El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M.Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.

Definicin de liderazgo transformacionalProceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos en la empresa y en las personas que la conforman.

Se podra decir quese trata de un un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo carismtico.

Caractersticas del liderazgo transformacional aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona antes que una herramienta para ganar dinero. hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes. se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa. se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa. hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto plazo hay voluntad de arriesgarse

Ventajas y desventajas del liderazgo transformacionalVentajas: desarrollo de habilidades sociales el lder es un ejemplo a seguir aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores beneficios menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas aprendizaje corporativoDesventajas: asume que hay motivacin por parte del trabajador los resultados son visibles a largo plazo no todos los lderes pueden ser transformadores carece de detalles de aplicacin hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente

Con ello, se puede afirmar que lascaractersticas del lder transformadorson: hace ser mejores a sus trabajadores porque les hace sentir mejores hace que los trabajadoras sientan como suyo el proyecto en que participan cree a ciegas en la empresa y quienes la conforman pregona con el ejemplo profesional y con su carisma personal

Qu te parece el liderazgo transformacional?Crees que es una manera efectiva de liderar?Cmo lo haras t?Quieres ampliar alguna informacin o hay algo que no te ha quedado de todo claro? Pues no dudes en dejar tu comentario preguntando lo que quieras o compartiendo tu opinin acerca del liderazgo transformacional.Un saludo y hasta la prxima, Andrea.

El siguiente vdeo muestra algunosejemplos de liderazgo transformacional.

Liderazgo TransformacionalElliderazgotransformacional es un estilo deliderazgoque se define como unliderazgoque crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y elrendimientode su grupo de seguidores.AntecedentesJames MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez losconceptosdeliderazgotransformacional en su investigacin descriptiva sobre losdirigentespolticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, elliderazgotransformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin yliderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dosconceptos: "Elliderazgotransformacional" y "liderazgotransaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseospercepcionesy valores, los cambios de expectativas yaspiracionesde los empleados. Al contrario que en el estilotransaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas.Desarrollo del conceptoOtro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora delliderazgotransformacional que se suma a losconceptosiniciales de (1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracinindividual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan losestilosdeliderazgofrecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categoras (deliderazgotransformacional ytransaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dosestilosdeliderazgo. Este modelo se llama "La gama completa deliderazgo".Componentes del conceptoLa gama completa deliderazgointroduce cuatro elementos de un lder transformacional:1. Consideracinindividual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor oentrenadorpara el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucinindividualque cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad yaspiracionesdedesarrollo personaly tienen la motivacin intrnseca para sus tareas.2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores depreguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante.El aspecto de unliderazgocon visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel deliderazgotransformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades derendimientoy la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.Liderazgo y RendimientoEn primer lugar es importante distinguir entre elrendimientoy la eficacia. Es decir, elrendimientorefleja el comportamiento, mientras que la eficacia implica la evaluacin de losresultadosreales de organizacin (vaseCampbell, 