el nuevo reglamento de las superficies comerciales

Retail 2020

Retail 2020 El nuevo reglamento de lasSuperficies Comerciales

5 puntos Clavespara el Futuro

Nuestro informe Retail 2020 se subtitula «Se aproximan tiempos de cambio, ¿está usted preparado?».

Con la publicación de este último capítulo, ahora podemos lanzar un reto más proactivo: El cambio ya está aquí y el agua comienza a burbujear, ¿está listo para saltar?

02 • Jones Lang LaSalle Retail 2020 El nuevo reglamento de las superficies comerciales: 5 puntos clave para el futuro

El nuevo reglamento de las superficies comerciales: 5 puntos clave para el futuro

No es el momento de ser la rana

Con el objetivo de ayudar al sector de los inmuebles comerciales a evitar la fatídica trampa de la pasividad, nos hemos sumergido en las conclusiones de nuestro informe Retail 2020 —publicado en 2010 con una gran acogida en el mercado— para revelar el verdadero impacto y las implicaciones de nuestra investigación continua sobre las tendencias del mercado.

Nuestro análisis se basa en numerosas reuniones con clientes y profesionales del sector en Europa, Oriente Medio y África (EMEA) durante un periodo de 12 meses, una docena de entrevistas a expertos, encuestas electrónicas y extracciones de datos, así como en los trabajos recientes de un destacado laboratorio de ideas.

Los resultados de nuestros análisis han sido impresionantes, incluso para nosotros. No obstante, obviamente tendremos que esperar unos años para poder realizar una sólida valoración de las previsiones del informe. Sin embargo, podemos afirmar que, por el momento, las tendencias destacadas hace alrededor de un año aún continúan impulsando el mercado en la dirección que pronosticamos. Algunas tendencias son cíclicas por naturaleza, aunque creemos que las tendencias que hemos identificado afectan a la estructura general del sector de la distribución. Ha llegado la hora de romper con las antiguas reglas y desarrollar un nuevo reglamento de las superficies comerciales. Para la próxima década se necesitarán nuevas directrices, un nuevo concepto de las relaciones comerciales, así como nuevos talentos e instrumentos.

Estos cambios radicales conforman el cuerpo de este último capítulo. Nuestros «5 puntos clave para el futuro» abordan y ponen de relieve muchas consecuencias eminentemente prácticas de las tendencias destacadas en Retail 2020. Existen numerosos caminos para tomar, así como un nuevo reglamento de referencia para las superficies comerciales: 1. El enfoque tecnológico como filosofía y no como

una mera herramienta. 2. La sostenibilidad es un gran riesgo, pero también

una oportunidad para inversores en superficies comerciales.

3. Aumentar la capacitación, asociarse y diversificar para sobrevivir.

4. Conseguir clientes y conservarlos. 5. La calidad (y la comodidad real) se impondrá.

Probablemente haya oído hablar del cuento de la rana. Si mete una rana en agua templada, esta morirá a medida que el agua se vaya calentando. En cambio, si pone a la rana en agua que ya está caliente, ésta saltará para salir y salvar su vida. Las tendencias destacadas en nuestro informe Retail 2020 reproducen un efecto similar al de elevar la temperatura del agua en la que se encuentra la rana: todo el mundo percibe su evolución, pero muy pocos piensan que vale la pena reaccionar ante ella.


Análisis de la situación: no desaproveche una buena recesión

El ánimo de los consumidores europeos es frágil y el gasto en consumo es débil. Existen muchos factores que están reduciendo la capacidad de los consumidores para gastar, como el desempleo, el peligro de perder el puesto de trabajo, la inflación de los precios de las materias primas, la reestructuración de la deuda o la escasez de crédito. Sin embargo, todos estos factores inciden especialmente en su voluntad para gastar, a pesar del hecho de que los tipos de interés se encuentran en mínimos históricos. R3, una asociación británica que agrupa a profesionales especializados en insolvencias, ha descrito la situación actual como «el mayor deterioro del nivel de vida en los últimos 40 años». La agitación política y social que se ha producido en países como Grecia, España o el Reino Unido refleja la insatisfacción de la población.

Con tantos consumidores desanimados, algunos distribuidores y, por extensión, algunos dueños de inmuebles comerciales, nunca han llegado a salir de la recesión. En un futuro, creemos que muchos distribuidores y propietarios de inmuebles se verán en una difícil situación económica, aunque sea sólo durante unos pocos meses. Cada vez que se produce un ciclo de acumulación de inventarios o aumentan los alquileres trimestrales los distribuidores se sitúan más cerca —o incluso al borde— del abismo. Entretanto, se está poniendo a prueba la paciencia de los propietarios para seguir manteniendo a los distribuidores alejados de la quiebra. ¿Y a qué distancia del precipicio se encuentran los propios dueños de inmuebles en una época en que los bancos necesitan garantizar su cartera de préstamos y cumplir con los requisitos de capital de las pruebas de resistencia?

Comenzamos analizando las actuales condiciones económicas y, en especial, su impacto en el sector de la distribución. Aunque en marzo de 2009 se produjo un cambio de tendencia en los mercados de valores internacionales y supuestamente nos encontramos en una fase de «recuperación económi-ca», el entorno está y seguirá estando marcado por una intensa volatilidad.

Entretanto, se está poniendo a prueba la paciencia de los propietarios para seguir manteniendo a los distribui-dores alejados de la quie-bra. ¿Y a qué distancia del precipicio se encuentran los propios dueños de inmue-bles en una época en que los bancos necesitan garan-tizar su cartera de présta-mos y cumplir con los requisitos de capital de las pruebas de resistencia?


Perspectivas de crecimiento medio del PIB en los países europeos entre 2011 y 2015 (media anual expresada en porcentajes)

Fuente: IHS Global Insight

Sin embargo, incluso aquellos agentes que pueden pensar más allá del futuro inmediato sufrirán debido al empeoramiento de la crisis de deuda pública y de las condiciones económicas de los consumidores. La subida de los tipos de interés (a medio plazo) aumentará el coste de la deuda para muchos consumidores, especialmente aquellos que tienen hipoteca. Entretanto, las medidas de austeridad que aplicarán los gobiernos europeos provocarán recortes en el sector público y, probablemente, deriven en subidas de impuestos. Los mercados de renta fija impulsarán esta lógica aún más allá de lo que los políticos pueden imaginar. Esta situación provocará la aparición de conflictos políticos y sociales. El euro se tambaleará. Los estados europeos dejarán de pagar su deuda.

