desarrollo organizacional de algunas empresas del...
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Desarrollo Organizacional de algunas empresas del subsector
metalmecánico de Pereira y Dosquebradas
Andrea Soto Mejía
Paula Andrea Londoño Gaviria
Asesor
Germán Daniel Zuluaga Quintero
Universidad Católica Popular del Risaralda
Programa de administración de empresas
Pereira
2010
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Contenido
Introducción ..................................................................................................................... 9
1. Planteamiento del Problema .................................................................................. 11
1.1. Descripción área problemática ............................................................................ 11
1.2. Formulación del problema ................................................................................... 11
1.3. Delimitación de la Investigación .......................................................................... 12
1.3.1. De espacio. . ................................................................................................ 12
1.3.2. De tiempo. .................................................................................................... 12
1.3.3. De la población. ............................................................................................ 13
2. Objetivos de la Investigación ..................................................................................... 14
2.1. Objetivo general .................................................................................................. 14
2.2. Objetivos específicos .......................................................................................... 14
3. Justificación de la Investigación ................................................................................ 15
4. Marco de Referencia ................................................................................................. 17
4.1. Marco teórico ...................................................................................................... 17
4.1.1. Desarrollo Organizacional. ........................................................................... 18
4.1.2. Historia del Desarrollo Organizacional. ........................................................ 19
4.1.3. Modelos de desarrollo organizacional. ......................................................... 20
4.1.4. Selección del modelo. .................................................................................. 30
4.2. Marco contextual ................................................................................................. 42
5. Metodología Propuesta.............................................................................................. 48
5.1. Definición del tipo de investigación ..................................................................... 48
5.2. Determinación de la población, la muestra, unidad de análisis ........................... 49
3
5.3. Recopilación de la información ........................................................................... 50
5.3.1. Fuentes de recolección. ............................................................................... 50
5.3.2. Técnicas de recolección de información. ...................................................... 50
5.3.3. Proceso para la recolección de información. ................................................ 51
6. Análisis de la Información ......................................................................................... 55
Conclusiones ................................................................................................................. 67
Recomendaciones ......................................................................................................... 71
Bibliografía ..................................................................................................................... 72
Anexos .......................................................................................................................... 77
4
Lista de Tablas
Tabla 1. Exportaciones por sectores 2007-2008. .......................................................... 44
Tabla 2. Generación de empleo del subsector metalmecánico. .................................... 45
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Lista de Cuadros
Cuadro 1. Operacionalización ....................................................................................... 54
Cuadro 2. Breve caracterización de cinco empresas del subsector metalmecánico de
Pereira y Dosquebradas ................................................................................................ 56
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Lista de Figuras
Figura 1. Modelo de las siete “eses” ............................................................................. 29
Figura 2. Problema de falta de demanda. ..................................................................... 43
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Anexos
Anexo A. Instrumento de recolección de datos. ........................................................... 77
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Resumen
Los escenarios que rodean las organizaciones son dinámicos y cambiantes, es por esto
que las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación como
condición básica para permanecer en el medio. A partir de esta necesidad las
organizaciones se apoyan en el desarrollo organizacional como herramienta para
mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de
resolución de problemas.
Este trabajo de investigación presenta los resultados obtenidos en cinco empresas
representativas del subsector metalmecánico, respecto al desarrollo organizacional,
analizado desde los factores que encierra el modelo de las 7 “s”.
Palabras Claves: Subsector Metalmecánico, Desarrollo Organizacional, Estrategia,
Estructura, Habilidades, Personal, Estilo, Sistema y Valores Compartidos.
Abstract
The environment that surrounds organizations is dynamic and in constant changing,
therefore companies must have maximum adaptability as a basic condition to persist in
the market. From this statement, organizations sustain in the organizational
development a mechanism to improve the vision, delegation of authority, knowledge and
solving problem processes.
The present study shows the results obtained out of top 5 companies of the
metalworking industry of Pereira and Dosquebradas, related to organizational
development which was analyzed from factors of the methodology of the 7 “s”.
Keywords: Metalworking Industry, Organizational Development, Strategy, Scheme,
Skills, Staff, Mode, Structure, Shared Values.
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Introducción
En la actualidad el mercado se caracteriza por los constantes cambios del entorno, es
por esto que las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de adaptación
como condición básica para permanecer en el medio. En este escenario cambiante y
dinámico, se hace necesario el establecimiento por parte de la organización de
estrategias coordinadas y de largo plazo con el fin de desarrollar formas de trabajo,
relaciones y comunicaciones congruentes con las exigencias. A partir de esta
necesidad las organizaciones se apoyan en el desarrollo organizacional como
herramienta para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas.
El Desarrollo Organizacional se puede analizar desde diferentes modelos, los
más destacados son el Modelo de las 7 eses, Modelo de Hax y Majluf, Modelo de
Contingencia, Modelo de configuraciones y Modelo de redes empresariales, para el
desarrollo de la presente investigación se realizó la selección del modelo de las 7 “eses”
de McKinsey, ya que éste permite examinar la relación entre la formulación y la
ejecución de estrategias. Es un modelo de gestión que describe los 7 factores
(estructura, estrategia, habilidades, personal, estilo, sistema y valores compartidos)
necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz, estos siete
factores determinan la manera en la cual opera una organización.
Con la presente investigación se pretende indagar sobre el desarrollo
organizacional de algunas empresas de Pereira y Dosquebradas pertenecientes al
subsector metalmecánico. A lo largo del documento se presenta una descripción de la
realidad de dicho subsector, las teorías representativas del desarrollo organizacional y
el análisis de la información recolectada en las empresas objeto de estudio.
El proceso de investigación se desarrolló a lo largo de dos semestres, en la
primera fase se realizaron consultas en fuentes institucionales y bibliográficas que
ayudaron a construir el anteproyecto y en la segunda fase se dio inicio al trabajo de
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campo, donde se realizaron entrevistas que permitieron tener contacto directo con los
directivos de las organizaciones y así tener acceso a la información necesaria para
determinar cómo se encontraban las empresas en términos de desarrollo
organizacional.
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1. Planteamiento del Problema
1.1. Descripción área problemática
Dada la importancia que el subsector metalmecánico tiene en el desarrollo del
Departamento de Risaralda y partiendo del hecho que en la región no se han realizado
investigaciones que analicen el desarrollo organizacional del subsector, surge la
necesidad de explorar dicho desarrollo en algunas empresas de Pereira y
Dosquebradas, teniendo como muestra, empresas que son representativas en la
región.
En los últimos años, el Departamento ha incluido en sus apuestas productivas el
subsector metalmecánico, apuntando a modernizar y tecnificar la industria y a explorar
nuevos nichos de mercado. Para el Departamento de Risaralda es de gran importancia
el hecho de que el subsector metalmecánico haya sido definido dentro del Plan
Regional de Competitividad como Clúster Estratégico, por esta razón es pertinente
explorar como se encuentran las empresas del Departamento en términos
organizacionales y así, identificar variables claves para que el Departamento de
Risaralda pueda competir de manera exitosa a nivel nacional e internacional con
industrias del mismo subsector; de lo contrario quedaría excluido del Plan Regional de
Competitividad, alterando los resultados esperados en el desarrollo económico
departamental .
1.2. Formulación del problema
El Desarrollo Organizacional ha cobrado tanta importancia en las empresas de hoy, al
punto de constituirse en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del
logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. El
Desarrollo Organizacional pretende un cambio planeado de la organización teniendo en
cuenta como primer factor las necesidades, exigencias o demandas de la organización
misma.
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Los cambios constantes que se manifiestan en los escenarios económicos,
propiciados por la acción de los sectores empresariales, así como la intervención del
Estado y la Globalización han incidido significativamente en las empresas, obligándolas
a estar atentas a dichos cambios, dando paso a las acciones y planes que las
favorezcan.
El subsector metalmecánico está influido por las características de los actuales
escenarios: dinámicos, agresivos, llenos de oportunidades, pero también de amenazas,
que obligan a las empresas que lo conforman a determinar cuál debe ser el estilo
gerencial que le permita garantizar un buen desarrollo organizacional, de tal forma que
lo conlleve a reestructurar sus funciones administrativas.
En esta oportunidad la pregunta de investigación es:
¿A partir del modelo de las 7 eses, cuál es el desarrollo organizacional de algunas
empresas del subsector metalmecánico ubicadas en Pereira y Dosquebradas?
1.3. Delimitación de la Investigación
1.3.1. De espacio. La investigación se desarrolló en el Departamento de Risaralda,
especialmente en los municipios de Pereira y Dosquebradas, teniendo como referencia
algunas empresas representativas dentro del subsector metalmecánico.
1.3.2. De tiempo. La presente investigación se ejecutó a lo largo de II semestres; en la
primera fase se realizaron consultas en fuentes institucionales y bibliográficas, que
facilitaron la construcción de los marcos teórico y contextual, del mismo modo se
realizaron las partes correspondiente al anteproyecto. En la segunda fase se dio inicio
al trabajo de campo en las diferentes empresas objeto de estudio para aplicar el
instrumento de recolección de datos y llegar a las conclusiones correspondientes al
desarrollo organizacional del subsector metalmecánico en el Departamento de
Risaralda.
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1.3.3. De la población. La investigación atiende específicamente las siguientes
empresas representativas del subsector: ABB, Magnetrón, Aluminios de Colombia,
Busscar de Colombia y Exco de Colombia. Empresas que fueron elegidas bajo criterios
de tamaño, volumen de ventas, trayectoria y número de empleos generados.
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2. Objetivos de la Investigación
2.1. Objetivo general
A partir del modelo de las 7 eses describir el desarrollo organizacional de algunas
empresas del subsector metalmecánico ubicadas en Pereira y Dosquebradas, con base
a revisión teórica y contextual.
2.2. Objetivos específicos
Elaborar un marco referencial que permita establecer las variables y relaciones en
las organizaciones que explican su desarrollo organizacional.
Identificar el modelo y las variables que permitan describir el desarrollo
organizacional en algunas empresas del subsector metalmecánico de Pereira y
Dosquebradas, con base a revisión bibliográfica.
Describir el subsector metalmecánico, acudiendo a fuentes institucionales para
tener mayores elementos que enriquezcan la investigación.
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3. Justificación de la Investigación
Para la Universidad Católica Popular del Risaralda es importante formar un profesional
que este en capacidad de asumir una postura crítica frente a las problemáticas del
mundo actual, para esto la Universidad incluye a los estudiantes en proyectos de
investigación, que permitan integrar las diferentes materias cursadas en su proceso de
formación.
De esta forma, la investigación servirá para afianzar los conocimientos adquiridos
a lo largo de la carrera, integrando cada una de las disciplinas cursadas de forma
práctica, puesto que es un proceso en el que se traslada la teoría a la realidad del
entorno empresarial.
Del mismo modo, la investigación busca caracterizar las empresas más
representativas en términos de ventas y número de empleos generados, pertenecientes
al subsector metalmecánico del Departamento de Risaralda. Es de gran importancia
analizar el comportamiento de las empresas haciendo énfasis en el comportamiento
organizacional, la orientación estratégica, las características estructurales y los factores
claves de éxito.
Dada la importancia que el plan de gobierno actual del Departamento de
Risaralda le ha dado al subsector metalmecánico por su crecimiento y contribución al
PIB Regional y Nacional, surge la necesidad de describir este subsector en términos de
desarrollo organizacional, teniendo como muestra empresas que son representativas en
la región. Como se expresa en la Agenda Interna para la Productividad y la
Competitividad (2007):
El Departamento de Risaralda le apunta a la generación de un nodo de
producción metalmecánico regional que aglutine a las empresas de la cadena, y
que propenda por ser el mecanismo de incremento de la productividad,
competitividad y que sea la plataforma para el crecimiento de la dinámica
exportadora, generación de empleos productivos, y elemento significativo en la
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reducción de costos logísticos, dada la importancia de la cadena en el
Departamento de su interrelación con la gran industria. (p. 22)
Es importante resaltar que el presente documento servirá como referencia para
investigaciones futuras que se realicen en la Universidad Católica Popular del
Risaralda y en general del Departamento de Risaralda, del mismo modo servirá como
marco de referencia para las empresas del subsector ubicadas en la región, ya que se
realizará una descripción de su desarrollo organizacional a partir del modelo de las 7
“eses” de McKinsey. Será de gran utilidad para identificar cuáles son los factores claves
a mejorar o a asumir en su cultura organizacional.
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4. Marco de Referencia
4.1. Marco teórico
Las organizaciones son un fenómeno del que se habla mucho tiempo atrás, desde
siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer
sus necesidades, nace dentro de organizaciones, se educa por ellas y la mayor parte
de su vida trabaja para organizaciones (Alburquerque: 2002, p 15). Las diferentes
interpretaciones que se han hecho de las organizaciones, han estado influenciadas por
el contexto histórico.
En el siglo XVII no había grandes fábricas, socios capitalista, fundamentalmente
se realizaban las actividades económicas por medio de mercaderes, mercados. No
existían las empresas como tal, había una persona que era la que llevaba el negocio y
arriesgaba su patrimonio.
