el molino de combinación lewis, un ejemplo de modernización en monterrey 1944 - 1981

El Molino deCombinación Lewis Un ejemplo demodernizaciónen Monterrey

1944-1981

2009

El Molino deCombinación Lewis Un ejemplo demodernizaciónen Monterrey

1944-1981Alberto Casillas Hernández

CENTRO DE ESTUDIOS HISTORICOS UDEM

El Molino de Combinación Lewis, un ejemplo de modernización en Monterrey 1944 - 1981.

Primera edición: agosto de 2009.

Diseño de portada e interiores: Diseño3 / León García Dávila, Erika Rojas Sierra,Yvette Bautista OlivaresImagen de portada: Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, S.A.

© Alberto Casillas HernándezD.R. 2009 Óscar Flores Torres Paseo del Parque 124, Col. Cumbres 2do. Sector, Monterrey, N.L., C.P. 64610© 2009 Centro de Estudios Históricos UDEM© 2009 Universidad de Monterrey Av. Morones Prieto 4500 Pte., San Pedro Garza García, N.L., México, C.P. 66238 Conmutador: +52 (81) 8115-1000. Lada sin costo 01-800-801-UDEM http://www.udem.edu.mx/ceh© 2009 Asociación Mexicana de Historia Económica Instituto de Investigaciones Dr. José María Luis Mora, Plaza Valentín Gómez Farías # 12, Col. San Juan Mixcoac, México D.F. 03730 Tel: 5598-3777, Fax: 5563-7162.

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El Molino de Combinación Lewis, un ejemplo de modernización en Monterrey 1944 - 1981, es un libro editado por el Centro de Estudios Históricos de la Universidad de Monterrey. Se agradece a don Guillermo Zambrano por el patrocinio del mismo.

Impreso y hecho en MéxicoPrinted and made in Mexico

ISBN 978-970-95040-1-9

UNIVERSIDAD DE MONTERREY

RectorDr. Francisco Javier Azcúnaga Guerra

Vicerrector de Educación SuperiorDr. Antonio Dieck Assad

Director de la División de Derecho y Ciencias SocialesLic. Jorge Manuel Aguirre Hernández

Directora de Departamento de Ciencias SocialesMtra. Miriam Hinojosa Dieck

Director del Centro de Estudios HistóricosDr. Óscar Flores Torres

ASOCIACIÓN MEXICANA DE HISTORIA ECONÓMICA

PresidenteDr. Luis Jáuregui

Secretario GeneralDr. Mario Trujillo

TesoreroDr. Mario Contreras

VocalesDra. Ma. Eugenia Romero IbarraDr. Luis AnayaDra. María Cecilia ZuletaDr. Bernd HausbergerDr. Sergio ValerioDr. Óscar Flores (suplente)

Secretario del Consejo de HonorDr. Carlos Marichal

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Alberto Casillas Hernández

Introducción 9

Capítulo Uno Breve historia de una industria acerera 21

1. Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey 23 2. Sus dificultades frente a la Revolución Mexicana 29 3. Tiempos de diversificación productiva 31 4. El florecer de la industria siderúrgica 34 5. Consolidación y modernización de la Compañía Fundidora 37 6. Declive y quiebra de Fundidora Monterrey 41

Capítulo Dos Génesis de un proyecto modernizador 43

1. Antecedentes 45 2. Búsqueda de un molino capaz de sustituir a los antiguos molinos comerciales 53

Capítulo Tres Molino de Combinación Lewis 61

1. Costos de la maquinaria 63 2. Construcción del edificio del Molino de Combinación Lewis 66

Capítulo Cuatro Funcionamiento del Molino de Combinación Lewis 75

Capítulo Cinco El personal del Molino de Combinación Lewis 85

1. Lucha de los nombramientos 90

Contenido

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Conclusiones 97

Anexo 1 101 Anexo 2 102 Apéndice

Conceptos generales sobre laminación 103

Índice fotográfico 105

Anexo fotográfico 107

Fuentes consultadas 123

Índice Onomástico 125

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El Parque Fundidora, inaugurado el 24 de febrero de 2001 como Museo de Sitio de Arqueología Industrial ha fascinado a numerosas personas que han querido conocer sus instalaciones y andadores para pasear en los

terrenos que anteriormente pertenecieron a la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey. La reutilización de antiguos espacios industriales como centros de cultura que alguna vez fueron sitios de producción siderúrgica ha cobrado gran importancia por su inclinación a recuperar la memoria tangible de una sociedad como la de Monterrey, N.L., conocida en muchas partes como una sociedad netamente industrial.

Este parque, despierta el interés del visitante local, nacional e internacional por el recientemente creado Parque Fundidora dada la fuerte publicidad que ha recibido. Además, una parte del visitante que viene a conocer los espacios culturales que hay en él, también desea conocer más a fondo el pasado histórico de la primera industria siderúrgica de América Latina.

En la actualidad, la mayoría de los edificios que son reutilizados como centros de cultura tienen una cierta obligación de redescubrir las antiguas actividades que se realizaron en ellos con la finalidad de satisfacer la curiosidad histórica de los visitantes quienes suelen preguntar sobre lo que había antes en ese lugar, quizá para intentar comprender el presente a partir del pasado que dejó el hombre para la posteridad. Por ello, es posible insinuar la existencia de una secuencia patrimonial en el Parque Fundidora, donde los pasos vendrían a ser: el análisis científico del patrimonio (clasificación e inventario); la protección del patrimonio (creación de sitios y monumentos históricos industriales) y el cambio de uso del edificio.

Introducción

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El Molino de Combinación Lewis

Tal interés ha llevado a investigadores e instituciones privadas a realizar una aportación a la sociedad presente sobre las acciones humanas que llevaron a la creación, formación, consolidación y declive de la empresa acerera que influyó notablemente en el crecimiento industrial de Monterrey y del país a lo largo de su existencia. En lo personal, me ha movido un interés similar, por lo que he decidido colaborar con una aportación histórica, realizando un análisis sobre uno de los departamentos siderúrgicos que tenía la Compañía Fundidora; el Molino de Combinación Lewis del departamento de laminación.

Dicha resolución nace de las actividades realizadas dentro del Archivo Histórico Fundidora (AHF), como clasificador y catalogador del acervo gráfico y documental.

Esta participación despertó mi interés en el edificio y nave industrial que albergó anteriormente al equipo laminador del Molino de Combinación Lewis. Me interesa el hecho de saber qué originó su construcción, qué productos laminaba, qué clase de obreros operaban esta maquinaria y a qué se debió su clausura, entre otras muchas interrogantes.

Por lo tanto, aunque un edificio arquitectónico resulte incomprensible, el papel del patrimonio industrial es conservar el verdadero significado de la arquitectura del trabajo; el uso del edificio desaparece cuando las instalaciones dejan de funcionar y la fábrica se convierte en un conjunto de máquinas al aire libre, que llenan el paisaje de formas extrañas y gigantes.

La industria siderúrgica ha concebido de manera espectacular el sitio industrial. A cada edificio y a cada objeto se adhiere una historia, la cual es parte de la comunidad que los produjo y conservó. Cada edificio está ligado a una función social, a una práctica colectiva y aunque esta función desaparezca, los hombres continúan viviendo alrededor del edificio. Por ello, antes de considerar los puntos antes mencionados, es necesario saber primero qué se entiende por patrimonio industrial.

Aldo Guzmán Ramos y Guillermina Fernández, apuntan que el patrimonio industrial (es todo aquel vestigio tangible e intangible surgido en torno a la industria, teniendo diversos orígenes, ya sea de determinada fuerza motriz (hidráulica, eólica, vapor, eléctrica, etc.) o definida por tipo de producción: Textiles, Minería, Ingenios, etc. A su vez puede dividirse en tangible; como son los bienes inmuebles (de producción, caseríos, tienda de rayas, etc.) y los

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bienes muebles (archivos, mobiliario, maquinaria, herramientas, etc.) e intangible; relacionado a la cultura obrera (formas de vida, costumbres y tradiciones, etc.).1

Por otra parte, la “Asociación Arqueología Industrial, Patrimonio Cultural y Nacional” (INCUNA), define patrimonio industrial como “el conjunto de elementos de explotación industrial, generado por las actividades económicas de cada sociedad que responde a un determinado proceso de producción y a un sistema tecnológico concreto, caracterizado por la mecanización dentro de un determinado sistema socioeconómico”.2

Ahora bien el cambio tecnológico encauzó a la Compañía Fundidora a la mo- dernización de toda su planta acerera obligada por todos los medios a adicionar tecnología moderna a varios de sus equipos productivos, como fue el caso del equipo laminador de los molinos comerciales de 18˝-12˝-11˝,3 ya que en éstos era necesario sustituirlos completamente por otro u otros molinos con un mejor rendimiento en su capacidad productiva y capaz de realizar las mismas operaciones que los molinos comerciales pero ahora en forma automatizada, con mayor rapidez y mejor calidad, en vista de que su mercado como proveedor de artículos de acero a los países latinoamericanos y del propio país estaba siendo amenazado por la presencia de nuevas industrias dentro del ramo del acero, mismas que poseían equipos siderúrgicos ya sea totalmente nuevos o semi-nuevos, más eficientes en comparación con los de la Compañía Fundidora.

Por ello, es necesario identificar las variantes que llevaron a la completa sustitución de los antiguos molinos comerciales por un molino de combinación que pudiera reducir en gran medida los problemas de refacción de la maquinaria, los accidentes laborales y captar una mayor producción de acero laminado en el menor tiempo posible.

La investigación requiere, en primer lugar, determinar si hubo algún grado de diversificación o de continuidad productiva dentro del Molino de Combinación Lewis que indicara no sólo una superioridad productiva en comparación con

1 Guzmán Ramos, Aldo y Fernández, Guillermina. “El patrimonio industrial desde perspectivas multidisciplinarias”. Biblio 3W, Revista Bibliográfica de Geografía y Ciencias Sociales, 2003. Vol. VIII, No. 480.2 http://www.incuna.org (2005).3 Cuando se habla de Molinos de 18˝-12˝-11˝ o Molino desbastador de 40˝-32/28˝, se hace referencia al diámetro de los rodillos o cilindros que estiran o reducen el acero caliente, de acuerdo a la pulgada requerida, ya sea de 40˝, 32/28˝ en el caso del billet y de 18˝,12˝,11˝ en el caso de los productos comerciales como el alambrón o la varilla corrugada.

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los antiguos molinos comerciales de 18˝-12˝-11˝. En segundo lugar, conocer las dificultades por las que atravesaron los directivos de la empresa con cada uno de los ingenieros consultores, especializados en el diseño y construcción de molinos de combinación, con el objetivo de encontrar un molino que cubriera su línea de producción.

Por otra parte, se ha escrito sobre la vida de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey. Autores como Manuel González Caballero, Mario Cerutti, María del Carmen Collado, Oscar Ávila Juárez, Marcela Guerra y Alma Trejo, nos describen las dificultades por las que atravesó el desarrollo económico y productivo de la empresa ante la necesidad de sobrevivir a los conflictos de la Revolución Mexicana de 1910; la urgencia que tuvieron los directivos y accionistas de la empresa por sacar adelante sus productos, guiados de la mano del gobierno federal, sólo por citar algunas de ellas. Estos investigadores se enfocaron hacia la problemática de la Compañía Fundidora; ahora, el objetivo será uno de los equipos de la empresa, que es considerado fundamental para el desarrollo de la misma en el sentido de que si bien la compañía se modernizó a partir de la introducción de este equipo, fue este mismo y sus deficiencias lo que finalmente llevó a la empresa a cerrar definitivamente sus puertas a varios departamentos, después de que el Molino fue clausurado en 1981.

Como afirma el maestro José M. Amado:

...el estudio del Patrimonio Industrial es el punto de encuentro de la historia de la industria, la tecnología, los operarios, los técnicos y los empresarios. A través de la investigación de las fuentes materiales complementadas con la documentación escrita y gráfica, los investigadores podrán enriquecer la historia económica, social y cultural.4

Por este motivo, en México, historiadores, arquitectos, ingenieros, antropólogos sociales y otros profesionistas han realizado trabajos de Arqueología Industrial, estudiando los restos de antiguas fábricas, centrales hidroeléctricas, minas y estaciones ferroviarias, muchos de los cuales se han presentado en los Encuentros Nacionales para la Conservación del Patrimonio Industrial, organizados por instituciones como el Comité Mexicano para la Conservación del Patrimonio

4 El Patrimonio Industrial Mexicano frente al nuevo milenio y la Experiencia Latinoamericana. Memoria-Segundo Encuentro Nacional para la Conservación del Patrimonio Industrial. 2002. México. pp. 11.

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Industrial, A.C. y el Museo Nacional de los Ferrocarriles Mexicanos, sólo por citar algunos.

Estos encuentros buscan colocar en primer plano el estudio directo de construcciones fabriles, instrumentos utilizados para la realización de actividades productivas y los productos de diversas industrias, contribuyendo con datos originales de gran importancia para el mejor conocimiento del patrimonio industrial de nuestro país.

Junto al Patrimonio Industrial, también se aportará dentro de la micro-historia el desarrollo productivo de un departamento que laminaba productos necesarios para la construcción, tales como vigas, canales, ángulos de hasta 3˝, alambrón, varilla corrugada, etcétera.

Por una parte, el desarrollo histórico más inmediato nos permitirá conocer mediante el lenguaje fotográfico las dificultades por las que atravesó la Fundidora Monterrey en la selección, compra y puesta en marcha del Molino de Combinación Lewis y proporcionará un amplio panorama del cambio tecnológico que modificó dentro de un departamento la relación hombre-máquina. Aunado a esto, tenemos que “los investigadores debieran servirse del lenguaje del cine y de la televisión. Como la historia es ver más que pensar, cabe difundirla a través de libros de fotos y de dibujos animados, de películas y de videocápsulas”.5

Argumentando lo anterior, Luis González y González afirma que si queremos que el público lector comprenda nuestra narración histórica, es necesario acercarnos a ellos y una manera de hacerlo es mediante la información visual:

La historia, más que ninguna de las ciencias sociales, está en aptitud de servirse de las nuevas formas de expresión que fascinan a las masas con- temporáneas. El hombre actual, aunque muy alfabetizado, lee poco; prefiere ir al cine, ver la televisión u hojear una revista ilustrada. La corriente de la moda propone la entrega de mucho de nuestro tiempo a la fotografía, al cómic, al cine, a la televisión. La filosofía y las ciencias, que son básica- mente pensamiento, seguirán indisolublemente ligadas a la expresión verbal, apenas podrían hacer uso de la expresión visual. En cambio la historia, que más ver que pensar, puede servirse a las mil maravillas de la comunicación basada en fotos, “monitos”, cine y televisión.6

5 González y González, Luis. Nueva invitación a la microhistoria. México: SEP. 1982. pp. 29.6 González y González, Luis. El Oficio de Historiar. El Colegio de Michoacán. México: 1999. pp. 21.

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Finalmente, el punto de partida será analizar la recomposición de la base material (documentos históricos, planos de ingeniería, informes anuales, etcétera) e intentar reconstruir un objeto de análisis específico: las operaciones industriales, los medios de producción y las relaciones de producción. En este sentido, es donde también podemos abordar estos elementos desde la perspectiva de la Arqueología Industrial, pues en las últimas décadas han comenzado a desarrollarse estudios que bajo esta moderna concepción teórica-metodológica engloban no solo los aspectos socio-tecnológicos sino también la documentación, el análisis y el rescate de la historia de los vestigios industriales, rurales y urbanos.

Sobre la definición de arqueología industrial, M.D. Ramos apunta el razonamiento que hace el arqueólogo Andrea Carandini sobre esta disciplina: “La ciencia que tiene por objeto el estudio de la cultura material y los aspectos ligados a la producción, distribución y consumo de bienes, en su devenir y en las conexiones con el pasado histórico”.7 Para otros autores, la finalidad de la arqueología industrial es el descubrimiento, la catalogación y el estudio de los restos físicos del pasado industrial, para conocer a través de ellos aspectos significativos de las condiciones de trabajo y de los procesos técnicos y productivos.

Carlos Alberto Paz8 en su definición de la Arqueología Industrial explica qué puntos o planteamientos nos permitirán identificarla:

l El conocimiento de la tecnología, el uso de los materiales, energía y procesos productivos desaparecidos y las mutaciones actuales de esos procesos.l La dinámica de los cambios producidos.l Comprender los contextos de cambio tecnológico y social.l Colaborar con la protección de edificios y monumentos asociados con la industria.l Conocer el rol de los trabajadores, las formas de trabajo del pasado y sus modos de vida.l Analizar las transformaciones territoriales ocurridas a partir del desarrollo tecnológico.

7 Ramos, M.D.; Campos, C.; Martín, M.A. Introducción al Seminario de Arqueología Industrial.Arqueología Industrial (notas para un debate). 1991.8 Paz, Carlos Alberto. La definición de la Arqueología Industrial. www.soc.unicen.edu.ar/giaii// definiciones.pdf: 2003.

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l Rescatar mediante excavaciones antiguos sitios de conocida producción. l Rescatar la memoria de los trabajadores, su participación en los procesos productivos y sus vivencias como miembros de micro-sociedades industriales desaparecidas o actuales. l Rescatar y documentar la historia social de las comunidades industriales.

Abordar los cambios operados en cada uno de los departamentos productivos de la Compañía Fundidora implica la necesidad de incorporar algunos mecanis- mos teóricos para el estudio tecnológico de estas micro-sociedades industriales, y los vestigios que como consecuencia de este proceso se hallan esparcidos en los alrededores del Parque Fundidora.

Esta cuestión -cambio tecnológico- se convierte en un elemento determinante, pues el proceso de ampliar y sustituir maquinaria implicó severos cambios en todos los departamentos de la empresa, tanto desde el punto de vista de los procesos de trabajo como por los cambios operados en el ámbito laboral. Generalmente estos cambios están vinculados a distintas coyunturas sociales, políticas y económicas que se suscitaron a nivel local, regional, nacional e incluso internacional, manteniendo por décadas una influencia en el progreso de los departamentos de la Fundidora, afectando sobre todo a las fuerzas productivas de trabajo.

Por lo tanto, el objetivo será comprender, a partir de las fuentes documentales y material gráfico, las imperiosas necesidades que llevaron a la construcción y posterior funcionamiento del Molino de Combinación Lewis a mediados de los años cincuenta. Conoceremos la formación de su plantilla laboral, el impacto que ocasionó entre los visitantes que llegaron a labar el logro tecnológico de la empresa, y por último identificar las causas que incapacitaron al Molino de Combinación Lewis para seguir operando a menos de 30 años de su habilitación.

Esta obra se ha dividido en dos partes atendiendo a las necesidades de la exposición. La primera sección contiene el desarrollo evolutivo de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey a lo largo de 86 años, la cual es vista como un órgano viviente que a través de los años sufrió una serie de transformaciones como consecuencia inevitable de las mejoras y ampliaciones en los distintos departamentos productivos de la compañía, en relación con otras empresas siderúrgicas de América Latina y con la escena nacional del país. La segunda parte aborda los adelantos o novedades tecnológicas implementadas dentro del Departamento de Laminación, lo cual permitió incrementar eficazmente

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la producción y la disminución de los riesgos de seguridad para el personal obrero.

Evidentemente, el principal fenómeno de transformación tecnológica en Fundidora Monterrey se llevó a cabo por la amplia demanda de acero en tiempos de la Segunda Guerra Mundial, con el objetivo de abastecer de armamento a los países beligerantes y la propia industrialización latinoamericana que se caracterizaría por una lucha tenaz con sus competidoras (AHMSA, HYLSA, Volta Redonda, Compañía de Hierro del Pacífico, entre otras empresas siderúrgicas), por conquistar, mantener y recuperar las mayores ventas dentro del mercado de aceros no planos y aceros planos.