Las perspectivas de crecimiento económico para los 27 países de la Unión Europea hasta 2015 son negativas, aunque existen grandes diferencias entre países, como se muestra más arriba.

Las previsiones de crecimiento económico hasta 2015 son negativas, aunque existen grandes diferencias entre países.


El resultado para el sector de la distribución es que la tormenta perfecta permanecerá sobre nuestras cabezas durante algunos años y que el crecimiento del PIB se situará en una «nueva normalidad» con niveles que oscilarán entre un 1,5% y un 2,5%, en lugar de entre un 3% y un 4%.

Si las consecuencias de una crisis económica suelen derivar en una reducción del gasto, en un menor volumen de ventas y en presiones sobre los alquileres, ¿qué opciones le quedan al sector?

Renovación: Es importante no dejar escapar las oportunidades que ofrece una buena recesión, lo cual implica aprovechar la ocasión para reposicionarse, renovar la marca y reconfigurar el negocio. Sin embargo, esto no sólo implica una reducción de costes. Podríamos asistir al desarrollo de nuevos modelos de negocio, así como innovadoras situaciones de restructuración. También podríamos asistir a un despegue de pequeños y novedosos negocios de distribución a medida que la economía comience a remontar.

Eficiencia: Se necesitarán esfuerzos para gestionar inmuebles comerciales de forma más eficiente. En parte, se trata de dar con el tamaño apropiado. Algunos distribuidores están buscando inmuebles más grandes y seguirán haciéndolo. No obstante, la mayoría de los distribuidores con dificultades económicas han optado por buscar inmuebles de menor tamaño durante la recesión. Dentro del tono negativo, la pregunta clave pasará de ser «¿de cuánto espacio necesitamos prescindir para garantizar la estabilidad del negocio?» a ser «¿hasta dónde podemos llegar?». Esto implica readaptar la estrategia de canal a las nuevas opciones que ofrece el potencial de la Red. Además, también supondrá que las empresas de distribución tengan que reequilibrar mejor sus carteras a escala internacional. La eficiencia vendrá, en parte, de sacar el máximo rendimiento de sus activos: aquellas tiendas que se conserven deberán trabajar mucho más. Por último, para conseguir mayor eficiencia también se requiere un completo conocimiento de los principios básicos del sector inmobiliario. Con este fin, los análisis de emplazamientos específicos serán cada vez más importantes durante la próxima década.

Aumentar la capacitación: En pocos años, hemos pasado de un lugar de trabajo con eficientes empleados serviciales a un mercado en el que el servicio y los trabajadores del conocimiento son los que deciden el éxito o el fracaso de un negocio. No se trata simplemente de mano de obra de alta cualificación, sino de un nuevo tipo de empleado capaz de tomar riesgos, de innovar, de equivocarse, de hacer contactos y de trabajar más allá de las divisiones funcionales.

Oportunidades: En un mercado en el que la liquidez manda, las empresas que cuenten con sólidos balances y flujos de caja serán las más activas durante los próximos años, ya sea a través de fusiones y adquisiciones (M&A) o acelerando el crecimiento orgánico. Superdry, Hollister, Apple, Crate & Barrel, Victoria’s Secret y Forever 21 se encuentran en la senda del crecimiento orgánico en Europa. Paralelamente, en el ámbito de las fusiones y adquisiciones, algunos distribuidores siguen con la pólvora mojada a la espera de mejores oportunidades.

Toda la economía, y el sector de la distribución en particular, afronta grandes dificultades. Los nuevos motores de crecimiento a largo plazo resultan novedosos y complejos, al menos para los agentes más débiles y para aquellos que están menos preparados.


Flexibilidad: El antiguo reglamento de las superficies comerciales reflejaba una preocupación por los alquileres de larga duración y unas cláusulas contractuales sólidas. Recientemente, los propietarios de centros comerciales, a pesar de no haber tenido que «conformarse con lo que sea», se han visto obligados a ser más flexibles. ¿Se trata simplemente de pragmatismo o de un cambio de paradigma? Por ejemplo, las tiendas pop-up se están convirtiendo en un formato alternativo cada vez más convincente que ofrece a los locales comerciales y a los centros comerciales una forma de innovar, de atraer a las marcas de los fabricantes y de captar el consumo latente. Las tiendas pop-up han llegado para quedarse. Según las condiciones cíclicas y de cada mercado, indudablemente la balanza volverá a inclinarse del lado de los propietarios, aunque la cuestión es cuánto se inclinará.

En resumen, los que esperan que el ciclo vaya a cambiar pronto y que en unos meses vuelvan los buenos tiempos sufrirán una decepción. Toda la economía —y, en particular, el sector de la distribución— se enfrenta a grandes obstáculos. Los nuevos motores de crecimiento a largo plazo resultan novedosos y complejos, al menos para los agentes más débiles y para aquellos que están menos preparados. Sin embargo, para los grandes actores del sector —ya sean inversores, promotores, propietarios de inmuebles o distribuidores— los próximos años representan una gran oportunidad para reorientarse, reajustar su negocio y prepararse para cuando llegue la recuperación económica en la segunda mitad de la década. ¿Será cuestión de reposicionarse durante cinco años para experimentar cinco años de ganancias?

En adelante, nos centraremos más en detallar estos poderosos motores que afectan a las estructuras primarias de la industria de la distribución. Aunque hasta ahora hayamos evitado deliberadamente precisar las consecuencias inmobiliarias en Retail 2020, ha llegado la hora de aprovechar los resultados para elaborar posibles planes de acción y guiar las estrategias para el futuro. El resto del informe se centra en estas acciones estratégicas. El Punto #1 comienza con el factor más poderoso de todos: la tecnología.

Para los grandes actores del sector —ya sean inversores, promotores, propietarios de inmuebles o distribuidores—, los próximos años representan una gran oportunidad para reorientarse, reajustar su negocio y prepararse para cuando llegue la recuperación económica en la segunda mitad de la década. ¿Será cuestión de reposicionarse durante cinco años para experimentar cinco años de ganancias?


Punto #1: El enfoque tecnológico como filosofía y no como una mera herramienta Las compras, tal y como las conocemos, han muerto. Larga vida al consumo

Tal y como pronosticábamos en gran parte del informe Retail 2020, la tecnología será el factor de cambio para el sector a lo largo de la próxima década. No hay mayor fuerza perturbadora en el sector de la distribución en la actualidad. La tecnología afecta a todos los ámbitos, desde la estrategia de canal, la naturaleza y el lugar en el que se producen las transacciones, la fijación y la negociación de precios, las tiendas como lugares de exhibición, hasta los contratos de alquiler, las comunicaciones de los centros comerciales, la logística de las existencias y el transporte o los sistemas de pago. De hecho, la influencia de la tecnología es tan omnipresente que probablemente deberíamos hablar de «tecnodistribución» en lugar de distribución.