Todo esto cambia con el tiempo y surgen empresas especializadas en vender
algo concreto, empiezan a aparecer los bancos, los servicios de transporte, de
mercaderías y más tarde los de personas y empieza a multiplicarse el número de
empresas. Este paso no sucede de forma espontánea, la era moderna de la teoría de la
administración comenzó a finales del siglo XIX y principios del XX. La aparición del
sistema de fábrica durante la revolución industrial expuso problemas que a las
organizaciones más antiguas no se les había presentado (Daft: 2004, p 24).
Al mismo tiempo se presentan una serie de avances tecnológicos completamente
nuevos y que revolucionan la actividad económica, el desarrollo del transporte facilita la
apertura de nuevos mercados, ya que hay una mayor rapidez en los intercambios. Los
triunfos de la industrialización comprendieron cuestiones tales como facilitar el
crecimiento de las organizaciones que necesitaba la industrialización mediante la
movilización de personas y bienes de manera más rápida y a lugares más alejados,
permitiendo la aparición de ciudades súper pobladas de manera tal que la eficiencia
organizativa pudiera ser mayor, y con la mejora de armas y soldados para adquirir y
proteger mercados extranjeros (Perrow: 1992, p 46).
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Aparece la nueva posibilidad de distribución y comercialización masiva, aparecen
las grandes empresas que aumentan en tamaño donde antes había pequeños talleres y
mercaderes. En estas empresas hay gran cantidad de recursos y un gran aporte de
capital. Cuando el trabajo empezó a funcionar en mayor escala, con mayor número de
trabajadores, la gente comenzó a pensar en cómo diseñar y administrar el trabajo para
poder incrementar la producción y ayudar a las organizaciones a obtener su máxima
eficiencia (2004, p 24).
Debido al crecimiento de las empresas se ve la necesidad de diseñar nuevas
formas de dirección y organización, esto tiene como consecuencia la aparición de
directivos que auxilian al propietario de la empresa. Hay una nueva necesidad de
racionalización de recursos, todo ello coincide con una mayor complejidad en las
organizaciones, para esto se tuvo que plantear nuevas formas de asignar los recursos y
de entender las organizaciones. La estructura de la fábrica estandarizó el factor de
producción tanto como fue posible para reducir la necesidad de varios controles, el
resultado fue un sistema de control impersonal, distante y sumamente eficiente (1992, p
41).
Esta expansión de las organizaciones trae consigo problemas de varios tipos,
entre ellos se puede nombrar, la problemática que se denominará de estrategia que
obliga a estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de
racionalidad, de prospección y de control. La capacidad de decisión en el pasado
estaba implícita detrás de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función
de aptitudes congénitas, en la actualidad, por el contrario, la capacidad decisoria
concentra tal atención que se constituye en la más preciada de las áreas de
capacitación gerencial. Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los
cambios constantes en el ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la
máxima capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.
4.1.1. Desarrollo Organizacional. En los escenarios cambiantes y dinámicos se hace
necesario el establecimiento por parte de las organizaciones de estrategias coordinadas
y de largo plazo, con el fin de desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y
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comunicaciones congruentes con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas
necesidades organizacionales surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio
planeado, el Desarrollo Organizacional, siendo este un esfuerzo a largo plazo, guiado y
apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante
una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización (French
& Bell: 1996, p 44).
El Desarrollo Organizacional se planea desde la dirección para toda la
organización, y está dirigido a incrementar la salud y la eficacia de la empresa mediante
intervenciones planeadas en sus procesos, aprovechando los conocimientos de la
ciencia de la conducta. El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una
estrategia educacional compleja que intenta cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones para que la empresa se adapte mejor a las nuevas
tecnologías, mercados y cambios del ambiente (Álvarez: 2005, p 191)
4.1.2. Historia del Desarrollo Organizacional. La historia del desarrollo organizacional
abunda en contribuciones de muchos autores. Los principales actores de estos
orígenes interactúan entre sí y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas
disciplinas. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1.971) sitúan los orígenes del
desarrollo organizacional en el año 1.924, partiendo de las investigaciones hoy ya
antológicas sobre psicología, aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western
Electric Company, EUA, allí se estudiaron los efectos de las modificaciones en las
condiciones de trabajo sobre los índices de producción. En medio de los estudios, se
descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados
en el trabajo organizado; esto gracias a los trabajos de “Investigación y acción“ y
retroinformación realizados por el Research Center del Group Dynamics, fundado por
Kart Levin en 1.945 en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, en la Detroit Edison
Company, donde se estableció una retroinformación sistemática a partir de los datos
obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones
denominadas de acoplamiento.
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Los autores añaden que el esfuerzo del desarrollo organizacional, está dirigido a
realizar múltiples entradas y a producir cambios interdependientes en todas las partes
del sistema. Esta idea tuvo su inicio con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt
en 1.945 en el Fredman Hospital en Washington DC (EUA).
French y Bell (1.973) visualizan el origen del desarrollo organizacional como un
aprendizaje embrionario o de gestación, con el entrenamiento de equipos de una misma
organización en los laboratorios, con “T-Groups” del National Trainig Laboratories en
Bethel; EUA, a partir de 1.950, y de ahí hasta el final de la década y continuando en los
años, considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente.
Warren Bennis (1.973) considera que el desarrollo organizacional nació en 1.958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company (EUA). Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
“adiestramiento de sensibilidad” dinámica de grupo o “T-Groups”, no para favorecer,
esencialmente, el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organización, a
través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa
(Garzón: 2005, p 16-17).
4.1.3. Modelos de desarrollo organizacional. Después El desarrollo organizacional
resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber cómo proyectar un
incremento en la productividad, cómo reducir el ausentismo, los costos, cómo gerenciar
las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la
influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una
constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de
las organizaciones.
Se aprecian varios modelos de análisis organizacional que en general se basan en una
comprensión de las organizaciones como sistemas, estos tienen según Rodríguez
(2005, p. 49) las siguientes características:
1. Son modelos de funcionamiento organizacional.
2. Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos.
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3. Constituyen una abstracción.
4. Son extremadamente selectivos, en el sentido que no son consideradas todas las
variables del funcionamiento de una organización, sino sólo las que son estimadas
relevantes.
5. Sirven como criterio orientador del análisis.
6. Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización.
7. Constituyen parámetros del funcionamiento eficiente de una organización, razón por
la cual permiten detectar mal funcionamiento y fallas; así como también
potencialidades.
8. Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional.
9. Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el analista en su
diagnóstico.
El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador e interpretativo
del funcionamiento organizacional (2005, p. 48). Diferentes autores hacen referencia a
los modelos de desarrollo organizacional más nombrados; Según Buendía Sierra (2009)
Se puede recurrir a descripciones panorámicas a la manera de modelos todos con la
capacidad de servir para orientar el análisis organizacional, acotando que no son los
únicos, pero si los más citados: Modelo de configuraciones, modelo de contingencia,
modelo de Hax y Majluf, modelo de MacKinsey; adicionalmente, Cardona Acevedo,
2000 y Zubriggen y Darscht 2004, Becerra, 2008, anotan que el modelo de redes
empresariales resulta importante en el desarrollo organizacional de empresas que
participan de actividades que están internacionalizadas.
Con el fin de tenar mayor claridad sobre los modelos de desarrollo organizacional
citados, se realiza una breve descripción:
Modelo de redes empresariales. El diseño de organizaciones es una de las tareas
administrativas más cargadas de complejidad, ya que la organización del trabajo en
equipo exige una inteligencia social, tecnológica y económica superior. Es en las
organizaciones donde el ser humano transcurre la mayor parte de su tiempo, el entorno
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del trabajo alberga todas las emociones del trabajador, desde sus odios hasta sus
sueños, estando todo esto íntimamente relacionado con la producción y sus resultados.
Las organizaciones en redes es un diseño organizativo tradicional y las ventajas
que trae consigo no son pocas, entre las más destacadas son: se reconocen y se
cuidan los intereses de todos los actores, se reducen considerablemente las
ineficiencias y desperdicios del sistema en la medida que todos están interconectados,
sobresale una percepción holística. Las redes productivas constituyen un conjunto de
relaciones entre diferentes unidades productivas que se establecen con el objetivo de
superar los obstáculos y competir más allá del mercado local, con mejores estrategia
colectivas aprovechando las ventajas de los clusters (De la Garza y Belmont: 2006, p
250).
La supervivencia de esta estructura depende de aspectos tales como: tener una
condición donde cada uno de los actores que participan en la relación se beneficie de
su participación y la búsqueda de alianzas estratégicas entre actores locales, públicos y
privados que estén a favor del desarrollo local. Si la ventaja competitiva de las naciones
y regiones está representada en una inevitable y mutua dependencia entre gobierno y
negocios en el campo de la productividad regional o nacional, la concentración
geográfica de empresas o industrias resulta ser fundamental al ayudar a interrelacionar
a las distintas instituciones que se encuentran involucradas en la actividad sobre la cual
gira la aglomeración (Porter: 1990).
Las redes empresariales es un cambio radical en la cultura de negocios
tradicionales, a tal punto que se ha convertido en una alternativa de crecimiento para
los países en desarrollo al destacar la importancia del factor local para competir en el
mercado global. La consolidación de los cluster mediante el involucramiento de los
actores locales, la estabilización macroeconómica y la construcción de infraestructura
para potenciar la ventaja competitiva son factores que podrían ayudar a la integración
en la cadena de valor internacional (2006, p 247).
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Las redes industriales son sistemas productivos definidos geográficamente,
caracterizados por un gran número de empresas que se ocupan de diversas fases y
formas en la elaboración de un producto homogéneo, en la mayoría de los casos estos
son conformados por medianas y pequeñas empresas. Por lo tanto el concepto de red
implica mucho más que una simple aglomeración física de firmas homogéneas
operando independientemente, las empresas forman una red heterogénea en términos
del tamaño, eficiencia, especialización productiva y grado de desarrollo tecnológico
(Carrillo: 2000).
La innovación y el aprendizaje juegan un papel fundamental en la construcción
de una red empresarial y en la generación de ventajas competitivas al interior de estas.
Así mismo, las empresas agrupadas territorialmente comparten una cultura e identidad
territorial común que hace más fácil el proceso de aprendizaje e innovación. Humphrey
y Schemitz (1995) destacan la importancia del aprendizaje que estimula la generación
de economías externas, lo cual permite aprovechar la calificación del trabajo, el
conocimiento, el desarrollo de nuevas habilidades para incrementar la innovación.
La inclusión de los productos locales en la cadena de valor global es fundamental
para fomentar la exportación de productos, principalmente en los países en vía de
desarrollo. Las empresas tienden a vincularse a las cadenas globales del producto
(Gereffi y Korzeniewicz: 1994).
En las redes de empresas se puede presentar dos casos, el primero son las
empresas que son lideradas por el productor y la segundo son aquellas empresas que
son impulsadas por el comprador. La cadena productiva liderada por el comprador toma
una forma más descentralizada, donde el control de los sistemas de producción y
distribución es ejercido por empresas especializadas en el diseño y comercialización de
las mercancías finales (2006, p 250).
Las redes empresariales permiten generar un conjunto de situaciones externas
positivas relacionadas con el aporte en aspectos técnicos y administrativos, con la
posibilidad de desarrollar innovación de manera conjunta y de beneficiar la difusión de
información y conocimiento.
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Modelo de configuraciones (Mintzberg). A finales de la década de los setenta, Henry
Mintzberg publicó su obra “La estructuración de las organizaciones” que permitió
estudiar y pensar en las organizaciones, entender su estructura y elementos desde su
perspectiva global. Se trata de una construcción sólida y completa para comprender las
configuraciones estructurales.
El modelo de Mintzberg identifica la cultura organizacional con el término
ideología organizativa. Surgen las raíces de la ideología organizativa cuando en torno a
un líder se reúnen un grupo de personas que comparten los mismos valores y creencias
con un "sentido de misión" y emprenden una nueva organización o modifican una ya
existente. Con el tiempo, los nuevos comportamientos organizacionales se refuerzan y
se fortalecen con la formación de creencias, valores, rituales, mitos, tradiciones, etc.
que proporcionan la información suficiente para una identificación clara y específica. En
palabras de Selznick (1957) citado por Mintzberg (1991), "la organización pasa de ser
un <<instrumento>> que se puede usar para el logro de objetivos impuestos desde el
exterior a una <<institución>>, un sistema con vida propia” (p 24).
El ingreso de nuevos miembros a la organización que se identifican con el
sistema de valores y creencias existentes contribuyen a la perpetuación de la ideología.
Esta identificación del individuo con la organización a la que se integra puede
desarrollarse en cualquiera de las siguientes formas (Vargas: 2007, p 24):
a. Natural, por atracción al sistema de creencias,
b. Seleccionada, por elección de conformidad con las creencias,
c. Provocada por procesos de socialización y adoctrinamiento, y
d. Calculada por las recompensas que produce.
Cuando las identificaciones de los miembros de una organización son fuertes y
naturales, se forma una organización misionera en donde se combinan "unas
tradiciones ricas y una historia única para formar una ideología particularmente fuerte.
Lo que cuenta por encima de todo en tales organizaciones es la misión..." Esta misión
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presenta como características básicas: claridad y centralidad, inspirador y distintivo
(Mintzberg, Quinn y Voyer: 1997, p 142 – 143 - 144).
