implica identificar, medir y valorar
los diferentes egresos como son las inversiones iníciales, reinversiones, costos y
gastos recurrentes (los que se generan durante la operación del proyecto) y los
ingresos que periódicamente produce dicha inversión, así como los momentos en
que dichos flujos de caja se producen (p. 21).
6.4.1. Políticas
Es necesario definir ciertas políticas ya que estas servirán como referencia para desarrollar
adecuadamente la evaluación financiera y permitirán tomar decisiones más acertadas en la
empresa.
112
Cabe resaltar que estas políticas no son inamovibles, pueden ser negociadas entre los
accionistas de tal forma que beneficien a la empresa y a sus socios.
6.4.1.1. Políticas de efectivo
1. Se elaborarán flujos de caja mensuales, permitiendo mantener los recursos
financieros necesarios para operar el CAPF, evitar gastos financieros por sobregiros y
controlar los saldos de las cuentas bancarias con el fin de no tener saldos superiores a
los necesarios y evitar pérdida del poder adquisitivo.
2. Para invertir los excedentes generados en su operación, se consultará con la junta
directiva y se tendrá una asesoría externa en caso que la cantidad de excedente sea
superior a cincuenta millones de pesos.
6.4.1.2. Políticas de ventas
1. Todos los pagos deben ser cancelados en la recepción del CAPF.
2. Se aceptan pagos en efectivo, tarjeta de crédito, tarjeta débito o en bono de regalo.
No se aceptan cheques.
3. Solo se aceptará la totalidad del pago de las respectivas mensualidades.
4. Los pagos de la Mensualidad Básica, Mensualidad Estudiantes, Mensualidad Adulto
Mayor, Mensualidad Entrenamiento Personalizado, Mensualidad Horario Flexible
Mensualidad y la Anualidad, deben efectuarse antes de iniciar la fecha del nuevo
periodo de cobro del miembro del CAPF o el mismo día en que inicia la misma.
5. Los pagos por Convenio Empresarial se podrán realizar a 30 días, con un descuento
del 3% por pronto pago.
6. Ventas de convenios empresariales: Para las mensualidades por convenio
empresarial, se retribuirán como gastos de representación, máximo trescientos mil
pesos mensuales para transporte, parqueaderos, invitaciones, entre otros aspectos
relacionados con la venta de los convenios empresariales. Se concederá una
bonificación del 10% de la venta inicial, y el 3% de las mensualidades durante el
tiempo restante del contrato siempre y cuando el empleado permanezca bajo su
contrato laboral en el CAPF.
113
6.4.1.3. Políticas de tesorería
1. Velar por la utilización eficiente de los recursos de manera que se garantice que
estos sean suficientes para la operación de la empresa, con capacidad de maniobra
elevando al máximo el rendimiento de la inversión.
2. En caso de contar con los recursos disponibles, se deben aprovechar los descuentos
por pronto pago o pago anticipado a los proveedores, siempre y cuando esto no
afecte negativamente el flujo de caja de la empresa.
3. El manejo del efectivo será exclusivo del gerente y este podrá asignar unos montos
con topes estipulados a la asistente de gerencia.
4. Se asignará una caja menor para los gastos diarios del CAPF. El valor de esta lo
fijará el gerente pero el responsable de este efectivo será el asistente de gerencia.
5. Todos los gastos deberán debidamente respaldados por facturas o su recibo
correspondiente.
6.4.1.4. Políticas de dividendos
Las políticas distribución de dividendos se pactarán una vez al principio de año durante la
asamblea de accionistas.
Sin embargo se considera que la política que se debe adoptar al inicio de la creación del
CAPF, es una política de dividendos con una razón constante de pago. Moyer,
McGuigan&Kretlow (1998), las empresas que usan este tipo de política pagan “cierto
porcentaje de sus ganancias como dividendos cada año (...)” (P. 549), por lo tanto, “si las
utilidades de la empresa sufren variaciones sustanciales cada año, los dividendos también
fluctúan” (P. 549). Los porcentajes que se destinaran para reinversión y pago a los
accionistas dependerán de la situación actual del CAPF y se definirán anualmente.
6.4.1.5. Políticas de Cartera
La mensualidad de convenio empresarial es el único producto/servicio que genera una
cartera dentro del CAPF. Para claridad en cuanto a estas cuentas por cobrar, se deben
considerar las siguientes políticas:
114
1. El convenio empresarial se realiza directamente con la empresa, esta deberá llenar
un formulario donde indique toda su información y sustente el motivo por que cual
decidió realizar los convenios empresariales para sus empleados.
2. La empresa debe tener como respaldo su información financiera, cámara de
comercio, RUT y referencias comerciales y del sector financiero.
3. Las empresas tienen 30 días para pagar la mensualidad de sus empleados que estén
dentro del convenio empresarial. Es responsabilidad de la empresa que el empleado
le pague a la empresa el valor de la mensualidad o el porcentaje correspondiente
acordado previamente con ellos.
4. Los pagos deben ser por medio de una consignación o transferencia bancaria antes
de cumplirse 31 días después de la fecha de corte de la mensualidad.
5. Se otorgará un descuento del 5% a aquellos que realicen pagos anticipados a los 15
días.
6. Las empresas deben diligenciar y enviar por correo electrónico un formato
(previamente entregado por el CAPF) donde especifiquen los nombres y números
de documentos de los empleados a quienes se les está realizando el pago de la
mensualidad y la fecha que le corresponde la mensualidad.
7. Los pagos realizados con mora entre los 31 y 40 días tendrán un cobro adicional del
2% y aquellos que sean igual o superen los 41 días serán reportados a la central de
crédito.
6.4.2. Demanda Proyectada y Capacidad Operacional
De acuerdo a la investigación de mercados previamente realizada, el proyecto planteó una
población objetivo donde se seleccionaron los estratos 4, 5 y 6 conformados por el 49,43%
(Aproximadamente 63.200 predios) del total de los predios del Municipio de Pereira; el
promedio de personas por predio en Pereira es 3.6, según la UNFPA. Las edades
comprendidas son entre los 15 y 65 años, pero para cálculos de la demanda hay que tener
en cuenta dentro de los predios los locales comerciales que representan el 51,8% de los
estratos antes mencionadosde acuerdo con el DANE.