Ante este reto que surgió hace unos años, la gran pregunta para distribuidores y gestores de centros comerciales fue: «¿Cómo luchamos contra la revolución de Internet?» La creencia generalizada consistía en que Internet no era más que otro canal, otro competidor más.

Hasta cierto punto, esta creencia sigue presente en el sector inmobiliario. De hecho, podemos escuchar comentarios defensivos del tipo:

− «La gente quiere tocar y sentir». − «A la gente le gusta comprar y las tiendas de toda la vida seguirán existiendo». − «Los centros comerciales siempre conservarán su atractivo porque pueden proteger a los compradores de las inclemencias del tiempo». − «A los consumidores les gusta hacer vida fuera de casa». − «Los centros comerciales son el nuevo corazón de las comunidades modernas».

Ninguna de estas observaciones es errónea, pero cuando se utilizan para anclarse en la antigua concepción de las compras, pueden derivar en un pensamiento inmovilista.

He aquí la cuestión. Los consumidores cada vez se muestran más indiferentes ante la disyuntiva de elegir entre las tiendas tradicionales o el comercio a través de la Red. Simplemente eligen la opción que más les conviene dependiendo del momento, del lugar, del presupuesto con el que cuenten o incluso de su estado de ánimo. Eligen la mejor opción para cada ocasión. ¿Acaso se informan acerca de los productos en la Red y luego compran en las tiendas? Sí, lo hacen. ¿Y a la inversa? Por supuesto. ¿Y qué hay de la búsqueda de información en Internet o en la tienda? Bueno, puede que opten por ambas soluciones o por ninguna o, en ocasiones, una u otra. Prevemos que en 2020, más de la mitad de las transacciones no relacionadas con alimentos tendrán un componente digital en los mercados más desarrollados.


Si entendemos las «compras» como la acción de ir a las tiendas físicas a comprar, entonces las compras, tal y como las conocemos, han muerto. El «consumo» no consiste en dónde vamos, sino en lo que hacemos. ¿Cuáles son las consecuencias de este cambio radical en las actitudes y el comportamiento de los consumidores?

Comercio total: La concepción de algunos empresarios de que Internet es un competidor es errónea. Con el tiempo, a medida que más agentes del sector de la distribución entiendan esto, veremos cómo cambia el vocabulario empleado: el «comercio electrónico» empezará a ser irrelevante y hablaremos de «comercio total».

Una vez más, allí donde los consumidores ven una oferta integrada, la única respuesta es un pensamiento integrador. El cambio de las concepciones empresariales se traducirá en una respuesta estratégica más unificada, información sobre el producto a través de varios canales, un solo circuito logístico, una gestión de marca integral, e incluso resultará inconcebible no contar con una presencia en Internet totalmente operativa. Se trata de lo que hacen los distribuidores, de lo que hacen los centros comerciales. La estrategia del centro comercial online australiano Westfield (www.westfeld.com.au), que permite a los consumidores comprar tanto en sus tiendas físicas como virtuales, no es un gancho, ni siquiera representa una señal de que se está a la vanguardia: se trata de adaptarse a las necesidades actuales del consumidor. Click and Collect, que combina de forma integral la compra electrónica con las tiendas físicas, es un concepto que aún está en pañales, pero explotará durante la próxima década.

Comunicación: Los directivos deben adaptar su mentalidad a esta nueva filosofía. Frases como «algunos clientes se desaniman cuando dependemos demasiado de la tecnología» o «la gente gastará menos en los portales porque les encanta la experiencia de compra que les ofrecemos en el centro comercial o en la tienda» deberían ser rechazadas de plano. El consumidor quiere disponer de las dos opciones, no una o la otra. El consumidor —y, a este respecto, también el empleado— demanda cada vez más un diálogo, pero a través de los canales adecuados. Prefiere Facebook, MSM, Twitter y mensajes SMS antes que el correo electrónico o el periódico. ¡Y no se detendrá ahí! Los posters interactivos y los vídeos en streaming enviados a dispositivos móviles serán algo común a medio plazo. Los consumidores cada vez se muestran más indiferentes ante la disyuntiva de elegir entre las tiendas tradicionales o el comercio a través de la Red. Simplemente eligen la opción que más les conviene dependiendo del momento, del lugar, del presupuesto con el que cuenten o incluso de su estado de ánimo.


¿Moda pasajera o valor añadido?: No toda la tecnología pasa por Internet, y no toda la tecnología es inherentemente buena para los negocios. Es necesario filtrar las modas y tendencias pasajeras. Entre los principios esenciales se encuentran: realizar pruebas descentralizadas; no insistir en proyectos abocados al fracaso; no apostar todo a una sola tecnología; hacer pocas cosas, pero con una calidad excelente; evaluar la cobertura; medir las tasas de conversión y uso; utilizar reglas contrastadas para evaluar el mérito, es decir, las reglas convencionales de gestión de marca o las directrices de comunicación clásicas. Básicamente, no actúe por actuar.

Evite las numerosas trampas que esconde la tecnología. Algunos errores a evitar a la hora de adoptar nuevas tecnologías son: no seguir ciegamente las novedades que aparecen en los medios de comunicación o las últimas tendencias, evitar todo lo que parezca a simple vista una pérdida de tiempo —probablemente lo sea—, no ceder ante la presión grupal o de los competidores, tome sus propias decisiones, no deje que una implantación deficiente estropee una buena iniciativa y, por último, no piense «aún nos queda mucho para llegar a este punto, abordaremos este asunto más adelante». No se equivoque, ya ha llegado.

Las ideas son más valiosas que las habilidades: Una cosa es pedir a los expertos tecnológicos de la empresa que utilicen sus habilidades para adaptarla a las últimas tecnologías, y otra muy distinta es cambiar las concepciones de la dirección. Los ejecutivos necesitan poder sentir el poder y la ilusión que proporcionan todas las aplicaciones y los dispositivos ensuciándose las manos con ellos. Una tecnología sólo podrá implantarse de forma adecuada si se entiende su atractivo desde el punto de vista del consumidor. En la actualidad, los distribuidores, los gestores de centros comerciales e incluso los propietarios necesitan dominar la «cartera de tecnologías». No existen atajos.