Modelo de Contingencia (Lawrence y Lorsch, Mintzberg). Desde inicios las teorías
organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definían su
eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el modelo clásico racional hasta
el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos enfoques para el
estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones,
estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo
exagerado, y pocas relaciones con el entorno.
A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un
sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. La teoría de sistemas propone
que la apertura de una organización produce que ésta esté en constante intercambio de
energía con su entorno; su naturaleza es orgánica, por lo que poseen una estructura
jerárquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen
de los agentes externos, la cual conduce a la aparición de modelo de organización de
contingencia (Tyler: 1996, p 60).
La palabra contingencia según Bueno Campos hace referencia a toda variable
externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el
diseño efectivo de la organización y a su comportamiento. Es por esto que los teóricos
afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las
características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones
teóricas previas (Fernández y Arranz: 1999, p 164).
El modelo de contingencia empieza a dominar a finales de los 60 y principios de
los 70, donde Lawrence y Lorsch desarrollan trabajos experimentales basados en este
modelo, el cual representa la relación del sistema organizacional con su entorno, la
contingencia del encuentro entre organización y ambiente. La organización especializa
partes de sí misma en su relación con partes del ambiente, como una forma de actuar
en la reducción de la complejidad de su entorno, cuyas dos conclusiones son: que no
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existe una estructura organizacional que sea mejor que las demás y que todas las
estructuras organizacionales no son igualmente eficaces (Fernández: 1999, p 579).
Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre
sí, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando
como una sola entidad. Lawrence y Lorsch encontraron que la educación medio
ambiente-diferenciación no lo explica todo, hay que tener en cuenta la integración, así
que las diferentes divisiones de una empresa requieren coordinación para integrar su
trabajo de cara a un objetivo único (1999b, p 580).
Se puede decir cuanta más multiplicidad de departamento haya para satisfacer el
medio ambiente, mas necesidad habrá de integración y al contrario. También la
integración coordinación tiene mejores resultados en las empresas con mayor
integración.
Lawrence y Lorsch intentaron establecer algunas reglas de organización que
tengan validez:
Agrupar actividades con igual orientación frente al medio ambiente, que deben
estar muy integradas para su ejecución.
Elegir los medios de integración: el primero jerarquía, que suele resultar
insuficiente. Los otros tipos de medios se deben establecer cuidadosamente en el nivel
que existen los conocimientos útiles (1999b, p 580).
Modelo de Hax y Majluf. El trabajo de Hax y Majluf está enfocado principalmente a
elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un
modelo para el desarrollo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico
y análisis de organizaciones. El modelo sostiene que no existe una mejor forma de
organización válida para todas las circunstancias. Es una de las más modernas teorías
organizacionales que concede una importancia central a los aspectos culturales,
normativos y valóricos de una organización.
27
Según Max y Majluf (1997), si se desea diseñar una organización es conveniente
seguir los siguientes pasos:
Definir una estructura organizacional básica.
Definición detallada de la estructura organizacional.
Especificación de un balance entre la estructura organizacional y los procesos de
gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e
información y sistemas de recursos humanos y recompensas.
De igual forma señalan 7 síntomas que revelan una estructura inadecuada:
1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
2. Escasez de tiempo para el pensamiento.
3. Clima de trabajo conflictivo
4. Falta de definición en la planificación de los negocios.
5. Falta de coordinación entre las divisiones.
6. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.
7. Excesiva dispersión de funciones en la organización
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura
ofrece la identidad de la organización y garantiza la trasmisión de las creencias
compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella
(Hax y Majluf: 1997, p 98 – 101 – 109 - 112).
Modelo de las 7 “eses” (McKinsey). Toda empresa debe ser eficaz, productiva, saber
afrontar los retos y los cambios que se manifiestan en los escenarios en donde actúa y
opera, para ello la gerencia debe saber utilizar adecuadamente todos los conocimientos
administrativos que colaboren con el logro de este objetivo, además de garantizar
competitividad de la empresa
Unas de esas aportaciones significativas es la que realizó la empresa de
Consultores McKinsey&Co, en donde McKinsey propone un esquema para lograr que
las empresas sean eficaces, denominado el Modelo de las 7 “eses”, el cual orienta a las
28
organizaciones en su labor diaria, tomando como referencia siete factores, estos deben
ser atendidos de igual manera dentro de una organización. Cualquier enfoque
inteligente de la organización tiene que abarcar y considerar como interdependiente,
por lo menos siete variables: estructura, estrategia, personal, estilo de administración,
sistemas y procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos y las fuerzas o
aptitudes actuales y esperadas de la corporación (Peters y Waterman: 1984, p 9).
Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la
estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”,
los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada. El modelo de las
7-S es una ayuda inmensa para entender no solamente la armazón –estrategia y
estructura- sino asimismo la médula de la organización –estilo, sistemas, personal,
habilidades y valores compartidos- (1984, p 10).
Las 7 eses de McKinsey, es un modelo de gestión que describe los 7 factores
necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz, estos
factores determinan la manera en la cual opera una organización. Los gerentes deben
considerarlos para estar seguros de que podrán implementar una estrategia de manera
exitosa, todas son interdependientes, así que si no se presta atención o no se le da
importancia a una de ellas, esto puede afectar todos los otros factores, además de esto
hay que tener presente la importancia relativa de cada uno de los factores. Waterman,
Peter y Philips plantean en “El esquema de las siete eses” que en el caso de los siete
elementos, no existe una jerarquía implícita ni explicita, los siete se deben equilibrar al
mismo tiempo. Gran parte de las explicaciones de la efectividad de las organizaciones
se ha centrado en la relación entre la estrategia y la estructura. Los gerentes deben
analizar estos dos factores juntos, al mismo tiempo que los sistemas, el estilo, las
habilidades, el personal y los valores compartidos. Todos deben encajar bien para que
una organización pueda triunfar (1997ª, p 150).
Como se muestra en la figura 1, cada uno de los factores que integra el modelo
tiene la misma importancia e interactúan con todos los factores restantes.
29
Figura 1. Modelo de las siete “eses”
Fuente: Peters, T. y Waterman R. (1984). En busca de la excelencia.
La forma del diagrama es significativa. No tiene punto de partida, como tampoco
ninguna jerarquía implícita. No es obvió cual de los siete factores será la fuerza
impulsora en un momento dado, en el cambio de una organización, en algunos casos la
variable crítica puede ser la estrategia, en otros los sistemas o la estructura (1997a, p
154).
El diagrama de las 7 “eses” permite estudiar, analizar y mejorar la efectividad de
una organización, la verificación de los factores importantes a tener en cuenta dentro de
cada organización, establecer los aspectos positivos y negativos, y así determinar el
funcionamiento de la misma. A partir de ello, se plantean y evalúan los posibles
escenarios para elaborar las recomendaciones más adecuadas para la organización y
su futuro. El diagrama de las siete eses tiene como objeto transmitir la noción de
interconectabilidad de las variables, la idea se sustenta en lo difícil, quizás en lo
imposible, que es lograr avances significativos en un área sin que, a un tiempo, se
avance en las demás. Las nociones sobre los cambios organizacionales que ignoran los
múltiples aspectos de su interconectabilidad son peligrosas (1997a, p 153).
30
4.1.4. Selección del modelo. Después de realizar una revisión bibliográfica de los
modelos más destacados del desarrollo organizacional como lo son: el Modelo de las 7
eses, Modelo de Hax y Majluf, Modelo de Contingencia, Modelo de configuraciones y
Modelo de redes empresariales, se realizó la selección del modelo de las 7 “eses” de
McKinsey, ya que éste permite examinar la relación entre la formulación y la ejecución
de estrategias. Este modelo debe percibirse como un conjunto de siete brújulas, cuando
las agujas se alinean, la empresa se encuentra “organizada”, cuando no están
alineadas, la empresa no está verdaderamente organizada, aun cuando su estructura
mantenga una buena apariencia (Organización internacional del trabajo: 2005, p 33).
Este modelo es una herramienta de verificación para implementar con éxito las
estrategias de una empresa, el cual describe los factores necesarios para organizar una
compañía de una manera holística y eficaz, permitiendo estudiar, analizar y mejorar la
efectividad de una organización.
Del mismo modo centra la atención de los directivos en la importancia de vincular
la estrategia elegida con las actividades que pueden afectar la ejecución. No basta con
definir una buena estrategia, hay que ajustarla, para esto hay que alinear la estructura y
los sistemas con la estrategia, si se quiere que ésta sea una realidad, aunque la
estrategia, la estructura y el sistema este perfectamente definido y alineado, no se debe
ignorar el personal, habilidades, estilo y valores compartidos, ya que son estos los que
hacen que la estrategia funcione si se la asumen, si la comparten, si son capaces de
llevarla a cabo.
El modelo de las 7 “eses” rompe con paradigmas como considerar la ejecución
como una cuestión exclusivamente de estrategia y estructura, puesto que en la práctica,
para considerar de manera global una nueva estrategia y los problemas que conlleva
una ejecución, es necesario que el directivo conciba la organización como una
estructura única, y considere la capacidad de ésta para lograr todo aquello que resulta
verdaderamente fundamental en el marco de la modificación de una cultura en su
conjunto en una determinada dirección (2005, p 49).
31
Debido a las características de las empresas unidad de análisis, el modelo de las
7 “eses” resulta apropiado para describir el desarrollo organizacional de las mismas,
teniendo en cuenta que son organizaciones con significativos volúmenes de ventas y
con alta generación de empleo, situación que exige que sean organizaciones
estructuradas, por ende dicho modelo permite desagregar la organización, de forma tal
que cada una de sus partes puedan ser estudiadas y analizadas.
Para tener mayor claridad sobre el modelo de las 7 “eses” es necesario
profundizar en cada una de las variables que lo integra:
4.1.4.1. Estrategia. Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores, uno de ellos
es Mintzberg en su libro “El proceso estratégico”, donde define la estrategia como el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la
vez, establece la secuencia coherente de la acción a realizar (1997a, p 7).
Se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del
entorno y en especial de la competencia, la estrategia de una organización se debe
diseñar teniendo en cuenta los recursos, objetivos y circunstancias ambientales de la
organización y así lograr lo deseado dentro de la misma. Una estrategia
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin
de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes (1997a, p 7).
Para que la estrategia tenga el éxito deseado dentro de la organización, al
momento de la formulación, se debe tener en cuenta numerosos factores sin restarle
importancia a ninguno, entre ellos se encuentran las metas, los objetivos, las políticas,
la filosofía corporativa, y sobre todo la realidades del negocio. Aún los sistemas de
planificación estratégicos mejor diseñados fallarán en producir los resultados deseados
si la personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas no utilizan en forma
efectiva la información disponible (Hill y Jones: 1996, p 18-19).
32
Para comprender en qué posición estratégica se encuentra una organización, es
necesario considerar también en qué medida la orientación e implementación de la
estrategia actual y los objetivos que sigue la organización están en línea con las
implicaciones y pueden afrontarlas (Jhonson y Scholes: 1997, p 17).
Es importante diferenciar la planificación estratégica de la dirección estratégica,
pues esta última hace que la estrategia se convierta dentro de la organización en un
proceso continuo, ya que la empresa nunca pone fin a su labor estratégica. Ninguna
organización podría funcionar con eficiencia si sufriera frecuentes revisiones
sustanciales de la estrategia y, en cualquier caso, no es probable que el entorno cambie
tan rápidamente como para que sea necesario (1997b, p 33).
Para realizar el diagnóstico estratégico es necesario hacer un análisis del
entorno y un análisis interno. El análisis del entorno se centra en conocer los factores
externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la
empresa. El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la
empresa, este trata de conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto a sus competidores. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que
obtengan beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades
externas, que mitiguen las debilidades internas y eviten o aminoren el impacto de las
amenazas externas (Fred: 1990. p 4).
4.1.4.2. Estructura. La estructura organizacional es el marco en el que se desenvuelve
la empresa, con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,
para el logro de los objetivos. Mintzberg define la estructura de la organización como el
conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas (Mintzberg: 1988, p 26).
La estructura organizacional ha tenido diversos cambios a lo largo de los últimos
años, a finales del siglo XIX y principios del XX la toma de decisiones y las tareas
estratégicas se realizaban en los niveles altos, mientras los trabajadores
desempeñaban el trabajo físico. Sin embargo, la estructura vertical llegó a un punto en
33
el que su efectividad era mínima, ya que las organizaciones no se adaptaban a los
cambios del entorno. A través de los años, las organizaciones han desarrollado otros
modelos estructurales, muchos de los cuales apuntan a una creciente comunicación y
coordinación horizontal, donde se fomenta la adaptación al entorno (2004a. p 91).
Las organizaciones actuales apuntan a las tareas compartidas, una jerarquía
flexible, pocas reglas, comunicación frente a frente, trabajo en equipo y fuerza de tarea,
una toma de decisiones informal y descentralizada. La toma de decisiones
descentralizada implica que la autoridad encargada de esta función se transfiera hacia
los niveles organizacionales de menor jerarquía (2004a, p 93).
