Alianzas Poderosas

Cómo pueden las empresas construir confianza mutua y ganar todos

ExpoGestion13 de Septiembre de 2007

Dr. Jordan D. Lewis

Dimensiones Críticas

1. La Competencia está creciendo en todo el mundo

2. Alianzas, Fusiones y Adquisiciones son una

gran responsabilidad

3. Planear es fácil. Implementar no

4. Muchos ejecutivos ignoran el hecho más importante

Contenidos

I. Ejemplos de AlianzasII. Pueden las empresas tenerse confianza?III. Condiciones para tener confianzaIV. Construir confianza en las adquisicionesV. Después de concluír el negocioVI. Cuáles son sus opciones?

I. Ejemplos de Alianzas

Maersk and SeaLand

• Crearon cobertura global

• Duplicaron la frecuencia de

embarques

• Aceleraron la utilización de

navíos

• Permanente reducción de costos

Wal-Mart y Procter & Gamble

Décimo año

1, 000%

500

100

Primer año

P&GActividadesseparadas

Su alianza

Wal-MartActividadesseparadas

Hewlett-Packard y Canon

50%

0%

H-P

Otros

Participación de mercadoDe la impresora láser

monocromática

Impresoras:30% de los ingresos de HP70% de las utilidades de HP

Alianza

Socio “A” Socio “B”

Experienciay planes

Combinados

BComportamiento

AComportamiento

Transacción

BComportamiento

B ConocimientoB Planes

Socio “A” Socio “B”

AComportamiento

A ConocimientoA Planes

Alianzas vs Transacciones

Alianza (requiere confianza)

Transacción (definida por contrato)

Mayorvalor

Sin Contrato!

II. Pueden las EmpresasTenerse confianza?

Qué es Confianza?

En nuestras propias relaciones, confianza

quiere decir que podemos depender uno del otro

Cómo pueden las Empresas

hacer esto?

Cómo pueden las EmpresasTenerse Confianza?

Dentro de una Organización

Cómo pueden las Empresas Tenerse Confianza?

Reglas DetalladasX

III. Condiciones para construir Confianza

Necesidad primordial mutuaUna condición de Confianza

Si usted quiereLa mejor gente, Cooperación entusiasta…

Usted debe primero tenerUna necesidad primordial mutua

Quién debe tener tal necesidad?

Relaciones ConstructivasUna condición de Confianza

Si usted quiereEquipos de alto desempeño, Saludable resolución de conflictos…

Usted primero debe tenerRelaciones Constructivas

Los Roles son diferentes

Tradición

VerdaderosSocios

Liderazgo EfectivoUna condición de Conffianza

Si usted quiereTrabajo conjunto en equipo,Acoplamiento interno,Gobierno efectivo…

Usted primero debe tenerLiderazgo efectivo

Quién debe construir y administrar una alianza?

Socio “A” Socio “B”

Más alto nivel

Nivel de Liderazgo

Nivel de creación de valor

Objetivos CompartidosUna condición de confianza

Usted primero debe tenerClaros los objetivos compartidos

Si usted quiereDecisiones efectivas, Alto desempeño…

PrioridadesPrioridades

ComportamientoComportamientoConflictosConflictos

ResponsabilidadResponsabilidad

AlineaciónAlineación

FuturoFuturoDecisionesDecisiones

ResultadosResultados

ObjectivosObjectivosCompartiComparti

dosdos

BP-Mobil

N u e v aC o m p a ñ ía

?

6. Compromiso Mutuo

Si usted quiereObtener los mejores esfuerzosde cada empresa…

Usted primero debe tenerCompromiso Mutuo

IV. Construir Confianza en las adquisiciones

La Alianza

Socio “A” Socio “B”

Experiencia,Planes

combinados

BComportamiento

AComportamiento

La Adquisición

Acomportamiento

A experiencia

A planesB

Dow Agro en Brazil

Casi Muerta

• Dow adquiere una empresa local

• Utiliza las políticas corporativas de Dow

• Pierde unua significativa participación de

mercado

• Pierde dinero, sus mejores empleados

Dow AgroSciences

Las fallas más comunes de F&A

Solo el 20% de todas las F&A ganan su costo de capital

En 2000-2002 el mercado de acciones al portador de las 50 mayores adquisiciones cayó

e veces el promedio del Dow-Jones

Porqué fallan las F&A Encuesta a 1000 ejecutivos de empresas Fortune

Mala interpretaciónde sinergias

ComportamientoEquivocado

50%

83% de los encuestados

Consideraciones de las F&A

• Estructura Financiera

• Retención de Clientes

• Planes de Expansión

Consideraciones de las F&A

• Estructura Financiera

• Retención de Cleintes

• Planes de Expansión

• Sinergias

• Comportamientos

• Expectativas de largo plazo

Dow Agro en Brasil

Casi Muerta

• Dow compra una empresa local

• Usa las políticas corporativas de Dow

• Pierde una significativa participación

de mercado

• Pierde dinero, sus mejores empleados

Dow AgroSciences

Dow Agro en Brasil

Casi Muerta• Dow adquiere una firma local• Usa las políticas corporativas de

Dow• Pierde una significativa participación

de mercado• Pierde dinero, sus mejores

empleados

El resultado• Desarrolló políticas locales únicas• Llegó a ser el líder del mercado

Dow AgroSciences

V. Después de concluír el negocio

(Cerrar un negocio no es

lo mismo que construir una relación)

Tres formas de establecerconexiones internas

1. Por orden ejecutiva

2. Lineamientos gerenciales /

burocracia

3. Cooperación Entusiasta

Teléfonos Celulares: Vencedor y Perdedor

MercadoGlobalshare

1995 2005

Nokia

Motorola

Dónde están las consideraciones

M u c h a s v e c e s

ig n o r a d o s

M u c h a s v e c e s

ig n o r a d o s

E n f o q u e

C o m ú n

Entre

Empresas

Dentro de las

Empresas

Gente, políticas,organización

“Sustancia”

(planes, productos,pagos…)

M u c h a s v e c e s

ig n o r a d o s

Otras buenas prácticas

• Utilice la solución de la causa-raíz

• Mantenga una lista de consideraciones

• No lleve propuestas a las reuniones

• Deje que sus objetivos le guíen

VI. Cuáles son sus Opciones?

No hay garantía en las adquisiciones

Acomportamiento

A experiencia

A planesB ?