En suma, Internet forma parte de la conciencia de los consumidores y es necesario que también se integre en la configuración de los distribuidores: el vocabulario, la comunicación interna, la oferta y la entrega de productos. La tecnología es una filosofía, no una mera herramienta.

Si entendemos las «compras» como la acción de ir a las tiendas físicas a comprar, entonces las compras, tal y como las conocemos, han muerto. El «consumo» no consiste en dónde vamos, sino en lo que hacemos.


Punto #2: La sostenibilidad es un gran riesgo, pero también una oportunidad para inversores en superficies comerciales A partir de 2018, hasta un 15% de los centros comerciales podría ser invendible en algunos mercados

En principio, los inversores en nuevos centros comerciales de calidad deberían poder aspirar a importantes primas ecológicas. Los centros comerciales deben ser más eficientes y rentables de gestionar; de esta forma, es menos probable que un centro comercial bien diseñado y gestionado con una mayor efectividad demostrada tenga que rebajar sus alquileres. En general, este centro comercial debería ser más atractivo que sus vecinos no ecológicos, además de tener mejores perspectivas de venta en el futuro. Consecuentemente, los riesgos se reducen.

Ciertamente, ésta es la situación del sector de las oficinas, donde una cuantificación temprana de la sostenibilidad apunta a una mayor satisfacción de los inquilinos, menores costes, mayor productividad, menos superficies disponibles y unas rentas más protegidas. De hecho, la sostenibilidad es una filosofía que ha sido asimilada hasta por el inversor más escéptico; existen casos prácticos de negocio que demuestran que la sostenibilidad es sencillamente una buena práctica empresarial.

Teniendo en cuenta nuestro punto de partida, existe el riesgo de que la sostenibilidad coja al sector de la distribución con el pie cambiado durante la próxima década. Entre los principales riesgos se encuentran:

Existen casos prácticos de negocio que demuestran que la sostenibilidad es sencillamente una buena práctica empresarial.

Para promotores: − No adelantarse a la legislación actual y construir centros

comerciales acordes a normas obsoletas (muchos inversores en oficinas están yendo mucho más allá de las actuales legislaciones ambientales debido a los beneficios que puede reportar en un futuro).

− No tener en cuenta los periodos de sequía en proyectos ubicados en climas cálidos.

− Paradójicamente, ser demasiado verde para el mercado.

Para inversores: − Los inversores más pequeños y los inversores

institucionales pueden perder terreno en favor de los grandes especialistas del sector, que podrán aplicar su experiencia en sostenibilidad de un centro comercial a otro.

− No pedir información, en cualquier tipo de adquisición, sobre las credenciales de sostenibilidad del edificio y el rendimiento operativo de los gestores de los centros comerciales en términos de emisiones de carbono.

− No detectar el momento en que las tecnologías implantadas en los centros, como energías renovables o plantas de reciclaje de aguas grises, comienzan a ser financieramente atractivas, así como las señales del compromiso medioambiental de un inversor.

− Exponerse por subestimar las políticas de un país.


Para propietarios: − Los pequeños propietarios se arriesgan a quedarse atrapados cuando los sistemas de gestión certificados o las credenciales de alta calidad para los edificios comiencen a importar a la hora de comercializar o valorar activos. − La falta de protección de las rentas a largo plazo. − La falta de una política que defina el reparto de los costes de las emisiones de carbono entre el propietario y el inquilino. − La falta de claridad en algunas jurisdicciones sobre si se necesita certificación para el centro comercial al completo o sólo para cada local. − Un aumento de los costes asociados a la falta de sostenibilidad. − El riesgo de tener distribuidores o inversores éticos que pidan cuentas a los propietarios y, en última instancia, al gobierno.

Para distribuidores: − Una buena gestión empresarial estropeada por una gestión local que desatienda los imperativos ecológicos de la central, como el ahorro energético. − Tener clientes o inversores concienciados que pidan cuentas a los distribuidores.

A pesar de la larga lista de factores ya mencionados, estos sólo representan la punta del iceberg de los retos que plantea la sostenibilidad. Existen tres aspectos claros: en primer lugar, la falta de atención a estos problemas hace que las empresas estén expuestas a mayores riesgos; en segundo lugar, todos los actores de la industria (y de todos los tamaños) están expuestos en mayor o menor medida a los riesgos, que podrían derivar en un preocupante regateo en el futuro cuando la legislación se endurezca realmente; y, en tercer lugar, mientras algunos agentes del sector están tratando de adelantarse en materia de sostenibilidad, otros ya llegan (¿demasiado?) tarde.

Por lo tanto, en lugar de decir cosas como «la reducción de costes energéticos no es una prioridad porque representa una parte muy pequeña de mi presupuesto operativo», el sector de los inmuebles comerciales debe centrarse en resolver este problema tan a fondo como pueda. Para cumplir con este objetivo, serán necesarias muchas medidas, entre las que se encuentran:

Inteligencia de negocio: Desarrollar o incorporar conocimientos de consultoría: un área tanto estratégica como técnica con gran influencia en las valoraciones, las rentabilidades y los costes de explotación. Estas tareas requieren de personal especializado.

Adelántese a la legislación: Anticípese a lo que va a pasar a escala nacional y europea y vaya más lejos.

Algunas cifras: Obtener certificación es difícil y es necesario sincronizar las mediciones, aunque han aparecido señales que apuntan a una mayor coherencia, como los BPR de la EPRA, la Encuesta Pública para los Suplementos Sectoriales para la Construcción e Inmobiliaria (CRESS) de GRI. No obstante, las empresas deben tratar de hacerlo lo mejor posible. La medición de las emisiones de carbono durante toda la vida del centro comercial y los indicadores sobre suministros públicos se convertirán en elementos habituales. Acostúmbrese a ello.


Apostar por lo mejor: Cada vez será más importante aprender de la experiencia. En lugar de evaluar comparativamente los problemas medioambientales sensibles de las carteras, los gestores deben centrarse en cómo implantar las mejores prácticas.

Regeneración y rehabilitación: Una legislación exigente (en términos de normas y plazos) podría hundir a muchos. Por lo tanto, es recomendable estar alerta y evaluar aquí y ahora el coste de adecuar una cartera inmobiliaria a una norma concreta.