1990 para una discusin ms detallada). Especficamente, es importante delimitar las conductas particulares que se espera contribuyan a los principalesresultadosde la organizacin, en comparacin con losresultadosreales de la organizacin. Losresultadospueden estar sujetos afactoresexternos que escapan al control del lder lo que hace difcil determinar exactamente lo que est impulsando elresultadoconcreto. Este es un problema en eldominiodeliderazgoen el desempeo delliderazgopuede ser usado para referirse al xito de la carrera del lderindividual, la actuacin del grupo u organizacin, o incluso la aparicin del lder. SIn embargo, cada una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distintas.La eficacia delliderazgose refiere a la capacidad de influir en los dems yalcanzarlos objetivos colectivos (Juez, Bono, ilias, & Gerhardt, 2002). Algunos abogan porque el xito delliderazgodebe basarse en la eficacia del equipo, grupo u organizacin (Hogan, Curphy, y Hogan, 1994). Sin embargo, la eficacia delliderazgoest ms a menudo basada en laspercepcionesde los subordinados, compaeros o superiores (Juez et al., 2002). Muchos estudios se basan en las clasificaciones de pares o clasificaciones para determinar quin emerge como un lder en una situacin dada. Varios rasgos de personalidad estable, se han asociado con losresultadosdeliderazgo. Por ejemplo, la extraversin y la apertura a la experiencia se asocia positivamente con la eficacia de lder, mientras que la neurosis se relacion negativamente a la eficacia del lder (Juez et al., 2002). En cuanto a la aparicin del lder, el juez, Bono, Ilias, y Gerhardt (2002) tambin encontraron que la extroversin, la conciencia, y la apertura a la experiencia se relacionaron positivamente a la aparicin del lder.Distinguir el rendimiento de la eficaciaSi bien existe una superposicin entre estos terminos, algunas distinciones tambin deben hacerse (Seor, De Vader, y Alliger, 1986). Similares a las definiciones derendimientoen el trabajo, es importante distinguir entre elrendimientoy la eficacia (Campbell, 1990;Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). Elrendimientolaboral se refiere a las contribuciones esperadas de la conducta para el logro de metas de la organizacin (Motowidlo, 2003). Por otra parte, la eficacia en el empleo se refiere a la evaluacin de losresultadosde dicho ejercicio (Campbell, 1990;Campbell, McCloy, Oppler, y Sager, 1993). La eficacia puede ser influenciada por una variedad defactoresexternos, fuera de nuestro control inmediato (Campbellet al., 1993). Como tal, puede no ser preciso atribuir la responsabilidad de algunas medidas de eficacia (por ejemplo, el total de ingresos) a las capacidades deliderazgode una persona, porque no tiene en cuenta para considerar otrosfactoresexternos, tales como la situacin econmica actual. Por lo tanto, al evaluar elrendimiento, es ms apropiado examinar los elementos de control del lder, tales como los comportamientos especficos que facilitan la accin colectiva y el logro de objetivos. La evaluacin delliderazgode manera que sea importante para la identificacin precisa de predictores del desempeo lder, de manera similar los investigadores deben tratar con ms cuidado la relacin de esas conductas con las medidas de eficacia en el orden que establezca ms claramente la importancia delliderazgoa losresultadosde la organizacin (Kaiser et al. , 2008).En comparacin con la eficacia de las medidas , medir elrendimientoo comportamiento permite una consideracin explcita de los comportamientos que se espera que contribuya a losresultadosde la organizacin sin medicin defactoresde confusin con la inclusin defactoresfuera del control del lder como es el caso de las medidas de eficacia. No es sorprendente que en el desarrollo de una taxonoma derendimientoen el trabajo,Campbell(1990) identific dosfactoresrelacionados con elliderazgo: la supervisin, o influir en el desempeo de supervisados, y de gestin, o de organizar a la gente y los recursos para lograr la unidad de trabajo. Sugiri que una variedad de comportamientos puede caer en estas categoras amplias. La investigacin en eldominiodeliderazgoha demostrado ser til en la identificacin de algunos de estos comportamientos ms especficos.La teora de liderazgo funcionalLa teora deliderazgofuncional es una teora muy til para hacer frente a los comportamientos especficos que el lder espera que contribuyan a la eficacia de la organizacin o unidad. Esta teora postula que la tarea