Juan Latapí analiza la evolución acerera de la posguerra y encuentra que:

A partir de la Segunda Guerra Mundial se han producido algunos cambios tecnológicos importantes: en Austria y en Norteamérica aparece en los años cuarenta el convertidor al oxígeno, desplazando... en unos cuantos años al tradicional horno de hogar abierto. En la década de los cincuenta se [desarrollaron] por un lado, el proceso de colada continua el cual substituye con ventajas al vaciado de lingotes y por otro lado, el proceso de hierro esponja que pasó a ser un substituto de la chatarra, a ser un proceso siderúrgico propiamente al combinarse los hornos eléctricos para producir acero.9

Dicha evolución era necesaria para sobrevivir dentro del amplio campo de la industria del acero, en vista de que los gobiernos latinoamericanos estimulaban la instalación y desarrollo de nuevas factorías siderúrgicas que quebrantaban el mercado de la Compañía Fundidora como única empresa acerera de América Latina.

El argumento teórico sobre este asunto relevante descansa en dos puntos, en primer lugar, en las teorías del evolucionismo tecnológico, el cuál es representado en la obra de Thorstein Veblen (1857-1929) publicado en 1899 bajo el tema La teoría de la clase ociosa. Veblen intentó demostrar que las relaciones sociales y la cultura humana son moldeadas por la tecnología, cuando afirma que:

9 Latapí, Juan. “Futuro Desarrollo de la Industria Siderúrgica”, en SIDERURGIA, Acero y Sociedad, tomos 5 y 6 Noviembre-Diciembre 1979 / Enero-Febrero 1980. pp. 6. (AHF).

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La evolución de la sociedad es, pues, esencialmente un proceso de adaptación mental de los individuos bajo la presión de las circunstancias que ya no toleran los hábitos formados anteriormente. La readaptación se hace lentamente y de mala gana bajo la coacción de las situaciones nuevas. La facilidad de adaptación depende del grado en que los individuos están expuestos a las fuerzas coercitivas del medio. Toda clase social protegida contra la acción del medio adaptará más tardíamente sus opiniones a las situaciones cambiantes y tenderá así a retardar la transformación total de la sociedad. La clase ociosa es precisamente ese sector retardatario del orden social.10

En la Compañía Fundidora, cuando se contrató a técnicos extranjeros para que adiestraran al obrero mexicano en el arte del acero, hallamos que este conocimiento se fue transmitiendo de generación en generación. Para la década de los treinta los técnicos extranjeros prácticamente desaparecieron de la escena, quedando sólo algunos de ellos, como el norteamericano Dot J. Felkel, Jefe de Hornos Altos, y el italiano José Ridolfo, Jefe del Departamento de Albañiles.

Para finalizar, diremos que el proceso evolutivo dentro de Fundidora Monterrey implicó grandes cambios desde el punto de vista de la transición tecnológica y laboral. Manteniendo por décadas una influencia crucial en el desarrollo productivo de la empresa, afectando particularmente a las fuerzas productivas.

La evolución de la Compañía Fundidora en la vida del país va de lo simple a lo complejo; de las máquinas hidráulicas movidas a vapor a las máquinas accionadas por paneles electrónicos, modificando a su vez el trabajo de tipo empírico al trabajo científico del mismo, siendo este aspecto una dificultad de parte de los empresarios para conseguir técnicos especializados capaces de controlar las modernas instalaciones de producción, esto debido a los obstáculos presentados por el Sindicato de la Sección 67 que argumentaba -dentro de los tiempos de innovación tecnológica a nivel mundial- que para los nuevos puestos o vacantes a ocupar se debía tomar en cuenta la antigüedad del trabajador, motivo por el cual era considerado por el sindicato como una persona capaz de manejar cualquier máquina debido a la larga experiencia adquirida en otros departamentos de la empresa.

10 Timasheff, Nicholas S. La teoría sociológica. Fondo de Cultura Económica: 1997. pp. 119, 120.

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Por otra parte, en la rama de las ciencias sociales, el pensador L. Goldmann considera la relación entre la comprensión y la explicación desde un punto de vista genético o estructuralista.

Desde este punto de vista, la descripción de los procesos sociales particulares a que tienden los conjuntos de categorías, y el intento de explicar que dentro de una estructura de conjunto (Fundidora) los objetos particulares (Departamentos) presentan un valor funcional, lo cual constituye una forma de comprensión del objeto.

Ahora bien, la evolución del objeto (Departamentos) dentro de una estructura (Fundidora) entraña modificaciones en sus características estructurales (Maquinaria y equipos auxiliares). Los cambios genéticos en la estructura de la Compañía Fundidora se manifestaron en la década de los treinta y cuarenta, periodo en que los mercados internacionales se vieron violentamente afectados por los conflictos bélicos, y los países subdesarrollados de América Latina iniciaron gradualmente una sustitución de importaciones al instalar fábricas para manufacturar sus productos de consumo; la Compañía Fundidora no fue la excepción: pronto adecuó su estructura industrial a las necesidades del consumo acerero. Sin embargo, los desatinos en las adecuaciones a los talleres y departamentos de la empresa provocaron paulatinamente una disfuncionalidad relativa en la producción.

Por ejemplo, la forma de planeación que los directivos de la Compañía Fundidora estaban llevando a cabo en sus departamentos productivos, pareciera ser que no estaba bien encaminada, pues las reformas efectuadas a aquellos departamentos donde era indispensable agregar algún equipo auxiliar desequilibraban momentáneamente a otros departamentos que suministraban o dependían de terceros, como fue el caso del Horno Alto N° 1 que proporcionaba fierro líquido al Departamento de Aceración o el Departamento de Acabado que dependía del de Laminación.

Esta situación se evidenció en 1936 cuando el Ing. Carlos Rousseau, envió a los directivos de Fundidora sus impresiones sobre la manera en que dirigían las reformas a los departamentos productivos de la empresa. El ingeniero Rousseau expresó lo siguiente:

El avance a que me refiero tiene que iniciarse formando un programa mínimo que abarque Producción: El equilibrio que debe existir en los Departamentos de producción no existe; así Horno Alto, Aceración y Laminación están desequilibrados; el punto débil es Aceración y sin embargo

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se mejora primero Laminación con nuevos molinos, con un moderno horno fabricándose, con una máquina descoquiladora, y demás, y antes se reinstala fábrica de tubos, galvanización, alambre de púas, y se fracasa pues lo básico para todo ello, o sea el acero, la norma Aceración no da suficiente. Pero si se tiene en cuenta que la factoría debe responder a las demandas del mercado, si no quiere presentar puntos vulnerables en su defensa, deberá ponerse como segundo renglón lo necesario equilibradamente para aumentar la producción o sea: otro Horno Alto, reformas a Aceración en sus hornos actuales y el nuevo, más el Bessemer, nuevos molinos ya para placas delgadas, ya para placas comerciales.11

La inquietud mostrada por el ingeniero Rousseau relativo a los adelantos efectuados dentro de la planta acerera demostraba que los cambios en la estructura no se estaban efectuando en forma adecuada. Se aprecia que los directivos modernizaban parcialmente ciertos departamentos de acuerdo al presupuesto económico, orientándose principalmente a las demandas del mercado interno y no a la sincronización de cada departamento productivo; tales como: Materias primas-Horno Alto; Horno Alto-Aceración; Aceración- Laminación/Fundición y Laminación-Acabado.

Analizar la evolución de un sujeto o la transformación total de una estructura, para comprender el aseguramiento de su supervivencia en el medio social o natural, implica comprender las consecuencias que conlleva muchas veces a la permanencia, otras veces a la decadencia.

11 Correspondencia del ingeniero Carlos Rousseau, Facultad de México para la Cía. Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey. Febrero 2 de 1936. Caja 1: Ampliaciones y Mejoras en la Cía. Fundidora 1926-1960. (AHF).

Breve historia de una industria acerera

Capítulo Uno

1. Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey

A continuación se describirá el contexto histórico en torno al Molino de Combinación Lewis con la finalidad de comprender más a fondo las necesidades y dificultades por las que atravesaron los directivos de la

Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey para resolver sus dos problemas básicos: modernizar sus instalaciones y aumentar su capacidad productiva.

Ahora bien, los comienzos de esta empresa se dan en los albores de la conformación industrial del México independiente, cuando la estructuración del país es llevada a cabo por la paz porfiriana.

A principios del siglo XX surgió en el norte de México y en toda América Latina la primer industria siderúrgica integrada productora de acero, gracias a las condiciones económicas y políticas de la época, tales como: la legislación minera, las líneas férreas, el capital regional, la existencia de yacimientos mineros, la política de fomento industrial y la estabilidad política y social reinantes entre los años de 1890 y 1900.

Durante la dictadura del general Porfirio Díaz Mori, entre 1876 y 1910, el Estado- Nación logró consolidarse gracias al clima de paz durante su periodo gubernamental, que sentó las bases para la unificación del mercado regio-nal y nacional, transformando

Trazo ferroviario del Norte y Centro-Oriental a fines del XIX

Trazo ferroviario del Norte y Centro-Oriental a fines del XIX

Mapa 1. Red ferroviaria en México, 1920.

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las regiones del noreste y centro-oriental en grandes polos de desarrollo económico.

En el caso de Monterrey su florecimiento y desarrollo capitalista cobró auge gracias a la construcción del ferrocarril México-Laredo en 1880. Hacia 1888, Laredo se conectó con San Luis Potosí y posteriormente lo hicieron Piedras Negras y Torreón. Finalmente, para la última década del siglo, Monterrey se convirtió en el núcleo de una importante red ferroviaria en el noreste que controlaba los principales centros mineros de San Luis Potosí, Zacatecas, Durango y Chihuahua. El impulso de esta actividad minera alentó a un puñado de hombres de Monterrey a explotar los ricos yacimientos ferríferos que tenía el país.12

Antes del nacimiento de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, en 1900, hubo otras empresas que la precedieron: en 1890 se estableció la Compañía Fundidora y Afinadora de Monterrey, “La Consolidada”, establecida en 1900; la American Smelting and Refining, Co. (ASARCO) y la Compañía Minera de Peñoles, que realizaba operaciones de fundición. Sin embargo, ninguna de éstas constituía una industria siderúrgica.

Vicente Ferrara, de origen italiano, concibió la idea de instalar una siderurgia en vista de las amplias demandas de importación de productos tales como vigas, canales, ángulos y otras estructuras para puentes, varillas y diversos materiales para la construcción; para realizar esta magna obra fue necesario que Ferrara buscara socios que apoyaran su proyecto.

En León Signoret y en un pequeño grupo de accionistas de la Compañía Industrial de Orizaba (CIDOSA) encontró ayuda. También atrajo al magnate tabacalero Antonio Basagoiti, a Eugenio Kelly (representante de capitales de Nueva York) y a don Patricio Milmo; quienes se interesaron en este ambicioso proyecto. Vicente Ferrara realizó una serie de observaciones en varios lugares de la República Mexicana para determinar el lugar estratégico dónde ubicar la planta acerera, siendo Monterrey Nuevo León, un punto convergente de materias primas, que incluían el aceite combustible y el gas natural, y que resultaban favorables en lo que respecta al de la propia empresa.13

12 Rosales Ortega, Rocío (Coord.) Globalización y regiones en México. Collado, María del Carmen. “Empresarios y regiones: Monterrey y la ciudad de México”. Programa Universitario de Estudios sobre la Ciudad. Porrúa. 2000.13 Por ejemplo, los propios accionistas habían adquirido las minas carboníferas de “San Enrique” y “La Merced”, ubicadas en los municipios de Colombia e Hidalgo, Nuevo León; así como las minas de “Barroterán” y las Minas de fierro en Monclova, ambas en el Estado de Coahuila.

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4. León Signoret. 5. Antonio Basagoiti.

6. Vicente Ferrara. 7. Eugenio Kelly.

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El capital social con que inició la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey fue de 10 millones de pesos, constituyéndose legalmente el 5 de mayo de 1900.

Manuel González Caballero en su libro La Maestranza de ayer... la Fundidora de hoy menciona que entre los años de 1903-1907 la planta acerera incluía los siguientes componentes tecnológicos de la época:

Horno Alto: horno para 350 toneladas de arrabio por día, con 4 estufas; dotado de 14 máquinas de vapor de 4,600 caballos de fuerza en conjunto para mover las sopladoras y para el Convertidor de los hornos de Aceración.Aceración: Contaba con un Convertidor Bessemer y cuatro hornos Siemens-Martin, dos cúpulas de 25 metros de altura, una para fundir y la otra para calcinación de piedra de cal y dolomita.Laminación: Se componía de cinco trenes laminadores (40”, 32/28, 18”, 12” y 11”) con 25 máquinas de vapor y 13 calderas de vapor. Se producía acero estructural y comercial, así como rieles.Fundición: Producía piezas de fundición para maquinaria, columnas de fierro vaciado y ruedas de ferrocarril.Maquinaria: Destinaba su equipo a las obras nuevas de la misma compañía y para las composturas de los diferentes departamentos; entre su fabricación destacaban los ejes para máquinas, volantes y poleas, así como molinos de caña y ejes para carretas.Tornillos y Remaches: Dedicados a fabricar clavos y tornillos de ferrocarril, tornillos para maquinaria y para coches de caballo, entre otros.Estructura: Construcciones de acero para puentes, edificaciones y postes para transmisión eléctrica.Fuerza Motriz: Con cuatro generadores eléctricos que movían 150 motores, que a su vez desarrollaban 3,000 caballos de fuerza.Otros departamentos auxiliares eran: Laboratorio para análisis, Modelos y Carpintería, Pintura y Albañiles.

Sin embargo, para 1907 toda esta tecnología, capaz de laminar el acero, no podía vender todos sus productos debido a que su demanda era inferior y a que era poco conocida, puesto que los comerciantes y las personas en general preferían consumir el acero importado de otras naciones; a partir de esto podemos apreciar que se presentaba una crisis en la industria acerera. Durante ese mismo año Antonio Basagoiti invita a Adolfo Prieto a colaborar en la empresa y hacerse cargo de resolver la crisis que ésta acusaba. En primera instancia actuó como Consejero Delegado de la Compañía Fundidora reformando la estructura interna de la fábrica

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y paulatinamente empezó a elevar las escalas de producción. Gracias a su oportuna intervención, en 1917 asume la presidencia del Consejo de Administración de la compañía y toma el control de la empresa hasta su muerte ocurrida en 1945.

Una de las reformas implementadas por Adolfo Prieto en la reactivación de la empresa fue la de trasladar el propio Consejo de Administración a la ciudad de México, lugar donde se gestaban las políticas económicas y de inversiones públicas. Esta medida armonizaba con la fuerte participación del gobierno federal en la administración de los ferrocarriles.14

Era evidente que la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey dependía del gobierno federal para poder colocar sus productos dentro del mercado nacional. El informe anual de 1908 dirigido a la Asamblea General de la empresa muestra claramente esta situación:

Al haber resuelto el problema del porvenir de nuestro negocio, calculan- do utilidades en este contrato [la junta] aceptó un precio equivalente al que en su fecha hubiera conseguido la negociación ferrocarrilera para rieles iguales importados; pero, como queda indicado, se propuso al Consejo poner en acción todos los elementos de trabajo para abaratar por este medio el costo de los demás productos de su fabricación. Como este contrato requería una dilatada preparación técnica y mecánica para asegurar un producto por todos conceptos intachable, no ha sido posible verificar las primeras entregas de este material hasta el mes de marzo del año actual [1908], en que se hicieron las pruebas con resultados plenamente satisfactorias, habiendo continuado desde entonces la fabricación, sin desatender la de los demás productos.15

Las dificultades que pasó la Compañía Fundidora durante el año de 1907 en la venta de sus productos de acero mostró un relativo respiro al adquirir don Adolfo Prieto los contratos con los Ferrocarriles Nacionales de México para la venta de rieles. Esto no sólo sería el primer obstáculo a vencer, pues se avecinaba toda una

14 María del Carmen Collado menciona que Adolfo Prieto trasladó el Consejo Administrativo de la empresa a la ciudad de México, debido a la dependencia de ésta respecto a los pedidos y a la protección gubernamental que requería. De modo que la Compañía Fundidora tenía dos juntas directivas, una en la ciudad de México integrada por Braniff, Signoret, Basagoiti y Honorat, y otra en Monterrey formada por Adolfo Zambrano, Valentín Rivero, Isaac Garza, Francisco G. Sada, Ernesto Madero y Vicente Ferrara, quien figuraba como gerente de la planta.15 Informe Anual 1908, (AHF) pp. 171.

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8. El Horno Alto No. 1 a principios del siglo XX y sus equipos auxiliares (sus cuatro estufas, casa de

sopladores, casa de calderas y chimenea).

9. Adolfo Prieto.

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serie de problemas que lograrían zarandear la vida de la empresa; la imposibilidad de conseguir más contratos afectó la producción de hierro y acero, así como el monto de las ventas que disminuyeron con los efectos de la Revolución Mexicana de 1910.

2. Sus dificultades frente a la Revolución Mexicana

En los inicios de la lucha armada de 1910, Adolfo Prieto no sólo salvó la empresa acerera, sino también proporcionó a los hijos de obreros y empleados su primer escuela con la finalidad de otorgarles gratuitamente instrucción primaria. El primero de abril de 1911, la escuela “Acero” –como se llamó entonces– empezó a funcionar en un local que se acondicionó en los terrenos de la colonia Acero, séptima manzana.

De 1910 a 1913 México se enfrentaba a una lucha civil que afectó a todas las regiones del país y los instrumentos que generaba el comercio también se vieron entorpecidos. Tal como nos lo describe el informe anual de 1913.

La situación en la región donde se encuentran las minas y talleres se ha empeorado mucho en comparación con años anteriores; el tráfico ferrocarrilero fue interrumpido por casi todo el año, lo que impidió traer las materias primas para la fabricación [del acero] y mandar nuestros productos fabricados a los centros de consumo. Estas causas y la depresión general del comercio en toda la República hicieron bajar nuevamente nuestras ventas comparadas con las del año anterior. Directamente resentimos esta situación en el ataque sobre Monterrey en los días 23 y 24 de octubre, pero como no hubo daños y perjuicios en las distintas instalaciones de la fábrica, se pudieron reanudar los trabajos de una parada de solamente cinco días.16

La corta trayectoria de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey se encontraba en peligro debido a la interrupción de las principales vías hacia los centros mineros y la comunicación con el mercado de consumo, la paralización de su maquinaria y escasa producción, y la disminución en la venta de los artículos

16 Informe Anual 1913, (AHF) pp. 277.

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de consumo. Sin duda alguna ahí hubiera terminado la empresa de no haber sido por su ventajosa situación geográfica con el vecino país del norte.

Si las ventas dentro del mercado mexicano eran raquíticas en comparación con el consumo de los productos fabricados por la Compañía Fundidora, el mercado externo presentaba grandes oportunidades y más por el conflicto bélico que se estaba desarrollando en el continente europeo: la Primera Guerra Mundial (1914-1918).

Mario Cerutti señala que la estabilidad de la empresa para 1916 se debió al “siempre aprovechable y casi doméstico mercado texano: con “algunas ventas” realizadas del otro lado del Bravo se habían obtenido recursos para el pago de una locomotora y para mantener en vigencia un contrato por doce mil toneladas de coke de la Compañía Carbonífera de Sabinas, S.A; con un importe de 25 mil dólares se aseguraba el abastecimiento de combustible para el Horno Alto (...)”.17 Cabe señalar que dos años después, la Compañía Fundidora iniciaría sus exportaciones de acero hacia Cuba, Sumatra y Japón. En total, dichas exportaciones ascendieron a 5,226 toneladas.

17 Cerutti, Mario. “Industria pesada y reestructuración económica. La Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey (1917-1922)”, en México en los años 20, Procesos políticos y reconstrucción económica. Monterrey: Claves Latinoamericanas, 1993. México, pp. 62.