Priorizar las inversiones: A pesar de la importancia de reducir el riesgo, los distribuidores no pueden convertirlo todo en ecológico de forma inmediata. Para ello, las empresas necesitan desarrollar una estrategia. Puede que sea más apropiado hacer más ecológicas las oficinas centrales y las tiendas insignia primero, para luego seguir con el resto de la cartera. O puede que el proceso de mejorar la sostenibilidad de los inmuebles consista en un ciclo de reacondicionamiento «normal». Por último, algunos inquilinos de inmuebles comerciales ya no aceptan nuevos contratos de alquiler sin que se cumplan ciertos estándares en materia de sostenibilidad.

Promover las ventajas: Un centro comercial ecológico, por ejemplo, debería ser más eficiente y rentable de gestionar, con unos costes energéticos más reducidos que, en última instancia, se traducirían en una reducción de los gastos de mantenimiento para los distribuidores. Esto resulta clave en una época en la que los márgenes de los distribuidores están bajo una intensa presión.

Es indudable que el debate ético ha llegado más lejos que la capacidad del sector inmobiliario para realizar mediciones, y no digamos para reaccionar. No obstante, aún persisten algunos problemas: los precios de las materias primas aumentarán debido a una oferta menguante y vulnerable, los costes de transporte crecerán, la presión de la sociedad no bajará, los riesgos de reputación sólo se incrementarán y los desastres e imperativos medioambientales mantendrán presentes estos problemas tanto en las páginas de los periódicos como en las conciencias de los consumidores. La revolución verde será inicialmente impulsada por consumidores y después por distribuidores y propietarios, mientras que el gobierno será el que en última instancia ejecute la agenda medioambiental.

Los alquileres de inmuebles comerciales sostenibles demuestran que algunos agentes del sector han comenzado a entenderlo. Sin embargo, las malas noticias son que algunas legislaciones podrían dañar seriamente el valor de algunos inmuebles. Por ejemplo, la Energy Bill en el Reino Unido propone que se prohíba la venta o alquiler de activos —centros comerciales incluidos — que tengan calificaciones EPC inferiores al nivel «E». Creemos que esto podría afectar hasta un 15% de los centros comerciales en el Reino Unido, y esas noticias preocupantes deberían volver a todos en el sector «verdes»… pero no de envidia.


Punto #3: Asociarse, aumentar la capacitación y diversificar para sobrevivir

Limitarse a la rutina diaria del trabajo significa dirigirse a la ruina

En 2010, una destacada sociedad cotizada de inversión inmobiliaria (REIT) europea contrató a un director de ventas y márketing procedente del sector de los productos de gran consumo y, en 2011, incorporó a un consejero no ejecutivo con 25 años de experiencia en el sector tecnológico. Un destacado experto del sector de los inmuebles comerciales en Italia alertó de que los propietarios habían calculado mal la magnitud del terremoto. Un experto holandés mencionó una licitación en la que arquitectos recién graduados utilizaron su ingenio para ganar al equipo del consejero delegado… y ganaron.

¿Qué está ocurriendo? ¿Cuál es la conexión entre estos tres hechos?

Indudablemente, el sector inmobiliario se está transformando, golpeado por las tendencias a largo plazo mencionadas y una recesión cíclica que se agrava. La clave para sobrevivir y crecer no se encuentra en los activos, ni en los fondos, ni en los sistemas o en los procesos, sino en las personas y en sus actitudes. Ningún negocio vale nada sin sus empleados.

Por lo tanto, la experiencia, el talento, la diversidad y la cultura empresarial se ponen a prueba y se afianzan en tiempos difíciles. Como dice el dicho, cualquiera puede ser director de márketing en tiempos de bonanza económica, pero sólo los mejores pueden sobrevivir cuando las cosas van mal. ¿Acaso cualquier persona está capacitada para trabajar en el sector inmobiliario en tiempos de bonanza económica? ¿Qué pasa realmente cuando las cosas se ponen difíciles?

Los problemas relacionados con el capital humano ya han sido mencionados en este capítulo. A continuación, exponemos nuestro análisis para ofrecer las soluciones y las medidas que deberían adoptar las empresas:

Atreverse a arriesgar: En las acogedoras empresas de hoy en día, sólo los valientes se atreven a levantar la cabeza para decir algo radical, innovador o que desafíe la lógica. Para destacar en el mercado, algo se debe hacer de manera diferente para que el producto sea mejor o más rentable que el de sus competidores. El espíritu emprendedor —una cultura que anima a tomar riesgos, que recompensa y anima a los emprendedores en un entorno corporativo— resulta esencial para estimular el crecimiento.

Estructuras flexibles: Es cierto que en un sector con estructuras que evolucionan lentamente y a largo plazo, la gestión es también lenta y orientada al largo plazo. Acciones como crear espacios, trabajar en lugar de gestionar activos y cambiar las estructuras nutrirán a sus operadores más brillantes. Las rentas vinculadas a la facturación se verán progresivamente como algo normal y una forma inteligente de concordar los intereses de los propietarios, los gestores inmobiliarios y los inquilinos. No obstante, esto resulta un trago amargo para los inversores debido a sus implicaciones para las primas de riesgo y, por consiguiente, para los descuentos en las valoraciones.


Asociaciones: Aumentar la capacitación también consiste en captar expertos, colaboradores o asociaciones externas para inyectar savia nueva y mantener viva la mecha. Los que vienen de fuera también suelen tener poca consideración con las divisiones funcionales claramente definidas. Aunque nunca con mala intención. Los distribuidores y las instituciones acudirán cada vez más a propietarios-gestores especializados, cuya influencia crecerá a lo largo de la próxima década. Estos especialistas ofrecerán experiencia, activos de primera calidad y un verdadero enfoque asociativo a aquellos que busquen rentabilizar activos a largo plazo.

Observaremos cómo aumentan las asociaciones entre aquellos operadores que cuenten con capital —como fondos de inversión estatales— y aquellos que cuenten con experiencia y conocimientos, impulsadas por la creciente cantidad de riqueza generada en Oriente que quiere entrar en el sector inmobiliario europeo. Los inversores que cuenten con capital, pero con experiencia limitada, buscarán el conocimiento del mercado y la experiencia de inmobiliarias avaladas por una trayectoria y unas sólidas relaciones con el sector de la distribución.

Contratación fuera del sector: Está ocurriendo ya en muchas profesiones. Algunos bufetes de abogados están apostando por empleados que no sean abogados, las auditoras buscan empleados sin formación en este ámbito. En la diversidad está la clave. Si el sector refuerza su capacitación de forma demasiado lenta, perderá mercado. ¿Acaso resulta muy radical sugerir que existen demasiados peritos trabajando en el sector inmobiliario y que se necesita urgentemente savia nueva de sectores como el de la distribución, la tecnología, los servicios u otros sectores?