principal del lder es ver que todo lo necesario para las necesidades del grupo corre de su cargo, por lo que un lder puede decirse que ha hecho bien su trabajo cuando han contribuido a la eficacia del grupo y la cohesin. Mientras que la teora deliderazgofuncional con mayor frecuencia ha sido aplicada a la direccin de equipos, tambin ha sido efectivamente aplicado a direccin de la organizacin ms amplia. Enresumen, de la literatura sobre elliderazgofuncional se observaron cinco amplias funciones que un lder proporciona la hora de promover la eficacia de la unidad. Estas funciones incluyen:1. vigilancia ambiental,2. la organizacin de actividades subordinadas,3. la enseanza y los subordinados de entrenamiento,4. motivar a los dems, y5. interviniendo activamente en la labor del grupo.Taxonoma de comportamiento del lderMs recientemente, se examin el comportamiento de las clasificaciones anteriores lder para desarrollar una taxonoma como base conceptual que describe el comportamiento de losrequisitosfuncionales para unliderazgoeficaz. Cuatro grandes dimensiones de orden superior de la conducta fueron identificados:1. la bsqueda de informacin y estructuracin. Bsqueda de informacin y estructuracin implica la adquisicin del lder de la informacin, la organizacin de esa informacin, y brindar orientacin o informacin a los subordinados basadas en esa informacin.2. uso de la informacin y la resolucin de problemas. El uso de la informacin y la solucin de problemas consiste en la aplicacin de la informacin en la bsqueda de la solucin de problemas a travs de la identificacin de necesidades y exigencias del grupo, la comunicacin de esa informacin, y coordinar los esfuerzos de unidad.3. la gestin de los recursos de personal. Gestin de los recursos de personal que supone la obtencin y asignacin de los recursos de personal, el desarrollo de los recursos de personal, y motivar a personal de la unidad.4. la gestin de los recursos materiales. Gestin de los recursos materiales, consiste en obtener y asignar los recursos materiales, y la utilizacin y control de la utilizacin de esos recursos.Taxonoma de los resultados de la gestinEl desarrollo de la taxonoma de losrequisitosderendimientode la gestin puede ser til en la identificacin de comportamientos importantes para unliderazgoexitoso (en la medida en que exista una superposicin de estos trminos). Para elaborar esa taxonoma Borman y Brush (1993) identifican cuatro grandes categoras deresultadosde gestin: las relaciones interpersonales y de comunicacin, liderazgoy supervisin, las actividades tcnicas de la gestin y el comportamiento personal y habilidades.Al comparar estas taxonomas, es evidente que muchas de las dimensiones incluidas en las categoras ms amplias deresultadosde gestin estn directamente relacionados con las conductas sealadas anteriormente. Los ejemplos incluyen la planificacin y organizacin, orientar y motivar a los subordinados, el desarrollo de los subordinados, la comunicacin, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, resolucin de problemas, y vigilancia y control.ConclusinEnresumen, el desempeo delliderazgoha sido conceptualizado en trminos muy amplios, a menudo incorporando losresultadoscomo la eficacia, la aparicin y el progreso. Al igual que con las consideraciones ms generales de desempeo en el trabajo (Campbell, 1990), es importante distinguir entre elrendimientolder y la eficacia. Si bien es importante para evaluar la influencia delliderazgoen losresultadosde la organizacin (Kasier et al., 2008), especficamente la evaluacin delrendimientolder, o los comportamientos que tienen un valor esperado a losresultadosde la organizacin, permite a los profesionales e investigadores para evitar la confusin conceptual. Varios taxonomas que se han desarrollado en elliderazgoy la gestin de las literaturas, especficamente en lo que respecta a la teora deliderazgofuncional. Estas taxonomas son tiles para identificar los comportamientos que pueden contribuir a losresultadosde la organizacin, y por lo tanto los comportamientos que deben ser considerados al evaluar el desempeo delliderazgo.Adems de subrayar la importancia de los comportamientos sobre la eficacia de las medidas orientadas a resultados, tambin es digno de sealar la naturaleza de los cambios del liderazgo en todos los niveles de organizacin, y como consecuencia lo mismo ocurre con los criterios de xito. En trminos generales, el liderazgo puede ser conceptualizado en trminos de los tres niveles