Es necesario que las organizaciones experimenten para poder encontrar el
grado correcto de descentralización o centralización que satisfaga las
necesidades de la misma. Pocas organizaciones podrían funcionar en forma
eficaz si sólo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran todas las
decisiones; ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los
empleados de niveles inferiores. (Robbins y Coulter: 2005. p 239)
Al ejecutar la estrategia en una organización los líderes deben observar
cómo está estructurada la empresa, ya que esta puede ayudar o no, o incluso impedir la
ejecución exitosa de la estrategia, así mismo dicha ejecución demanda la asignación de
tareas a los distintos niveles de la organización; la estructura de una organización debe
estar enfocada a facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la
influencia de la estructura de la organización, es necesario que la estrategia y la
estructura estén estrechamente vinculadas (2005c, p 242).
Los gerentes de las organizaciones contemporáneas combinan diseños
jerárquicos tradicionales y actuales, en respuesta a las exigencias del mercado
que las organizaciones sean planas, flexibles e innovadoras, los gerentes
encuentran formas creativas de estructurar el trabajo, entre ellas está el trabajo
de equipo, en la cual toda la organización está integrada en grupos o equipos de
trabajo. Los equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo en la
forma que ellos consideren mejor, sin embargo, los equipos son responsables de
34
todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas (2004a, p
245).
La estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una
estructura formal como una informal. La estructura formal proporciona el marco
alrededor del cual están interrelacionadas funciones administrativas más
detalladas y la informal está vinculada con las relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. La
estructura de organización formal es una expresión oficial de las relaciones de
informes, reglas y disposiciones, es probable que un alto grado de formalización
tenga un alto grado de especialización de mano de obra y una fuerte delegación
de autoridad; la estructura de organización informal es un conjunto de relaciones
de trabajo no oficial, que surge para atender los hechos y transacciones que no
abarca la estructura formal (DuBrin: 2003, p 257).
4.1.4.3. Sistema. El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de
sistemas que varían en función de su complejidad, como bien lo señala Von Bertalanffy
(1968) la premisa básica para entender y analizar una organización es tener una visión
de sistema, por lo cual es preciso decir que el enfoque sistémico en el análisis de una
organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo, es decir, analizar
primero la organización como sistema para luego descender a los detalles de los
subsistemas (p 248).
Las organizaciones como parte de una sociedad mayor y constituida de partes
menores, son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son conjuntos
de elementos ubicados en interacción, produciendo un todo que no puede ser
comprendido estudiando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión
global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era
una parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organización como un sistema social. Con relación a esto, Senn (1988) señala que al
analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y
después los detalles de los sistemas de información (p 315).
35
Casi dos décadas antes de la aparición de la Teoría General de Sistemas, se
dieron los cimientos de los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la
organización, que empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol.
Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las relaciones humanas,
a partir de los estudios de Mayo (Albalate, 2004), cuando llega la TGS demuestra su
aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e influye profundamente en la forma de
hacer organización.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades,
que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo,
afirma que una de las características de los sistemas organizacionales, es la
disposición de las personas que lo conforman, de contribuir con el logro de los
objetivos; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para
beneficiar la coordinación y de esta forma alcanzar el objetivo que los une.
Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las
organizaciones, tema que está íntimamente relacionado con la estructura
organizacional. Por lo general, las organizaciones en sus inicios mantienen estructuras
simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al
crecer la demanda, es natural que la organización crezca, en términos de estructura,
para poder satisfacer la demanda existente. Sin embargo es importante destacar que
no importa cuántos cambios se realizan en la estructura y en la estrategia, sin un
cambio en el sistema clave, la meta de orientarse más hacia el mercado seguirá siendo
inalcanzable, sin importar qué tanto cambio se lleve a cabo en estructura y estrategia.
No obstante, resulta sorprendente ver cómo los cambios en los sistemas pueden
reforzar tan poderosamente la efectividad organizacional (1997a, p 155).
Las organizaciones como tal son organismos sociales y por consiguiente son
cambiantes, nunca conforman una unidad lista y acabada, pues perderían el dinamismo
y la actividad, características que son necesarias para mantener la relación con el
medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. Los sistemas de las
36
organizaciones de hoy deben ser abiertos, ya que es fundamental la interacción con el
medio que rodea el sistema.
El papel que cumple la información en el sistema es fundamental en las
organizaciones, ya que es el vínculo que une las diferentes partes y permiten la
interacción entre estas. Sin la información que comunica el funcionamiento de las
partes y el desarrollo del sistema como un todo coherente con relación al ambiente, las
partes solo serían eso, partes con funcionamiento aislado, perdiendo el sistema su
identidad como tal y generando de esta manera la base para la muerte del sistema. La
información es la base del funcionamiento de toda la organización, mientras mejor sea
la información dentro de la misma, ésta podrá administrar mejor sus recursos, ya que
permite tomar decisiones efectivas respecto al devenir de la organización; la
información permite a los supervisores un mejor control del trabajo bajo su
responsabilidad y del mismo modo permite el establecimiento de los indicadores de
gestión (Waterfield y Ramsing: 1998).
4.1.4.4. Valores compartidos. En el mundo empresarial los valores son el grado de
significación positiva que los colaboradores tienen frente a la organización, los valores
son importantes fuerzas impulsoras de cómo hacer el trabajo, constituyen el cimiento de
la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Es
muy importante conocer los valores de los empleados y su compatibilidad con la misión
y la cultura de la empresa. La cultura organizacional es básicamente un concepto
constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que
identifican a una organización de otra.
Los valores organizacionales afectan el desempeño en tres aspectos claves,
proveen una base estable sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las
acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a
clientes y personal y motivan y energizan a los colaboradores para dar su máximo
esfuerzo por el bienestar de la compañía. Así se crea una fuente de ventaja competitiva
que es difícil de replicar, ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la
organización. (Harrington: 1996, p. 163-167)
37
Los valores pueden llegar a desempeñarse como un elemento diferenciador de
ventajas competitivas determinantes en una empresa, por esto deben estar muy
relacionados tanto con la estrategia de la empresa como con las expectativas de los
empleados, deben ser aceptados en todos los ámbitos de la empresa y por todos sus
componentes.
Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor
relación con el entorno, ya que puede ser vista como una organización exitosa en
términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la
comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de
atraer, desarrollar y mantener al talento humano.
Es por esto último, que resulta importante implementar los valores
organizacionales de manera correcta, ya que resulta más sencillo definir una serie de
"sentencias estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la
organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma de
decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones,
etc.
Los valores identifican las prioridades claves para que la organización sobreviva
y prospere, minimizando así el gasto de recursos financieros, energía y tiempo, que a
menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados
de lo más importante para el buen funcionamiento de la organización. Es por esto que
es preciso lograr que esos valores influyan en el comportamiento de los integrantes de
la organización. Se precisa, sobre todo, que esos valores lleguen a concretarse en
objetivos que afecten a los procesos de gestión, a la disposición para trabajar en
equipo, a la flexibilidad, creatividad, para que sean asumidos y vividos por los
implicados (Córdoba: 2005, p. 190).
4.1.4.5. Personal. La administración de personal contribuye enormemente en los
procesos de obtención y desarrollo del personal en su orientación hacia la estrategia.
38
Son las personas que conforman la empresa y se encargan de ejecutar la estrategia.
En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia ella.
Las organizaciones deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las
ventajas que pueden crear y que es difícilmente "copiable" por los competidores, es
contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse en la
satisfacción del cliente y en la autorrenovación continua.
La administración de personal tiene como objeto de estudio y de acción la
administración de las personas vinculadas a la organización, a partir de la búsqueda de
una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral que permita planificar la
estrategia, diseñar y ejecutar programas, establecer los controles de gestión,
determinar los estándares, diseñar las líneas de carrera del personal, construir y
evaluar los indicadores numéricos que permitan medir el valor agregado de su
administración y de los trabajadores, y así mismo, canalizar el flujo de la información
que facilitará conocer y preparar el clima y el ambiente laboral en su conjunto, para
conseguir o realizar los objetivos propuestos (Ortueta: 1981, p. 9).
4.1.4.6. Habilidades. La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por
primera vez en 1973 por David MacClelland, es un modelo que se hace cada vez mas
vigente en nuestros días y que se consolida con la integración de las fortalezas que
promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada organización posee
características que las distinguen de las demás, pero también muchos factores que les
permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser implementados por los
equipos directivos. Sin embargo, esta unificación o estandarización de los sistemas de
gestión en las organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva
que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su
entorno.
El desarrollo humano se orienta básicamente al fortalecimiento de todas aquellas
habilidades presentes en los funcionarios que les permitirán no solamente un
crecimiento laboral dirigido al incremento de la productividad sino también al
39
establecimiento e interiorización de competencias humanas que implican dar un mayor
alcance y sentido al trabajo que diariamente se realiza en el puesto de trabajo.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones
determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su
capital humano para así lograr destacar de entre las demás.
Según plantea Marta Alles (2004), quien introdujo semánticamente esta disciplina
en Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que
permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios,
facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas (p 210). Está
claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe
confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer
para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos
integralmente, de manera más efectiva. Por medio de la gestión por competencias se
pretende alcanzar los siguientes objetivos: mejorar y simplificar la gestión integrada de
los recursos humanos, generar un proceso de mejora continúa en la calidad y
asignación de los recursos humanos, coincidir la gestión de los recursos humanos con
las líneas estratégicas de la organización y tomar decisiones de forma objetiva y con
criterios homogéneos.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y
precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las
tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen
que las personas se comprometan más con la organización, reduciendo así la
resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas. (Levi
– Leboyer: 2002, p. 99 – 105 - 117).
40
4.1.4.7. Estilo. Cuando la organización se integra, cuando su estrategia es reforzada
por su estructura organizativa y, en contrapartida, esto se apoya en sus sistemas de
medidas y retribución, en su estilo o liderazgo, valores y demás, entonces todos los
piñones encajan. La coherencia resultante contribuye extraordinariamente a centrar las
cosas. Si la estrategia de la empresa es solida, el resultado es normalmente el éxito en
el mercado (Páscale: 1995, p 31).
Estilo se refiere al patrón de acciones sustantivas y simbólicas que llevan a cabo
los administradores generales, el cual dicta las normas que sus empleados siguen y la
manera en que deben trabajar e interactuar con sus compañeros, proveedores y
clientes. El estilo captura cómo el trabajo se culmina actualmente en una organización,
aunque ello puede ser definido ampliamente por uno o dos líderes de la empresa, es
usado en un modelo para referirse a los patrones generales de comportamientos de
miembros del equipo de administración. Sin embargo, actualmente se ha demostrado
que no existe un estilo único que tenga éxito en todas las ocasiones, ya que las
diferentes situaciones requieren estilos de liderazgo distinto. Por tanto los directivos que
triunfan son aquellos que pueden adaptar su conducta a los empleados y a la situación
(Palomo: 2007, p 34).
Este factor se refiere además al estilo cultural de la organización, la forma en que
la alta dirección administrativa se comporta es el modelo a seguir. Las acciones
relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización
respecto de las prioridades y compromisos de la empresa para con la estrategia. La
cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sino que se
va formando gradualmente; y es a través de su cultura que las organizaciones se
identifican, se integran y se valoran a sí mismas para dar respuestas adecuadas y
coherentes al entorno donde se encuentran.
Se entiende por cultura organizacional el conjunto de valores, creencias, actitudes y
normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de
los miembros de una organización. Según Blanchard los estilos de liderazgo se definen
en base a la relación entre la cantidad de dirección y control (comportamiento directivo)
41
que ofrece un líder, y la cantidad de apoyo o estimulo (comportamiento de apoyo) que
da a sus colaboradores.
Comportamiento directivo: Es la medida en que un líder define un rol del
subordinado y le especifica que hacer, cuando hacerlo, como hacerlo y supervisa
de cerca los resultados.
Comportamiento de apoyo: es la medida en que un líder escucha, motiva,
demanda sugerencias e implica a los subordinados en el proceso de toma de
decisiones (2007, p 35).
Estos dos tipos de comportamientos de estilo de liderazgo pueden ser manejados
en mayor o menor medida, dando lugar a cuatro estilos diferentes de liderar, ya que
todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un impacto
igual sobre sus empleados.
Estilo directivo: Se caracteriza por la utilización de un elevado nivel de
comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo instructivo o de supervisión: El estilo de supervisión supone utilizar
ambos tipos de comportamiento, dirección y apoyo, de una manera intensa. Si
bien mantiene alta dirección, supervisión implica reconocer los avances que se
producen en el rendimiento del subordinado y solicitar sugerencias.
Estilo apoyo: El líder que utiliza este estilo mantiene un comportamiento de
apoyo disminuyendo el comportamiento de dirección. Toma las decisiones
conjuntamente con sus colaboradores y apoyan los esfuerzos que estos realizan.
Estilo delegador: El líder disminuye su nivel de intervención, delegando la toma
de decisiones en sus subordinados (2007, p 35).
Como se menciona anteriormente la eficacia de un líder se mide en la capacidad
para utilizar cada uno de los estilos de acuerdo con la situación y la cultura
organizacional respecto a las prioridades y compromiso con la estrategia que tenga la
organización, donde la alta dirección se comporta y, establece un modelo a seguir.
42
4.2. Marco contextual
El denominado complejo metalmecánico constituye un conjunto extremamente amplio y
diversificado de subsectores de actividades económicas cuya característica común
consiste en la producción, procesamiento y utilización de metales (especialmente el
hierro y aluminio, el acero y otros tipos de ligas metálicas) y/o con características
estructurales de estos materiales.