En conjunto, se crearía una bolsa más ágil, abierta y rica de profesionales para el sector de los inmuebles comerciales. Por supuesto, a los distribuidores también cabría demandarles lo mismo. La conclusión sería que tener los mismos empleados realizando la misma tarea durante los próximos 5 años no va a llevarle adonde necesita. Cara al futuro, limitarse a la rutina diaria del trabajo ya no será suficiente. De hecho, es un (largo) camino a la ruina. Se debe exigir a los empleados visión, en lugar de limitarse a seguir al grupo.

Al fin y al cabo, la clave para sobrevivir y para crecer no se encuentra en los activos, ni en los fondos, ni en los procesos, sino en las personas y en sus actitudes. Ningún negocio vale nada sin sus empleados.


Punto #4: Conseguir clientes y conservarlos

El márketing alcanza la madurez Conseguir y conservar clientes —los más básicos principios del sector de la distribución— vuelven a ser factores importantes. Conseguir que los clientes se sientan atraídos en esta época de crisis significa que el márketing tiene que madurar.

Por supuesto, el márketing no goza de buena reputación. Aquellos tipos que fueron los primeros en quitarse la corbata en la oficina son los creadores de aquello que la gente concibe como «complicar el sentido común». De hecho, una mala estrategia de márketing entraña numerosos riesgos:

− Concebir la gestión de marca desde un punto de vista demasiado académico, pensando más que actuando. − Confiar demasiado en los análisis de los grupos de discusión, que son más teóricos que prácticos. − Obsesionarse con el «envoltorio de la marca», dejando de lado el propio producto. − Concebir a la gente como consumidores en lugar de personas con vida privada. − Realizar acciones puntuales de comunicación en lugar de construir una imagen de marca a largo plazo; concebir la gestión de marca como algo que se hace una vez. − No poder medir con exactitud la rentabilidad de la inversión. − Centrarse en lo corporativo más que en emprender nuevos proyectos, invirtiendo dinero en solucionar problemas antes que en ideas inteligentes y rentables.

Dicho lo cual, resulta obvio que en los centros comerciales, salvo excepciones, el márketing está infravalorado y es deficiente. Únicamente unos pocos profesionales saben cómo promocionar centros comerciales para convertirlos en destinos exitosos y diferenciados. Gran parte del presupuesto para márketing rinde menos de lo esperado. Por encima de todo, es necesario que el márketing consiga atraer clientes y conservarlos. Esto implica hacer saber a los consumidores que estás ahí y transmitir que eres diferente al resto, además de contar con una oferta que mantenga a los clientes interesados para que, en última instancia, compren. Es fácil de decir, pero ¿qué deben hacer los distribuidores o los propietarios para conseguirlo?

Evaluación: No hay que hacer las cosas de la forma en que se han hecho siempre. Evalúe el presupuesto y rechace volver a invertir en actividades que ofrezcan pobres resultados. Es necesario que las acciones de márketing demuestren que cumplen objetivos preestablecidos. Para una correcta evaluación, se debe contar con datos reales de ventas para comprender mejor el rendimiento de las campañas de márketing.

Base de clientes: Aunque suene a tópico, cada decisión se debe basar en el conocimiento de la zona de influencia y de los segmentos objetivo, en saber llegar a sus necesidades y deseos; el objetivo es hacerse con el «control» de la fidelidad: los corazones y las mentes (y los datos) de los consumidores. Todo el mundo afirma conocer su base de clientes, pero ¿cuántos la conocen realmente?


Tecnología: De alguna manera, la tecnología está en el centro de todo y es un componente clave para impulsar el número de visitantes, las ventas y el conocimiento de marca. A pesar de que algunas tecnologías han fracasado simplemente por haberse adelantado a su tiempo, muchas de las acciones de comunicación de hoy en día pueden ser complementadas o sustituidas por la tecnología a un coste reducido. La tecnología dejará a los folletos obsoletos y permitirá actualizar la información sólo con pulsar un botón, ya que los mensajes electrónicos centralizados y locales resultan más sencillos de manejar que el papel. Las promociones y los mensajes institucionales son fáciles de enviar a través de la tecnología push a teléfonos móviles y ordenadores. Los juegos son divertidos e interactivos.

Ventas sociales: Es la próxima gran tendencia y una gran arma para el arsenal mercadotécnico de los centros comerciales. El objetivo es situar a los centros comerciales en el centro de las comunidades virtuales y físicas. ¿Su centro comercial cuenta con una aplicación o está presente en Facebook y en Twitter? Si no es así, entonces puede que esté cediendo terreno. Y es precisamente en este tipo de terreno donde se ganan o se pierden los corazones y las mentes de los consumidores.

Producto: Los centros comerciales tienen que ser concebidos como un producto al que se le deben aplicar los principios del márketing. Se trata de «fabricar espacios». La clave reside en concebir el centro comercial no sólo como un lugar de compras, ¡sino como un espacio social en el que también se puede comprar! Este tipo de servicios requiere que el márketing dé un paso adelante y se sitúe con determinación a la cabeza de los nuevos proyectos desde el principio. La mayoría de los promotores y los propietarios siguen construyendo y gestionando demasiadas cajas aburridas.

Pensamiento integral: Es necesario que tanto los dueños como los inquilinos piensen en el beneficio de ambas partes para intentar competir con éxito con otros centros comerciales, no entre ellos. No se debe diferenciar entre atraer consumidores al centro y atraerlos a las tiendas. Se trata de hacer que la gente consuma.

Únicamente unos pocos profesionales saben cómo promocionar centros comerciales para convertirlos en destinos exitosos y diferenciados. Gran parte del presupuesto para márketing rinde menos de lo esperado. Por encima de todo, es necesario que el márketing consiga atraer clientes y conservarlos.


Posicionamiento de marca: El éxito de la gestión de marca se basa en llegar de forma creativa a la necesidad intrínseca del público objetivo de tener una identidad definida. Para conseguirlo, es importante centrarse en una o dos cosas y hacerlas realmente bien. Por ejemplo, para ser el mayor y más destacado centro de moda se necesita una nómina de inquilinos dominante, pero también desfiles de moda, apariciones de diseñadores invitados, enlaces en la página web a portales especializados en moda, viajes promocionales a espectáculos de moda en ciudades como París o Milán, etc. Además, obviamente el posicionamiento debe estar diseñado para el futuro: no sólo debe ser importante en un principio, sino de forma duradera.