10. Máquina de patio No. 511 (1923).

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Una vez concluida la revolución armada y el conflicto bélico de la Primera Guerra Mundial, la empresa perdió la oportunidad de aprovechar ampliamente el mercado internacional debido a las inestables condiciones políticas que obstaculizaron los beneficios que habría obtenido la empresa dentro del mercado exterior.

3. Tiempos de diversificación productivaAl llegar los años veinte, la Compañía Fundidora voltearía sus ojos aún más hacia el mercado interno ya que es durante ese tiempo en que la empresa comienza a elevar su producción, diversificar sus ventas y adquirir el importante yacimiento ferrífero del Cerro de Mercado.

Los dirigentes post-revolucionarios de la nación, Álvaro Obregón (1920-1924) y Plutarco Elías Calles (1924-1928) iniciaron la reestructuración económica del país, reorganizaron el sistema bancario –principalmente Calles−, y renovaron y ampliaron los sistemas de comunicación. En lo que respecta al sistema bancario, los dirigentes de la Compañía Fundidora iniciaron una serie de negociaciones estratégicas con los gobiernos post-revolucionarios para obtener préstamos y privilegios necesarios para la empresa.

Mario Cerutti menciona que “Fundidora caminó en 1920 uno de los escalones más importantes desde su fundación, y uno de los principales antes de la coyuntura de la Segunda Guerra Mundial: la adquisición de los “codiciadísimos” yacimientos del Cerro de Mercado, en Durango”.18 Antes de que la Compañía Fundidora adquiriera este importante yacimiento minero en 1922, éste era explotado primero por la dinastía Flores y posteriormente por la Mexican National Steel & Iron Co., siendo James Callahan, radicado en Des Moines, Iowa, dueño de dicha propiedad; desde 1883 a 1901 más de cuatrocientos mil toneladas de mineral de hierro habían sido utilizados como fundentes en las fundiciones de plomo en varios lugares como Monterrey y Aguascalientes, entre otros.

Asimismo, el Consejo de Accionistas de la Compañía procedió a comprar las minas de Hércules, ubicadas al norte de Sierra Mojada, en el Estado de Coahuila. Dicha compra fue formalizada entre la empresa y el dueño de este fundo minero, el señor Enrique Ginther, en 1921.

18 Ibidem., pp. 67.

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Entre los años de 1927 y 1928, el panorama nacional pintaba mejor para la Compañía, y es que en esos dos años inició su diversificación productiva para ampliar su mercado de ventas. Las causas de esta diversificación se debieron principalmente a la reconstrucción nacional que inauguraba grandes obras de infraestructura social, tales como las de caminos carreteros, presas para irrigación y escuelas entre otros.

Era imperativo suministrar a los fabricantes de clavos grandes ingentes de toneladas de alambrón para suplir dicha necesidad en las importaciones. Es por esa razón que se pone en marcha la Fábrica de Alambre, la Fábrica de Tubos y por último, la constitución de la Fábrica de Ladrillos Industriales y Refractarios, S.A.

A este respecto, el Consejo de Administración de la Compañía Fundidora mencionó:

Hemos constituido con algunos asociados y con nuestros propios oficiales una Sociedad Anónima titulada Fábrica de Ladrillos Industriales y Refrac- tarios, S.A., domiciliada en Monterrey, con capital de $500,000.00 en el que hemos participado con la aportación de los elementos que habíamos acumulado en el Departamento correspondiente, recibiendo en pago cuatro mil acciones con valor de $ 410,000.00 nominales y 50% exhibido.19

19 Informe Anual 1927, AHF, pp. 774.

11. Fábrica de ruedas.

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20 Manuel González Caballero. (1985). La Maestranza de ayer... la Fundidora de hoy... Monterrey: Fundidora Monterrey. pp. 43.

Gracias a la diversificación productiva que realizó la empresa hacia nuevos mercados, ésta logró subsistir. Don Adolfo Prieto trajo de España al ingeniero Vicente Fernández Soler, quien ocupó en 1929 el cargo de Gerente de la Fábrica de Ladrillos Industriales y Refractarios S.A. dando inicio a la utilización de la escoria producida en el Horno Alto para fabricar ladrillos con propiedades siderúrgicas, y cemento “ferruginoso” para el asfalto de las autopistas.20

Mientras que la diversificación productiva iba en ascenso, se instaló en 1929 dentro de los terrenos de la planta la Fábrica de Ruedas, teniendo como finalidad satisfacer las necesidades de los Ferrocarriles del país, Compañías de Tranvías, negociaciones mineras y demás consumidores. El moderno equipo de esta fábrica fue diseñado por la Milwaukee Foundry Equipment Co. y tenía como objetivo independizar a los consumidores nacionales de productos importados.

Para 1930, la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey seguía realizando mejoras y ampliaciones a su planta industrial con la finalidad de diversificar su producción. Pero dentro del ámbito económico la crisis de 1929 afectó seriamente la economía y a los programas de desarrollo social del país.

El informe anual de 1930 a 1932 describe cómo el impacto económico de esta crisis afectó tanto al país como a la empresa, señalando que la caída de los precios de los metales y de materias primas, la pérdida de cosechas, la disminución en las exportaciones, la reducción del programa de obras públicas fomentadas por el Gobierno Federal y de los Estados, y el decaimiento de la construcción en general, privaron de la oportunidad de aprovechar en toda su amplitud un aumento de producción y consecuentemente un incremento en las ventas de la Compañía Fundidora. Lo anterior implicó que el gobierno limitara los programas de obras públicas y que la empresa, a pesar de verse afectada en sus ventas, aplicara una austera planeación para mantener su solidez económica mediante el abaratamiento de sus productos a fin de nivelar y mantener su balanza económica. Sin embargo, en esos años sus ventas disminuyeron a menos del 50% registrando una disminución en el consumo acerero.

Para 1933 la situación económica de la Compañía empezó a mostrar indicios de recuperación económica, pues en ese mismo año rebasó las ventas que había registrado en 1925. Al incrementar su capital paulatinamente, la empresa optó por comprar nuevas herramientas de trabajo por valor de doscientos cincuenta mil dólares. Tres años después (1936), había inaugurado un moderno horno

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recalentador de los llamados Soaking Pits y se esperaba sustituir completamente la antigua batería de recalentadores. A fines de 1937 se terminó con la construcción de los generadores de vapor, llamados calderas “MAN” así como de un nuevo convertidor “BESSEMER”.

Aunque el crecimiento económico de la empresa y sus ampliaciones se incrementaban al mismo nivel, en el ámbito obrero-patronal se reflejaron ciertas dificultades entre el Sindicato de la Sección 67 y la Compañía Fundidora con respecto a quien sería la autoridad que tendría la facultad de designar a los obreros en los distintos departamentos productivos; en 1937 este conflicto terminó con un replanteamiento del contrato laboral de trabajo: aumento salarial y prestaciones para los trabajadores.

12. Convertidor Bessemer.

4. El florecer de la industria siderúrgicaDe 1939 a 1945 se desarrolló dentro del plano internacional la conflagración bélica de mayor envergadura nunca antes vista: la Segunda Guerra Mundial. Esto trajo como consecuencia la interrupción del comercio internacional dentro del área de productos de importación manufacturados en los países desarrollados como

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los Estados Unidos de Norteamérica, Francia, Alemania e Inglaterra hacia las naciones consumidoras de dichos productos como lo fueron los países de América Latina, Asia y África. Era obvio que la obstrucción del comercio marítimo hacia los países subdesarrollados se debió principalmente al almacenamiento de los productos de manufactura básica por parte de los países beligerantes para su consumo interno durante la guerra.

El conflicto bélico ocasionó que los países latinoamericanos implementaran un modelo de desarrollo económico denominado sustitución de importaciones, lo cual propiciaría que los dueños y directivos de las distintas empresas del país (siderúrgico, manufacturero, agrícola, etc.) produjeran bienes materiales para sustituir lo importado con el apoyo del gobierno federal.

A partir de 1940 se gesta un crecimiento acelerado de industrialización en México y en América Latina. Los empresarios nacionales recibieron el apoyo gubernamental, favorecidos en algunos casos con la importación y ampliación de sus fábricas y en otros casos con la creación de nuevas industrias.

En diciembre de 1941 se constituyó oficialmente Altos Hornos de México, S.A. (AHMSA) con capital gubernamental y privado, dando inicio a la creación de empresas mixtas. La inversión de esta empresa fue financiada por la Nacional Financiera, el Export-Import Bank (EXIMBANK) y la American Rolling Mills Company, además de capital de inversionistas particulares del país. Pero no sería sino hasta 1943 cuando AHMSA comenzó sus operaciones, ubicada en Monclova, Coahuila, con la producción de aceros planos. En 1946 se instaló en Monterrey,

13. Manuel Ávila Camacho encendiendo el Horno Alto No. 2 desde la Ciudad de México.

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N.L., la empresa Hojalata y Lámina, S.A. (HYLSA) con miras a la elaboración de productos planos laminados. A partir de entonces surgieron en el centro del país una serie de empresas productoras de artículos de acero.

En forma general, podemos decir que la segunda etapa de la industria siderúrgica en América Latina surgió entre 1940 y 1950 –a excepción de la Compañía Fundidora que inició en 1900− ya que únicamente existían dos empresas integradas en Latinoamérica, que eran Altos Hornos de México (1943) y Volta Redonda en Brasil (1946).

En el caso de Monterrey los habitantes e industriales de la ciudad no se preocupaban por el gas combustible para sus hogares y sus fábricas, ya que obtenían el servicio de gas natural de la Compañía Mexicana de Gas, filial de la United Gas de Shreveport, Louisiana. Sin embargo, para la época de la Segunda Guerra Mundial, el antiguo gasoducto era insuficiente para abastecer la gran demanda de consumo por parte de las empresas y los hogares de Monterrey.

Los empresarios se hallaban preocupados por el incremento de su producción, las nuevas instalaciones, su expansión adicional y construcción de nuevas fábricas con la finalidad de satisfacer la enorme demanda de artículos de consumo y de manufactura básica, y se vieron en la necesidad de hacer un frente común en relación al suministro de gas industrial, ya que en lugar de aumentar la producción se veían obligados a reducirla. Ante esta crisis, un grupo de empresas –Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Vidriera Monterrey y Cementos Mexicanos– constituyeron legalmente el 24 de julio de 1944 en la ciudad de Monterrey la Sociedad de Gas Industrial, con el objetivo de construir un gasoducto más amplio, capaz de abastecer de gas natural a las industrias antes citadas, las que iban a figurar como accionistas de la nueva empresa, así como otras empresas que se unieron a esta sociedad.

Mientras tanto, la Compañía Fundidora construyó en julio de 1943, su segundo Horno Alto con una capacidad de 650 toneladas diarias de arrabio, el segundo construido en América Latina; además los directivos de la empresa implementaron la modernización parcial y ampliación de su maquinaria en lo que respecta a sus departamentos de Aceración y Laminación con la finalidad de aumentar su capacidad productiva, de tal modo que a fines de 1944, el ingeniero consultor de la empresa, señor Frank L. Estep, diseñó un nuevo molino de alambrón y barras de tipo semi-continuo que sustituiría a los antiguos molinos comerciales de 18”-12”-11”. Sin embargo, el proyecto de sustituir a estos molinos fructificaría hasta mediados de los años cincuenta por insuficiencia de créditos para financiar la compra de un moderno equipo laminador.

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21 González Caballero, Manuel. La fundidora en el tiempo. Monterrey: Gobierno del Estado de Nuevo León. 1989, pp. 75.

A la muerte de Adolfo Prieto y Álvarez de las Vallinas ocurrida en 1945, su sobrino Carlos Prieto Fernández de la Llana fue nombrado en su lugar Presidente del Consejo de Administración y Consejero Delegado, y sería él quien llevaría a cabo un programa de revitalización para la antigua Fundidora, con la finalidad de renovar totalmente los equipos obsoletos de la planta y aumentar su capacidad productiva.

14. Carlos Prieto Fernández

5. Consolidación y modernización de la Compañía Fundidora

Al llegar la década de los cincuenta, una serie de acontecimientos marcó la consolidación de la empresa en todos sentidos. En primer lugar, los festejos del cincuentenario, celebrados el 5 de mayo de 1950, y recibidos con la develación del monumento erigido en memoria de don Adolfo Prieto en el patio central de la Escuela de la Compañía Fundidora. Además, el tramo de la calle General Tapia entre Félix U. Gómez y la puerta principal de Fundidora cambió su nombre por el de “Adolfo Prieto” por disposición del H. Ayuntamiento de Monterrey. Aunado a esto, el Gobernador del Estado, doctor Ignacio Morones Prieto, realizó la declaratoria inaugural de las primeras 100 casas-habitación del Fraccionamiento “Buenos Aires” construídas para los obreros de la empresa acerera.

Entre las personalidades que asistieron al cincuentenario de la Compañía Fundidora encontramos al licenciado Antonio Martínez Báez en representación del licenciado Miguel Alemán Valdez, Presidente de México; al licenciado Miguel Alessio Robles, ex-ministro de la Industria, Comercio y Trabajo; al licenciado Alfonso Reyes y el licenciado Nemesio García Naranjo, acompañados por el licenciado Carlos Prieto Fernández, Presidente de la Compañía Fundidora; al licenciado Aarón Sáenz y a George J. Gillespie, entre otros.21

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A partir de 1952, las políticas ruizcortinistas (1952-1958) favorecieron ampliamente al sector industrial dando pie al surgimiento de empresas productoras tales como Tamsa, Aceros Ecatepec, Aceros de Chihuahua, Compañía Refrac- tarios Aurrera y Ferroaleaciones de México, entre otros. También es en esta década donde el desarrollo de las industrias siderúrgicas en América Latina se hace más pronunciado, pues en 1951 inicia sus operaciones la Compañía de Hierro del Pacífico, de Huachipato, Chile, Paso del Río, Colombia (1955) y Chimbato, Perú (1957).

Por otra parte, 1952 fue un año crucial para la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey pues la institución bancaria del Export-Import Bank of Washington (Eximbank) otorgó a la empresa acerera un préstamo por la cantidad de cuatro millones y medio de dólares, pagaderos en diez años, para la adquisición de un moderno molino de combinación. La empresa encargada de vender el equipo laminador a la Compañía Fundidora sería la Lewis Foundry & Machinery y su instalación fue delegada al ingeniero Robert R. Wible del personal de Project Engineer Charge of Shape Mills, quien diseñó la maquinaria. El Molino de Combinación Lewis entró en operaciones en 1956.

Cabe señalar que con la modernización del departamento de laminación se dio inició a la reconversión total de la planta acerera, ya que dos años después los directivos de la Compañía Fundidora pusieron en marcha una serie de planes

30. Aniversario No. 50 de la Fundidora.

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de ampliación y modernización a largo plazo. Este plan se dividía en tres etapas que vendrían a concluirse a mediados de los años setentas.

La primera etapa de este plan se desarrolló dentro de los años de 1957 a 1961 y las instalaciones que correspondieron a esta primera fase fueron:lModernización al piso de carga y mejoras al Horno Alto número dos.lUna nueva acería con dos hornos de hogar abierto con capacidad de doscientos cincuenta toneladas de acero por vaciada.lUn molino desbastador de lupias y planchones.lUn molino de laminación de varilla, alambrón y perfiles comerciales.lUna nueva planta para la fabricación de aceros planos.lUna planta termoeléctrica con capacidad total de cuarenta y cuatro mil kilowatts de potencia.lY por último, una planta de tratamiento de aguas negras para abastecer a la empresa de agua suficiente para los departamentos productivos de acero.22

22 Fundidora Monterrey 1900-1975, 75 Años de actividad en la industria siderúrgica. Fundidora Monterrey, Monterrey. AHF, 1975. pp. 21.

15. El Gobernador del Estado de Nuevo León,Dr. Ignacio Morones Prieto con funcionarios de gobierno

y directivos de Fundidora en la entrada de Oficinas Generales.

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23 Ibid. AHF, pp. 24.

La segunda etapa del plan de expansión y modernización comenzó en 1964 y terminó en 1968. Esta fase consolidó los esfuerzos de la Compañía Fundidora por alcanzar la producción de acero anual de novecientas mil toneladas. Las unidades instaladas en esta época fueron:

l Un tercer Horno Alto con capacidad de mil seiscientas toneladas de arrabio por día.l Dos hornos de hogar abierto adicionales de doscientas cincuenta toneladas por vaciada, completando el departamento número dos de Aceración.l Nueva batería de hornos recalentadores de lingotes.l Molino de palanquilla.lEn la planta de Aceros Planos, un molino continuo de lámina en frío de 1.42 metros de ancho con cuatro castillos accionados por siete motores de catorce mil caballos de fuerza.lUna turbina adicional de veintisiete mil kilowatts en la planta termoeléctrica e instalaciones relacionadas.23

16. Alto Horno No. 3.

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Cabe señalar que durante este segundo proyecto de expansión, el tercer Horno Alto constituyó el punto culminante, ya que en primer lugar la producción anual de acero se incrementaría a casi 680,000 toneladas, y en segundo lugar la participación de numerosas empresas mexicanas que se involucraron en la construcción del Horno, con sus fabricaciones de ladrillo, piezas de acero, tuberías, concreto, mano de obra, y demás, favoreciendo la economía de Monterrey.

6. Declive y quiebra de Fundidora MonterreyA pesar de los logros obtenidos por Fundidora a lo largo de estos dos primeros planes de expansión y modernización (1957-1968) dentro de su planta, pronto se vieron afectados por una serie de factores que estaban fuera de su alcance al iniciar la década de los años setentas.

En primer lugar, los estudiantes y la población de Durango sometieron los trabajos y embarques de las Minas de Cerro de Mercado a un prolongado bloqueo, debido a que éstos consideraban como una injusticia social el que sus recursos naturales fuesen explotados para beneficiar a una empresa acerera que se encontraba fuera de su entidad federativa; finalmente el bloqueo afectó seriamente las operaciones de la planta de Monterrey, y los resultados financieros. El segundo problema a que se enfrentó la Compañía Fundidora fue la contracción del mercado bursátil, así como de las operaciones industriales de la construcción y de la transformación durante el período de 1970 - 1972.

En tercer lugar, la empresa acerera tuvo que lidiar con la equivocada política de congelación de precios, en vigencia desde 1957, teniendo como consecuencia la disminución gradual de los márgenes de utilidad en relación con las cifras de ventas y con las grandes inversiones que se realizaron en ese período a base de un excesivo endeudamiento.

Una vez superados esos tres problemas se empezó a planear la tercera y última fase del Plan de Expansión y Modernización la cual se llevó a cabo entre los años de 1974 y 1977. Teniendo como instalaciones principales las modificaciones realizadas al Horno Alto N° 3 (1975), la planta Peletizadora (1977), la instalación de la nueva acería BOF (1977) y ampliaciones en la planta de Aceros Planos.

Dentro de esta última fase de modernización, la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey no sólo vio la necesidad de reconvertir su planta

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acerera sino también su razón social; a partir de 1972 comienza a llamarse Fundidora Monterrey, S.A. Es importante señalar que también es en esta década cuando se empiezan a ver las dificultades que había estado enfrentando la Fundidora Monterrey desde sus inicios.

A mediados de los setentas los problemas internos de la empresa se inten- sificaron con paros laborales y huelgas sindicales, debido a la crisis económica del peso frente al dólar. La devaluación del peso mexicano provocó que las deudas de Fundidora Monterrey se elevaran demasiado, de modo que la empresa al final no pudo resolver esta crisis que estaba afrontando.

Ante esta problemática, en 1977, don Carlos Prieto Fernández hizo entrega de la empresa al gobierno federal, no sin antes rendir su último informe como Presidente de Fundidora Monterrey, S.A. De tal forma que el gobierno federal se enfrentó ante el difícil reto de sanear la administración económica de Fundidora y de mantenerla a flote. Para ésto ideó un plan que integraría a Fundidora Monterrey junto con otras dos empresas siderúrgicas: Altos Hornos de México (AHMSA), y Siderurgia Lázaro Cárdenas, Las Truchas, en un sólo organismo: SIDERMEX.