115
Para determinar la demanda de la población objetivo se calcula la cantidad de predios
teniendo en cuenta los locales comerciales, luego se multiplica por el promedio de personas
por predio y de acuerdo al porcentaje de penetración del mercado que arrojan las
investigaciones, se determina un volumen de personas de 350, lo que me representa un 60%
de la capacidad instalada de acuerdo a las áreas funcionales del CAPF y basándose en la
tasa de ocupación ideal del 1,4.
CUADRO 7CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF
Basados en los resultados de la encuesta de la investigación de mercados se determinó que
el 79% de los encuestados están dispuestos a pagar cualquier tipo de mensualidad planteada
dentro del servicio y el resto están dispuestos a pagar la anualidad (21%). Dentro de las
mensualidades se repartió el porcentaje de la siguiente forma:
Áreas funcionales del CAPF (Mts2) 420
Tasa de Ocupación ideal (miembros/mt2) 1,4
CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF 588
Política de penetración es del 60% de la
capacidad operacional353
Predios estratos 4,5 y 6 49,43%
% de encuestados que viven en barrios de
población objetivo60%
Población total de Pereira 467.185
% de establecimientos comerciales en las
zonas estratificadas como 4, 5 y 651,80%
Predios totales 63200
Habitantes promedio por predio 3,6
Penetración del mercado según documentos 1,00%
Números de predios estratos 4,5 y 6 31240
Numero de predios de estratos 4, 5 y 6 que vivan
en los barrios de población objetivo9709,392
Número de personas de población objetivo
según la penetración del mercado350
CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF
116
TIPO DE MENSUALIDAD %
Mensualidad Básica 34%
Mensualidad Estudiantes 18%
Mensualidad Convenio Empresarial 10%
Mensualidad Adulto Mayor 12%
Mensualidad Entrenamiento Personalizado 17%
Mensualidad Horario Flexible 9%
CUADRO 8TIPO DE MENSUALIDAD
Lo cual permitió calcular la demanda para cada tipo de mensualidad y llevarla dentro de las
proyecciones, que para las cuales se definieron por políticas de incremento del 10% y del
12%, de acuerdo con la investigación de mercados.
CUADRO 9INCREMENTO PORCENTUAL DE MENSUALIDAD
100% 12% 10%
NOMBRE PRODUCTOTOTAL AÑO 1
(En Unidades)
TOTAL AÑO 2
(En Unidades)
TOTAL AÑO 3
(En Unidades)
Mensualidad Básica 1.140 1.276 1.403
Mensualidad Estudiantes 612 685 753
Mensualidad Convenio
Empresarial336 376 413
Mensualidad Adulto Mayor 408 456 501
Mensualidad Entrenamiento
Personalizado576 645 709
Mensualidad Horario Flexible 312 349 383
Anualidad 75 84 92
TOTAL 3.459 3.874 4.261
Incremento porcentual según
investigación de mercado
117
6.4.3Análisis del P y G Proyectado
Los ingresos del proyecto están constituidos por los diferentes servicios que se ofrecen y
que se definen dentro de la política de precios; los cuales se muestran en la siguiente tabla:
CUADRO 10POLITICA DE PRECIOS
Los egresos del proyecto están constituidos por los costos fijos y costos variables los cuales
se ven reflejados dentro del Estado de Resultados.
CUADRO 11RESUMEN DE LA INVERSIÓN
Contado
(%)
30 dias
(%)
60 dias
(%)
90 dias
(%)
1 Mensualidad Básica $ 140.000 100%
2 Mensualidad Estudiantes $ 100.000 100%
3 Mensualidad Convenio Empresarial $ 90.000 100%
4 Mensualidad Adulto Mayor $ 100.000 100%
5 Mensualidad Entrenamiento Personalizado $ 200.000 100%
6 Mensualidad Horario Flexible $ 110.000 100%
7 Anualidad $ 1.080.000 100%
PRODUCTO PRECIO DE VENTA
Condiciones Comerciales
APORTES K.W. $15.094.750
CRÉDITO K.W. $0
TOTAL $15.094.750
APORTES A.F. $59.392.500
CRÉDITO A.F. $419.986.000
TOTAL $479.378.500
APORTES $74.487.250
CRÉDITO $419.986.000
TOTAL $494.473.250
INVERSIÓN REQUERIDA EN ACTIVOS FIJOS
RESUMEN DE LA INVERSIÓN
INVERSIÓN REQUERIDA TOTAL
118
CUADRO 12P Y G ANUAL PROYECTADO
De acuerdo al estado de resultado y realizando un análisis vertical, es posible identificar
que los costos variables representan un poco más del 14% de las ventas y los costos fijos
representan el 31% de las mismas, lo que me indica que el margen de contribución es muy
alto, el cual es del 85,37% lo que hace demasiado atractivo este negocio. A continuación se
muestra los diferentes márgenes de contribución por cada servicio.