La industria metalmecánica constituye una de las industrias más importantes de
los países industrializados. Su grado de madurez es a menudo un exponente del
desarrollo industrial de un país, la industria metalmecánica tiene una notable
importancia en el desenvolvimiento de otras industrias que se suministran de ella, como
son la construcción de electrodomésticos, automóviles, maquinaria en general,
construcción de edificios, y otras numerosas industrias fundamentales para la
producción de bienes y servicios.
Si bien la mayoría de las empresas de la cadena son pequeñas y medianas, la
producción está concentrada en las de mayor tamaño. De los 946 establecimientos del
subsector, 465 se clasificaron como industrias fabricantes de productos de metal y
representan el 45,9% de la producción y el 44,8% del empleo; 411 como fabricantes de
maquinaria de uso general, especial y doméstico que representan el 41,7% de la
producción y el 44,6% del empleo, y 70 establecimientos se dedican a la fabricación de
maquinaria eléctrica y aparatos eléctricos concentrando el 12,2% de la producción y el
10,4% del empleo del subsector (DANE: 2008)
Producción, empleo y comercio internacional
El principal problema del subsector lo constituye actualmente la debilidad de la
demanda, lo que representa una alta dependencia de la importación de insumos, esta
se ha contraído como consecuencia de la desaceleración de la economía del país, sin
embargo fuentes como el Fondo Monetario Internacional (FMI), presentan alentadoras
perspectivas para la industria mundial y asegura que el fin de la recesión está cerca y
que la economía en el segundo semestre de 2009 empezara a despegar de la recesión,
43
y aunque se advierte que el mejoramiento se sentirá levemente y se presentará de
manera lenta, hay un optimismo prudente que apunta a que en 2010 y 2011 se
consolide la recuperación (Marín: 2009, p 6-7).
Figura 2. Problema de falta de demanda.
Fuente: Juan Manuel Lesmes P.
La mano de obra del subsector se caracteriza por su falta de profesionalización
y, en consecuencia, baja productividad. La ausencia de un sistema logístico que dé
cuenta de las características de la industria y los bajos niveles de asociatividad en el
sector, dificultan la distribución y el comercio de sus productos al interior del país y en
los mercados internacionales. El contrabando abierto y el contrabando técnico, que se
facilita debido a la similitud en las características físicas de los productos de la cadena,
son unas de las grandes dificultades que enfrenta el subsector. La innovación es uno de
los factores principales que hacen que una empresa alcance altos niveles de
competitividad, sin embargo esta se considera una desventaja del subsector, como lo
plantea Luis Guillermo Plata, las empresas de la cadena metalmecánica del país
presentan la urgente necesidad de tecnificación para ser competitivas (2009, p 7).
A pesar de las dificultades que presenta el subsector metalmecánico, éste es
actualmente una de las bases del desarrollo industrial colombiano, la apertura realizada
44
durante los últimos años ha medido y equilibrado la capacidad de estas industrias, al
competir de forma directa con los productos importados y en mercados internacionales;
entre enero y octubre de 2008, el subsector registró un crecimiento de 22,7% frente al
mismo período de 2007, alcanzando un total de US$1.183,4 millones. Este desempeño
estuvo impulsado principalmente por un incremento de 30,9% en las ventas externas
del subsector de Manufacturas de Hierro o Acero, las cuales durante el periodo
mencionado de 2008 alcanzaron US$399 millones, registrando una participación de
33,7% en el total de las exportaciones del subsector (Proexport: 2009).
Tabla 1. Exportaciones por sectores 2007-2008.
Fuente: DANE – Cálculos Proexport.
Estados Unidos es el principal receptor de las exportaciones de la industria
metalmecánica colombiana, con el 24,6% de las exportaciones de la cadena y
con participaciones altas en la mayoría de los productos. Este país recibe el
89,1% de las exportaciones de puertas, ventanas y sus marcos de aluminio, el
87,4% de los motores de émbolo alternativo o rotativo y el 53,6% de los demás
artículos de uso doméstico de aluminio. En segundo lugar se encuentra
Venezuela con una participación del 13,3% del total exportado. Entre los diez
45
principales destinos para las exportaciones colombianas hay nueve países
latinoamericanos (DNP: 2007, p 23).
Este subsector se pueden considerar como el punto de partida de otros muchos,
debido a que la industria metalmecánica, por ejemplo, por su diversidad de insumos y
de bienes de capital es la base de cualquier industria que se desarrolle en el país;
además, es de vital importancia en cuanto a la función que cumple en la cadena
productiva, por su participación en el conjunto de la actividad económica, por los
crecientes coeficientes de inversión y por la generación final del empleo, que según la
Encuesta Anual Manufacturera del DANE existen aproximadamente 1.117
establecimientos dentro de la cadena, los cuales generan 70.588 empleos, es decir el
12.4% del total de empleos del país (DANE).
Tabla 2. Generación de empleo del subsector metalmecánico, 2008.
Fuente: Dane.
El subsector metalmecánico en Risaralda
Las 19 Apuestas Productivas que priorizó el departamento de Risaralda incluyen
sectores agrícolas y manufactureros tradicionales en la región (café y otros productos
agroalimentarios, confecciones, calzado, metalmecánica). Los esfuerzos están
dirigidos a modernizar y tecnificar la producción y a explorar nuevos nichos de mercado.
Como estrategia, se le da una importancia particular al fortalecimiento de los
46
encadenamientos industriales y de las alianzas entre productores, así como a la
capacitación de los trabajadores, gerentes y empresarios. En el subsector
metalmecánico se cuenta como punto de partida con núcleos de productores
organizados y con proyectos de alianzas entre empresarios.
El Departamento se convertido en un ejemplo nacional, ya que el clúster del
subsector metalmecánico, afiliado a la Andi, ha dado de qué hablar por el empuje, el
desarrollo tecnológico y la innovación de producto. Ha sido tal el desarrollo de este
subsector en el Eje Cafetero, que el Consejo Metropolitano de Competitividad lo
destacó como uno de los principales generadores de empleo en la región, actualmente
la cifra indica aproximadamente 1.000 empleos directos, especialmente en medianas y
pequeñas empresas (La República: 2009).
La cadena metalmecánica cuenta con altos niveles de asociatividad a nivel de
PYMES, con condición y vocación exportadora. Las exportaciones del subsector
metalmecánico en Risaralda pasaron de US$ 6,8 millones en 2007 a US$ 14,0 millones
en 2008, lo que se traduce en un crecimiento de 74,2% (Proexport), el 30.4% de las
ventas externas de Risaralda corresponden a las actividades de metalmecánica
(eléctricos y material de transporte), sin embargo, no presentaron crecimiento. Los
principales productos exportados son: motocicletas inferiores a 250 cm3 con el 62%,
trasformadores 31%, las demás bienes aportan el 7% (Centro de estudios e
investigaciones socioeconómicas de la Cámara de Comercio de Pereira: 2008, p 5).
El contexto empresarial en el que se encuentran inmersas las empresas del
subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas, está sujeto a una serie de
rápidos y profundos cambios, derivados de la apertura económica, la globalización de
los mercados y la exigencia competitiva que obligan a las empresas a actuar
rápidamente e idear planes estratégicos que garanticen la permanencia de las
organizaciones en el mercado tanto nacional como internacional. El subsector presenta
una significativa inversión y acumulación de experiencia, que debe reforzarse mediante
la generación de ambientes favorables que contribuyan a la expansión y optimización
de su potencial competitivo.
47
Como lo afirma el director Ejecutivo de la Cámara de Fedemetal de la Andi, Juan
Manuel Lesmes, para garantizar mayores oportunidades para los empresarios del
subsector metalmecánico “Es necesario tener una visión mucho más amplia y crear
cadenas productivas en el mundo. Las empresas metalmecánicas no pueden quedarse
en el mercado local, por eso es necesaria la transformación del producto con alto valor
agregado, lo que generará mayores ganancias” (La República: 2009).
Para garantizar el éxito de las empresas del subsector metalmecánico en los
mercados globales, es necesario superar algunos obstáculos encontrados en dicho
subsector del Departamento de Risaralda, algunos de ellos son: baja disponibilidad en
el suministro de materias primas: alto porcentaje de insumos importados, falta de
producción nacional, altos costos y poca disponibilidad; productos pendientes de los
movimientos cambiarios; atraso en la actualización tecnológica; productos importados
de más baja calidad y más bajo precio; subutilización de la capacidad instalada,
producción basada en la oferta; altos costos de producción limitan la oferta; en las
empresas del subsector no existen procesos fuertes en el desarrollo de la innovación
(Sánchez: 2008, p 316).
Con la intensión de fortalecer el subsector en la región varias empresas del
departamento pertenecientes a la industria metalmecánica se han vinculado a un
programa para el fortalecimiento y encadenamiento empresarial (PEFE), cuyo propósito
es mantener el contacto entre los miembros de la cadena, impulsar procesos de
capacitación y generar acercamiento con las universidades y el Sena. De igual manera,
gestiona proyectos y busca recursos de cofinanciación con fuentes nacionales como
Fomipyme o de cooperación internacional.
48
5. Metodología Propuesta
La presente investigación se desarrolla a lo largo de dos semestres, donde se sigue el
proceso metodológico de la investigación cualitativa, en la primera fase se realizaron
consultas en fuentes institucionales y bibliográficas que ayudaron a construir el
anteproyecto en varias sesiones distribuidas así: en primer lugar se realizó una
descripción general del subsector metalmecánico en Colombia y Risaralda, así como
fichas bibliográficas correspondientes al estudio de las organizaciones, para identificar
las características del subsector, se eligió el título de la investigación, para precisar el
punto de partida de la investigación: ¿qué es lo que se va a investigar y por qué?, se
realizó la descripción del área problemática, la formulación del problema, el objetivo
general y los específicos, las fichas bibliográficas correspondientes a la orientación
estratégica, el marco contextual y se empezó a trabajar con las fichas bibliográficas
para construir el marco teórico. Se realizó la construcción del marco teórico y la
selección del modelo de desarrollo organizacional para la investigación. Se organizó el
anteproyecto para la entrega.
En la segunda fase se dio inicio al trabajo de campo, en la fase de fijar las
circunstancias de modo, tiempo y lugar en la que se adelantó la investigación en las
diferentes empresas objeto de estudio, aquí surgió la necesidad del contacto directo
con los actores principales de la investigación para esto se pidieron citas en cada una
de ellas, donde se solicitó la información básica para sistematizar de manera progresiva
el proceso y los resultados del trabajo investigativo y llegar a las conclusiones
correspondientes al desarrollo organizacional del subsector metalmecánico en el
Departamento de Risaralda.
5.1. Definición del tipo de investigación
La presente investigación es de tipo descriptiva, ya que pretende describir el desarrollo
organizacional en el subsector metalmecánico de algunas empresas de Pereira y
Dosquebradas. Este tipo de estudio busca únicamente describir situaciones o
49
acontecimientos; básicamente no está interesado en comprobar explicaciones, ni en
probar determinadas hipótesis, ni en hacer predicciones (Tamayo: 1999, p. 44). El
método tiene enfoque cualitativo y es descriptivo con aplicación en casos. El método
“es el procedimiento lógico de una ciencia, es decir, el conjunto de prácticas
particulares que ella pone en práctica para que el proceso de sus demostraciones y
teorizaciones sea claro, evidente e irrefutable” (Aktouf: 2001, p 34).
El objetivo que se persigue con este diseño es describir el desarrollo
organizacional del subsector metalmecánico en algunas empresas de Pereira y
Dosquebradas, teniendo en cuenta que es un tema con poca investigación se ha
dispuesto de diferentes medios con el fin de recolectar información que contribuya a la
investigación, tales como: consultas en fuentes institucionales y bibliográficas, y con el
fin de tener un mayor acercamiento de la realidad regional se realizaron entrevistas a
los gerentes de algunas empresas representativas de dicho subsector en Pereira y
Dosquebradas.
De esta manera la investigación posee un diseño de campo, transeccional
descriptivo. Los estudios transeccionales descriptivos presentan un panorama del
estado de una o más variables en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores
en determinado momento (Toro Jaramillo y Parra Ramírez: 2006, p 159).
5.2. Determinación de la población, la muestra, unidad de análisis
Las empresas objeto de estudio son: ABB, Magnetrón, Aluminios de Colombia,
Busscar de Colombia y Exco de Colombia, todas pertenecientes al subsector
metalmecánico, con una larga trayectoria en el mercado regional, otra de las
características en común es que dichas empresas atienden mercados extranjeros, por
citar algunos ejemplos, ABB en el 2008 tuvo una participación del 26,3% del total de las
exportaciones en Risaralda del macrosector manufacturas, del mismo modo Magnetrón
contribuyo con el 6,7% (Proexport: 2009).
50
La muestra fue seleccionada por conveniencia, con intervención de la ANDI y la
Universidad Católica, con el fin de profundizar el conocimiento sobre las empresas más
representativas del subsector metalmecánico.
La unidad de análisis es el grupo gerencial de las organizaciones, ya que
tomando como base su estructura de coordinación y secuencia funcional de los
procesos, es posible tener una visión global de la dirección estratégica, donde se
puede apreciar el sistema, estilo, personal, habilidades, valores compartidos, estrategia
y estructura de cada una de ellas.