El gobierno federal concluyó que al agrupar a estas tres empresas en un sólo organismo se podría obtener un mayor control para coordinar y mejorar los asuntos internos de estas empresas, y elevar la productividad acerera en México, manteniendo un diálogo de entendimiento con los Sindicatos de las mismas. En los nueve años en que estuvo Fundidora Monterrey como empresa paraestatal no se pudieron detener los graves problemas de saneamiento financiero que presentaba, ni los problemas laborales y sindicales que sufría constantemente, producto quizá de la crisis económica mundial que repercutió fuertemente en las políticas económicas de México.

Desafortunadamente Fundidora Monterrey, S.A., con una tradición de 86 años, cerró sus puertas el 9 de mayo de 1986 causando gran expectación entre la sociedad mexicana y en especial la regiomontana, pues gran parte de la población había trabajado ahí de forma directa o indirecta, pasando de padres a hijos, habían estudiado en una de las escuelas “Adolfo Prieto” o nacido en la maternidad “María Josefa” de la propia empresa.

Génesis de un proyecto modernizador

Capítulo DoS

1. Antecedentes

La construcción y puesta en marcha del Molino de Combinación Lewis en 1956 tuvo su antecedente en las ampliaciones a los departamentos de aceración, laminación y otros equipos auxiliares que la Compañía Fundido-

ra de Fierro y Acero de Monterrey proyectó entre los años de 1943 a 1945, con la finalidad de seguir el consejo de su ingeniero consultor, Frank L. Estep, quien lo sugiere a partir de los problemas que surgen en el proceso de la modernización de sus instalaciones y el aumento de su capacidad productiva.

La importancia de éstas obedeció a varios factores: en primer lugar, la instalación del segundo horno alto en julio de 1943, el cual tuvo una capacidad productiva de seiscientas toneladas de arrabio por día, casi el doble de la capacidad del primer horno alto de Fundidora. Este factor suponía que la producción de la empresa se incrementaría a 240 mil toneladas de acero anuales.

17. El 5 de julio de 1943 se inauguró el Segundo Horno Alto de la Compañía Fundidora.

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Por otro lado, la crisis de 1929 y la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) ocasionó que los países latinoamericanos, como México, implementaran un plan de sustitución de importaciones, el cual tenía como objetivo reemplazar los productos que antes se importaban del vecino país del norte. Por tal motivo, cuando las necesidades del mercado interno aumentaron, la Compañía Fundidora se vio forzada a llevar a cabo una serie de programas para ampliar y mejorar sus instalaciones con la finalidad de cubrir las demandas de acero a nivel nacional principalmente.24

La industrialización en México era importantísima según las circunstancias por las que estaba pasando el país, y un hecho muy significativo fue que a partir de la década de los cuarenta la Compañía Fundidora dejó de ser la única empresa abastecedora de acero ya que entraron en la escena siderúrgica Altos Hornos de México (1943) y Hojalata y Lámina (1946).

Estos factores ocasionaron que los directivos de la Compañía Fundidora renovaran sus departamentos de Aceración y Laminación a fines de 1945.

En Aceración se agregó un mezclador para fierro fluido, un convertidor Bessemer y “en agosto de 1943 se iniciaron los trabajos de excavación para la construcción del 5° horno de Hogar Abierto; esta ampliación tenía por objeto aumentar la capacidad productora de acero, y de perfiles acabados, para dar satisfacción a la creciente demanda del Mercado Nacional”.25

En lo que respecta al Departamento de Laminación desde 1938 los ingenieros y técnicos de la empresa habían realizado estudios a los molinos de laminación sobre la viabilidad de su funcionamiento y producción, y consideraron como urgente mejorar el Molino de 40”.26

El director general de la Compañía Fundidora en Monterrey, ingeniero Emilio Leonarz, observó que la situación que afrontaba el Molino de 40” podía ser

24 El periódico El Porvenir, publicó el 29 de noviembre de 1947 el artículo “Nueva Etapa de la Industria Regiomontana”, en donde el licenciado Carlos Prieto Fernández de la Llana, presidente de la Compañía Fundidora, manifestó que la empresa contribuyó con más de doscientas mil toneladas de metal-fierro para abastecer el Horno Alto de Houston, Texas, construido por el gobierno norteamericano para beneficiar metales y convertirlos en materia prima para instrumentos bélicos.25 Memorándum sobre la construcción del 5° horno de Hogar Abierto de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, S.A. Caja 1: Departamento de Aceración 1. AHF.26 Cabe mencionar que entre los años de 1900 y 1903, la firma estadounidense United Engineering and Foundry, vendió a la Compañía Fundidora los molinos de 40” y 32/28”.

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solucionada mediante ciertas modificaciones a su funcionamiento, tal como lo menciona:

Todos los movimientos auxiliares del molino de 40” son accionados actualmente por pequeños ingenios de vapor, que son lentos e ineficaces. Las maniobras para el volteo y manipulación de laminado de lupias y billets son por lo tanto muy dilatadas. El cambio de dichos ingenios por motores eléctricos traería consigo no sólo la mayor facilidad y economía en el funcionamiento de los motores propiamente dichos, sino un aumento en el rendimiento o producción del molino de 40”, factor importante considerando el mayor tonelaje de acero que producirán nuestros hornos con la intervención del Bessemer.27

De tal manera que en 1943 se aprobó la construcción de un nuevo Horno Recalentador para el molino de 40”, de un laminador de billets de 3”, de un manipulador eléctrico y de una grúa descoquiladora para el manejo de lingotes.

27 Mejoras en Proyecto y Estudio. Carta enviada a las Oficinas Generales de la Compañía Fundidora en México, D.F., por el Ingeniero Emilio Leonarz, Director General de la empresa en Monterrey. 28 de febrero de 1938. Caja 1: Ampliaciones y Mejoras. AHF.

18. Molino de 40”.

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Con estas ampliaciones se pretendía:

• Acelerar el calentamiento de los lingotes a desbastarse en el Molino de 40”.• Lograr la ampliación de las camas para el manejo de billets y un patio con

su grúa para el almacenamiento de los mismos.• Mejorar los dispositivos de manejo de lingotes mediante un manipulador

electrónico de mayor rapidez para el Molino de 40”.• Llevar a cabo la instalación de un calibrador electrónico para el Molino de

40” que tenía por objetivo conseguir mayor rapidez al bajar y subir el cilindro superior en dicho molino, substituyendo al calibrador de vapor.28

Sin embargo, aún quedaba la problemática de modernizar totalmente otros molinos de laminación, especialmente los molinos comerciales de 18”-12”-11”, no ya de adicionar o mejorar partes de sus equipos auxiliares, como fue el caso del Molino de 40”, sino de satisfacer la necesidad de sustituir los Molinos 18”-12”-11” por otro equipo más moderno, rápido y automatizado; capaz de producir en conjunto la producción que laminaban estos tres molinos comerciales.

Un aspecto que caracterizaba a estos molinos comerciales era la excesiva cantidad de personal obrero que ahí laboraban que ascendía a 360 hombres

28 Memoria sobre Ampliaciones a los Departamentos de Aceración, Laminación y otros Equipos Auxiliares. p. 2-4. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

19. Molinos comerciales de 18”-12”-11”.

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Imagen 1.Productos laminados

de la FFyAM

Fuente: Historia Sucinta sobre el Molino de Combinación Lewis. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

aproximadamente,29 los cuales operaban manualmente las tenazas de laminación envolviéndose la varilla al rojo vivo para pasarla al siguiente castillo, exponiéndose a los riesgos constantes que representaba laborar sin el adecuado equipo de seguridad y sufriendo a veces accidentes fatales, teniendo como consecuencia la pérdida temporal o definitiva del personal.

Ahora bien, ya se mencionaron las condiciones necesarias para sustituir a los molinos comerciales 18”-12”-11” debido a lo anticuado y poco productivo de sus operaciones, así como su excesiva ocupación de trabajadores que efectuaban sus trabajos con poca protección debido al proceso manual que realizaban para laminar los perfiles respectivos.

Es necesario conocer qué era lo que laminaban los molinos comerciales para que fuera indispensable sustituir sus operaciones e introducir otra línea de laminación más acorde a las demandas del consumo acerero; a continuación se presenta una lista de los diversos productos que laminaban estos molinos.

Tabla 1

Molino de Combinación 11”-12” Molino de 18”

Alambrón 3/8 Vigas y Canales 3” y 4”Corrugados redondo/estrella Rieles de 12 a 30 lbs.Redondos lisos Planos y Clip para rielPlanos Acero muellesÁngulos PlanchuelasFierro “T”/varios Ángulos/varios

29 Historia Sucinta sobre el Molino de Combinación Lewis. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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Los directivos de Fundidora afrontaban constantemente un peculiar problema, las refacciones que empleaban los molinos 18”-12”-11” ya no reunían las condiciones de calidad necesarias para proporcionar un buen perfil laminado debido a que las piezas manufacturadas en los talleres de fundición y maquinaria se desgastaban prematuramente y no se reponía a tiempo el desperfecto de la maquinaria, trayendo consigo la pérdida de clientes, ocasionada por las demoras a la hora de entregar el producto terminado.

Un ejemplo de ésto lo demuestra el Jefe del Departamento de Laminación, el señor Lorenzo Mieza, quien preocupado por el asunto de las refacciones escribe al director de la empresa, ingeniero Emilio Leonarz, lo siguiente:

Nuestro departamento de ventas está reclamando constantemente el suministro oportuno de materiales satisfactorios de los perfiles de que se trata de [laminar] y con los cilindros de que actualmente disponemos [y] ma-nufacturados en nuestro propio taller, es humanamente imposible atender a las necesidades de nuestros consumidores, con los consiguientes peligros de pérdida de clientela por falta de abastecimiento a tiempo, desprestigio de la conocida buena calidad de nuestros materiales, aparte de las pérdidas que experimentamos con los frecuentes cambios de cilindros, pérdida de material y mano de obra.30

30 Correspondencia interna entre el Jefe del Departamento de Laminación, L. Mieza y el Ingeniero Emilio Leonarz, Director General de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey. Caja 1: Laminación y Productos laminados. AHF.

20. Patio de almacenamiento para cilindros de laminación.

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31 Correspondencia de Laminación: Nuevo Molino de Combinación 9”. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.32 Ibid. AHF.33 Historia Sucinta sobre el Molino de Combinación, p. 5. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

En noviembre de 1944 la Compañía Fundidora recibió la visita del señor David Ll. Eynon de la McIntosh Hemphil Co., de Pittsburg, Pennsylvania, quien durante su breve estancia por la planta acerera mencionó por una parte, los proyectos sobre un molino que la empresa la Consolidada pretendía instalar, señalando que su equipo sería totalmente nuevo. Pero el asunto era que la empresa McIntosh Hemphil Co. cooperaría con una mínima parte de su participación, pues se especializaba en la manufactura de cilindros por ser subsidiaria de la US Steel Co., y por otra parte pretendía ofrecer sus servicios a la Compañía Fundidora para proveer a sus molinos comerciales de nuevos cilindros, proporcionando una buena laminación a sus productos acabados.31

Ante esta situación, don Rodolfo Barragán Escamilla, subdirector de la Compañía Fundidora en Monterrey, observó -en referencia al equipo laminador de la empresa La Consolidada- que tan “sólo se [trataba de] adicionar a la actual instalación de que ya [disponía] La Consolidada en la ciudad de México, con seis castillos en continuo y tres castillos más para el Molino ‘Tipo Belga’, aparte de algunas otras modificaciones por lo que hace a tijeras, camas, etcétera”.32

Y además, sabía que el director y gerente de la Compañía Fundidora, don Evaristo Araiza, y don Adolfo Prieto, presidente de la misma, tenían como objetivo disponer de un molino capaz de realizar todas las funciones de los molinos 18”-12”-11”, así como de los productos que laminaban, es decir, ya no querían adicionar, ahora deseaban sustituir.

De este modo en 1944 el ingeniero consultor de la Compañía Fundidora, Frank L. Estep, diseñó un proyecto para un nuevo molino de “alambrón y barras, de tipo semi-continuo que [sustituiría] al molino de 11” y parcialmente al de 12”. Pero esta unidad no resolvía [el problema por completo], pues dejaba latente el inherente al molino de 18” y parte del inherente al molino de 12”, amén de que su capacidad [productiva] resultaba fuera de las espectativas del consumo futuro razonable de México”.33

De haberse aprobado este proyecto quizá no se hubiera podido llevar a efecto debido a la falta de capacidad de los motores eléctricos y a lo obsoleto de los castillos existentes, cuyo acondicionamiento equivaldría a la construcción de un nuevo Molino, de manera que esta nueva maquinaria era la mejor solución.

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Imagen 2. Anteproyecto no aprobado de un molino para alambrón y barras del Ing. Frank L. Estep.

Imagen 1. Anteproyecto no aprobado de un molino para alambrón y barras del Ing. Frank L. Estep.

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34 Jon, Elster, 2000. El esquema del “elemento de búsqueda” en los modelos evolutivos de Richard Nelson y Sydney Winter parece aplicable al panorama que estaban viviendo los empresarios de Fundidora de buscar nuevas formas de satisfacer sus necesidades y aumentar la producción. Nelson-Winter sugieren que las empresas que encuentran mejores técnicas, que utilizan mejores reglas para buscar de manera más eficiente que otras, se expandirán relativamente más. De modo que la búsqueda será estimulada, si las ganancias brutas caen por debajo de cierto nivel y las empresas inician una búsqueda local de nuevas técnicas o imitan a otras empresas. En este caso, las “ganancias” basadas en costo de producción y mano de obra, estimuló la búsqueda de una moderna maquinaria capaz de cumplir las expectativas de la empresa.

En conclusión, lo que pretendía el ingeniero Frank L. Estep era proporcionar a la empresa un nuevo molino de combinación para alambrón skelp y perfiles comerciales, excluyendo los perfiles estructurales ligeros aprovechando los equipos eléctricos que tenían los antiguos molinos comerciales, lo que significaría privar a la compañía de producir estos importantes perfiles que se venían realizando en el molino de 18”, y que eran canales, rieles, planchuelas, clips para riel, ángulos, planos, barras para molinos, redondos, cuadrados y muelles.

Sin embargo, el asunto de los molinos comerciales quedaría pendiente hasta iniciar la década de los cincuenta cuando las políticas ruizcortinistas (1952-1958) favorecieron ampliamente al sector industrial, y también se haría realidad un crédito económico otorgado por la institución bancaria Export-Import Bank of Washington (Eximbank) a la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey para la adquisición de un Molino de Combinación y también para iniciar, al mismo tiempo, estudios preliminares para investigar las especificaciones técnicas y financieras que presentaban las distintas empresas norteamericanas y europeas, especializadas en el diseño y fabricación de molinos de combinación.

2. Búsqueda de un molino capaz de sustituir a los antiguos molinos comerciales34

A fines de mayo de 1950 los directivos de la Compañía Fundidora tuvieron la oportunidad de conocer e intercambiar opiniones con técnicos expertos de la ONU, John D. Price, J.A. McMahan y Emmanuel Greiner, que vinieron a la ciudad de México para tratar temas concernientes a la productividad y efectividad en la industria siderúrgica, tales como la fabricación de cok, hornos altos, aceración y laminación.

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Esta reunión proporcionó a los directivos de la empresa el interés de ampliar su visión sobre los conocimientos de diseño, instalación y producción de molinos de combinación hechos en Europa. La entrevista con Emmanuel Greiner, concerniente al tema de laminación, dejó puntos importantes sobre los equipos laminadores que poseía la Compañía Fundidora en su planta acerera.

1. Que [los] molinos de 40” y 32/28” son satisfactorios y también susceptibles de mejorarse para una mayor producción, respondiendo perfectamente a las necesidades de México.2. Que deben desecharse inmediatamente y en su totalidad los molinos comerciales por ser anticuados y antieconómicos.3. Que la materia prima sobrante en lupias y billets se suministre a los molinos de Tlalnepantla y Lechería.4. Que podemos fabricar en Monterrey un molino para estructurales ligeros y comerciales, siguiendo... [señalamientos que nos hicieran los ingenieros consultores de] Francia o Bélgica.35

Mediante estos señalamientos, Emmanuel Greiner exhortó a los directivos de Fundidora a eliminar los molinos comerciales 18”-12”-11” por ser anacrónicos para la época de 1950 y sustituirlos por un nuevo molino que efectuara la producción de éstos tres.

Don Rodolfo Barragán, subdirector de la empresa, reflexionó sobre la sugerencia de Greiner, sabiendo que interrumpir totalmente las operaciones de tales molinos ocasionaría la paralización de otros departamentos que dependían de éstos, tales como la Fábrica de Alambre36 o la de Tornillos y Remaches.

En palabras de don Rodolfo Barragán: “no sería factible paralizar o desechar desde ahora los molinos comerciales, porque aún antieconómicos proporcionan materia prima a Tornillos y Remaches y Fábrica de Alambre y surten al mercado, particularmente al de Ferrocarriles Nacionales, al de acero para muelles, además de planchuelas, clavos, tornillos vía, rieles chicos, etcétera. Si sería prudente abordar desde ahora el diseño y fabricación de un molino adecuado para llegar a sustituir totalmente a los existentes”.37

35 Correspondencia de Rodolfo Barragán: Visita de los expertos de la ONU Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.36 Por ejemplo el Molino de 11” producía todo el alambrón 3/8” para la Fábrica de Alambre.37 Correspondencia de Rodolfo Barragán: Visita de los expertos de la ONU Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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38 Proyecto francés, Casa P. Damiron. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. (AHF).

La idea de paralizar y/o desechar los molinos comerciales para sustituirlos por una maquinaria moderna sin terminar por completo su instalación tendría en un futuro muy cercano la crítica de la opinión pública.

Con el convencimiento de los técnicos de la ONU de buscar molinos de combinación en Europa, los directivos de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey fijaron sus ojos en Francia, contactando a su representante en ese país, el señor León Jacqué –suegro de Carlos Prieto Fernández-, comunicándole lo siguiente:

La Compañía después de un estudio preliminar, ha decidido fabricar los nuevos molinos de laminación en sus propios talleres, para lo cual está bien equipada y suficientemente preparada, tanto por lo que respecta a la mano de obra, como a la técnica. Se sobreentiende que tendrá, sin embargo, que importar de Estados Unidos o de Europa una parte del equipo, pues no sería prudente ensayar su fabricación por sus propios medios; especialmente la parte eléctrica y piezas especiales o patentadas, deberán ser importadas... algunas de estas piezas, la Compañía considera que la mayor parte de las vaciadas de acero o de fundición, así como su maquinado o acabado, pueden hacerse en sus propios talleres, como lo han demostrado recientes experiencias... [la Compañía Fundidora] proyecta pasar un estudio en Francia o en Bélgica, a una oficina de estudios de ingenieros consultores, especializada en los problemas de laminación... la oficina de estudios deberá suministrar no solamente los planos en conjunto (layout), sino también los planes en detalle; de esta manera la Compañía quedaría apta para fabricar sus diseños y vaciar o maquinar las piezas que podrían ser hechas en México.38

Hay que tomar en cuenta que la experiencia que adquirió la Compañía Fundidora para auto-fabricar sus propias partes de equipos de cualquier maquinaria, o de armar un departamento productivo fue muy conocida en el país. Un ejemplo de esto fue la construcción del malacate eléctrico para elevar los “carritos” (cochinilla) cargados de materia prima hacia el Horno Alto número dos, así como la manufactura y montaje del propio horno por parte de los técnicos y obreros mexicanos en los talleres de la empresa a principios de los años cuarenta.