CUADRO 13MARGENES DE CONTRIBUCIÓN POR SERVICIO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
VENTAS $ 522.360.000 $ 585.043.200 $ 643.547.520
(-) COSTO VARIABLE M.P. $ 2.939.040 $ 3.291.725 $ 3.620.897
(-) COSTO VARIABLE M.O. $ 73.498.392 $ 82.318.199 $ 90.550.019
(-) COSTOS FIJOS $ 161.609.016 $ 161.609.016 $ 161.609.016
= UTILIDAD BRUTA $ 284.313.552 $ 337.824.260 $ 387.767.588
(-) GASTOS FIJOS $ 170.699.602 $ 170.699.602 $ 170.699.602
(-) GASTOS DE PROMOCIÓN Y VENTAS $ 65.917.136 $ 65.917.136 $ 65.917.136
=UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS e intereses $ 47.696.814 $ 101.207.522 $ 151.150.850
-intereses $ 41.909.109 $ 34.336.207 $ 25.907.884
OTROS EGRESOS $ 0
=UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 5.787.705 $ 66.871.316 $ 125.242.965
(-) IMPUESTOS $ 1.909.943 $ 22.067.534 $ 41.330.179
= UTILIDAD NETA $ 3.877.762 $ 44.803.781 $ 83.912.787
PRODUCTO
MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN
PROMEDIO PONDERADO
Mensualidad Básica 28,46%
Mensualidad Estudiantes 9,63%
Mensualidad Convenio Empresarial 3,70%
Mensualidad Adulto Mayor 5,72%
Mensualidad Entrenamiento Personalizado 19,96%
Mensualidad Horario Flexible 4,48%
Anualidad 13,42%
85,37%
119
Al continuar con el análisis vertical sobre el P y G, podemos determinar que los gastos fijos
representan 20 veces la utilidad neta para el primer año, para los siguientes periodos esta
participación de se reduce gracias al aumento de las utilidades. Lo que incrementa el grado
de apalancamiento operativo y financiero para los siguientes dos años mientras los gastos
permanezcan constantes e indicadores como económicos como el IPC y el IPP se
mantengan dentro del promedio y la estabilidad económica ofrezca las tasas de interés a
bajo costo.
6.4.4. Análisis del Balance Anual Proyectado y Flujo de Caja
CUADRO 14BALANCE ANUAL PROYECTADO
ACTIVO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
CAJA
$ 15.094.750 $ 410.849.679 $ 874.860.205 $ 1.863.143.900
CUENTAS POR COBRAR
$ 1.772.820 $ 1.985.558 $ 2.184.114
INVENTARIOS
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
$ 15.094.750 $ 412.622.499 $ 876.845.764 $ 1.865.328.015
ACTIVOS SIN DEPRECIACIÓN
$ 13.993.000 $ 13.993.000 $ 13.993.000 $ 13.993.000
DEPRECIACIÓN
$ 465.385.500 $ 494.473.250 $ 988.946.500 $ 1.483.419.750
TOTAL ACTIVO FIJO NETO
$ 479.378.500 $ -480.480.250 $ -974.953.500 $ -1.469.426.750
OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
$ 494.473.250 $ 893.102.749 $ -98.107.736 $ 395.901.265
PASIVO
CUENTAS POR PAGAR
PRÉSTAMOS
$ 419.986.000 $ 352.944.254 $ 278.329.606 $ 195.286.635
IMPUESTOS POR PAGAR
$ 1.909.943 $ 22.067.534 $ 41.330.179
TOTAL PASIVO
$ 419.986.000 $ 354.854.197 $ 300.397.140 $ 236.616.814
CAPITAL
$ 74.487.250 $ 74.487.250 $ 74.487.250 $ 74.487.250
UTILIDADES RETENIDAS
$ 3.877.762 $ 48.681.544
UTILIDADES DEL EJERCICIO
$ 3.877.762 $ 44.803.781 $ 83.912.787
TOTAL PATRIMONIO
$ 74.487.250 $ 78.365.012 $ 123.168.794 $ 207.081.581
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ 494.473.250 $ 433.219.209 $ 423.565.934 $ 443.698.395
120
En este balance se muestra que la empresa durante el comienzo tiene una inversión muy
alta en activos fijos, por lo tanto los siguientes años el total de activos fijos se van a mostrar
negativos gracias a que sus pasivos y patrimonio son bastantes grandes.
CUADRO 15FLUJO DE CAJA
CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
INGRESOS OPERATIVOS
VENTAS DE CONTADO $ 492.120.000 $ 551.174.400 $ 606.291.840
VENTAS A 30 DÍAS $ 28.467.180 $ 33.656.062 $ 37.057.124
VENTAS A 60 DÍAS
VENTAS A 90 DÍAS
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS $ 520.587.180 $ 584.830.462 $ 643.348.964
EGRESOS OPERATIVOS
MATERIA PRIMA CONTADO $ 2.939.040 $ 3.291.725 $ 3.620.897
GASTOS DE VENTA VARIABLES $ 65.917.136 $ 65.917.136 $ 65.917.136
MANO DE OBRA VARIABLE $ 73.498.392 $ 82.318.199 $ 90.550.019
MANO DE OBRA DIRECTA FIJA $ 151.805.686 $ 151.805.686 $ 151.805.686
OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 69.780.000 $ 69.780.000 $ 69.780.000
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 110.707.392 $ 110.707.392 $ 110.707.392
TOTAL EGRESOS OPERATIVOS $ 474.647.646 $ 483.820.138 $ 492.381.130
FLUJO NETO OPERATIVO $ 45.939.534 $ 101.010.324 $ 150.967.834
INGRESOS NO OPERATIVOS
APORTES
ACTIVOS FIJOS $ 772.102.500 $ 772.102.500 $ 772.102.500
CAPITAL DE TRABAJO $ 196.231.750 $ 196.231.750 $ 196.231.750
FINANCIACION $ 419.986.000
ACTIVOS FIJOS
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL INGRESOS NO OPERATIVOS $ 494.473.250 $ 1.388.320.250 $ 968.334.250 $ 968.334.250
EGRESOS NO OPERATIVOS
GASTOS PREOPERATIVOS
121
INDICADORES FINANCIEROS
T.I.R. 86,42%
V.N.A. $ 969.296.900
P.R.I. 1,10
AMORTIZACIONES $ 67.041.746 $ 74.614.648 $ 83.042.971
GASTOS FINANCIEROS $ 41.909.109 $ 34.336.207 $ 25.907.884
IMPUESTOS $ 1.909.943 $ 22.067.534
ACTIVOS DIFERIDOS
COMPRA DE ACTIVOS FIJOS $ 74.487.250
TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS $ 108.950.855 $ 110.860.797 $ 131.018.389
FLUJO NETO NO OPERATIVO $ 494.473.250 $ 364.910.145 $ 857.473.453 $ 837.315.861
FLUJO NETO -$ 494.473.250 $ 410.849.679 $ 958.483.776 $ 988.283.695
+ SALDO INICIAL -$ 494.473.250 -$ 494.473.250 -$ 83.623.571 $ 874.860.205
SALDO FINAL ACUMULADO -$ 494.473.250 -$ 83.623.571 $ 874.860.205 $ 1.863.143.900
El flujo de caja como se muestra en el Cuadro 12, genera una TIR atractiva para los
inversionistas, ya que el proyecto genera flujo operativos de $ 410.849.679 para el primer
año y los siguientes dos años de $ 958.483.776 y de $ 988.283.695, lo cual genera
flujos netos altos, inicialmente se muestra un saldo acumulado negativo para el primer año
de -$ 83.623.571, pero positivo para los siguientes dos años de $874.860.205 y $
1.863.143.900.Estos saldos de flujo se vuelven demasiados interesantes, a partir de los
siguientes años, por lo tanto se recomienda reinvertir en el proyecto.