5.3. Recopilación de la información
5.3.1. Fuentes de recolección. La obtención y recolección de la información se realizó
sistemáticamente, siguiendo un proceso ordenado y coherente, en la primera etapa la
investigación se apoyó en fuentes de recolección primarias y secundarias, tales como,
revisión bibliográfica con sus respectivas fichas, búsqueda en revistas especializadas,
periódicos e internet, recolección de información en fuentes institucionales como lo son
el Dane, Proexport, las Alcaldías de Dosquebradas y Pereira y una entrevista con la
directora del Proyecto Microcluster de Robótica, Cluster de Metalmecánica. En la
segunda etapa la investigación se centra especialmente en el trabajo de campo, es
decir las visitas a las empresas que conforman la unidad de análisis, donde se recurrió
al instrumento para recolectar, analizar y procesar la información y de este modo llegar
a las conclusiones correspondientes.
5.3.2. Técnicas de recolección de información. Las técnicas utilizadas para la
recolección de información fueron la elaboración de fichas de contenido, donde se
registraban citas textuales de libros, artículos en revistas, páginas de internet y
periódicos, además de los datos generales. Se realizó una aproximación empírica a los
altos directivos de las organizaciones, mediante la realización de entrevistas, con el fin
de conocer a partir de sus experiencias cual es el desarrollo organizacional, se eligió la
entrevista teniendo en cuenta las ventajas que presentan con respecto a otros posibles
51
medios en la situación concreta que se investiga, toda vez que sería posible encontrar
dificultades en lo referente a la disposición de las empresas para facilitar el acceso a
información sobre elaboración de la estrategia, estructura, valores compartidos,
habilidades de los colaboradores, entre otros.
En el tipo de entrevista, la principal función del entrevistador es centrar la
atención sobre una experiencia determinada sobre el sujeto entrevistado y los efectos
de dicha experiencia, sabiendo por adelantado los puntos y aspectos que desea ver
cubiertos. La lista de tópicos es derivada a partir de la formulación del problema de la
investigación y se tiene en cuenta que el entrevistado tiene la posibilidad de expresar
totalmente su forma de pensar. Este tipo de entrevista permite la combinación de
preguntas abiertas y cerradas, y aparece como una opción más eficaz, para estos
casos, que las exclusivamente estandarizadas de respuesta cerrada o abierta.
5.3.3. Proceso para la recolección de información. En la primera fase de la investigación
fue necesaria la recolección de información general relacionada con el subsector
metalmecánico, en medios tales como, revistas especializadas y páginas de internet.
Para la elaboración de los marcos de referencia se realizaron consultas en fuentes
institucionales y bibliográficas y una entrevista con la directora del Proyecto Microcluster
de Robótica, Cluster de Metalmecánica. La metodología de la investigación se realizó
con el apoyo de libros especializados en la elaboración de proyectos de grado o
investigaciones en general. En la segunda etapa de la investigación se realizaron
entrevistas estructuradas al grupo gerencial de las organizaciones objeto de estudio,
con el fin de tener un mayor acercamiento al desarrollo organizacional de dichas
empresas.
A continuación se muestra el proceso de Operacionalización que sirvió como
base para diseñar la entrevista. En el siguiente cuadro se realiza un resumen de las
variables del modelo de las 7 “eses” de McKinsey, el cual fue la base teórica de la
investigación, que sirvió como guía para el planteamiento de las preguntas realizadas a
las diferentes organizaciones estudiadas.
52
VARIABLE CONCEPTO PREGUNTAS
Teniendo en cuenta las diversas formas de estructurar una
organización: estructura centralizada, descentralizada, lineal,
matricial, por departamentalización, funcional, entre otras,
¿Cuál es la estructura empleada en la organización? ¿Por qué?
¿Qué características del entorno son las que se toman en
cuenta al momento de definir la estrategia?
Plan que integra las principales
metas y políticas de una
organización y, a la vez, establece
la secuencia coherente de la
acción a realizar.
Estrategia
¿Una vez planteada la estrategia se realizo alguna modificación
a la estructura para asegurar su ejecución efectiva?
¿La organización cuenta con una estrategia definida? ¿Cómo
fue el proceso de diseño de la misma?
¿En el diseño de la estrategia se tuvo en cuenta el uso de
escenarios? ¿En el diseño de la estrategia se tuvo en cuenta el uso de
escenarios?
¿Cada cuanto se actualiza la estrategia y cada cuanto se
reformula?
¿Consideran el trabajo en equipo como una herramienta que
se ajusta a las necesidades de la empresa?
Estructura
Marco en el que se desenvuelve
la empresa, con el cual las tareas
son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el
logro de los objetivos.
53
¿Cómo circula la información dentro de la organización?
Qué importancia tiene la información al momento de formular
los indicadores de gestión?
¿Qué estrategias implementa la organización para que los
trabajadores asuman los valores?
Sistema
Combinación de las actividades
de la organización de forma
coordinada con la finalidad de
lograr un objetivo en común
¿Cómo estimulan la fuerza laboral para que enfoque su trabajo
al logro de objetivos?
¿Considera que la efectividad organizacional depende de los
cambios implementados en el sistema?
¿Cómo interactúan los procesos de la empresa en pro de los
objetivos estratégicos?
¿Como interactúa la organización con el medio?
¿Cree que los valores organizacionales motivan y energizan a
los colaboradores para dar su máximo esfuerzo por el bienestar
de la compañía?
¿Evalúan la compatibilidad de los valores de los empleados con
la misión y la cultura de la organización? ¿Cómo?
¿Considera que los valores pueden llegar a ser un elemento
diferenciador de ventajas competitivas?
Valores
Compartidos
Grado de significación positiva
que los colaboradores tienen
frente a la organización. Los
valores son importantes fuerzas
impulsoras de cómo hacer el
trabajo, constituyen el cimiento de
la organización y generan
beneficios para las personas y
empresas qu
54
¿Está el recurso humano de la organización orientado hacia la
estrategia? ¿Cómo lo logra?
Teniendo en cuenta que las empresas se enfrentan a retos
como: cambios tecnológicos, crecimiento de la competencia,
incertidumbre y fluctuaciones económicas, ¿se apoya la
empresa en la Gestión de Recurso Humano para hacer frente a
dichas situaciones?
Cuáles son las habilidades que debe poseer el capital humano
para alcanzar la estrategia organizacional y destacar la
empresa entre las demás?
Basados en el sistema por competencias, ¿Cómo reducen la
resistencia al cambio para lograr la aceptación de nuevas
medidas?
¿Suelen combinar estilos de liderazgo? ¿Cuál es la razón?
Teniendo en cuenta que los estilos de liderazgo son directivo,
instructivo, de apoyo y delegador. ¿Cuál es el estilo de
liderazgo con el que se identifica la organización?Estilo
Patrón de acciones sustantivas y
simbólicas que lleva a cabo la
administración, el cual dicta las
normas que los colaboradores
deben seguir.
¿Cuenta la organización con un talento humano enfocado en la
satisfacción del cliente y en la autorrenovación continua?
Talento humano que conforma la
empresa y se encargan de
ejecutar la estrategia, éste debe
contar con las competencias
requeridas para enfocarse en la
satisfacción del cliente y en la
autorrenovación continua
Personal
¿Estimulan a los colaboradores para adquirir habilidades
adicionales y así mejorar su posición competitiva? ¿Cómo?Habilidades
Competencias humanas que
implican dar un mayor alcance y
sentido al trabajo que diariamente
se realiza
Cuadro 1. Operacionalización
55
6. Análisis de la Información
Después de realizar una revisión bibliográfica exhaustiva sobre los modelos
sobresalientes del desarrollo organizacional, se seleccionó el Modelo de las 7 “eses”, el
cual permite describir la organización de una manera holística, ya que no solo analiza la
estrategia y la estructura, sino asimismo factores tales como, estilo, sistemas, personal,
habilidades y valores compartidos. Para implementar la estrategia de manera exitosa,
se deben considerar los 7 factores, todos son interdependientes, así que si no se
presta atención o no se le da importancia a uno de ellos, esto puede afectar todos los
otros factores.
Basados en la teoría se elaboró el instrumento de recolección de la información,
el cual se divide en 7 partes, en cada una de ellas se profundiza en los factores que
conforman el modelo y así conocer como se encuentra cada uno de ellos dentro de las
organizaciones que hacen parte de la unidad de análisis.
56
EMPRESA POLITICA TIEMPO EN EL MERCADO CALIDAD CERTIFICADA
ABB
Hacer nuestro trabajo bien desde la primera vez,
para lograr la satisfacción de los clientes a través
de la entrega oportuna de transformadores y
servicios que cumplan sus requisitos, y generar la
rentabilidad esperada.
49 añosISO 9001, ISO 14001 y OHSAS
18001.
BUSSCAR
Participar en el mercado manufacturero de
carrocerías para el transporte de pasajeros,
liderando el cambio y manteniendo un alto nivel
de calidad por medio de la mejora continua, para
la satisfacción y beneficio de nuestros clientes.
8 años ISO 9001: 2000
MAGNETRÓN
A través del uso eficiente de sus recursos, el
compromiso de su personal y el mejoramiento
continuo, suministra oportunamente a sus
clientes productos competitivos, conformes y
libres de contaminación, teniendo como base la
prevención y el control de la contaminación del
medio ambiente y la salud de sus empleados,
mediante el cumplimiento del marco legal
vigente y aplicable.
39 años
ISO 9001: 2000, Certificación
en el Sistema de Gestión en
Control y Seguridad BASC
ALUCOL
Controlar y vigilar el proceso de exportación,
contando con el apoyo logístico de los
colaboradores internos y externos de la
compañía, para ofrecer seguridad y responder
oportunamente con la entrega de la mercancía.
13 años
Certificación en el Sistema de
Gestión en Control y Seguridad
BASC
EXCO COLOMBIANA
Brindar a nuestros clientes una oferta integral
mediante una solución tubular que le permita
optimizar sus procesos, ser más competitivo y
agregar valor a su negocio.
18 años
ISO 9001: 2000, Certificación
en el Sistema de Gestión en
Control y Seguridad BASC
Cuadro 2. Breve caracterización de cinco empresas del subsector metalmecánico de Pereira y Dosquebradas
57
Los instrumentos utilizados para recoger la información constan de diferentes
preguntas estímulo (abiertas directas y abiertas indirectas), con las cueles se
pretende generar el dialogo con el entrevistado para obtener información relevante. A
partir de ésta entrevista se genera una afluencia de información de la cual sólo se
transcriben apartes atinentes al tema en cuestión y se omite la información referida a
tópicos diferentes.
La entrevista está orientada por preguntas como: “¿La organización cuenta
con una estrategia definida?, ¿Cuál es la estructura empleada en la organización?,
¿Cómo estimulan la fuerza laboral para que enfoque su trabajo al logro de
objetivos?, ¿Cuáles son las habilidades que debe poseer el capital humano para
alcanzar la estrategia organizacional y destacar la empresa entre las demás?.
Opinión de los entrevistados
Alfonso Guerrero, Gerente General Asea Brown Boveri Ltda. ABB.
{…} Tenemos una estrategia definida, se basa en la misión, visión y todo esta
claramente establecido. Lo más importante para ABB es tener satisfecho el cliente
para que en un futuro nos vuelva a elegir. Con base en la estrategia se definen
objetivos que cubran diferentes sectores.
{…} En la fabrica la estructura es piramidal jerárquica, donde esta la gerencia
general y después el staff, conformado por la áreas productivas, recursos humanos,
financiera y sistemas. La estructura es centralizada porque la planta de Pereira es un
anexo de ABB.
{…} Normalmente cuando se engancha una persona en ABB, lo primero que se le
hace es un curso de inducción, el cual dura 3 días, buscando ubicar a la persona
dentro de la organización, informándolo sobre los beneficios de la empresa, horario
de trabajo, manual del trabajador, responsabilidades. El proceso de aprendizaje dura
3 meses aproximadamente. Posteriormente se dictan capacitaciones específicas,
dependiendo del cargo. Al final del año se les da un bono por desempeño,
58
dependiendo de las metas alcanzadas, el cual oscila entre 2 y 3 SM, y la parte de
bienestar social, se les da prima por antigüedad, prima de vacaciones, fiesta y regalo
de navidad.
{…} Los funcionarios deben cumplir 8 competencias generales: orientación a
resultados, orientación estratégica, trabajo en equipo y colaboración, desarrollador
de personas, liderazgo personal, liderazgo para el cambio, sensibilidad y efectividad
intercultural y orientación al cliente y al mercado. Con estas competencias se evalúan
las personas y se apunta al objetivo.
Roberto Gálvez Montealegre, Presidente Busscar de Colombia S.A.
{…} Contamos con una estrategia definida y su construcción fue colectiva, en efecto
cascada.
{…} La organización tiene una estructura muy liviana, en el sentido en que se trabaja
fundamentalmente por procesos y al trabajar por procesos se vinculan las diferentes
áreas de la organización.