Fuera de la caja: Los mejores profesionales del márketing piensan de forma integral. El centro outlet Bicester Village se ofrece como un paquete turístico y se autopromociona fuera de Europa, además de contar con un equipo dedicado al turismo y al márketing digital de la marca Chic Outlet Shopping. ¿Cuál es el resultado? ¡Aviones repletos de turistas que viajan al centro de Inglaterra!

Estar al tanto de las tendencias actuales: Por ejemplo, los consumidores, cansados de simplemente comprar «cosas», cada vez se preocupan más por la procedencia de los artículos y desean más transparencia e información. Aquí cabe citar el proyecto IOU, con sede en Madrid, que trata de conectar al comprador con el fabricante de la ropa a través de un enlace en Internet para realizar un seguimiento del camino que realiza el producto desde que sale del taller de confección hasta que llega al consumidor. Los comerciantes deben anticiparse y reaccionar ante los factores que impulsan el comportamiento de los consumidores.

Mayor capacitación: Los equipos de gestión de centros comerciales necesitan ser complementados con nuevos talentos jóvenes, que sepan de tecnología y estén especializados en márketing de consumo.

Esto implica hacer saber a los consumidores que estás ahí y transmitir que eres diferente al resto, además de contar con una oferta que mantenga a los clientes interesados para que, en última instancia, compren.

Los verdaderos resultados financieros vienen de realizar las adecuadas acciones de márketing. Paco Underhill, el experto en conductas de consumo, afirma: «La mayoría de los operadores de centros comerciales se han dado cuenta de que no pueden limitarse a sentarse y ser meros caseros». Ha llegado la hora de que el márketing salga a escena. Nunca debe ser un coste, sino una inversión que genere beneficios.


Punto #5: La calidad (y la comodidad real) se impondrá

Dicho de otro modo, el mundo cada vez obedece más a las leyes de atracción: los que más tienen, más reciben.

¿Cuáles son sus implicaciones? El mercado de los inmuebles comerciales está sujeto a estas mismas dinámicas y, de hecho, constituye en sí mismo un gran ejemplo de este fenómeno. Ahora se imponen grandes proyectos en grandes centros. Todo son extremos: el mejor ocio, la mejor oferta, zonas de influencia a escala regional y el mejor diseño. En última instancia, también cuenta la calidad o la comodidad real.

El resto, lo mediocre, lo que fracasa, son los modelos antiguos, la forma en que la sociedad solía organizarse antes de convertirse en una sociedad que se mueve con absoluta fluidez. Las calles comerciales en peores zonas, los centros comerciales secundarios, los incómodos parques comerciales especializados en venta al por mayor...

Podemos observar este modelo extremista en todas partes. Por supuesto, también en Estados Unidos. En un gran número de mercados emergentes, nunca existieron calles comerciales. Sin embargo, las cooperativas locales y los mercados callejeros están desapareciendo ante la presencia de nuevos y deslumbrantes centros comerciales. En Europa, los grandes operadores se están concentrando activamente en los activos más grandes y mejores de sus carteras.

Ser conscientes de que éste es un cambio estructural a largo plazo en la forma en que las sociedades se organizan y se premian a sí mismas aporta un nuevo punto de vista sobre la sacudida que está sufriendo actualmente la jerarquía de ubicaciones en el sector de las superficies comerciales. Por ejemplo, parece que los centros secundarios no dominantes y no especializados nunca podrán volver a alcanzar el valor que tenían en 2007. Se trata de espacios mediocres que están sencillamente desfasados. ¿Son centros comerciales a la antigua usanza? Simplemente desfasados. Dicho lo cual, todo apunta a que existen muchos locales que nunca serán ocupados y lo que esperamos es un gran número de espacios comerciales clasificados no como disponibles, sino como obsoletos. Una estadística alarmante: estimamos que hasta un 30% de los metros cuadrados comerciales en los mercados desarrollados son susceptibles de quedar obsoletos en su forma actual.

He aquí otra característica más de nuestra excepcional sociedad: los extremos tienden a ser escalables. Esto significa que el ganador suele quedarse con todo, lo cual resulta alarmante. Comenzamos a apreciar lo que podríamos llamar «el agujero negro de las superficies comerciales»: centros comerciales prime dominantes que absorben gran parte del consumo en su región de influencia, dejando cada vez menos mercado para los antiguos centros comerciales prime, secundarios y terciarios. Durante muchos años, los hipermercados han producido el mismo efecto de «agujero negro» en el gasto en alimentación (y ahora se está extendiendo a otros productos) en sus áreas locales de influencia.

La naturaleza de la globalización, de las comunicaciones electrónicas instantáneas y de la movilidad a gran escala, ha desplazado a gran parte de la sociedad desde una condición media, indiferenciada y mediocre hasta un mundo no lineal de grandes extremos. Es decir, estamos asistiendo al creciente fenó-meno del «éxito concentrado»: el ascenso de los superfamosos, de los deportistas multimillonarios y de las fantásticas y atractivas ciudades de éxito.

Hay una gran cantidad de espacio en zonas secundarias que no está disponible, ¡sino obsoleto!


Una estadística alarmante: estimamos que hasta un 30% de los metros cuadrados comerciales en los mercados desarrollados son susceptibles de quedar obsoletos en su forma actual.

Cuanto más examinamos el panorama, más apreciamos los efectos de este extraordinario modelo. Zara es única y en la actualidad parece capaz de incorporarse a prácticamente cualquier proyecto en condiciones favorables. Tesco también es una empresa fuera de lo común y se embolsa una de cada ocho libras gastadas en el Reino Unido. Empresas como Abercrombie & Fitch, NikeTown y Apple tienen una estrategia en Europa que consiste en abrir en inmuebles emblemáticos en las grandes ciudades. Nada menos.

Veamos las consecuencias para inversores y propietarios.

Expansión: Europa no se encuentra saturada, aún puede albergar más espacios. De hecho, aún tiene capacidad para albergar millones de metros cuadrados de superficies prime. Por otra parte, Europa cuenta con cientos de espacios mediocres de baja calidad en zonas inapropiadas. Durante la próxima década, se generarán oportunidades para inversores con capital y proveedores de calidad.

Diversidad cualitativa: El enfoque patrimonialista de inversión de Boston Consulting Group (que utiliza la clasificación: mina de oro, estrella, perros e interrogaciones) no parece acertado. Mientras el mercado de inmuebles secundarios ofrece oportunidades para los que sean capaces de «separar el grano de la paja», los verdaderos «perros» simplemente empeorarán. Algunos activos dentro del ciclo de inversión podrían no volver a moverse nunca. Parece obvio que las mejores gestoras de inversiones están adoptando un enfoque estratégico basado en que la calidad es importante.