6.4.5. Indicadores Financieros
CUADRO 16INDICADORES FINANCIEROS
En cuanto al tiempo de retorno de la inversión se estima que es en 1,1 periodos lo cual se
estipula para el 2 de Febrero del año 2. Esta P.R.I. permite que este proyecto sea viable para
invertir a largo plazo, ya que en el horizonte de tiempo se generan flujos positivos.
122
El punto de equilibrio determina el volumen mínimo de ventas que la empresa debe realizar
para no perder, ni ganar. Por lo tanto el punto de equilibrio en pesos es de $ 515.580.200 y
en unidades aproximadas es de 307 personas mensuales a una mensualidad básica.
6.4.6. Análisis de Sensibilidad
En el análisis de sensibilidad se modificó el costo de ingresos por servicio o la demanda y
los costos fijos, y se evaluaron los indicadores de Tasa Interna de Retorno y el Valor
Presente Neto del proyecto, planteando escenarios positivos y negativos con variaciones del
5% y del 10%.
CUADRO 17ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Este análisis de sensibilidad muestra que la variación de los ingresos no afectan los
indicadores ya que los porcentajes no son tan representativos, aunque La variación de los
costos fijos muestran ser muy representativos dentro de la valoración del proyecto, ya que
marcan diferencias en la TIR entre 5% y de la VAN de $ 74 millones de pesos
aproximadamente.
VENTAS ESPERADAS
$ 522.360.000
Punto de equilibrio = Costos + Gastos Fijos
M/C %
Punto de equilibrio =
440.134.863 $ 515.580.200
85,37%
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
INGRESOS TIR VAN
Disminución 5% 86,54% $ 971.206.843,10
Disminución 10% 86,54% $ 971.206.843,10
Aumento 5% 86,54% $ 971.206.843,10
Aumento 10% 86,54% $ 971.206.843,10
COSTOS FIJOS TIR VAN
Disminución 5% 88,03% $ 989.717.953,10
Disminución 10% 89,52% $ 1.008.229.063,10
Aumento 5% 85,05% $ 952.695.733,10
Aumento 10% 83,55% $ 934.184.623,10
Disminución de 5% de los Ingresos y Materiales Directos 89,52% $ 1.008.229.063,10
Disminución de 10% de los Ingresos y Materiales Directos 89,52% $ 1.008.229.063,10
Aumento de 5% de los Ingresos y Materiales Directos 85,05% $ 952.695.733,10
Aumento de 10% de los Ingresos y Materiales Directos 83,55% $ 934.184.623,10
123
Dentro de las políticas de dividendos se estipula que para los primeros años por sanidad del
flujo de caja no existirán pagos de estos remanentes, y se plantea que la reinversión será del
100% de los saldos de flujo de caja.
De acuerdo a la valoración del proyecto se estima en un valor de casi mil millones de pesos
después de tres años de estar en el mercado dentro de un escenario optimista.
7. CONCLUSIONES FINALES DEL PLAN DE NEGOCIOS
El presente plan de negocios tenía como objetivo principal, determinar la viabilidad
comercial, administrativa, técnica y financiera para la creación de un centro de
acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira. Teniendo en cuenta lo anterior, se
concluye lo siguiente:
En cuanto a la viabilidad comercial se encontró que el análisis del sector deja claro que sus
cifras han venido incrementando de manera positiva y que el horizonte a nivel nacional y
local es aún más prometedor.
Por otro lado, en cuanto a la competencia, se observa que pese a que existen varios
gimnasios enfocados al mercado objetivo que se plantea para este plan de negocios,
ninguno cumple con las características de un CAPF, esto de acuerdo con el bench marking
realizado durante la investigación de mercados y con los estudios elaborados por la
Universidad Tecnológica de Pereira. Por lo tanto existe una oportunidad de negocio
interesante dentro de un mercado competitivo pero que aún no satisface al cien por ciento a
sus clientes y no cumple con las expectativas ni los requisitos necesario, lo cual incluye:
profesionales del deporte con experiencia, una infraestructura e instalaciones amplias,
cómodas, estéticas y limpias; creando un espacio que reflejen seguridad, profesionalismo,
confort y actividad física, es decir, un lugar que refleje la personalidad de quienes lo
frecuentan.
Las rutinas de ejercicio y clases que se ofrezcan en el CAPF son clave de existo para la
empresa. Estas deben estar enfocadas y diseñadas para el público objetivo de cada una de
124
ellas, los espacios y música deben estar acordes a las clases o al tipo de entrenamiento. Los
profesionales que dirijan los entrenamientos o las clases deben tener experiencia en el tipo
de ejercicio o clase que estén dirigiendo y experiencia en la dirección de grupos, así mismo
deben ser profesionales responsables, carismáticos y energéticos. Los nombres de las clases
y la descripción de la misma deben ser llamativa, con el fin de crear curiosidad en público y
se motiven a ensañar nuevas rutinas o ejercicios que nunca hayan realizado. Estas rutinas
deben ser rediseñadas constantemente con los profesionales encargados de las mismas y es
necesario tomar en cuenta las sugerencias de los asistentes a las clases.