{…} El personal posee una evaluación de desempeño, la cuál permite establecer
cuales fueron los trabajadores que mejor desempeño tuvieron en el año, se le puede
dar una casa en material al mejor trabajador, se estimulan con procesos de
capacitación, se apoya a los trabajadores para que terminen su carrera universitaria,
especializaciones o maestrías. Al área de más alto desempeño se le entrega la
mascota de la empresa con una figura feliz, radiante.
{…} No perder la capacidad de asombro, la creatividad es el fundamento del
desarrollo de la compañía, igualmente se trabaja muy fuerte en la parte de
sensibilizar al personal para que interioricen que el conocimiento es lograr ventaja
competitiva frente a los demás sectores económicos.
Marcial Navarro Bazurto, Presidente Industrias Electromecánicas - Magnetrón
S. A.
{…} La estrategia parte de lo que quiere el grupo familiar. Cuando se elaboran los
presupuestos se fijan unas metas, las cuales son controladas por medio de un
59
sistema de indicadores, que se revisan mensualmente a trabes de comités de
gerencia. Las metas son definidas por las dos gerencias (técnica y comercial) y el
presidente.
{…} La estructura es centralizada, la decisión final la toma el presidente, pero
previamente se socializa con la gerencia técnica y comercial.
{…} Lo principal es tener objetivos claros. Tenemos organizados unos grupos de
mejoramiento, en estos grupos a partir de los errores se tratan de hacer actividades
de mejoramiento. Los integrantes del grupo se premian de acuerdo a los beneficios
que tenga la empresa, se realiza una premiación anualmente, donde se dan
incentivos monetarios. Se le participa al personal de los resultados de la empresa y
dependiendo de los resultados se le da a los empleados salarios mínimos
adicionales al salario base.
{…} Formación básica, tener ganas de trabajar, sentido común, no es tan importante
la experiencia.
Victoria Marquez, Jefe Recursos Humanos Aluminios de Colombia S.A C.I
{…} La empresa cuenta con un proceso planteado desde la junta directiva y
sectorizado por los niveles de la organización para alcanzar las metas planteadas.
{…} La organización es de estructura centralizada, el proceso de generación de la
misma, la especialización del producto y la relación directa con los clientes ha
fortalecido la forma de dirección, permitiendo un excelente resultado.
{…} La tendencia es la producción por objetivos, y aunque todavía no estamos muy
inmersos en ella, los responsables de los procesos están orientados al logro de los
objetivos asignados.
{…} Orientación al logro y flexible, estas competencias permiten que la organización
sea dinámica.
Carlos Alberto Reyes Vélez, Gerente General EXCO Colombiana S.A.
{…} Nuestra estrategia es nuestra razón de ser, le ofrecemos a nuestros clientes
soluciones tubulares a su medida, es nuestro proceso de diferenciación con
60
respecto a los demás fabricantes de tubería en Colombia. La estrategia se define por
comités gerenciales y responde a intereses de calidad y valor agregado.
{…} La estructura de la organización es plana, los puestos de trabajo están bajo la
autoridad de un gerente con fines de planeación, coordinación y control y no existen
conflictos de autoridad.
{…} Se realizan programas frecuentes de sensibilización al personal frente a nuevas
tecnologías o cambios implementados en los procesos, existe un programa de
recompensas frente al reconocimiento de ideas que generen eficacia en los procesos
y consiste en acumular puntos por cada idea y al final del año se premiaran en valor
monetario.
{…} Valores como compromiso, honestidad, responsabilidad con el medio ambiente,
hacen que nuestros colaboradores nos permitan fijar efectos diferenciadores y ser
competitivos.
Estrategia
Cada una de las empresas cuenta con una estrategia definida, la cual se formuló
teniendo en cuenta factores, tales como, misión, visión, metas, objetivos, políticas,
filosofía corporativa, la realidades del negocio y las características del entorno,
donde lo principal es hacia donde se mueve el mercado y las necesidades de los
clientes, siendo éste el que orienta hacia donde se lleva el producto; otros elementos
importantes son la competencia y el entorno macroeconómico.
Para lograr que la estrategia haga parte de un proceso continuo, esta debe
generarse dentro de toda la organización, haciendo de la formulación un proceso
compartido, de manera que los directores de área interioricen la idea y la transmitan
a su grupo de colaboradores. Los gerentes comparten la idea que la estrategia no es
una decisión gerencial sino una decisión tomada en conjunto con el nivel directivo de
la empresa para que pueda ser compartida y pueda ser introducida dentro de todos
los estamentos de la organización. El tiempo estimado para actualizar la estrategia
varía según las necesidades de cada empresa, ABB por ser una organización de
61
clase mundial cuenta con procesos definidos en los cuales establece que la
estrategia debe ser revisada y ajustada cada 3 o 4 años con un panorama de 5 años,
las empresas restantes revisan su estrategia aproximadamente cada año. Una vez
planteada la estrategia se realizaron algunas modificaciones a la estructura
organizacional para asegurar su ejecución efectiva, ya que esta puede ayudar o no, o
incluso impedir el desarrollo exitoso de la estrategia.
Estructura
En su mayoría la estructura organizacional es centralizada, si bien las decisiones y
las tareas estratégicas se realizan en los niveles más altos, existe una creciente
comunicación y coordinación horizontal; en algunos casos la toma de decisiones es
descentralizada lo que implica que la autoridad encargada de esta función se
transfiera hacia los niveles organizacionales de menor jerarquía, siempre y cuando
no comprometan la seguridad de la empresa. Las tareas compartidas y el trabajo en
equipo son consideradas herramientas fundamentales para la ejecución de la
estrategia y el logro de objetivos; las empresas que no trabajen en equipo corren un
riesgo muy grande de desaparecer dada las exigencias del entorno.
Respondiendo a las exigencias del mercado, la mayoría de las organizaciones
son planas, flexibles e innovadoras, los gerentes estructuran el trabajo de forma
creativa, entre ellas el trabajo en equipo, en la cual toda la organización está
integrada en grupos o equipos de trabajo. Los equipos de empleados tienen la
libertad de diseñar el trabajo en la forma que ellos consideren mejor, sin embargo,
los grupos son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus
áreas respectivas. Pese a lo anterior, existen organizaciones que se encuentra
alejada de dicha realidad, puesto que tiene una estructura jerárquica tradicional,
donde ninguna decisión se toma sin ser contemplada por el gerente, no obstante,
emplean el trabajo en equipo en la ejecución de tareas diarias.
Las organizaciones cuentan con una estructura organizacional formal, si bien,
algunas son empresas familiares, tienen establecidos procesos y funciones
62
administrativas detalladas, reglas y disposiciones, por esta razón se puede afirmar
que tiene un alto grado de especialización de mano de obra y una fuerte delegación
de autoridad.
Sistema
Las organizaciones están coordinadas en un sistema de actividades que tienen la
finalidad de lograr un objetivo en común, es decir la estructura da soporte al objetivo
estratégico, ya que cuentan con sistemas de gestión que son los que integran y
aseguran que la estructura organizacional este empujando hacia el mismo objetivo,
estableciendo tareas muy claras en cada uno de los procesos. Los sistemas de las
organizaciones son abiertos, considerando la interacción con el medio un factor
fundamental para su desempeño, un ejemplo de esto son los programas de
Responsabilidad Social Empresarial, la participación en gremios de la región y
alianzas con universidades.
Se considera importante que los colaboradores orienten su trabajo y esfuerzo
hacia el logro del objetivo estratégico, para este fin las organizaciones motivan e
incentivan la fuerza laboral por medio de bonos por desempeño, dependiendo de las
metas alcanzadas, sin descuidar la parte de bienestar social: prima por antigüedad,
prima de vacaciones, fiesta y regalo de navidad. Del mismo modo se le participa al
personal de los resultados financieros de la empresa, para que estos se sientan
como parte integral de la organización e interioricen la importancia de su labor.
El grupo gerencial reconoce la importancia de la información y su circulación
dentro de la organización, ya que el buen funcionamiento de los sistemas de
información generan que esta pueda llegar a las personas que toman decisiones. Los
procedimientos y estructuras definidos previamente en la estrategia organizacional
son los que sustentan la calidad de la información que llega, su procesamiento
depende de la especialización y diferenciación de los cargos al interior de la
organización, por otro lado, el nivel de análisis y profundidad que se da a la
63
información, será variable en función a los especialistas y a los niveles jerárquicos
dentro de la organización.
Valores compartidos
En las organizaciones la importancia de los valores radica en que se convierte en un
elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter
fundamental y definitivo de la empresa y crea un sentido de pertenencia. Pese a la
preocupación de las empresas por capacitar a sus colaboradores en temas
relacionados con ética laboral, transparencia en los negocios, entre otros, la
interiorización de los valores es un proceso individual; en el caso que un colaborador
no se identifique con los valores corporativos, la única opción de la empresa es
desvincularlo.
Del mismo modo consideran que la mayor fuerza formadora de creencias y
valores en los empleados está, sin duda alguna, constituida por los mecanismos de
recompensa existentes y así motivar al personal a unirse a la organización y sentirse
parte de ella.
El grupo gerencial considera que los valores pueden llegar a ser un elemento
diferenciador de ventajas competitivas, siempre y cuando estén relacionados tanto
con la estrategia de la empresa como con las expectativas de los empleados y sean
aceptados en todos los ámbitos de la empresa y por todos sus componentes.
Personal
En las organizaciones el personal es considerado pieza clave al momento de obtener
una ventaja competitiva sobre sus competidores y pilar fundamental para alcanzar la
estrategia organizacional, para esto se debe tener en cuenta que la administración
de personal es la que identifica los sistemas de valores, la concepción de ética y los
64
patrones de conducta, es decir unas características mínimas que encajen en el estilo
de la organización y así facilitar el desarrollo de las tareas diarias y estratégicas.
Como ya se ha mencionado, los sistemas de recompensas tienen un alto
impacto en el comportamiento de la fuerza laboral de las empresas estudiadas,
especialmente en aspectos como motivación a unirse a la organización, disminución
del ausentismo, trabajo eficaz, entre otros aspectos que resultan positivos para el
desarrollo eficiente. No en todos los casos dicho sistema está basado en
remuneraciones económicas, en las organizaciones existen políticas y prácticas
orientadas a fomentar fuerzas motivadoras como el reconocimiento de logros y el
crecimiento personal.
Habilidades
Cada organización posee características que las distinguen de las demás, entre ellas
las habilidades que debe tener un individuo para ser parte de ella, mientras para
algunas empresas sus competencias o habilidades están debidamente determinadas
por un proceso estratégico, con el fin de optimizar el proceso de selección y así
asegurar el éxito laboral; para otras, las habilidades se definen de manera informal,
donde el gerente expresa cuáles cree que son las necesarias para asegurar el éxito
empresarial.
Gran parte de las empresas coinciden en la importancia de aprovechar sus
habilidades y competencias para reducir las tensiones ocasionadas por los cambios
en el sistema organizacional y lograr más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas, sin llegar a imponer dichos cambios, sino por medio de mecanismos en los
cuales los trabajadores se sientan parte activa del proceso y así llegar a interiorizar la
idea y sigan orientando su trabajo al logro de objetivos.
65
Estilo
En las organizaciones no existe un estilo único de liderazgo, ya que este depende de
las características propias de los empleados y del trabajo a realizar. El estilo de
liderazgo predominante es directivo, pese a esto cuentan con áreas que pueden
tomar decisiones propias que no comprometan la seguridad de la empresa, pero se
tienen muy establecidos los niveles de autorización. El estilo del dirigente dentro de
las organizaciones es semejante al de un asesor, motivador de grupo, es decir, se
toman decisiones conciliadas y compartidas, entre los diferentes grupos. El líder
como tal es un motivador.
Existen organizaciones que confían en las habilidades y competencias del
personal y delegan las funciones y la toma de decisiones a éste, apoyándose en que
el director de cada departamento define su estructura, los entrenamientos y el grupo
de trabajo.
De otra forma, en algunas organizaciones todavía se ven reflejados los
conceptos tradicionales de autoridad y responsabilidad, donde el presidente o la
máxima autoridad es quien dirige su empresa personalmente bajo un estilo directivo,
este modelo de liderazgo se relaciona con empresas familiares que estructuran
generalmente su junta directiva con los miembros de la familia y no tienen
formalismos en el momento de tomar la decisiones.
Relación entre factores
Dado el tamaño y las características de las organizaciones, la estructura está
conformada por departamentos, los cuales tienen un papel fundamental en la
formulación y ejecución de la estrategia, cada una de las empresas hacen del
proceso de formulación un proceso compartido, donde la junta directiva y los
representantes de los departamentos hacen parte integral del mismo, con la firme
intensión de dirigir su trabajo al logro de los objetivos.
66
No es suficiente la formulación de la estrategia, para que ésta tenga impacto y
continuidad dentro de la organización, es fundamental adaptar las prácticas
individuales de cada uno de los colaboradores a la estrategia competitiva específica
de las organizaciones, del mismo modo, es importante direccionar cada una de los
procesos hacia el logro del objetivo estratégico, es decir sin un personal enfocado al
logro de los objetivos y una adecuada integración de las partes la empresa no
contaría con una estrategia exitosa.