Posteriormente, el señor Jacqué se entrevistó con el señor Seigle, presidente de la Casa Constructora P. Damiron de Francia, dedicada a la fabricación de

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molinos de combinación para tratar el asunto de diseñar en principio un molino “capaz de sustituir las tres unidades (molinos 18”-12”-11”) en uso... [Después de realizar pláticas con la Casa Damiron, el señor Jacqué comunicó a la dirección de la Compañía Fundidora] que la ejecución de este proyecto implicaba en aquel entonces (1951) una inversión total, incluyendo instalación [del Molino], de cinco millones trescientos veinte mil dólares y se basaba en el suministro de equipos franceses y [otros más] procedentes de los Estados Unidos”.39

Es interesante notar aquí que los requisitos que establecía la Casa Damiron de Francia eran que la fabricación e instalación de los molinos que diseñaba, se haría directamente en la empresa sin ningún intermediario, lo cual implicaba que la Compañía Fundidora no tendría una mínima participación en fabricar algunas de las piezas para la nueva maquinaria que pretendía adquirir, ni tampoco en la construcción de la misma en su propios talleres. Esto dejó desconcertados a los directivos de la Compañía, además de otros detalles, tales como su manejo ya que, en cuanto a esto, la Casa Damiron tenía la reputación de ser muy cara y de estar especializada en la introducción de material americano, y la oficina de estudios de dicha casa se especializaba más en el estudio de laminado de planchas de hierro que en el de perfiles, y en cuanto a su maquinaria, tenemos que la Casa Damiron mencionaba que para el nuevo molino preferido de combinación (como ellos lo llamaban) se requerían de 297 litros por segundo de agua limpia y fresca. Por lo que el agua se convertía en un problema para Fundidora debido a que el agua que producía en sus lagunas no era lo suficientemente limpia; además, el presupuesto del molino preferido para sustituir los molinos 18”-12”-11” no incluía el tren continuo para alambrón número cinco.

Si Fundidora quería emplear billets de 4” se vería en la necesidad de adquirir un desbastador de 22” sustituyendo al de 18” que tenía en la planta, aumentando de esa manera dos castillos de 14”-1/2” instalándose además, dos hornos continuos con el objeto de llegar a producir ciento diez mil toneladas anuales. El presupuesto Damiron reflejó un cambio casi completo de la maquinaria y equipo disponible de la empresa tomando como base la mano de obra de manufactura europea.40

Mientras los directivos de la Compañía Fundidora analizaban los costos y garantías que les ofrecía la Casa Damiron, se enteraron por medio de los amplios círculos literarios de revistas siderúrgicas que circulaban por los Estados Unidos

39 Historia Sucinta sobre el Molino de Combinación. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. (AHF).40 Ibid. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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de América que en el país andino de Chile había una siderúrgica que poseía un molino de combinación para laminar no sólo alambrón y perfiles comerciales sino también perfiles estructurales.

La compañía de Hierro del Pacífico, de Huachipato, Chile, se ubicaba en la bahía de San Vicente al sur del puerto de Talcahuano. Su emplazamiento geográfico era muy ventajoso, pues se fundó en base a ciertos criterios, entre los que destacó el acceso marítimo que facilitaba la entrada y salida de materias primas ya que su ubicación le permitía estar cerca de una cuenca carbonífera, y por otro lado, contaba con un sistema hidráulico que abastecía de energía a la planta acerera; además se localizaba en una zona con densidad de población elevada para obtener una mano de obra abundante a muy poca distancia de las ciudades de Concepción y Talcahuano.41

El diseño y fabricación del molino de combinación que poseía la empresa chilena pertenecía a la casa Birdsboro Steel Foundry & Machine Company. Los empresarios de Fundidora solicitaron a dicha casa constructora la cotización de planos y diseños de un molino de combinación similar al de la compañía de Hierro del Pacífico.

Mientras tanto, en 1951, el principal de la Compañía Fundidora Monterrey recibió la visita del señor W. W. Knight, de la Morgan Construction Company de Worcester, Massachussets. En junta privada, el señor Knight opinó que “el molino de combinación completo, para alambrón skelp, comercial y estructural ligero [como el de la Birdsboro Steel, era] incosteable por implicar inversiones ociosas debido a que la operación de una unidad significa[ba] la inmovilización de las otras. [Inclinándose] por un molino de combinación para alambrón skelp y comerciales; [excluyendo los perfiles estructurales].”

El ingeniero Evaristo Araiza y Morineau, director-gerente de la Compañía Fundidora en México D.F. al saber de la opinión del señor Knigth en cuanto a que el molino de combinación no debía contener al grupo laminador de perfiles estructurales quedó aún más confundido; en primer lugar, porque eso significaba retroceder al mismo planteamiento que realizó su ingeniero-consultor Frank L. Estep en 1944, y en segundo, porque la opinión de señor Knigth contradecía el éxito de la funcionalidad y eficiencia del molino que tenía la compañía de Hierro

41 Esta empresa fue fundada en abril de 1946 por parte del Gobierno Chileno con miras a hacer frente a la demanda interior y contrarrestar la dependencia de las importaciones.

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del Pacífico. ¿Quién estaba equivocado, el señor Knigth o la siderurgia chilena de Huachipato?

Estaba claro que existía una lucha entre los directivos de la compañía Fundidora por confiar en los ingenieros consultores norteamericanos y europeos, quienes ofrecían ventajas y desventajas sobre la funcionalidad operativa, capacidad productiva, costos y presupuestos e instalación de una maquinaria adecuada que combinara las funciones de laminar los tres procesos: el alambrón skelp, los perfiles comerciales y los estructurales. El dictamen de los directivos dependería, por un lado, de adquirir por separado un molino de combinación que laminara perfiles comerciales y alambrón skelp, y otro adicional que laminara perfiles estructurales o, por otro lado, comprar un molino que combinara las tres funciones de los antiguos molinos comerciales. El resultado fue obvio, se decidieron por este último, ya que implicaba un costo menor.

En los primeros meses de 1952, la decisión de los directivos de la empresa en Monterrey llevó a los señores ingeniero Aurelio S. Fernández, ingeniero Humberto Marroquín y señor Mauricio González Caballero a realizar un viaje por las distintas empresas siderúrgicas de la Unión Americana. Se entrevistaron con los ingenieros de la Sheffield Steel Corporation de Houston, Texas; US Steel de Donora y US de Dusquene, ambas en Pennsylvania; la US Steel de Joliet, Illinois y Lewis Foundry & Machine de Pennsylvania, para observar el funcionamiento de los diversos molinos para laminación con el objetivo de analizar los equipos operativos y sus detalles constructivos.

Los funcionarios enviados a los Estados Unidos concluyeron que los equipos que la Lewis Foundry & Machine tenía en operación así como sus detalles constructivos resultaron satisfactorios, dado la gran diversidad de perfiles a laminarse.42 Los directivos de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey no buscaron en otras casas especializadas en molinos debido a que las ya mencionadas eran las más recomendables, tanto en el funcionamiento de su maquinaria como en su costo.

Los precios que ofrecían la Birdsboro Steel Foundry & Machine Company y la Lewis Machinery Division of Blaw-Knox Company sólo correspondían a la parte mecánica, no incluía su instalación ni equipo eléctrico. Estos lineamientos

42 Informe de los señores Mauricio González, Ingeniero Aurelio S. Fernández y Humberto Marroquín, con motivo del viaje a los Estados Unidos: Molino de Combinación, p. 5. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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43 Informe Anual de 1953, p. 12. AHF.

Fuente: Informe de los señores Mauricio González, Ingeniero Aurelio S. Fernández y Humberto Marroquín, con motivo del viaje a los Estados Unidos: Molino de Combinación, p. 5. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

permitían a los ingenieros y técnicos de Fundidora instalar por su cuenta la maquinaria, así como la parte mecánica y eléctrica haciendo más rentable su compra y sin tener que desembolsar más dinero en dicha instalación.

Tabla 2

Presupuesto

Casa Damiron 5’320,000.00 dólaresCasa Birdsboro 2’800,000.00 dólaresCasa Lewis 2’500,000.00 dólares

El presupuesto presentado en la tabla indica la preferencia de la Compañía Fundidora por la Lewis Machinery Division of Blaw-Knox Company debido a que ésta se ajustaba a sus necesidades de compra, además de que presentó las características de un molino de combinación moderno, capaz de laminar:

Vigas y canales de 76 mm (3”)Ángulos hasta de 76 mm (3”)Rieles de 16 a 30 libras por yardaCinta para tubosAlambrón # 5Planchuelas para rieles de 56 libras a 112 librasVarilla corrugada y una variedad de perfiles planos, redondos, cuadrados y octagonales

La Compañía Fundidora hace mención en su informe anual de 1953 del pronóstico que los técnicos auguraron a la futura productividad del molino de combinación; “según [los] técnicos es lo más moderno en su género, podrá laminar hasta ciento veinte mil toneladas al año trabajando tres turnos, contra los cincuenta y cinco mil toneladas de producción de los antiguos molinos comerciales”.43

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La elección por la Lewis Foundry & Machine era un hecho; ahora faltaba la compra del equipo eléctrico para su completa instalación, dejándose este trabajo a la General Electric, después de competir con la Westinghouse, Allis Chalmers y Elliot. Cabe señalar que la potencia eléctrica del nuevo molino se estimaba cerca de los siete mil kilowatts de potencia.

Molino de Combinación Lewis

Capítulo TRES

1. Costos de la maquinaria

La compra de la maquinaria para laminar alambrón skelp, perfiles comerciales y perfiles estructurales finalmente fue adquirida a la Lewis Foundry & Machinery Division of Blaw-Knox Company, y el encargado

de dirigir la instalación dentro de los terrenos de la Compañía Fundidora sería el ingeniero Robert W. Wible del personal de Project Engineer-Charge of Shape Mills quien diseñó los planos de ingeniería del Molino de Combinación Lewis.

La institución bancaria del Export-Import Bank of Washington (Eximbank) otorgó a los directivos de la empresa acerera un préstamo por la cantidad de cuatro millones quinientos mil dólares pagaderos en 10 años.44 En relación a esto, José Oscar Ávila menciona:

A partir de 1952, la empresa entró en la etapa dorada de su desarrollo como sociedad. Después de muchas negociaciones (que sucedieron rápidamente al concedérseles el primer préstamo en 1948) les fue otorgado el segundo crédito por parte de una institución bancaria estadounidense, el Eximbank. El monto accedido fue de 4.5 millones de dólares, mismos que servirían para financiar la compra del Molino de Combinación Lewis.45

44 Informe Anual de 1952, AHF, p. 11. Por otro lado, Manuel González Caballero comenta que el hombre clave para Fundidora era el ingeniero A. Carl Cass, ingeniero en jefe del Eximbank, quien era responsable del otorgamiento de créditos a empresas latinoamericanas, ya sea para nuevas instalaciones o bien, para ampliaciones y modernización de la planta; pues era él quien opinaba si se concedía o no los créditos por la empresa solicitante. Sus conocimientos técnicos sobre la industria del acero le permitían opinar sobre ese aspecto.45 Ávila Juárez, José Oscar. Manuel González Caballero: Historia de un hombre de acero forjado a sí mismo. Monterrey, 2000: R. Ayuntamiento de Monterrey, 1997-2000. pp. 161-162.

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Con los créditos asegurados, la Compañía Fundidora ya podía ordenar la adquisición del equipo mecánico y eléctrico e iniciar la adecuación del terreno donde se pretendía instalar el edificio que albergaría el Molino de Combinación Lewis (ver Anexo 1, pág. 101, en el que se desglosa el préstamo del Eximbank a la empresa regiomontana para el equipo mecánico y eléctrico).

Como puede observarse en el plano A en donde los incisos alfabéticos señalan el sitio donde se ubica cada maquinaria, el equipo mecánico del Molino de Combinación Lewis constaba de los siguientes componentes:

A1. Almacén de billetsA2. Cama entregadora de billets A. Cama recibidora de billets B. Horno continuo recalentador de billetsC. Dos castillos desbastadores (tríos) de 18” x 66”D. Horno termo para mantener el calor de las barras semidesbastadasE. Seis castillos desbastadores en continuo (dúo) de 16” x 44”F. Dos castillos (dúos) de 14”x 36”G. Un castillo (dúo) de 14”x 36”H. Castillos (tríos) de 14”x 16”I. Seis castillos en continuo (dúos) de 10-1/2” x 18” J. Dos castillos canteadores de 16”K. Una cama enfriadora mecanizada de 6 x 76 m. de largoN. Aparatos vibradores para la cinta de tubosP. Un transportador para rollos de alambre y cinta para tubosR. Ocho enrolladorasS. Salas de motoresT. Sala de compresoras

El equipo eléctrico consistía de:Un grupo de motores generadores de sesenta y cuatro mil caballos de fuerza

para proveer corriente continua a seiscientos volts a las siguientes unidades:

-Dos motores de 500 HP -Dos motores de 900 HP-Dos motores de 800 HP -Dos motores de 1,500 HP

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Plano A con la ubicación de la maquinaria para el equipo mecánico del Molino de Combinación Lewis.

Fuente: Historia Sucinta sobre el Molino de Combinación Lewis. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF. pp. 65.

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Con corriente alterna de cuatro mil volts, 3 fases de 60 ciclos las siguientes unidades:

- Un motor de 1,250 HP - Dos motores de 800 HP y otro de 1,000 HP

Para servicios auxiliares, mesas, tijeras, grúas, enrolladoras, hornos, etcétera, se instalaron motores que harán un total de:

1,700 HP en corriente continua de 230 volts1,000 HP en corriente alterna de 440 volts, 3 fases, 60 ciclos

Con esta cantidad de energía eléctrica, el servicio que necesitaría el Molino de Combinación Lewis demandaría una potencia de siete mil kilowatts, siendo la potencia total de los motores instalados de 18,850 HP.46

2. Construcción del edificio del Molino de Combinación Lewis

Con los créditos asegurados los directivos de la Compañía Fundidora iniciaron los trabajos para adecuar el terreno donde se instalaría la moderna maquinaria de laminación, porque en abril de 1954 la Lewis Foundry & Machinery Division of Blaw-Knox Company embarcó el equipo mecánico a la empresa regiomontana obligando con ello a acelerar los trabajos de limpiar, nivelar, montar y techar el edificio que almacenaría el equipo importado de Pennsylvania; dichos trabajos comenzaron en noviembre de 1953 y la instalación en junio de 1954.

El área física que ocupó el Molino de Combinación Lewis –y de la que actualmente permanece una parte de su estructura- fue de un “polígono de seis lados y ángulos rectos (…) con una superficie de 22,400 metros cuadrados”.47

46 Historia Sucinta sobre el Molino de Combinación, p. 12-14. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.47 Avalúo del terreno, construcciones, maquinarias y equipo del nuevo Molino de Combinación “Lewis”, “Memorias - Obras de Expansión”. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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21. Trabajos de limpieza y nivelación del terrenopara colocar los cimientos de la Nave estructural

del Molino de Combinación Lewis en 1953.

22. Edificación estructural de la nave industrial del Molino de Combinación Lewis.

Construcción de una zapata para la colación de vigas.

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23. Construcción de las salas de motores del Molino de Combinación Lewis. Sala motores 2.

24. Vista principal del cuarto de motores del Molino de Combinación Lewis con amplios espacios de iluminación.

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Su construcción fue de dos tipos: El primero “de estructuras metálicas con columnas de hierro estructural,

ancladas sobre zapatas y cañas de concreto reforzado para soportar no sólo las presiones verticales, sino las laterales de los vientos, de modo que [puedan resistir] vientos huracanados. Los pisos son de concreto y los techos a dos aguas en la nave central y de una sola agua en las laterales con armaduras de hierro y cubiertas de lámina acanalada de fibro-cemento (...) la luz natural se tiene por ventanas laterales y luz cenital que pasa en claros que quedan de tramo en tramo por diferencia de alturas en los techos que están traslapados para que la lluvia no penetre, pero sí la luz y el aire”.48

El segundo tipo se encontraba “constituido por tres locales de estructura, en general de hierro, muros de bloques huecos de concreto de 0.20 metros de espe- sor con trabes y columnas intermedias de concreto cuyos refuerzos de hierro están soldados a la estructura de hierro. Techos de lozas de concreto reforzado con azoteas impermeabilizadas: “Aplanados interiores de yeso y pintura al óleo. Puertas y ventanas de hierro estructural, escaleras de hierro y pasillos de hierro elevados para inspección, protegidos para evitar accidentes”.49

El diseño constructivo del edificio fue cuidadosamente trazado por los directivos e ingenieros de la compañía, quienes pretendían levantar una construcción paralela al tipo de bodegas que tenían en la ciudad de México, incluso uno similar al empleado por una empresa siderúrgica francesa; sólo que esta última tenía los techos planos en lugar de inclinados en tramos escalonados.

También fue prioritario para el gerente de la Compañía Fundidora, don Rodolfo Barragán, que el consejo de administración de la empresa estuviera al tanto de la importancia de tener espacios amplios, iluminados y bien ventilados. Para esto, don Rodolfo Barragán manifestó al ingeniero Evaristo Araiza la diferencia de climas entre Monterrey y la Ciudad de México; para don Rodolfo era preocupante la escasa iluminación en los demás departamentos, por lo que se proyectó realizar amplios ventanales para dar acceso a la luz y la ventilación. No se requería tener tanta protección en el invierno ya que en Monterrey el clima frío dura pocos meses. Además, el uso de vidrieras era inconveniente porque se llenaban de grasa y óxidos, de modo que se empleó block de vidrio.50

48 Ibid., Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.49 Ibid., Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.50 Correspondencia: Molino de Combinación Lewis, 1953. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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Una vez concluida la construcción del edificio y buena parte de la instalación del molino de combinación, la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey se afianzaría una vez más como productora a nivel nacional de una gran diversidad de perfiles laminados en forma automatizada.

Ahora podía ofrecer al mercado interno los mismos productos que anteriormente laminaban los antiguos molinos comerciales de 18”-12”-11”, cubriendo de forma más eficiente y con mayor rapidez el mercado de ventas.

En este sentido, la empresa volvió a tomar técnicamente el lugar de vanguardia que le correspondía en la siderurgia de México, estableciéndose la paradoja de ser la empresa más antigua y al mismo tiempo la más moderna del país. No sólo modernizó sus departamentos de Hornos Altos, Aceración y Laminación, sino que también modificó las operaciones y los sistemas de trabajo.

Las cinco partes o secciones en que se dividía el edificio del Molino de Combinación Lewis eran los siguientes:

1. Almacén de billets

2. Edificio del Horno continuo

3. Salas de motores

4. Sala de compresoras

5. Nave principal del Molino

Para inicios de 1956 el “Molino de Combinación Lewis entró en servicio. Su capacidad anual era de tres turnos por cada ciento cincuenta mil toneladas métricas, tenía un alto grado de mecanización en donde laboraba un personal por tres turnos, haciendo un total de treinta personas por turno”.51

Era palpable el hecho de que con esta moderna maquinaria se reduciría el índice de personal obrero, y por ende habría una disminución de los accidentes que antes ocurrían en los antiguos molinos comerciales debido al proceso manual para efectuar el trabajo.

Además, la Confederación de Cámaras Industriales publicó dentro de su espacio informativo un artículo referente a automatización del nuevo molino de la Compañía Fundidora.

51 Correspondencia: Molino de Combinación Lewis, julio 13, 1956. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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El Plano B muestra la planta arquitectónica del Molino de Combinación Lewis vista desde arriba así como la

Elevación Sur (abajo) y el Corte estructural del mismo.Fuente: Historia Sucinta sobre el Molino de

Combinación. pp. 71. AHF.