Teniendo en cuenta que en la ciudad de Pereira los nuevos negocios se dan a conocer
principalmente por voz a voz, se debe considerar que la inauguración del CAPF debe
generar impacto y se debe invitar a la mayor cantidad de personas con influencia social y
que se encuentren dentro del mercado objetivo.
Gracias al análisis del sector, de la competencia y a los resultados arrojados por la
investigación de mercados, se concluye entonces que a nivel comercial y de mercados el
negocio es viable y prometedor.
En cuanto a la viabilidad administrativa se encontró que es necesario contar con un equipo
interdisciplinar conformado por un médico deportólogo, nutricionista, profesionales en
deporte y un administrador de empresas que trabajen en conjunto para lograr un objetivo
común y para poder diferenciarse del resto de los gimnasios de la ciudad. La ciudad de
Pereira tiene una amplia oferta en profesionales del deporte, lo cual hace viable el
reclutamiento de los mismos para el CAPF.
Se deben crear manuales de procesos de cada una de las labores que deben desempeñar los
colaboradores del CAPF; junto con unas fichas técnicas para las diferentes clases y rutinas
de entrenamiento, diseñadas por el médico deportólogo y el jefe de acondicionamiento y
preparación física.
La administración del CAPF no se considera como una tarea extenuante y dificultosa, sin
embargo, esta debe ser desempeñada por un profesional en administración de empresas con
experiencia en gestión del talento humano, en mercadeo y con conocimiento en finanzas.
125
Teniendo en cuenta lo anterior, se concluye a nivel administrativo el negocio también es
viable siempre y cuando se tomen en cuenta todas las consideraciones legales de lo que se
considera un CAPF.
El análisis técnico demostró que el negocio también es viable ya que se cuenta con una
amplia oferta de proveedores, el diseño y las adecuaciones del CAPF pueden ser realizadas
por arquitectos y contratistas locales. Adicionalmente, teniendo en cuenta que es un CAPF
enfocado principalmente en el entrenamiento funcional, no son muchas las herramientas,
maquinaria y accesorios para el acondicionamiento físico que se deben adquirir. Sin
embargo, se debe contar con instalaciones amplias y adecuadas para el entrenamiento
funcional, lo que significa que, contar con un espacio al aire libre sería una clave de éxito
para el negocio. Por lo tanto se recomienda buscar una sede campestre
El análisis técnico también demostró que en cuanto al lugar de ubicación donde se pretende
localizar el CAPF, el cual sería el barrio Álamos, cuenta con una amplia oferta de casas
disponibles para remodelación y adecuaciones y algunos locales comerciales que cuentan
con las características necesarias para la operación del CAPF.
Finalmente el análisis financiero arroja ciertos indiciadores positivos y otras
recomendaciones que se deben tener en cuenta en el momento de tomar la decisión de
inversión.
Teniendo en cuenta que la inversión inicial es de alrededor de quinientos millones de pesos,
el proyecto deberá tener una fuente de financiamiento. Esta se considera que debe un fondo
de inversión. El análisis financiero arroja un margen de contribución del 85,37% el cual es
muy alto y por lo tanto hace muy atractiva la inversión. Otro factor que se debe tener en
cuenta es el periodo de retorno de la inversión, es cual se estipula que sería para el mes de
febrero del segundo año después de haber realizado la inversión, suponiendo que esta fue
en Enero del primer año. Este P.R.I. también es un indicador positivo, el cual permite que
este proyecto sea viable para invertir a largo plazo, ya que en el horizonte de tiempo se
generan flujos positivos.
Se recomienda a los inversionistas evaluar el proyecto por la generación de flujos de caja,
mas no por valoración patrimonial. En este proyecto se propone un perfil de inversionista
126
moderado, porque muestra una rentabilidad alta dentro del mercado; aunque no se valora el
riesgo para poder determinar el tipo de perfil, con el análisis de sensibilidad se puede
demostrar que los ingresos no generan variación en los indicadores y lo cual es un factor
importante al medir el riesgo.
La ventaja competitiva y la propuesta de valor o diferenciación que propone el CAPF, es
integrar las tres áreas que se consideran más importantes cuando se toma la decisión de
asistir a un gimnasio o CAPF, las cuales son: la estética, la salud y el espacio de
socialización.Esta integración se realizarágarantizando un equipo de trabajo profesional y
multidisciplinar, el cual esté disponible y tenga una participación activa en el entrenamiento
de los miembros del CAPF. Adicionalmente se contará con áreas de entrenamiento amplias,
confortables, con estilo y diseño y en donde se proporcionen espacios diseñados para la
práctica de entrenamientos específicos como Yoga, Pilates, Tai Chi, entre otros. Finalmente
se diseñarán rutinas de entrenamiento que se ajusten a las necesidades y preferencias del
mercado objetivo, entre ellas están, rutinas para el adulto mayor, rutinas flash para aquellos
que no cuentan con mucho tiempo para entrenar y rutinas diseñadas para deportistas que
deseen fortalecer y enfocarse en ciertas áreas específicas de su cuerpo para desempeñarse
mejor en deportes que practiquen habitualmente, como futbol, ciclismo, entre otros.
Se concluye entonces que el la inversión es el presente plan de negocios es viable tanto a
nivel comercial, administrativo, técnico y financiero. Sin embargo, antes derealizar la
inversión es necesario definir exactamente el lugar de ubicación del CAPF, reclutar al
equipo de trabajo adecuado, diseñar los programas de entrenamiento y cotizar nuevamente
todos los equipos, accesorios y materiales necesarios para las rutinas de ejercicio y clases
ofertadas, todo esto con el fin de tener claros y actualizados los costos en la inversión
inicial y actualizar todos los cálculos financieros previamente elaborados durante el
presente plan de negocios.