Las organizaciones cuentan con una estructura centralizada, en donde las
tareas estratégicas se realizan en los niveles más altos, sin embargo cuentan con
áreas que pueden tomar decisiones propias, teniendo establecido los niveles de
autorización, lo que muestra que dichas organizaciones trabajan bajo el estilo de
liderazgo directivo, pese a esto suelen combinar estilos de liderazgo, dependiendo de
la situación presentada.
Como se menciono anteriormente el estilo del dirigente dentro de las
organizaciones es similar al de un asesor o motivador de grupo, lo que resulta
fundamental al momento de transmitir los valores organizacionales, ya que hacen de
esto un proceso de interiorización, donde se pretende, por medio de actividades o
programas, que cada uno de los colaboradores comprendan la razón de ser de los
valores. Las organizaciones reconocen que la manera como los dirigentes transmitan
los valores, la cultura y las políticas de la empresa es determinante en la relación
actual y futura entre los colaboradores y la organización.
67
Conclusiones
El Desarrollo Organizacional es la herramienta que permite que todas las partes de la
empresa estén orientadas al logro del objetivo estratégico, ya que intenta cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que la empresa
se adapte a los cambios.
El subsector metalmecánico del departamento de Risaralda está en un proceso de
consolidación como un gran cluster de clase mundial, el cual se inició en el año 2007,
integrando las diferentes empresas de la cadena, desde los insumos hasta la
comercialización, sin dejar de lado las organizaciones de apoyo y soporte, a lo largo
del proceso se espera detectar claramente los sectores claves en los cuales se
ubican los compradores potenciales, su grado de integración y su poder de
negociación, permitiendo identificar las empresas rivales del sector estratégico, su
alcance competitivo y su grado de diferenciación.
Dado el grado de complejidad de la investigación, fue apropiado seleccionar la
entrevista como instrumento de recolección de la información, ya que permite
generar dialogo con cada uno de los entrevistados y así obtener información
relevante; del mismo modo facilita el acceso a información sobre elaboración de la
estrategia, estructura, valores compartidos, habilidades de los colaboradores, entre
otros.
Las organizaciones cuentan con una estrategia definida, la cual se formuló después
de un proceso de revisión de factores tales como misión, visión, metas, objetivos,
políticas, filosofía corporativa, sin ignorar las características del entorno y el
direccionamiento del mercado. En la estrategia de cada una de las organizaciones
predomina la satisfacción del cliente, a partir de esto plantean objetivos que estén
guiados a alcanzar la estrategia, dentro de un proceso de mejora continua.
68
La estructura de las empresas se caracteriza por ser centralizada, la autoridad se
concentra en el grupo gerencial, sin embargo la toma de algunas decisiones se
delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La estructura está
directamente relacionada con la estrategia, en la mayoría de los casos al realizarse
cambio en la estrategia se altera la estructura organizacional para asegurar que se
lleven a cabo las metas.
Todas las partes del sistema tienen tareas definidas, guiadas por un sistema de
gestión que orienta y asegura el logro del objetivo estratégico. La eficiencia y eficacia
del sistema está relacionada con el manejo que se le dé a la información dentro de la
empresa, los canales de circulación tienen una estructura tal que la información
generada llega a las personas que toman decisiones.
Las organizaciones consideran los valores como un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano, estas hacen especial énfasis en el proceso
de interiorización, ya que es parte fundamental para crear sentido de pertenecía
hacia la empresa.
Los perfiles de cada cargo están debidamente definidos mediante procesos que
identifican habilidades y competencias, haciendo énfasis en los valores y los
patrones de conducta, ya que son elementos fundamentales al momento de
adaptarse a los constantes cambios del entorno y del mercado. El personal es
considerado pieza clave al momento de alcanzar la estrategia, uno de los
mecanismos para que la fuerza laboral ponga todo su esfuerzo y empeño para
alcanzar las metas propuestas es el sistema de recompensas, dichos sistema no es
empleado de la misma forma en las organizaciones, ya que este debe ser adaptable
tanto a las circunstancias internas y externas de la empresa, como a la evolución de
las personas que participan en la misma.
Cada vez en mayor medida las organizaciones están vinculando su política de
remuneración a la estrategia de la empresa, para de este modo incentivar el logro de
los objetivos establecidos, compartir el riesgo de negocio con los empleados,
69
desarrollar las competencias de los trabajadores, ser más eficientes y, en definitiva,
ser más competitivos.
Las organizaciones deben implementar factores cuya existencia permita que los
empleados se desempeñen profesionalmente dentro de ella: igualdad de
oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de las oportunidades y
satisfacción profesional.
Es difícil encontrar un factor común en el concepto de competencias y habilidades
que determinan las empresas al momento de vincular una persona a la misma, ya
que el conjunto de elementos que necesita el trabajador para desempeñarse en el
medio laboral se ajusta a las necesidades de cada organización.
Las habilidades son imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de
una organización estructurada, para desarrollar una carrera dentro de la organización
y potenciar el desarrollo posterior de habilidades más especificas, relacionadas con
el desempeño eficaz de los puestos de trabajo.
El estilo de liderazgo predominante en las organizaciones es directivo, ya que los
lideres definen el rol del subordinado, especifica cuando y como hacerlo y supervisa
los resultados, sin embargo suele combinarse con un comportamiento de apoyo,
donde el líder implica a los subordinados en el proceso de toma de decisiones.
El grupo gerencial para poder lograr sus objetivos debe saber cómo emplear las
diferentes formas de poder para influir en la conducta de sus colaboradores, de
diferentes formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va. Es
decir, gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de un
fin común, que haga posible el aprendizaje de diferentes técnicas que permita a los
colaboradores tener un desarrollo personal y la capacidad para determinar los
objetivos.
Después de realizar una revisión de los factores más importantes a tener en cuenta
dentro de cada organización, se puede concluir que las variables están
70
interconectadas, de forma tal que la organización es concebida como una estructura
única. Si bien, en las organizaciones se tiene en cuenta cada una de las variables al
momento de implementar la estrategia, no se le presta la misma atención a los
valores compartidos, estos son considerados por el grupo gerencial como un
elemento diferenciador de ventajas competitivas, sin embargo algunas de las
organizaciones no los ven como el cimiento de la organización, ignorando los
beneficios que representan para las personas y la empresa en general. Es
importante que el subsector en general perciba los valores compartidos como una
pieza clave dentro de la organización, ya que estos proveen una base estable sobre
la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones, forman parte integral de
la proposición de valor de una organización a clientes y personal y motivan y
energizan a la fuerza laboral para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de la
empresa. Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser
inculcados durante las primeras etapas de incorporación del personal, además hay
que capacitar constantemente a los colaboradores antiguo, pero sobre todo, el grupo
gerencial debe dar ejemplo.
Los directivos deben caracterizar el Desarrollo Organizacional dentro de la empresa,
como un estado de colaboración donde se aprovechen las fortalezas y se combinen
los talentos para el logro de los objetivos, deben integrar el factor humano con el
entorno socio económico y cultural en el que se desarrolla; esto Implica la integración
además de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano, ya que las
organizaciones dependen de la manera en la que sus integrantes interactúan entre sí
y con los sistemas en los que se desempeñan.
En las organizaciones el diagnostico del sistema organizacional debe establecerse
en diferentes niveles para su análisis, un nivel que abarque toda la organización, otro
que involucre los grupos o departamentos y sus mecanismos para estructurar sus
interrelaciones, y un nivel donde se considere al individuo y sus funciones dentro de
la organización.
71
Recomendaciones
La presente investigación es de tipo descriptiva, por ende no explica ni atribuye
relaciones de causa y efecto a las variables. Se recomienda a otros grupos
interesados continuar con la investigación, analizando dicho desarrollo desde otros
modelos existentes, confrontar la información proporcionada por los directivos con la
observación y ampliar la muestra.
Solicitar a entidades interesadas, como las Cámaras de Comercio de Pereira y
Dosquebradas y la Andi, apoyo financiero para continuar con la investigación, y de
esta forma no solo determinar el desarrollo organizacional de las empresas sino
tener una aproximación de su nivel de competitividad, haciendo un mayor aporte
para la conformación de la red metalmecánica de Risaralda.
Reformular algunas preguntas del instrumento de recolección de información, de
forma tal que todos los actores involucrados en su solución estén en la capacidad de
dar respuesta a cada una de las preguntas.
Para una futura investigación, realizar la validación del instrumento de recolección de
información por parte de un empresario o de un investigador externo a la
Universidad.
Aumentar el número de preguntas de la entrevista, especialmente en las variables
personal, habilidades y estilo, ya que la información recolectada con las ya existentes
es poca al momento de analizarla
Es importante que las empresas tengan claridad sobre los conceptos de estrategia y
metas, deben tener presente que la estrategia se establece con un panorama a largo
plazo, mientras que las metas deben someterse a revisiones constantes para medir
su efectividad.
72
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77
Anexos
Anexo A. Instrumento de recolección de datos.
Persona entrevistada: ___________________ Cargo: ____________
Nombre de la Empresa: _________________________________________
Dirección: ___________________ Teléfono: _________
Trayectoria: ___________________
No. de empleados: ___________________
Actividad Económica: _________________________________________
Mercados atendidos: _________________________________________
______________________________________________________________
Pese a la importancia que el subsector metalmecánico tiene en el desarrollo del
Departamento de Risaralda, no se han realizado investigaciones que analicen el
desarrollo organizacional del subsector. Después de realizar revisión bibliográfica de
los modelos más destacados del desarrollo organizacional se seleccionó el modelo
de las 7 “eses” de McKinsey, ya que éste permite examinar la relación entre la
formulación y la ejecución de estrategias. Este modelo es una herramienta de
verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa, el cual
describe los factores necesarios para organizar una compañía de una manera
holística y eficaz, estos factores son: estructura, estrategia, habilidades, personal,
estilo, sistema y valores compartidos.
78
Con la intención de tener mayor precisión sobre la información que arroje la
entrevista pedimos su consentimiento para grabar la misma, es importante resaltar
que la información aquí expuesta es confidencial y con fines académicos.
Estrategia
1. ¿La organización cuenta con una estrategia definida? ¿Cómo fue el proceso de
diseño de la misma?
2. ¿En el diseño de la estrategia se tuvo en cuenta el uso de escenarios?
3. ¿Cómo logran que la estrategia haga parte de un proceso continuo dentro de la
organización?
4. ¿Cada cuanto se actualiza la estrategia y cada cuanto se reformula?
5. ¿Qué características del entorno son las que se toman en cuenta al momento de
definir la estrategia?
Estructura
6. ¿Una vez planteada la estrategia se realizo alguna modificación a la estructura
para asegurar su ejecución efectiva?
7. Teniendo en cuenta las diversas formas de estructurar una organización:
estructura centralizada, descentralizada, lineal, matricial, por
departamentalización, funcional, entre otras, ¿Cuál es la estructura empleada en
la organización? ¿Por qué?
8. ¿Consideran el trabajo en equipo como una herramienta que se ajusta a las
necesidades de la empresa?
Sistema
9. ¿Cómo interactúan los procesos de la empresa en pro de los objetivos
estratégicos?
10. ¿Cómo estimulan la fuerza laboral para que enfoque su trabajo al logro de
objetivos?
79
11. ¿Considera que la efectividad organizacional depende de los cambios
implementados en el sistema?
12. ¿Como interactúa la organización con el medio?
13. ¿Cómo circula la información dentro de la organización?
14. ¿Qué importancia tiene la información al momento de formular los indicadores de
gestión?
Valores compartidos
15. ¿Qué estrategias implementa la organización para que los trabajadores asuman
los valores?
16. ¿Cree que los valores organizacionales motivan y energizan a los colaboradores
para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de la compañía?
17. ¿Evalúan la compatibilidad de los valores de los empleados con la misión y la
cultura de la organización? ¿Cómo?
18. ¿Considera que los valores pueden llegar a ser un elemento diferenciador de
ventajas competitivas?
Personal
19. ¿Está el recurso humano de la organización orientado hacia la estrategia? ¿cómo
lo logra?
20. ¿Cuenta la organización con un talento humano enfocado en la satisfacción del
cliente y en la autorrenovación continua?
21. Teniendo en cuenta que las empresas se enfrentan a retos como: cambios
tecnológicos, crecimiento de la competencia, incertidumbre y fluctuaciones
económicas, ¿se apoya la empresa en la Gestión de Recurso Humano para hacer
frente a dichas situaciones?
Habilidades
22. ¿Cuáles son las habilidades que debe poseer el capital humano para alcanzar la
estrategia organizacional y destacar la empresa entre las demás?
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23. ¿Estimulan a los colaboradores para adquirir habilidades adicionales y así
mejorar su posición competitiva? ¿Cómo?
24. Basados en el sistema por competencias, ¿cómo reducen la resistencia al cambio
para lograr la aceptación de nuevas medidas?
Estilo
25. Teniendo en cuenta que los estilos de liderazgo son directivo, instructivo, de
apoyo y delegador. ¿Cuál es el estilo de liderazgo con el que se identifica la
organización?
26. ¿Suelen combinar estilos de liderazgo? ¿Cuál es la razón?
27. ¿Cuál es el estilo del dirigente predominante dentro de la organización?
Gracias por concedernos este tiempo pese a sus múltiples obligaciones, realmente
es de gran importancia la información que nos suministró para el logro de los
objetivos de la investigación. Si lo desea los resultados de la misma serán enviados a
la organización.