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En la industria del acero, una gran empresa de Monterrey opera con un equipo de lo más moderno y eficiente que se conoce; un hombre sentado frente a una mesa que soporta un pequeño tablero con unos cuantos botones, controla un moderno tren de laminar con sólo apretar el botón adecuado, a su tiempo. Y causa una impresión extraña ver un hall de varios cientos de metros, donde la maquinaria opera casi sin la presencia de trabajadores. En cambio, si los trabajadores manuales han desaparecido casi de la fábrica, ésta emplea ahora un número mayor de técnicos y de ingenieros que el máximo de obreros ocupados en cualquier cosa.52

Es también durante este año cuando se empieza a escuchar una serie de críticas hacia la empresa. En primer lugar, por el hecho de “desmantelar parte (camas, motores, etcétera) de los molinos 11”-12” en los que ya no se [producía casi nada] desde abril y noviembre [de 1956]”.53 Esto a consecuencia de que aún no se había dado por concluida la instalación de la cama enfriadora del Molino de

52 Boletín de Cámaras Industriales, Tomo VIII, N° 181, p. 2. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.53 Correspondencia de Luis Gutiérrez Espinosa a don Agustín Legorreta, Director General del Banco de México, junio de 1956. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

3. Púlpito principal para la operación de los castilloscontinuos número 2 al 19. Estos instrumentos

efectuaban el arranque del equipo y el ajuste de lasvelocidades de los perfiles laminados que producía el

Molino de Combinación Lewis.

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Combinación. En segundo lugar, se criticaba la “falta de previsión por parte de [los] ingenieros o técnicos que ordenaron dicho molino, sin haber previsto instalar junto a él hornos nuevos de aceración, desbastadores y hornos de recalentamiento para tener suficiente materia con que alimentar a dicho molino”.54

Esta situación, los funcionarios de la Compañía Fundidora dieron poca importancia a la crítica lanzada por la opinión pública, sobre el precipitado desmantelamiento de los molinos comerciales, ya que opinaban que convenía hacerlo gradualmente y no de forma inmediata, lo cual quiere decir que de 1956 a 1958 estuvieron trabajando parcialmente, además de que las constantes visitas a la planta acerera la gente importante no hizo más que alabar la magna obra de adelanto tecnológico, minimizando las opiniones negativas que se generaba en torno al Molino de Combinación Lewis. Finalmente los antiguos molinos comerciales (18”-12”-11”) fueron clausurados en mayo de 1958 y vendidos a la empresa Hierro y Acero del Norte (Hyansa).55

Entre las constantes visitas llevadas a cabo en la Compañía Fundidora destaca la que realizó el embajador de Francia, en octubre de 1955, el señor Guillaume Georges Picot, y el señor Jean Sirol. En octubre de 1956 el señor Agustín Legorreta, director general del Banco de México y presidente de la Asociación de Banqueros, conoció al ingeniero Robert W. Wible quien montó el Molino Lewis en la empresa regiomontana.

Don Manuel González Caballero, anteriormente jefe de relaciones públicas y publicaciones de la compañía, menciona la siguiente anécdota: “también llegó a visitar el Molino Lewis el ex-presidente de México, general Lázaro Cárdenas del Río, quien acompañado por el gobernador del Estado, licenciado Raúl Rangel Frías, recorrió estas instalaciones, ponderando la capacidad e inteligencia de los trabajadores de la citada instalación. Las explicaciones en relación a la operación y técnica del molino estuvieron a cargo de los funcionarios de Fundidora, el ingeniero Humberto Marroquín y Manuel González Caballero”.56

54 Ibid. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.55 Perteneciente al “Grupo Fundidora”, Hierro y Acero del Norte, S.A., se estableció el 24 de junio de 1958, ubicada en las faldas del cerro Topo Chico. Era una planta maquiladora que dependía integralmente de la Compañía Fundidora tanto en el suministro de alimentación de materiales (planchón y billets), así como el de comercialización de los productos que ahí se elaboraban, tales como: varilla redonda, lisa, cuadrada, octagonal, canales y rieles.56 Entrevista a Manuel González Caballero en el Museo Archivo Histórico Fundidora en agosto de 2000.

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25. Cama enfriadora del Molino de Combinación Lewis. El producto laminado eracolocado en sus primeros dientes de la derecha y por movimientos oscilatorios y de avance se transportaba hacia la izquierda donde salía frío y perfectamente derecho para su embarque.

26. De Der. a Izq. El embajador de los EstadosUnidos, Robert C. Hill recorriendo la sala de motores del Molino de Combinación Lewis, lo acompañan los señores Aurelio S. Fernández, don Rodolfo Barragán Escamilla, y atrás don Manuel Barragán Escamilla.

Por último, el 20 de enero de 1958, la Compañía Fundidora recibió la visita del embajador estadounidense Mr. Robert C. Hill, quien además realizó un breve recorrido por el Molino Lewis. Lo mismo hizo el presidente de Eximbank, Harold F. Linder, el 24 de marzo de 1962, entre muchos más que visitaron ese departamento de laminación.

Funcionamiento del Molino de Combinación Lewis

Capítulo CUATRo

Cabe señalar que aunque el Molino de Combinación compuesto por 24 castillos laminadores que fue calificado por muchos como el más “moderno, flexible y veloz en cuanto a la producción de productos

laminados” distaba mucho de alcanzar o de mejorar las expectativas de producción, ya que desde sus inicios (1956) hasta su clausura definitiva en 1981, constantemente tenía baja de productividad.

El molino 32”/28” y el molino de palanquilla, alimentaban al Molino de Combinación Lewis de billets y/o palanquilla en secciones de 8”x 3”, 6”x 3”, 6”x 6” y 4”x 4” y en largos entre 12” y 15’10”, los cuales se transportaban mediante una grúa viajera desde el patio de almacenamiento hasta una mesa receptora que después pasaba al horno continuo de recalentado. Este horno era de una sola línea y estaba constituido por diez quemadores, cinco estaban en la parte superior y los otros en la parte inferior, alimentados por gas natural.

Luis Torón Villegas del departamento de investigaciones industriales señaló que el Molino de Combinación Lewis estaba “provisto de tijeras cortadoras, horno continuo de conservación de calor, mesas de transporte y enfriado, enrolladores de alambre, etcétera, constituyendo un equipo con una capacidad global de producción de ciento veinticinco mil toneladas por año”.57

57 Torón Villegas, Luis. La Industria Siderúrgica Pesada del Norte de México y su abastecimiento de materias primas. México, Banco de México, S.A.: Departamento de Investigaciones Industriales. 1963. p. 79.

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Sin embargo, el funcionamiento inicial del moderno equipo laminador no fue nada fácil, pues durante su operación algunos de los obreros sabían poco acerca de la fijación de las guías de un castillo laminador, la regulación de la velocidad del mismo y los ajustes necesarios para calibrar los rodillos.

En ocasiones una maquinaria tenía que modificarse, en otras, algunos soportes tenían que ser liberados y/o corregir el enrollado o estiramiento de la varilla entre los mismos. Por ejemplo, el sistema hidráulico de aceite tuvo que incrementarse, ya que “un sistema neumático resultó inadecuado y tuvo que ser agregado un compresor adicional”.58

Toda una serie de complicaciones se presentaron durante el arranque inicial del Molino de Combinación Lewis ocasionando un retraso en la producción, motivo por el cuál, la opinión pública criticaba el hecho del desmantelamiento de los antiguos molinos comerciales sin terminar totalmente la funcionalidad del equipo laminador.

En el caso de los cilindros que utilizaban los laminadores del Molino Lewis, estos se quebraban con frecuencia provocando la paralización momentánea de la producción de los aceros no planos. Esta serie de detalles motivó al jefe del

58 Ibid., Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

27. El billet ya reducido en los castillos 0 y 1del Molino de Combinación Lewis, se corta en dos piezas en la tijera que aquí se muestra y mediante el

mecanismo de manipulación se pasa al “Horno Termo”.

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28. En esta gráfica se observa la introducciónde un billet al “Horno Termo”, empleado para

conservar el calor de los billets próximos a laminarse.

departamento de laminación, ingeniero Aurelio S. Fernández, a realizar una serie de cambios en el tipo de material de los cilindros. El mismo Aurelio manifestó que en “donde ha habido más cilindros quebrados es en el Castillo número 21, en donde todos son de un material conocido como “Superior X” o Pittsburg 25”. [De modo] que se pidieron cilindros “Piroco B”, en lugar de Pittsburg 25”.59

El desafortunado inicio de campaña en las operaciones del Molino Lewis, ya fuera porque alguna máquina estuviera fuera de lugar o no estuviera correctamente ajustada, propiciaba la paralización de la producción o, en su defecto, que ésta fuera más baja de lo esperado. Además, los cilindros con que contaba el Molino de Combinación Lewis dejaban mucho que desear. ¿Cómo podía ser posible que un moderno equipo laminador fuese denominado en su tiempo “como lo más moderno en América Latina”, si durante la producción de aceros no planos hubo una gran cantidad de fallas técnicas? A continuación se presenta una lista de las observaciones que detectó el ingeniero Aurelio S. Fernández en los cilindros del molino de combinación.

59 Correspondencia del Ingeniero Aurelio S. Fernández, Jefe del Departamento de Laminación enviada a Don Rodolfo Barragán, Director de la Compañía Fundidora. Septiembre 19 de 1958. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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Lista de cilindros quebrados en el Molino de Combinación Lewis y sus causas

Molino

2

8

8

10 11

12

12

13

21

21

El cilindro era para laminar

Redondos y Corrugados de 3/8” a 1”

Redondo 1/4” y #5

Planos hasta 8”

Canal de 3” y 4”

Cinta para tubo 2 cilindros

Corrugado 5/8” y 3/4”

Redondo liso de 5/8” y 3/4”



Vigas de 3” y 4”

Material del cilindro

Phoenix A

Superior X

Special Process A

Piroco B

Special Process A

Superior X

Superior X

Pittsburg 25Superior X

Pittsburg 25Superior X

Observaciones

Se observaron grietas en los cilindros motivadas por falta de agua en el pase.

Se pegó un balero de muñón del cilindro por falta de grasa en el balero.

Se desprendió un cincel del Molino #7 vertical, cayó encima de la barra que se laminaba y lo cogió el Molino #8.

Defecto en el diseño del pase.

Mucha flexión entre los cilindros “Camber”.

No hubo razón para que se quebrara el cilindro. Las gráficas de carga del motor así lo indican.

No hubo razón. Las gráficas de carga del Motor no muestran sobrecarga.

Anillos, rebabas en el cincel, no entró la barra en el pase por donde se trabajaba; puntas abiertas, etc. Simples accidentes.

No hubo razón para que estos (11) once cilindros se quebraran, las gráficas de carga del motor así lo indican.

No hubo razón para que estos (11) once cilindros se quebraran, las gráficas de carga del motor así lo indican.

Fuente: Correspondencia del Ingeniero Aurelio S. Fernández, Jefe del Departamento de Laminación enviada a Don Rodolfo Barragán, Director de la Compañía Fundidora. Septiembre 19 de 1958. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

Tabla 3

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El informe Reports on their New Combination Merchant Bar and Rod Mill de 1957 menciona lo siguiente:

Una mala suerte nos había acompañado en todos nuestros intentos [para producir] canales de 4”. Se trabajó con número limitado de rodillos; actualmente sólo uno realiza lo establecido por turno. Apenas se empezaba a producir [canales de 4”] cuando un accidente en la laminadora por un motivo o por otro, rompía un rodillo y nos veíamos forzados a hacer un cambio completo [dentro de la laminadora para realizar el] siguiente producto.60

Durante los siguientes 10 años, desde su inauguración en 1956, las demoras innecesarias -durante el funcionamiento del molino− con frecuencia se debía a la inadecuada colocación de los cilindros al momento de realizar los cambios; estos retrasos eran ocasionados por descuidos humanos y/o por su mala apreciación.

29. Al final del proceso continuo del castillo 13, mediante guiadores apropiados, se hacía llegar

el alambrón terminado a las enrolladoras que a suvez alternaban su operación para cargar

el transportador de salida.

60 Reports on their New Combination Merchant Bar and Rod Mill, “Operations”, Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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Entonces ¿Cómo era posible que se rompieran los cilindros?, ¿qué lo provocaba? Quizás esta situación se debía a dos factores: en primer lugar, la falta de experiencia de los operarios en el manejo de cada una de las máquinas que conformaban el Molino de Combinación Lewis originaba un bajo rendimiento en la productividad debido a los errores cometidos por ellos, una vez más el Reports on their New Combination Merchant Bar and Rod Mill, “Operations”, refleja la problemática del trabajador para controlar las operaciones del devanado de varillas:

Se originaron pocos problemas en el tren de acabado de varillas, a pesar de las altas velocidades. Se operó con un manual cambiando de devanadera a devanadera a ese tiempo y en muchas ocasiones el exceso de ansiedad del operador inexperto en el devanado al momento de cambiar anticipadamente el rollo terminó causando graves problemas.61

Por otro lado, a principios de los setentas, todavía continuaban las dificultades para controlar las velocidades del molino, ya que éstas provocaban, en primer lugar, anomalías en los rodillos laminadores y, en segundo lugar, el no cumplir con las especificaciones de calidad en el producto. Por ejemplo, la varilla corrugada de 3/8” siempre se fabricó en rollos y al pasar a varilla era necesario bajar la velocidad del molino acabador número trece (de 2,142 pies por minuto a 1,635); el único problema era que la velocidad del transportador de rodillos entre el molino y la cama enfriadora, así como el peso de la misma varilla, no permi- tían controlarla a pesar de que era muy liviana. Esta disminución en la velocidad tuvo como consecuencia una reducción muy considerable en la temperatura de la varilla, no pudiendo fabricarla entonces dentro de peso.

Para 1972 los directivos de Fundidora Monterrey pronosticaron que el plan anual para la varilla corrugada y el alambrón dentro del Molino de Combinación Lewis sería de 59,900 toneladas con dos turnos. En relación a la producción de las 59,900 toneladas producidas en el molino los empresarios proyectaron modernizar el equipo auxiliar y replantear las labores de su personal.

A continuación se presenta una gráfica de toneladas por producción del Mo- lino de Combinación Lewis. En ella se aprecia cómo nunca llegó a su máxima capacidad de 120,000-150,000 toneladas anuales.

61 Ibid., Caja 1: Molino de Combinación Lewis. AHF.

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Este proyecto implicaba sustituir “algunos elementos de los molinos que [eran] inadecuados, insuficientes u obsoletos, por nuevos y modernos”62 que lograran ampliar la capacidad productiva de los productos laminados y la obtención de la calidad en el mismo. Sin embargo, no se han encontrado documentos que avalen la realización del proyecto para modernizar el equipo laminador, por lo que concluyo que no se llevó a cabo, pues Fundidora Monterrey estaba ocupada entonces en problemas laborales, financieros y principalmente en concluir su tercer y último plan de expansión y modernización; así como la etapa final de Fundidora como empresa privada al pasar a manos del gobierno federal, a causa de su enorme déficit financiero contraído con instituciones bancarias para realizar la transformación de la antigua “maestranza” en la nueva “fundidora”.

Gráfica 1

Fuente: Molino Lewis, modernización del equipo auxiliar, Correspondencia Molino Lewis, Caja 4. AHF.

62 Molino Lewis, modernización del equipo auxiliar, Correspondencia Molino Lewis, Caja 4. AHF.

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Tres años después de que Fundidora Monterrey pasó a manos del gobierno federal para integrarse al grupo Sidermex, la empresa y el sindicato de la Sección 67 firmaron un convenio por el que declaraban la clausura del Molino de Combinación Lewis. El periódico interno de la empresa, denominado Di-fundidor, de 1981 menciona lo siguiente:

La decisión de clausurar el histórico Molino se ha presentado a raíz de que en la nueva estructura de Fundidora, dentro del Grupo Sidermex, tales instalaciones han perdido su función original. Por una parte, el molino es obsoleto debido a su baja velocidad y, por la otra, los productos elaborados anteriormente en el Lewis, ahora son manufacturados tanto en Altos Hornos de México como en Sicartsa, donde se dispone de molinos de alta velocidad y más productivos, con mayor eficacia y economía.63

La baja velocidad del Molino de Combinación Lewis se debía, además, a la falta de control en la corriente eléctrica. En párrafos anteriores se mencionaba que era difícil controlar el material laminado entre los rodillos porque éstos al ir rápido, ocasionaba fallas en el enrollado del alambrón corrugado; por otro lado, si se disminuía la velocidad de los rodillos, el producto a laminar perdía su temperatura ideal haciendo más difícil su laminado dentro de los mismos. Visto desde esa perspectiva, se tendrían que excluir y añadir refacciones y maquinaria para lograr un mejor rendimiento en la capacidad productiva.

Hay que tomar en cuenta que la nueva estructuración de Fundidora, así como las otras dos empresas siderúrgicas obligaban a tomar prioridades en cuanto a la rentabilidad de la maquinaria y de su costo. Las constantes fallas en su operación y la falta de interés en su personal por incrementar la productividad obligó a los nuevos dirigentes de Sidermex a clausurar definitivamente el Molino de Combinación Lewis el 26 de noviembre de 1981, tras 25 años de operaciones. Esta clausura fue seguida por otras dentro de Fundidora, como el Molino de 26” el 26 de noviembre de 1981; Departamento de Embarques el 9 de diciembre de 1981); Departamento de Materias Primas de 10 de diciembre de 1981 - 12 de febrero de 1982 y el Departamento de Tornos de Cilindros de 22 de enero de 1982.64

63 Periódico interno di-fundidor, Año 5, N° 68, 1° de Enero de 1982, pp. 3. (57-68), Fundidora Monterrey, S.A., Gerencia de Difusión y Relaciones Públicas. AHF.64 Los trabajadores que optaron por retirarse voluntariamente del Molino de Combinación Lewis con más de 20 años laborados recibieron la cantidad de $ 25,000.00 pesos, mientras que aquellos con menos de 20 años, la cantidad de $ 15,000.00 pesos. Algunos decidieron ser reacomo- dados en otros departamentos. Este procedimiento fue casi el mismo para los demás departamentos clausurados.

El personal del Molino de Combinación Lewis

Capítulo CInCo

El Molino de Combinación Lewis comenzó las pruebas de ensayo en diciembre de 1955 e inició sus operaciones con el primer turno en el mes de febrero de 1956 y con el segundo turno en abril de 1957. El personal

técnico indispensable para controlar los movimientos tecnológicos de la nueva maquinaria tenía que cumplir con ciertos requisitos para laborar en la moderna instalación.

El Ingeniero Robert W. Wible, del personal de Project Engineer-Charge of Shape Mills, desarrolló un plan organizacional destacando los requisitos que debía reunir el personal en cada una de las distintas secciones de control automático y de inspección del Molino de Combinación Lewis. El Ingeniero Wible manifestó a Don Rodolfo Barragán que las cualidades a sobresalir por parte del nuevo perso nal debían ser: la puntualidad, confiabilidad, inteligencia, honestidad y disposición para realizar un esfuerzo extra a fin de seguir las indicaciones de los supervisores.

Robert W. Wible dividió las operaciones del Molino en dos grupos: el primero era el de Mantenimiento del equipo mecánico y eléctrico, y el segundo, en el manejo del laminado y su acabado. Dicha división quizás obedeció a que los trabajadores del segundo grupo tenían la obligación de colaborar con aquellos que se encontraban en los niveles inferiores –los de mantenimiento– para capacitarlos en el trabajo del nivel inmediato superior, para que en caso de emergencia o por enfermedad de algún operario y existiera una vacante ya fuera temporal o permanente, una persona parcialmente entrenada pudiera ocupar el lugar vacío, evitando las dificultades que implica para el ritmo de las operaciones el traer a una persona de afuera sin una mínima capacitación (ver Anexo 2, p. 102).

El Ingeniero Robert Wible subrayó a los directivos de la Fundidora las responsabilidades de cada puesto a ocupar dentro del Molino de Combinación

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Lewis. En seguida se presentarán los puestos y las responsabilidades que éstos cubrirían, para dar una idea de las distintas tareas a realizarse dentro del Molino.