127
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Mexico. Editorial McGraw Hill
APÉNDICE
APÉNDICE 1TABLA DE COMPETIDORES
132
APÉNDICE 2 TABLA DE SALARIOS CAPF
Gerente
NOMBRE DEL GIMNASIO Teléfono
Barrio /
Sector de la
Ciudad
Mensualidad Clases
Servicios
complementario
s (Spa,
Peluquería,
Cafetería,
Tipo de
entrenamien
to incluido
en la
mensualida
Otros servicios o
entrenamiento con
costo adicional (ej:
personalizado)
Tamaño
(Mts2)
Número
total de
Miembros
#Miembros
x Mt2Horario Horas Pico
Año de
inauguració
n
Número
total de
Instructores
de planta
Cantidad de
instructores
por turno
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viernes
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6pm - 9pm2010 3 2 50,0 76,7
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ninguno
semipersonal
izado, clases
grupales
110 185 1,682
lunes a
viernes
(7:00am -
6am -8am y
5pm - 8pm2013 2 2 55,0 92,5
APENDICE COMPETENCIA DIRECTA: GIMNASIOS Y CAPF DE PEREIRA DE NIVEL SOCIOECONÓMICO 4, 5 Y 6
133
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION
Moneda extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 2.000.000 2.000.000 1.000,00
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 0 0,00
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 2.000.000 2.000.000 1.000,00 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 166.667 166.667 83,33
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 20.000 20.000 10,00
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 166.667 166.667 83,33
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 83.333 83.333 41,67
Subtotal Prestaciones 436.667 436.667 218,33 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 250000 8,5% 170.000 0 85,00 -170.000
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 320000 12,0% 240.000 240.000 120,00
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 10.400 10.400 5,20
Provisión vacaciones salud 8,5% 7.100 0 3,55 -7.100
Provision vacaciones pension 12,0% 10.000 10.000 5,00
Subtotal Seguridad Social 437.500 260.400 218,75 -177.100
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 180.000 80.000 90,00 -100.000
Provision vacaciones 9,0% 7.500 3.300 3,75 -4.200
Subtotal Aportes Parafiscales 187.500 83.300 93,75 -104.200
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 0 0 0,00 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 3.061.667 2.780.367 1.530,83 -281.300
Factor prestacional 53,08% 39,02% -14,07%
134
Costo Total Anual para un trabajador 36.740.000 33.364.400 18.370,00 (3.375.600)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 124.122 112.718 62,06 (11.404)
Costo por hora trabajada. 15.515 14.090 7,76 (1.426)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 8.333,33
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 2.916,67 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 6.250,00 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 14.583,33 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 9.166,67 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 17.500,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 10.416,67 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 14.583,33 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 16.666,67 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 20.833,33 -
V1 .7 Enero 5 de 2014 0
DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 80.000
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 80.000
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 160.000
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%
V1 .7 Enero 5 de 2014
135
Contador
AÑO 2014
Salario minimo legal mensual 616.000
Auxilio de transporte mes 72.000
DATOS A COMPLETAR DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES
Colocar salario pactado 500.000
Riesgo al que esta expuesto % 0,522%
Costo de una dotación
Valor en pesos de un dólar, euro etc 1.900 Dólar
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION Moneda
extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 500.000 500.000 263,16
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 0 0,00
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 500.000 500.000 263,16 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 41.667 41.667 21,93
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 5.000 5.000 2,63
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 41.667 41.667 21,93
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 20.833 20.833 10,96
Subtotal Prestaciones 109.167 109.167 57,46 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 62500 8,5% 42.500 0 22,37 -42.500
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 80000 12,0% 60.000 60.000 31,58
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 2.600 2.600 1,37
Provisión vacaciones salud 8,5% 1.800 0 0,95 -1.800
Provision vacaciones pension 12,0% 2.500 2.500 1,32
Subtotal Seguridad Social 109.400 65.100 57,58 -44.300
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 45.000 20.000 23,68 -25.000
Provision vacaciones 9,0% 1.900 800 1,00 -1.100
Subtotal Aportes Parafiscales 46.900 20.800 24,68 -26.100
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 0 0 0,00 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 765.467 695.067 402,88 -70.400
Factor prestacional 53,09% 39,01% -14,08%
Costo Total Anual para un trabajador 9.185.600 8.340.800 4.834,53 (844.800)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 31.032 28.178 16,33 (2.854)
Costo por hora trabajada. 3.879 3.522 2,04 (357)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 2.083,33
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 729,17 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 1.562,50 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 3.645,83 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 2.291,67 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 4.375,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 2.604,17 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 3.645,83 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 4.166,67 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 5.208,33 -
V1 .7 Enero 5 de 2014 0
DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 20.000
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 20.000
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 40.000
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%V1 .7 Enero 5 de 2014
136
Asistente Gerencial
AÑO 2014
Salario minimo legal mensual 616.000
Auxilio de transporte mes 72.000
DATOS A COMPLETAR DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES
Colocar salario pactado 800.000
Riesgo al que esta expuesto % 0,522%
Costo de una dotación 90.000
Valor en pesos de un dólar, euro etc 1.900 Dólar
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION
Moneda extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 800.000 800.000 421,05
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 72.000 72.000 37,89
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 872.000 872.000 458,95 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 72.667 72.667 38,25
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 8.720 8.720 4,59
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 72.667 72.667 38,25
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 33.333 33.333 17,54
Subtotal Prestaciones 187.387 187.387 98,62 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 100000 8,5% 68.000 0 35,79 -68.000
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 128000 12,0% 96.000 96.000 50,53
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 4.200 4.200 2,21
Provisión vacaciones salud 8,5% 2.800 0 1,47 -2.800