Zonas institucionales libres: Siguiendo con la lógica anterior, algunos centros comerciales secundarios experimentarán una creciente falta de interés por parte de los inversores institucionales. La refinanciación será una estrategia crucial para este tipo de activos. Hace falta capital para combatir la falta de financiación y es necesario que las rentabilidades cambien para hacer más asequibles estos activos. ¡Alguien tendrá que sufrir las consecuencias!

Hacer de tripas corazón: Los inversores con activos mediocres tendrán que tratar de estabilizar su cartera captando inquilinos a cualquier precio. Si encajan el golpe, se espera que se detenga la espiral y que cambie la tendencia.La clave reside en hacer algo para detener la deriva.

Conversión: Dado que Europa probablemente cuenta con demasiadas oficinas de baja calidad situadas en malas zonas y teniendo en cuenta los bajos niveles de las rentas en inmuebles terciarios en comparación con las superficies comerciales, no parece que transformar los centros comerciales en oficinas resulte una opción muy apetecible. No obstante, los inmuebles residenciales siguen siendo una opción. Los cambios de uso de los inmuebles serán una tendencia creciente, confirmando, así, la fuerza del efecto «agujero negro».


Entonces, ¿acaso está todo perdido para los activos problemáticos en parques comerciales mal concebidos y mal situados, las calles comerciales secundarias y los centros comerciales de segunda fila? ¡No! He aquí algunas estrategias para contrarrestar esta situación:

Alianzas locales: Una gestión coordinada en la que se involucre toda la sociedad, incluidas las autoridades locales, resulta vital. La asociación Birmingham Alliance (www.birminghambusinessalliance.com) es un gran ejemplo de éxito en este ámbito. Se trata de ensamblar grandes bloques y rediseñarlos.

Modelo donut: Puede ser que las calles comerciales tradicionales tengan que echarse a un lado para dar paso a un nuevo núcleo comercial, un núcleo que estaría compuesto por establecimientos de productos autóctonos, de diseño o artesanales, productos frescos y servicios locales en lugar de tiendas benéficas y casas de apuestas. El tipo de calle comercial que Francia ha logrado mantener con éxito, con la ayuda de un mercado de superficies comerciales orientado a la satisfacción de las necesidades de los inquilinos. En cierto modo, se trata de reubicar un centro vecinal en el corazón de una antigua calle comercial. El espacio secundario que se encuentra alrededor del donut no sólo está vacío, sino que además está obsoleto.

Romper las barreras: Tarifas de aparcamiento no competitivas, complejas estructuras de alquiler, procesos urbanísticos demasiado complicados, espacios públicos poco inspiradores... Todas ellas son barreras innecesarias y relativamente salvables que en última instancia entorpecen la competitividad.

Reajuste de precios: Bajar las rentas o variar las expectativas del vendedor en materia de rentabilidades. ¡Se trata de ser proactivo para parar la decadencia!

Déjelo ir: Algunas calles comerciales simplemente desaparecerán con el tiempo y no habrá escapatoria. La idea es adelantarse a la realidad, cambiando o adaptándose a ella, o abandonar la sala antes de que la música deje de sonar.

Esta doble presión está provocando la muerte y la obsolescencia de los espacios secundarios más débiles. Es hora de reajustar rápido la cartera.

En resumen, mientras que los consumidores siempre han deseado lo mejor de lo mejor, la fluida sociedad actual concentra esta motivación y da lugar a una fórmula que hace que los ganadores se lleven todo. Los espacios comerciales de calidad han creado un efecto de agujero negro atrayendo todo el consumo, mientras la recesión golpea la capacidad de gasto de la misma gente que podría haberse quedado en las calles comerciales. Esta doble presión está provocando la muerte y la obsolescencia de los espacios secundarios más débiles. Es hora de reajustar la cartera… y rápido.


Conclusión Un conjunto de paradojas ha emergido en el nuevo panorama del sector de los inmuebles comerciales. La «mala» recesión proporciona oportunidades para algunos; los distribuidores y los propietarios deberían asimilar el significado de Internet; la sostenibilidad representa tanto una amenaza inminente como una potencial oportunidad; savia nueva sin experiencia en el sector de la distribución podría proporcionar la clave para el éxito; antiguos principios, como «consíguelos y consérvalos» aún tienen aplicación en el nuevo mundo; y la calidad está por encima de todo, incluso en época de crisis… Bienvenidos a la nueva normalidad en la que los impactos de las tendencias no son lineales, pero sí multidimensionales.

El sector de la distribución se ha visto desplazado de su cómoda situación. La recuperación prevista para la segunda mitad de la década será bienvenida por todo el mundo. Entretanto, habrá muchos cambios, algunos son de carácter pragmático y otros marcarán un nuevo paradigma. Muchos de los cambios que observamos en el funcionamiento del sector, que indicamos más arriba, probablemente sobrevivirán a pesar de cualquier recuperación. Tanto en el sector de la distribución como en el de los inmuebles comerciales, veremos cómo los buenos sobreviven y se fortalecen poco a poco, mientras los malos se tambalearán y necesitarán repensar su razón de ser. Con respecto a los malos, sus perspectivas son negativas. Dado que ni el consumidor ni el distribuidor se encuentran en posición de poder absorber el golpe, en las ubicaciones secundarias más débiles la responsabilidad recae sobre los propietarios y, en algunos casos, sobre el banco. No obstante, no hay necesidad de ser pesimistas. Lo que es necesario es un análisis estratégico claro y un plan de acción:

1. Abordar la tecnología como filosofía y no como una

mera herramienta. 2. La sostenibilidad es un gran riesgo, pero también

una oportunidad para los que invierten en superficies comerciales.

3. Aumentar la capacitación, asociarse y diversificar para sobrevivir.

4. Conseguir clientes y conservarlos. 5. Calidad y comodidad real.

Esperamos que este último capítulo proporcione la inspiración y el aliento necesarios para seguir adelante con cierta confianza.

Volvemos a repetir: el cambio ya está aquí, el agua comienza a burbujear, ¿está listo para saltar?

Si tiene alguna pregunta sobre este informe, póngase en contacto con:

James Brown Director de Estudios sobre Superficies Comerciales para la región de Europa, Oriente Próximo y África (EMEA) +44 (0)20 3147 1155 [email protected] www.retail2020.com

el nuevo reglamento de las superficies comerciales

Documents