Superintendente de Laminación- Tenía como responsabilidad, seleccionar y supervisar el personal del Molino de Combinación Lewis. Dirigir los esfuerzos de todo el personal para la producción de aceros no planos, de acuerdo a los programas de un horario establecido y al suministro de billets, combustible, mantenimiento mecánico y eléctrico del molino; así como inspeccionar los productos “no planos” terminados y los embarques del mismo. Realizaba los reportes diarios sobre costos de operación, producción y embarques para la dirección.

Rolador- Esta persona se le encomendarían varias responsabilidades dentro de la unidad operativa del molino. Sería responsable del trabajo del personal de producción para laminar todos los productos con un máximo de calidad y tonelaje, de acuerdo a las especificaciones predeterminadas por el superintendente de laminación o la dirección. Verificaría la seguridad de los trabajadores bajo sus órdenes; sería el encargado de entrenar al personal para satisfacer los requerimientos de cada puesto, por lo que debía ser un gran conocedor de cada puesto de trabajo en la línea de producción. Por otra parte, tenía que verificar todo el laminado, el rodillo o los cambios de guía del laminado de 18”, el laminado continuo y las etapas intermedias.

Asistente Rolador- Sería responsable frente al rolador por todas sus acciones. Cuando debía fungir como encargado del acabado debía producir la forma y el tamaño correcto del producto terminado y libre de defectos en la superficie del mismo. Dirigir los rodillos y las guías al inicio de las operaciones y/o los cambios en el primer laminado y en el acabado, sujeto a la aprobación del rolador. Inspeccionaría personalmente la guía y la lista de ajustes en el acabado de laminación necesarios para tener un producto libre de problemas.

Operadores de plataformas (Para las estaciones 2, 5, 11, 6 y 7)- Tenían como función encender y apagar todas las unidades de operación del molino. En ocasiones ayudaría a armar y ajustar las guías de acuerdo a las instrucciones del asistente del rolador exceptuando el operador de la estación N° 5.

Personal que instala las guías- Proporcionar, mensualmente, un inventario del equipo de las mismas al superintendente de laminación, así como el de acomodar apropiadamente y en cantidades suficientes las guías aún no terminadas para garantizar la producción.

Operadores de consola (Para las estaciones 1, 2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13, 7 y 8)- Estos hombres serían responsables de operar eficientemente las unidades de

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empuje, cizallamiento, laminación, cuchillas y la plataforma de transferencia como es requerido para las demandas de producción y calidad, de acuerdo a equipos con el sistema de señal de luz o de las instrucciones generales del encargado del área de laminación o al asistente de laminador. Serían responsables del equipo laminador y de la seguridad de los hombres en la plataforma o en el área de laminación.

Hombres cambiadores de laminadores y guías- Su función sería llevar a cabo el trabajo en conjunto con los operadores de plataforma disponibles para cambiar las láminas, guías, o realizar ajustes a las guías, dirigidos por el encargado del área de laminado o su asistente, aún cuando los soportes del laminador se encontrasen en posición de operación o en el estado de encendido.

Personal para el proceso de cillazamiento- Se encontrarían ahí por dos motivos: 1°- para cortar la extensión del producto y su número de líneas por corte, de acuerdo al orden y a las instrucciones del superintendente, y 2°– para revisar el conteo del número de barras, su longitud y el peso apropiado del producto. Por otra parte, notificar al departamento de mantenimiento sobre la necesidad o ayuda de personal de mantenimiento mecánico en cambios de cuchillas o reemplazos debido al desgaste.

Obreros en el área del laminador- Sus funciones serían variadas, desde el trabajo manual, limpieza del laminador, limpieza de piso, remover los desechos de los hornos y otras zonas, limpiar el sótano de aceite, hasta la de fungir como mensajero de las pruebas de barras entre la cama de enfriamiento y el piso del laminador. Por otro lado, ayudarían al encargado de las cuchillas a remover los bultos terminados de la criba o ayudar a enderezar los productos en la cama de enfriamiento.

Una vez señaladas las actividades que realizarían los operarios dentro del Molino de Combinación Lewis el nuevo personal debía tener cuando menos una educación media superior o equivalente, en virtud de que la nueva maquinaria era una unidad totalmente automatizada y se requería de técnicos bien especializados. Recordemos que la Confederación de Cámaras Industriales había señalado que “si los trabajadores manuales han desaparecido casi de la fábrica, ésta emplea ahora un número mayor de técnicos y de ingenieros que el máximo de obreros ocupados en cualquier cosa”.65

65 Boletín de Cámaras Industriales, Tomo VIII, N° 181, p. 2. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. (AHF).

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Es notorio que para la década de los cincuenta la especialización era indispensable debido a la compleja tecnología que iban adoptando la mayoría de las industrias siderúrgicas a nivel mundial. Por ejemplo, en los primeros tres puestos de mayor importancia los requisitos a reunir eran: la experiencia de cuando menos 5 ó 10 años en la dirección de laminación en acero caliente, poseer un segundo idioma, estar familiarizado con la práctica americana del laminado y poseer un completo dominio en el área de las matemáticas, para poder evaluar y operar una regla de cálculo. En cuanto en los demás puestos, los requisitos eran casi parecidos a los del primer grupo: ser fuertes físicamente, tener un máximo de estudios de preparatoria o equivalente en una escuela técnica, tener un alto nivel de conciencia sobre la seguridad propia y la de los demás.

Dentro de este contexto es necesario mencionar que la implementación de nuevas tecnologías en la industria siderúrgica requieren de nuevos conocimientos en matemáticas, lenguajes simbólicos y geometría, así como nuevas capacidades intelectuales de formalización y abstracción. Asimismo, es importante el análisis lógico relacionado con la elaboración de procedimientos sistematizados a partir de lenguajes especializados. Las nuevas tecnologías requieren de un pensamiento divergente y abierto, apto para la solución de nuevos y complejos problemas en lugar de un pensamiento lineal adecuado para trabajos rutinarios.

1. Lucha de los nombramientosSin embargo, la selección del personal especializado para esta nueva maquinaria se vería obstaculizada por elementos muy arraigados dentro del sindicato obrero.

Entre la dirección de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey y el Sindicato Industrial de Trabajadores, Mineros, Metalúrgicos y Similares de la República Mexicana (Sección 67) existía un conflicto cuyo principal punto de fric- ción era la cuestión de los nombramientos de hombres idóneos para ocupar los puestos adecuados de acuerdo a su capacidad y el número determinado de obreros a laborar en cualquier departamento de la empresa de acuerdo a las necesidades técnicas del lugar.

Los documentos que aluden a este conflicto señalan que el derecho de colocar o transferir personal a determinadas áreas de la empresa correspondió, en un

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principio, a la dirección de la empresa< y posteriormente se confirió esta facultad al Sindicato de la Sección 67; tal como lo señala en 1954 Carlos Prieto Fernández, Presidente del Consejo de la Compañía Fundidora a Don Rodolfo Barragán, Director de Fundidora en Monterrey, donde dice que en vista la inauguración del Molino, que coincidía precisamente con la renovación del contrato colectivo, mencionaba lo siguiente:

La dirección de la empresa sólo tiene facultad para nombrar libremente al jefe de cada taller, y, excepcionalmente, un ayudante o subjefe; los demás ayudantes en el número que sea preciso, y los mayordomos, constituyen puestos sindicales de planta y su designación corresponde al Sindicato o a la empresa dentro de un principio rígido del ascenso por escalafón. Es evidente la inconveniencia de una situación semejante; y si los perjuicios no se advirtieron en toda su magnitud en la época en que tales principios fueron arrancados a la empresa por la fuerza sindical, porque en cada taller o departamento existía un cierto número de hombres seleccionados por su capacidad y condiciones físicas y morales, al paso de los años y al desaparecer los viejos y avanzados ayudantes y mayordomos estos han ido siendo substituidos al azar de la antigüedad sin relación alguna con la capacidad y los méritos.66

Era evidente que la selección laboral que efectuaba el Sindicato para los nuevos puestos o vacantes a ocupar la hacía en función de la antigüedad del trabajador, motivo por el cual era considerado por el sindicato como una persona capaz de manejar cualquier máquina, debido a su larga experiencia adquirida en otros departamentos de la empresa.

Sin embargo, la Compañía Fundidora consideraba que esa base de selección transformaba ese “derecho al trabajo” en una especie de “derecho a la holganza”, ya que el Sindicato de la Sección 67 colocaba a obreros en número mayor de los necesarios o sin capacidad para desarrollar determinadas labores, con las naturales

< Para tratar más sobre este tema, véase: Óscar Flores Torres en su obra Burguesía, Militares y Movimiento Obrero en Monterrey 1909-1923, pp. 238-245. El autor describe el tercer gran conflicto metalúrgico: septiembre-octubre de 1922 en la vida de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey como uno de los acontecimientos más importantes en la lucha obrero-patronal por el derecho a colocar a los trabajadores en puestos que más le “convengan” a la Compañía.66 El problema de la productividad en la Fundidora de Monterrey, pp. 4-5. Caja 1: Molino de Combinación Lewis. (AHF).

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consecuencias de bajo rendimiento productivo y de un sinnúmero de accidentes de trabajo debido a la falta de conocimiento y experiencia de los diariamente improvisados obreros.

Por lo tanto, esta facultad abrogada por el Sindicato presentaba obstáculos para el incremento productivo de la empresa; en primer lugar, la falta de disposición y de espíritu de cooperación por parte de los obreros con la empresa, en detri- mento del desperdicio de materiales y combustibles, de materias primas y de herramientas; y en segundo lugar, de una falta de preparación técnica de los obreros para la operación productiva.

Si la dirección empresarial de la Compañía Fundidora pretendía invertir en la modernización total de su maquinaria para elevar su capacidad productiva, entonces tendría que conciliar sus diferencias con el Sindicato de la Sección 67 y lograr la cooperación de los obreros, porque de otro modo las grandes inversiones que efectuara la empresa de nada servirían si el obrero no cooperaba.

Pero esta problemática no era reciente; también se reflejó en los inicios de los 40’s cuando la Compañía Fundidora inauguró su segundo Horno Alto y modernizó equipos de Aceración y Laminación entre los años de 1943 a 1945. Los directivos de la Compañía Fundidora esperaban que con estas nuevas instalaciones se incrementaría la capacidad productiva de la empresa, pero no fue así.

A mediados de 1947, el Director-Gerente de la Compañía Fundidora en México, Ingeniero Evaristo Araiza y Morineau, objetó al Secretario General del Comité Ejecutivo General del Sindicato Industrial de Trabajadores Mineros, Metalúrgicos y Similares de la República Mexicana, Señor Agustín Guzmán V., que las fuertes inversiones que se utilizaron en la modernización de nuevas instalaciones no correspondían con el incremento productivo que se esperaba y, señalaba que la causa se debía a la falta de compromiso de los obreros por sacar el máximo de productividad acerera.

Evaristo Araiza objetaba al Secretario General los escasos rendimientos que producían los trabajadores de la empresa con las nuevas instalaciones, en comparación con la antigua maquinaria que poseía la empresa antes de iniciar sus programas de expansión y modernización, señalando lo siguiente:

Muy a menudo hemos citado a usted el caso del año de 1942, (...) [cuando] la Compañía alcanzó una producción de 109,485 toneladas de materiales laminados acabados para la venta en el año. Los años subsecuentes de 1943, 1944 y 1945, con sus respectivas producciones de 96,945 toneladas, 99,959

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toneladas y 98,318 toneladas, demostraron que el trabajo en la Planta no correspondía a las grandes inversiones que habíamos venido haciendo y que la eficiencia había decaído de un modo lamentable. El hecho estadístico, es que la Planta no ha respondido a los esfuerzos realizados para mejorar su producción y esos (...) resultados nos obligaron a admitir que existe en ella un problema moral que es indispensable resolver si queremos alcanzar producciones razonables (...) Ahora bien, la experiencia de los últimos meses ha venido a demostrarnos, causándonos positivo desaliento, que los obreros de nuestra Planta no han respondido a ninguna de esas realidades; que la producción [que era] considerada como un total ha disminuido; que el número de hombres-hora por tonelada ha aumentado y, por consiguiente, nuestro costo de operación.67

La situación que afrontaban los directivos de la Compañía Fundidora desde 1947 era básicamente el problema de la productividad en relación con las situaciones del trabajo, que regulaba el Contrato Colectivo de Trabajo, y de los reglamentos por parte del Sindicato para su aplicación o de las prácticas aplicadas desde hacía tiempo en los departamentos de la empresa. Esa misma situación no cambió la actitud del trabajador cuando la Compañía Fundidora replanteó el establecimiento de los “salarios incentivos” como un medio de corregir los males antes mencionados.

Después de muchas negociaciones entre el Sindicato y la Compañía Fun- didora por reformar el contrato colectivo para que este último pudiese tener la facultad de nombrar a los hombres que emplease en los puestos necesarios y en el número indicado, no se logró gran cosa, ya que los directivos de la Compañía Fundidora sólo pudieron tener la facultad para nombrar sin objeciones al jefe de cada taller y ocasionalmente, a un ayudante o subjefe, no así a la mayoría de los trabajadores.

De modo que de cuando inició las operaciones del Molino de Combinación Lewis en 1956, se relata lo siguiente:

La mayor parte del personal fue seleccionado dentro de [la] organización, después de varias entrevistas con los funcionarios del sindicato. Los

67 Correspondencia entre el Ingeniero Evaristo Araiza, Director-Gerente de la Compañía Fundidora, y don Agustín Guzmán V., Secretario General del Comité Ejecutivo General del Sindicato Industrial de Trabajadores Mineros, Metalúrgicos y Similares de la República Mexicana, Mayo 14, 1947. 6 pp. Caja 1: Ampliaciones y Mejoras de la Compañía Fundidora (AHF).

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trabajadores de los viejos laminadores, altamente calificados, poseedores de hábitos de trabajo y deseosos de laborar en las nuevas instalaciones fueron contratados nuevamente para ocupar los puestos para lo cual estaban bien calificados.68

Pero a pesar de que estos experimentados operarios trabajaron en los antiguos molinos de 40”, 32/28” y 18”-12”-11”, tenemos que:

[Ninguno] había tenido antes un trabajo en este rubro, tampoco ningún trabajador había laborado antes con laminadores continuos o laminadores por secciones. Solamente el superintendente de laminación había sido testigo de la operación de este tipo de unidades.69

El que los directivos de la empresa no contaran con una plantilla laboral altamente especializada en los avances tecnológicos para maniobrar una maquinaria de lo más moderno en toda América Latina, ocasionó que la capacidad anual de 150,000 toneladas métricas que poseía el Molino de Combinación Lewis nunca se alcan- zara, pues el antiguo personal contratado necesitaba entrenamiento continuo y nuevos incentivos en los salarios para incrementar el interés (en ocasiones ausente) del personal para mantener el laminador funcionando.

Al respecto, Thorstein Veblen comenta en su teoría de la clase ociosa lo que a continuación se transcribe:

La evolución de la sociedad es, pues, esencialmente un proceso de adaptación mental de los individuos bajo la presión de las circunstancias que ya no toleran los hábitos formados anteriormente.La readaptación se hace lentamente y de mala gana bajo la coacción de las situaciones nuevas. La facilidad de adaptación depende del grado en que los individuos están expuestos a las fuerzas coercitivas del medio. Toda clase social protegida contra la acción del medio adaptará más tardíamente sus opiniones a las situaciones cambiantes y tenderá así a retardar la transformación total de la sociedad. La clase ociosa es precisamente ese sector retardatario del orden social.70

Siguiendo la teoría de Veblen, esto trajo como consecuencia la escasa motivación del personal para capacitarse y resolver satisfactoriamente las fallas mecánicas

68 Reports on their New Combination Merchant Bar and Rod Mill, “Operations”, Caja 1: Molino de Combinación Lewis. (AHF).69 Ibid., Caja 1: Molino de Combinación Lewis. (AHF).70 Timasheff, Nicholas S. La teoría sociológica. Fondo de Cultura Económica. 1997. pp. 119, 120.

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y eléctricas del molino al manejar el complejo panel de interruptores del mismo, ocasionando la paralización momentánea de la producción. A pesar de los aumentos salariales que recibió el personal de Lewis se presentó poco interés en la mayor parte del personal de elevar las cifras de producción debido a las circunstancias anteriormente señaladas por el autor.

Esta misma situación se presentó a mediados de 1975, período en el cual se estaba desarrollando el tercer plan de expansión de Fundidora (1974-1977). Los directivos de Fundidora Monterrey, en especial la Gerencia de Relaciones Laborales, habían venido estableciendo una disminución en los premios e incentivos correspondientes al personal sindicalizado debido a los bajos niveles de producción que se estaban presentando en el Molino de Combinación Lewis, ocasionados por problemas técnicos y laborales.

Es obvio que estas medidas originaron un descontento por parte del personal sindicalizado al haber perdido algunas concesiones como el tiempo extra, tareas, vacaciones, mayor ingreso y demás.

Un ejemplo de ésto se refleja en la carta que envió el Ingeniero Fidel Martínez, Gerente de Laminación al Ingeniero Jaime de la Garza, Gerente de Relaciones Laborales, en donde manifestaba que para remediar la baja productividad del Molino de Combinación Lewis era necesario tomar ciertas medidas.

El Molino está capacitado para dar producciones hasta de 200 tons. por turno, o mayores. Con estos niveles de producción se obtendrán premios muy atractivos, por ejemplo: el cincelero obtendrá un premio por turno hasta de $80.00 o mayor. Estamos proporcionando los medios para alcanzar estos niveles de producción, mediante la utilización óptima del equipo ya instalado, guías de rodillos, tijeras a la entrada del Molino # 14 y un extenso programa de mantenimiento y mejoramiento del Molino. Se requerirá por supuesto de la muy amplia y abierta cooperación e interés del personal sindicalizado para aprovechar los medios mencionados.71

Tal parece que la situación era parecida al conflicto que vivió el Director-Gerente de la Compañía Fundidora en México Ingeniero Evaristo Araiza y Morineau a

71 Correspondencia del Ingeniero Fidel Martínez E., Gerente de Laminación enviada al Ingeniero Jaime de la Garza, Gerente de Relaciones Laborales, Agosto 20 de 1975, Caja 3: Molino de Combinación Lewis. (AHF).

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mediados de 1947 cuando objetó al Secretario General de la Sección 67, Señor Agustín Guzmán V., la falta de cooperación de los trabajadores sindicalizados al no cumplir con las expectativas de producción pese a las modificaciones de ciertos departamentos de la empresa.

Si en aquél tiempo la Compañía Fundidora accedió al aumento de “incentivos salarios” a todo el personal de la empresa, ahora en 1975 no se justificaba conceder esta petición al personal del Molino de Combinación Lewis, ya que sólo vendría a aumentar la cadena de vicios que ya tenía dicho departamento.

Esta cadena viciosa no sólo se presentaba en dicha área, sino también se reflejaba en el resto de la planta, siendo uno de los factores importantes que llevó a los directivos de la Fundidora Monterrey, S.A., a entregar la dirección de la empresa al gobierno federal en 1978. A partir de entonces, Fundidora Monterrey dejó de ser una empresa privada para formar parte de un organismo denominado SIDERMEX en conjunto con Altos Hornos de México y SICARTSA. Y aún después de pasar a formar parte del gobierno como empresa paraestatal, la falta de interés del Sindicato de la Sección 67 y la actitud de los obreros de Fundidora llevó a la empresa a clausurar definitivamente el Molino de Combinación Lewis en 1981.

Finalmente, tal como el Molino de Combinación Lewis representó el inicio de una serie de ampliación y modernización dentro de la Compañía Fundidora a principios de la década de los 50, también fue la punta de lanza que representó el fin de una empresa pionera en la industria siderúrgica de América Latina al ser el primero de toda una serie de departamentos clausurados sucesivamente.

La modernización de los equipos siderúrgicos (Hornos Altos, Aceración y Laminación) de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey se debió, en primer lugar, a la amplia demanda de acero que existía

tanto en México como en los Estados Unidos de Norteamérica, a raíz de la segunda Guerra Mundial.