Provision vacaciones pension 12,0% 4.000 4.000 2,11
Subtotal Seguridad Social 175.000 104.200 92,11 -70.800
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 72.000 32.000 37,89 -40.000
Provision vacaciones 9,0% 3.000 1.300 1,58 -1.700
Subtotal Aportes Parafiscales 75.000 33.300 39,47 -41.700
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 22.500 22.500 11,84 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 1.331.887 1.219.387 700,99 -112.500
Factor prestacional 66,49% 52,42% -14,06%
Costo Total Anual para un trabajador 15.982.640 14.632.640 8.411,92 (1.350.000)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 53.995 49.435 28,42 (4.561)
Costo por hora trabajada. 6.749 6.179 3,55 (570)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 3.333,33
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 1.166,67 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 2.500,00 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 5.833,33 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 3.666,67 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 7.000,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 4.166,67 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 5.833,33 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 6.666,67 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 8.333,33 -
V1 .7 Enero 5 de 2014 0
DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 32.000
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 32.000
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 64.000
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%V1 .7 Enero 5 de 2014
137
Colaborador Servicio al Cliente
AÑO 2014
Salario minimo legal mensual 616.000
Auxilio de transporte mes 72.000
DATOS A COMPLETAR DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES
Colocar salario pactado 700.000
Riesgo al que esta expuesto % 0,522%
Costo de una dotación 90.000
Valor en pesos de un dólar, euro etc 1.900 Dólar
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION
Moneda extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 700.000 700.000 368,42
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 72.000 72.000 37,89
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 772.000 772.000 406,32 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 64.333 64.333 33,86
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 7.720 7.720 4,06
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 64.333 64.333 33,86
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 29.167 29.167 15,35
Subtotal Prestaciones 165.553 165.553 87,13 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 87500 8,5% 59.500 0 31,32 -59.500
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 112000 12,0% 84.000 84.000 44,21
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 3.700 3.700 1,95
Provisión vacaciones salud 8,5% 2.500 0 1,32 -2.500
Provision vacaciones pension 12,0% 3.500 3.500 1,84
Subtotal Seguridad Social 153.200 91.200 80,63 -62.000
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 63.000 28.000 33,16 -35.000
Provision vacaciones 9,0% 2.600 1.200 1,37 -1.400
Subtotal Aportes Parafiscales 65.600 29.200 34,53 -36.400
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 22.500 22.500 11,84 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 1.178.853 1.080.453 620,45 -98.400
Factor prestacional 68,41% 54,35% -14,06%
Costo Total Anual para un trabajador 14.146.240 12.965.440 7.445,39 (1.180.800)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 47.791 43.802 25,15 (3.989)
Costo por hora trabajada. 5.974 5.475 3,14 (499)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 2.916,67
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 1.020,83 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 2.187,50 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 5.104,17 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 3.208,33 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 6.125,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 3.645,83 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 5.104,17 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 5.833,33 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 7.291,67 -
V1 .7 Enero 5 de 2014 0
DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 28.000
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 28.000
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 56.000
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%V1 .7 Enero 5 de 2014
138
Auxiliar de servicio de mantenimiento
AÑO 2014
Salario minimo legal mensual 616.000
Auxilio de transporte mes 72.000
DATOS A COMPLETAR DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES
Colocar salario pactado 616.000
Riesgo al que esta expuesto % 0,522%
Costo de una dotación 90.000
Valor en pesos de un dólar, euro etc 1.900 Dólar
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION
Moneda extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 616.000 616.000 324,21
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 72.000 72.000 37,89
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 688.000 688.000 362,11 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 57.333 57.333 30,18
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 6.880 6.880 3,62
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 57.333 57.333 30,18
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 25.667 25.667 13,51
Subtotal Prestaciones 147.213 147.213 77,48 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 77000 8,5% 52.400 0 27,58 -52.400
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 98600 12,0% 74.000 74.000 38,95
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 3.200 3.200 1,68
Provisión vacaciones salud 8,5% 2.200 0 1,16 -2.200
Provision vacaciones pension 12,0% 3.100 3.100 1,63
Subtotal Seguridad Social 134.900 80.300 71,00 -54.600
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 55.400 24.600 29,16 -30.800
Provision vacaciones 9,0% 2.300 1.000 1,21 -1.300
Subtotal Aportes Parafiscales 57.700 25.600 30,37 -32.100
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 22.500 22.500 11,84 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 1.050.313 963.613 552,80 -86.700
Factor prestacional 70,51% 56,43% -14,07%
Costo Total Anual para un trabajador 12.603.760 11.563.360 6.633,56 (1.040.400)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 42.580 39.065 22,41 (3.515)
Costo por hora trabajada. 5.323 4.883 2,80 (439)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 2.566,67
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 898,33 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 1.925,00 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 4.491,67 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 2.823,33 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 5.390,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 3.208,33 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 4.491,67 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 5.133,33 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 6.416,67 -
V1 .7 Enero 5 de 2014 0
DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 24.600
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 24.600
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 49.200
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%V1 .7 Enero 5 de 2014
139
Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física
AÑO 2014
Salario minimo legal mensual 616.000
Auxilio de transporte mes 72.000
DATOS A COMPLETAR DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES
Colocar salario pactado 1.000.000