El incremento del acero obligó a los directivos de la empresa a construir un segundo Horno Alto para que, en conjunto con el primero, se incrementara la producción de arrabio y el acero. Esta construcción obligaba a mejorar la capacidad de tonelaje de los hornos de Aceración y la modernización parcial de los equipos laminadores con la finalidad de atender rápida y eficientemente la producción de los Hornos Altos.

Por otra parte, con el nacimiento de nuevas industrias siderúrgicas dentro de la escena nacional y latinoamericana los directivos de la Compañía Fundidora iniciaron la modernización parcial de sus equipos siderúrgicos siendo el departamento de laminación la punta de lanza para el comienzo de un vasto programa de ampliación y modernización total de la planta productiva que iniciaría a fines de la década de los cincuenta.

Cabe señalar que en sus inicios la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey se había especializado en la fabricación de objetos de fundición y de la manufactura de aceros no planos, es decir, rieles, estructuras, varillas, alambrón, canales, ángulos, etcétera. De esta manera, la empresa vio la necesidad de reforzar ese mercado realizando un cuidadoso estudio para sustituir totalmente algunos equipos laminadores y estos resultaron ser los molinos comerciales de 18”-12”-11” respectivamente. Esto queda justificado debido a la baja productividad de los molinos comerciales por la obsolencia de sus equipos de principios de

Conclusiones

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siglo XX y a los enormes costos de operación que implicaban las refacciones, las reparaciones y los accidentes laborales.

Estas circunstancias motivaron la búsqueda de un molino que fuera capaz de combinar las funciones de los tres molinos comerciales en conjunto, es decir, que laminara perfiles comerciales, perfiles estructurales y alambrón “skelp”.

La dificultad que representó la complicada decisión de encontrar el laminador adecuado para los directivos de la Compañía Fundidora al darse cuenta de que las casas de ingeniería pretendían venderles un equipo laminador contrario a sus necesidades, puesto que les interesaba vender sus productos y tener puntos a favor para que, tiempo después, cualquier otra empresa siderúrgica que solicitara algún equipo se inclinara por la empresa -según sus antecedentes- que más venta ha tenido, logrando crearse una reputación como proveedora de artículos siderúrgicos.

Ante este tipo de situaciones, los directivos de la Compañía Fundidora tuvieron que reflexionar cuidadosamente, para decidir que equipo laminador era el más apropiado. Se tomó como parámetro el costo, el diseño constructivo, las ventajas de éste y su versatilidad para laminar diversos tipos de perfiles.

¿Por qué resultó Lewis Foundry & Machinery Division of Blaw-Knox Company la mejor opción para la empresa regiomontana? Porque ofreció las mejores condiciones de venta y flexibilidad de su maquinaria, motivo por el cuál representó para los directivos de la Compañía Fundidora la mejor opción. En primer lugar, porque a diferencia de las otras compañías (Damiron, Birdsboro Steel, etcétera) sólo vendería su maquinaria a la Compañía. Fundidora, teniendo ésta última libertad de instalarla por su propia cuenta; en segundo lugar, presentó un precio más razonable y bajo en comparación a las otras casas de ingeniería y, en tercer lugar, la flexibilidad de su maquinaria para laminar perfiles comerciales, perfiles estructurales y alambrón “skelp”.

El inicio de las operaciones del Molino de Combinación Lewis fue difícil debido a los malos ajustes en cuanto a su equipo laminador, a la falta de maquinaria adicional y al poco interés demostrado por los trabajadores en sacar adelante la producción del molino al tonelaje requerido. Se han detectado dos períodos que marcaron el comienzo de una “muerte prematura” del Molino de Combinación Lewis a través de los documentos relativos a las inspecciones realizadas por el Superintendente de Laminación durante los últimos tres años de la década de los

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cincuenta y buena parte de los sesenta, así como el de los directivos de Fundidora Monterrey en la década de los setenta, cuando era empresa privada.

En primer lugar estaba el conflicto de intereses entre el Sindicato de la Sección 67 y la Compañía Fundidora. El sindicato defendía el derecho de nombrar a aquellos trabajadores que deseaba colocar en cada uno de los departamentos productivos de la empresa, tomando como base su antigüedad. Los directivos de la Compañía manifestaban que por los nuevos implementos tecnológicos que se estaban aplicando en las industrias siderúrgicas del mundo, el trabajador a laborar en cada departamento debía reunir los requisitos indispensables para cubrir el manejo adecuado de la maquinaria y aumentar eficientemente la producción. Este trabajador debía estar más preparado académicamente y cuando menos tener estudios técnicos o preparatoria para poder aplicar los nuevos procedimientos tecnológicos de la época.

De tal forma que al entrar en operaciones el Molino de Combinación Lewis en 1956, el nuevo personal era nada menos que el personal que pertenecía a los antiguos molinos del departamento de laminación, expertos en el manejo del laminado anterior a la década de los cincuenta. Cabe señalar que en los expedientes del IMSS de 1950, donde se mencionan los datos del trabajador cuando ingresó a la planta, su lugar de nacimiento, y además, se encontró que la mayoría llegó a Fundidora a principios de siglo y algunos otros en la segunda década. En esos documentos se muestra que la mayoría de los trabajadores no pasó de segundo de secundaria, motivo por el cual la mayoría de los expertos en laminación no entendían bien el inglés técnico y las fluctuaciones de corriente eléctrica en los moto-reductores del Molino de Combinación Lewis.

En segundo lugar, la maquinaria del “Lewis” inició sus operaciones con muchos problemas para producir cierta cantidad de aceros no planos, ya fuese por los accidentes ocasionados en los rodillos, por algún ajuste a un equipo auxiliar, o por la excesiva cantidad de energía eléctrica.

Muchos de estos problemas no se resolvieron, no porque fuera imposible, sino por el hecho de que el Molino de Combinación Lewis vino a reforzar el tradicional mercado de aceros no planos que venía ofreciendo la Compañía Fundidora al mercado nacional desde sus inicios. Los directivos de la empresa se preocuparon más por desarrollar sus ambiciosos programas de Ampliación y Modernización, invirtieron e implementaron otros equipos y crearon nuevos departamentos de producción que implicaban un costo mayor debido a la nueva

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tecnología que se pretendía utilizar para aumentar la producción acerera y estar dentro de la competencia con otras empresas del país. Se concentraron más en la construcción del nuevo mercado de Aceros Planos y en aumentar la capacidad de arrabio con las operaciones de la Planta Peletizadora, Horno Alto N° 3 y el BOF.

En 1978, Fundidora Monterrey empieza a forma parte del Grupo SIDERMEX, compuesto también por Altos Hornos de México y SICARTSA, de tal manera que se inicia una reestructuración interna. Una de las medidas a tomar para reducir los problemas financieros que venía arrastrando era determinar el rendimiento productivo de cada departamento siderúrgico que tenía la empresa. El Molino de Combinación Lewis arrojaba números rojos debido a constantes paralizaciones, problemas laborales, baja productividad, relativa obsolencia de sus equipos y grandes costos de producción. El Grupo SIDERMEX decidió clausurarlo por considerarlo obsoleto, además, las otras dos empresas siderúrgicas (AHMSA-SICARTSA) poseían equipos laminadores de aceros no planos más rápidos y eficientes.

En fin, el Molino de Combinación Lewis (1956-1981) tuvo una “muerte prematura” tras cumplir 25 años de laminar productos no planos para el mercado acerero, contrario a otros departamentos como los molinos comerciales (1903-1958) y el Molino de 40” (1903-1962) que cumplieron su etapa de vida productiva tras operar más de 40 años en la Compañía Fundidora.

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Anexo 1

Producción en toneladas de acero del Molino Lewis, 1957-1981

(Revisado de acuerdo con carta Lewis de Abril 21/1954 y General Electric de Abril 13/1954)

INVERSIONES EN EQUIPO Y MATERIALES IMPORTADOS CON FINANCIACIÓN DEL EXIMBANK

Dólares Moneda Nacional

Equipo Mecánico 2’944,198.00 (Eq. Mec. Skelp)*Aumento Abril 21-54 09,745.00 39,750.00 (Junio 11/54)

Refacciones Mecánicas 294,000.00 *Aumento Abril 21-54 11,000.00

Equipo Eléctrico 912,000.00 (Eq. Elec. Skelp)*Aumento Abril 13-54 129,652.00 14,800.00 (Junio 11/54)

Refacciones Eléctricas 90,000.00*Aumento Abril 13-54 13,000.00

Materiales para Alambrado 102,000.00

SUMA 4’605,595.00CRÉDITO EXIMBANK 4’500,000.00 56’250,000.00

DIFERENCIA 105,595.00

INVERSIONES A CUBRIRSE POR NOSOTROS = 105,595.00

Diferencia crédito EXIMBANK 1’320,000.00Edificios, Hornos, Grúas, Cimientos e Instalación 10’785,000.00Fletes y Gastos aduanales sin derecho 1’900,000.00

Total Moneda Nacional 70’255,000.00 Presupuesto anterior 49’174,000.00

Costo estimativo del Equipo Skelp ya incluido en el presupuesto en Abril de 1954, Dls. 50’000.00 (pero en Jun. 11/54 fue de 54’000.00).

Fuente: Revisado de acuerdo con carta Lewis de Abril 21/1954 y General Electric de Abril 13/1954.

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Anexo 2

Producción en toneladas de acero del Molino de Combinación Lewis, 1957-1981

Fuente: Revisado de acuerdo con carta Lewis de Abril 21/1954 y General Electric de Abril 13/1954.

Conceptos generales sobre laminación

La laminación es junto con la forja, la estampación y el moldeo, uno de los procesos de conformación del acero. Es el proceso más utilizado para obtener productos de la forma adecuada para su utilización en la industria

de la transformación.La Enciclopedia Universal Ilustrada define laminación como el acto de laminar,

es decir; reducir las barras de metal a láminas o barras de forma determinada, haciéndolas pasar al rojo vivo por laminadores.72 Encontrada ya su definición, veamos ahora qué son los laminadores. La misma enciclopedia nos dice que se denominan laminadores a las máquinas que tienen por objeto el dar forma apropiada al acero para obtener alambrón, vigas, canales, rieles, planchuelas, varilla corrugada, y demás productos necesarios para la obra de la construcción de edificios, vías férreas, entre otros.

Y para que lo anterior sea posible, los lingotes de acero caliente deben pasar por entre los cilindros o rodillos que giran a la misma velocidad y en sentido contrario; dichos molinos han de tener un mayor diámetro cuanto más pesado es el lingote de acero que se trata de laminar, contrario a esto, los rodillos de menor diámetro giran más velozmente. Cuanta más elevada sea la temperatura del material a

72 Enciclopedia Universal Ilustrada, Editorial Espasa-Calpe. Tomo 29. (AHF).

Apéndice

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laminar, mayor será su capacidad de deformación para darle una forma adecuada y su posterior utilización en la industria transformadora.

Ahora bien, los cilindros o rodillos laminadores van montados sobre castillos y cuando un grupo de castillos llegan a integrarse conjuntamente, pasan a denominarse “Tren de laminación”. Estos castillos pueden llevar varios rodillos, los cuales llegan a tener dos rodillos (dúos); tres rodillos (tríos); cuatro rodillos (tetra o doble dúos), y los rodillos múltiples, es decir, más de cuatro.

Las partes de un Castillo laminador son las siguientes:

Bastidores estos contienen los engranes para transmitir el movimiento a los rodillos y son llamados castillos de engrane o caja de piñones.

Porta-chumaceras y chumaceras éstas pueden ser de baleros, de bronce o de plástico y sirven de apoyo a los engranes y a los rodillos. (Ver imagen 2).

Las partes de los rodillos de laminación son: a) Tabla o cara, b) Muñón o cuello y c) Trébol.

Finalmente, otros aditamentos de un Tren laminador son las guías que facilitan la entrada del material a los rodillos y cinceles que lo guían a la salida.

Imagen 2Laminación de barras de metal

Fototeca (AHF)Pág. 23. Mapa ferroviario del norte y centro-oriental de México. En Cerutti. (2000). Propietarios,

Empresarios y Empresa en el Norte de México. Monterrey: Siglo Veintiuno Editores.

Foto 3. Operador del Pulpito General del Lewis, pp. 72. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.

Foto 4. Leon Signoret, pp. 25. Fondo: Manuel González Caballero. Fototeca-AHF.Foto 5. Antonio Basagoiti, pp. 25. Fondo: Manuel González Caballero. Fototeca-AHF.Foto 6. Vicente Ferrara, pp. 25. Fondo: Manuel González Caballero. Fototeca-AHF.Foto 7. Eugenio Kelly, pp. 25. Fondo: Manuel González Caballero. Fototeca-AHF.Foto 8. Horno Alto N° 1 y su equipo auxiliar (sus cuatro estufas, casa de sopladores, casa de

calderas y chimenea). pp. 28. Fototeca-AHF.Foto 9. Adolfo Prieto. pp. 28. Fondo: Manuel González Caballero. Fototeca-AHF.Foto 10. Máquina de patio # 511. pp. 30. Autor: Manuel N. Cantú. Fototeca-AHF.Foto 11. Fábrica de Ruedas. pp. 32. Autor: Anónimo. Fototeca-AHF.Foto 12. Convertidor Bessemer. pp. 34. Autor: Anónimo. Fototeca-AHF.Foto 13. Presidente Ávila Camacho. pp. 35. Autor: Anónimo. Fototeca-AHF.Foto 14. Carlos Prieto Fernández de la Llana. pp. 37. Autor: Federico Espinoza. Fototeca-

AHF.Foto 15. Funcionarios en la entrada de Oficinas Generales. pp. 39. Autor: Anónimo. Fototeca-

AHF.Foto 30. Bienvenida al Presidente Miguel Alemán V. pp. 38. Autor: Anónimo. Fototeca-AHF.Foto 16. Horno Alto N° 3. pp. 40. Autor: Lauro Leal. Fototeca-AHF.Foto 17. Horno Alto N° 2. pp. 45. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.Foto 18. Molino de 40”. pp. 47. Autor: Eugenio Espino Barros. Fototeca-AHF.Foto 19. Molinos Comerciales de 18”-12”-11”. pp. 48. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-

AHF.-Bocetos de productos laminados, pp. 44. Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey.

(1947). Produciendo Acero para México. Monterrey. AHF.Foto 20. Almacenamiento de cilindros de laminación, pp. 50. Autor: Eugenio Espino Barrios.

Fototeca-AHF.-Maqueta de un molino de alambrón y barras, pp. 52. Autor: Anónimo. Fototeca-AHF.Foto 21. Limpieza y nivelación del terreno para construir el edificio del Molino Lewis, pp. 67.

Autor: Departamento de Seguridad, Compañía Fundidora. Fototeca-AHF.

Índice Fotográfico

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Foto 22. Construcción de una zapata para colocación de vigas, pp. 67. Autor: Departamento de Seguridad, Compañía Fundidora. Fototeca-AHF.

Foto 23. Construcción de uno de los edificios de Sala de Motores, pp. 68. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.

Foto 24. Interior del Cuarto de Motores del Molino Lewis, pp. 68. Autor: Eugenio Espino Ba- rrios. Fototeca-AHF.

Foto 25. Cama enfriadora del Molino Lewis, pp. 74. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.

Foto 26. El Embajador de Estados Unidos en México, Mr. Robert C. Hill, pp. 74. Autor: Anónimo. Fototeca-AHF.

Foto 27. Tijera mecánica del Molino Lewis, pp. 78. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.

Foto 28. Horno Termo del Molino Lewis, pp. 79. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.

Foto 29. Alambrón, uno de los productos del Molino Lewis, pp. 81. Autor: Eugenio Espino Barrios. Fototeca-AHF.

Apéndice pág. 103. Figura de un desbaste de acero en rodillos laminadores, pp. 109. Láminas del Proceso Productivo de la Cía. Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey. AHF.

Apéndice pág. 104. Figura de un castillo laminador y rodillo, pp. 111. Juan Latapí. (1978). Compendio de términos siderúrgicos básicos. México: Dirección de Difusión y Relaciones Públicas de Altos Hornos de México, S.A.

Anexo fotográfico

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Fotografías de las instalaciones del Molino de Combinación Lewis*

*Autor de todas las fotografías: Eugenio Espino Barros

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ArchivosArchivo Histórico Fundidora (AHF)

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Índice Onomástico

AAltos Hornos de México 35, 46Araiza y Morineau, Evaristo 51, 57

BBarragán Escamilla, Rodolfo 51, 54, 69Basagoiti, Antonio 24, 25 Birdsboro Steel Foundry & Machine Company 57, 98

C Carl Cass, A. 64Cerro de Mercado 31, 41Cerutti, Mario 30, 31Collado, María del Carmen 27Compañía de Hierro del Pacífico 57Compañía Mexicana de Gas 36 Confederación de Cámaras Industriales 70, 89 Constructora P. Damiron 55, 56, 98

DDe la Garza, Jaime 95Díaz Mori, Porfirio 23

EElster, John 53Estep, Frank L. 36, 45, 51Export-Import Bank of Washington 35, 53, 63

FF. Linder, Harold 74 Fernández Soler, Vicente 33Ferrara, Vicente 24, 25Flores Torres, Óscar 91

GGonzález Caballero, Manuel 26, 73 González y González, Luis 13Greiner, Emmanuel 53, 54 Guzmán Ramos, Aldo 10 Guzmán, V. Agustín 92

HHierro y Acero del Norte 73Horno Alto N° 2, 36, 45

KKelly, Eugenio 24, 25

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LLatapí, Juan 16Leonarz, Emilio 46, 50Lewis Foundry & Machine de Pennsyl-vania 58, 59, 66, 98

MM. Amado, José 12Martínez, Fidel 95Milwaukee Foundry Equipment Co. 33Molinos comerciales 18”-12”-11” 11, 36, 48, 49Molino de 40”, 46, 48Molino de Combinación Lewis 70, 77, 78, 82, 84, 93, 96, 98, 100

PPaz, Carlos Alberto 14Prieto, Adolfo 26, 27, 28, 29, 37, 51, Prieto Fernández de la Llana, Carlos 37, 46, 91

RRamos, M.D. 14Rousseau, Carlos 18

SS. Fernández, Aurelio 79Signoret, León 24, 25Sindicato Sección 17, 67 90, 99

TTorón Villegas, Luis 77

VVeblen, Thorstein 16, 94

WWible, Rober R. 38, 63, 87W., Knight W. 57

El otro lado del espejoMéxico en la memoria de los jefes de misión estadounidenses (1822-2003)ISBN 978-970-95040-0-2

Nuevo León durante la guerra México-Estados Unidos 1846-1848ISBN 978-970-95040-2-6

La Materialización del Pensamiento La línea como herramienta fundamental de la culturaISBN 978-968-68582-2-8

Industria, Comercio, Banca y Finanzas en Monterrey 1890-2000.Industry, Commerce, Banking & Finance in Monterrey, Mexico ISBN 978-970-95040-1-9

Viajes a América de Nicolás Cardona 1613-1623ISBN 978-968-68581-8-1

Monterrey históricoISBN 978-968-6858-25-9

Otras obras del CEH/UDEM

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El Molino de Combinación Lewis. Un ejemplo de modernización en Monterrey. 1944 - 1981, de Alberto Casillas Hernández.

Se terminó de imprimir en el mes de agosto de 2009 en los talleres de Diseño3 y/o León García Dávila, Valle de San Juan del Río No. 10,

Col. Vista del Valle, Naucalpan, Estado de México.Se tiraron 1000 ejemplares en papel cultural de 45 gms.

Se utilizó tipografía: Garamond 12 en 14 puntos.Diseño de portada e interiores: Diseño3 /

León García Dávila, Yvette Bautista Olivares.Supervisión de la Edición: Óscar Flores Torres y

Marco Aurelio Ávalos Díaz.

el molino de combinación lewis, un ejemplo de modernización en monterrey 1944 - 1981

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