Riesgo al que esta expuesto % 0,522%
Costo de una dotación 90.000
Valor en pesos de un dólar, euro etc 1.900 Dólar
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION
Moneda extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 1.000.000 1.000.000 526,32
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 0 0,00
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 1.000.000 1.000.000 526,32 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 83.333 83.333 43,86
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 10.000 10.000 5,26
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 83.333 83.333 43,86
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 41.667 41.667 21,93
Subtotal Prestaciones 218.333 218.333 114,91 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 125000 8,5% 85.000 0 44,74 -85.000
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 160000 12,0% 120.000 120.000 63,16
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 5.200 5.200 2,74
Provisión vacaciones salud 8,5% 3.600 0 1,89 -3.600
Provision vacaciones pension 12,0% 5.000 5.000 2,63
Subtotal Seguridad Social 218.800 130.200 115,16 -88.600
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 90.000 40.000 47,37 -50.000
Provision vacaciones 9,0% 3.800 1.700 2,00 -2.100
Subtotal Aportes Parafiscales 93.800 41.700 49,37 -52.100
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 22.500 22.500 11,84 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 1.553.433 1.412.733 817,60 -140.700
Factor prestacional 55,34% 41,27% -14,07%
Costo Total Anual para un trabajador 18.641.200 16.952.800 9.811,16 (1.688.400)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 62.977 57.273 33,15 (5.704)
Costo por hora trabajada. 7.872 7.159 4,14 (713)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 4.166,67
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 1.458,33 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 3.125,00 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 7.291,67 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 4.583,33 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 8.750,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 5.208,33 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 7.291,67 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 8.333,33 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 10.416,67 -
V1 .7 Enero 5 de 2014 0
DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 40.000
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 40.000
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 80.000
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%V1 .7 Enero 5 de 2014
140
Entrenadores físicos
AÑO 2014
Salario minimo legal mensual 616.000
Auxilio de transporte mes 72.000
DATOS A COMPLETAR DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES
Colocar salario pactado 900.000
Riesgo al que esta expuesto % 0,522%
Costo de una dotación 90.000
Valor en pesos de un dólar, euro etc 1.900 Dólar
CONCEPTOS Explicaciones- %
VALOR mes un
trabajador EXONERADOS CONVERSION
Moneda extranjera DIFERENCIA
1, Salarios y Transporte
Salario Básico El pactado entre las partes 900.000 900.000 473,68
Auxilio de Transporte A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) 72.000 72.000 37,89
Recargos Nocturnos Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% 0 0 0,00
Recargo Dominical, fest, compensatorios Por trabajar en domingo o festivo 0 0 0,00
Horas Extras Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana 0 0 0,00
Subtotal Salarios y Transporte 972.000 972.000 511,58 -
2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión
Cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 81.000 81.000 42,63
Intereses sobre Cesantías El 12% del valor de las cesantías 12,0% 9.720 9.720 5,12
Primas Salarios + Sub. Transporte./12 meses 8,33% 81.000 81.000 42,63
Vacaciones Equivale a 15 dias hábiles de salario al año 4,17% 37.500 37.500 19,74
Subtotal Prestaciones 209.220 209.220 110,12 -
3, Seguridad Social
Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) 112500 8,5% 76.500 0 40,26 -76.500
Pensión (Total 16%, Empresa 12%) 144000 12,0% 108.000 108.000 56,84
Riesgos Profesionales A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo. 0,522% 4.700 4.700 2,47
Provisión vacaciones salud 8,5% 3.200 0 1,68 -3.200
Provision vacaciones pension 12,0% 4.600 4.600 2,42
Subtotal Seguridad Social 197.000 117.300 103,68 -79.700
4, Aportes Parafiscales
Sena, ICBF, Caja de Compensacion Sena 2%, ICBF 3%; Caja de Compensación 4% 9,0% 81.000 36.000 42,63 -45.000
Provision vacaciones 9,0% 3.400 1.500 1,79 -1.900
Subtotal Aportes Parafiscales 84.400 37.500 44,42 -46.900
5, Dotación
Dotación Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12 22.500 22.500 11,84 -
TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) 1.485.120 1.358.520 781,64 -126.600
Factor prestacional 65,01% 50,95% -14,07%
Costo Total Anual para un trabajador 17.821.440 16.302.240 9.379,71 (1.519.200)
Días Hábiles en el año 2014 296 296
Costo por dia trabajado 60.208 55.075 31,69 (5.132)
Costo por hora trabajada. 7.526 6.884 3,96 (642)
RECARGOS Y HORAS EXTRAS % Valor No horas Valor
Valor Hora Ordinaria Entre las 6 a.m y las 10 p.m 3.750,00
Recargo Nocturno Entre las 10 p.m y las 6 a.m 35% 1.312,50 -
Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva recargo del 75% sobre el valor de la hora basica 75% 2.812,50 -
Recargo Hora Ord dominical sin descanso Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio 175% 6.562,50 -
Rec Hora Nocturna dominical festiva Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno 110% 4.125,00 -
Rec.hora nocturna dominical sin descanso Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio 210% 7.875,00 -
Hora Extra Ordinaria Hora basica +25%de recargo 125% 4.687,50 -
Hora Extra Nocturna Hora basica + 75% recargo nocturno 175% 6.562,50 -
Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora basica+75% festiva+25% recargo 200% 7.500,00 -
Hora Extra Nocturna dominical o Festiva Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno 250% 9.375,00 -
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DEDUCCIONES AL TRABAJADOR % Valor
Retefuente Debe calcularse de acuerdo a la tabla
Aporte salud Corresponde el 4% al trabajador 4% 36.000
Aporte Fondo de Pensiones Equivale a 1/4 del aporte del 16% 4% 36.000
Fondo de solidaridad El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV 0,0% 0
Fondo solidaridad Cta Subsistencia Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV 0,0% 0
TOTAL DEDUCCIONES 72.000
Aporte Fondo de Solidaridad Subsist
Menor a 16 SMLMV 9.856.000 0,0%
De 16 a 17 SMLMV 10.472.000 0,2%
De 17 a 18 SMLMV 11.088.000 0,4%
De 18 a 19 SMLMV 11.704.000 0,6%
De 19 a 20 SMLMV 12.320.000 0,8%
Mas de 20 SMLMV 10.300.000 1,0%V1 .7 Enero 5 de 2014
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ANEXOS
ANEXO 1COTIZACIONES DE EQUIPOS REQUERIDOS
Software para gimnasios Fitness
Equipos
deportivos
Inversión mensual por plan seleccionado
Planes Módulos Inversión
Control Control de acceso,
Facturación y Administrador
$ 190.000 (101 Dólares)
Fidelización Entrenador, Evaluador
y Group Training
$ 190.000 (101 Dólares)
Finanzas Contable, Finanzas y
Reportes
$ 190.000 (101 Dólares)
Profesional Médico, Fisioterapia
Y Nutrición
$ 190.000 (101 Dólares)
Digital Personal Web, Consulta
rendimiento y
Testingservices
$ 190.000 (101 Dólares)
Usuario Cronograma clases, Agenda
profesionales y Agenda
grupal
$ 190.000 (101 Dólares)
Análisis de Gestión Indicadores de Gestión $ 190.000 (101 Dólares)
Mercadeo por E-mailing E-mailing $ 190.000 (101 Dólares)
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