de orden superior (Katz y Kahn, 1978; Jacobs y Jaques, 1987).En el nivel inferior, los lderes son responsables de la administracin de la estructura (Katz y Kahn, 1978) y la solucin de los problemas cotidianos, centrndose en los resultados a corto plazo (Jacobs y Jaques, 1987).En el nivel medio, los lderes tienen la responsabilidad de clarificar la estructura impuesta por los lderes de nivel superior y la traduccin en un plan factible (Katz y Kahn, 1978).En el nivel superior, los dirigentes de la estructura deben(Katz y Kahn, 1978), crear cultura de empresa, y gestionar las transacciones entre la organizacin y el entorno (Jacobs y Jaques, 1987).Liderazgo en una organizacinUna organizacin se establece como uninstrumentoo medio para la consecucin de los objetivos definidos. Su diseo se especifica segn cmo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la organizacin. Divisiones,departamentos,secciones, posiciones, puestosde trabajo, y tareas componen esta estructurade trabajo. As, la organizacin formal se espera que se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros. Segn la definicin de Weber, la incorporacin y el ascensoposteriordebe ser por mrito o antigedad. Cadaempleadorecibe un salario y goza de un grado de participacin en las garantas segn su desempeo. Cuanto mayor sea su posicin en la jerarqua, mayor es su experiencia para resolver problemas que puedan surgir en el curso de la labor realizada en losnivelesinferiores de la organizacin. Esta es la estructura burocrtica que constituye la base para elnombramientode los jefes o jefes de las subdivisiones administrativas en la organizacin y los dota de la autoridad adjunta a su posicin.En contraste con la cabeza o jefe de una unidad administrativa, un lder surge en el contexto de la organizacin informal que subyace a la estructura formal. La organizacin informal expresa los objetivos y metas personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden o no coincidir con los de la organizacin formal. La organizacin informal representa una extensin de las estructuras sociales que caracterizan la vida humana en general - la aparicin espontnea de grupos y organizaciones como fines en s mismos.En tiempos prehistricos, el hombre estaba preocupado por su seguridad personal, mantenimiento, proteccin y supervivencia. Ahora el hombre dedica una parte importante de sus horas al trabajo para las organizaciones. Su necesidad de identificarse con una comunidad que proporciona seguridad, proteccin, mantenimiento, y un sentimiento de pertenencia sigue sin cambios desde los tiempos prehistricos. Esta necesidad es satisfecha por la organizacin informal y sus lderes emergentes, o no oficiales.Estos lderes surgen desde dentro de la estructura de la organizacin informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situacin, o una combinacin de estos y otros factores que atraen a seguidores que aceptan suliderazgodentro de una o varias estructuras de superposicin. En lugar de la autoridad de la posicin de poder de un responsable nombrado o jefe, el lder emergente ejerce una influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperacin de los dems por medio de la persuasin o el control de lasrecompensas. El poder es la forma ms fuerte de la influencia, ya que refleja la capacidad de una persona para hacer valer la accin a travs del control.Un lder es una persona que influye en un grupo de personas hacia unresultadoespecfico. No depende de ttulo o autoridad formal. Los lderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los dems, una comunicacin clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un cargo directivo tieneel derechode mandar y exigir obediencia, en virtud de la autoridad de su posicin. Sin embargo, debe poseer los atributos personales adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente disponible para l. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador puede verse enfrentado a un lder emergente que puede desafiar a su papel en la organizacin. Elliderazgopuede ser definido como la capacidad para conseguir que los dems hagan algo de buena gana. Toda organizacin necesita lderes en todos losniveles.Liderazgo vs GestinCon los aos los trminos gestin yliderazgohan sido tan estrechamente relacionados que los individuos en general, piensan en ellos como sinnimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que los buenosgerentestienen lacapacidaddeliderazgoy viceversa. Con este concepto en mente, elliderazgopuede ser visto como: Centralizado o descentralizado Amplio o centrado Toma dedecisionesorientadas Intrnseco oderivadosde alguna autoridadCualquiera de estas etiquetas se asignantradicionalmenteal estilo de gestin y tambin podran aplicarse al estilo deliderazgo. Dicen: "Elliderazgoseproduceen el momento en que se intenta influir en el comportamiento de un individuo o grupo, independientemente de la razn. La gestin es el tipo deliderazgoen la que el logro de los objetivos de la organizacin es primordial." Y de acuerdo con Warren Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las cosas bien. Un lder hace las cosas correctas. "Sin embargo, una clara distincin entre la gestin yliderazgopuede resultar til. Esto permitira una relacin recproca entre la direccin y gestin, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer habilidades deliderazgo, y un lder eficaz debe demostrar habilidades de gestin. Una clara distincin podra proporcionar la siguiente definicin: La Gestin incluye el poder por la posicin. Elliderazgoimplica el poder de influencia.Existen doce distinciones entre los dos grupos: Los gestores administran; lderes innovar. Los gestores preguntan cmo y cundo; los lderes preguntan qu y por qu. Los gestores se centran en los sistemas; los lderes se centran en las personas. Losgerenteshacen las cosas bien, los lderes hacen las cosas bien. Losgerentesmantienen; los lderes desarrollan. Los gestores dependen del control; los lderes inspiran confianza. Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los lderes tienen la perspectiva a largo plazo. Gerentesaceptan el status-quo; los lderes de desafiar el status-quo. Los gestores tienen un ojo en la lnea inferior; los lderes tienen un ojo en el horizonte. Losgerentesimitan; los lderes son originales. Los gestores emulan el clsico buen soldado; los lderes son su propia persona. Los gestores copian; lderes demuestran su originalidad.Paul Birch (1999) tambin considera que la distincin entreliderazgoy gestin. Seal que, como una generalizacin, los gestores se ocupaban de las tareasmientras quelos lderes se preocupaban por la gente. Abedul no sugiere que los lderes no se centran en "la tarea". De hecho, las cosas que caracterizan a un gran lder incluyen el hecho de que alcanzan. Los lderes eficaces capaces de crear y mantener una ventaja competitiva a travs de la realizacin deliderazgoencostes, los ingresos deliderazgo, elliderazgodel tiempo, y elliderazgode valor de mercado. Losgerentessuelen seguir y realizar la visin de un lder. La diferencia radica en que el lder debe darse cuenta de que el logro de la tarease realizaa travs de la buena voluntad y apoyo de los dems (influencia),mientras queel administrador no puede.Esta buena voluntad y apoyo se origina en el lder porque ve a la gente como personas, no como otro recurso para sudespliegueen apoyo de "la tarea". El administrador tiene a menudo el papel de la organizacin de los recursos para hacer algo. Un lder tiene la funcin de provocar a otros para que sigan un camino que l / ella ha establecido. A menudo, la gente ve la tarea como subordinado a la visin. Por ejemplo, una organizacin podra tener la misin global de la generacin de beneficios, pero un buen lder puede ver los beneficios, como unsubproductoque se deriva de cualquier aspecto de su visin de su compaa se diferencia de la competencia.Liderazgo en grupoEncontrastecon elliderazgoindividual, algunas organizaciones han adoptado elliderazgodel grupo. En esta situacin, ms de una persona diriguen el grupo en su conjunto. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar lacreatividad, la reduccin de costos, o reduccin de personal. Otros pueden ver elliderazgotradicional de un jefe como un altocosteen elrendimientodel equipo. En algunas situaciones, el mantenimiento del jefe se vuelve demasiado caro - ya sea mediante el drenaje de recursos del grupo en su conjunto, o la obstaculizacin de lacreatividaddentro del equipo, incluso involuntariamente.Un ejemplo comn deliderazgode grupo consiste en equipos funcionales cruzados. Un equipo de personas con capacidades diferentes y de todas las partes de una organizacin que rene a liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede implicarcompartirel poder por igual en todas las cuestiones, pero ms comnmente utiliza rotacin deliderazgo. El miembro del equipo en mejores condiciones para manejar cualquier fase determinada del proyecto debe convertirse en lder temporal. Segn Ogbonnia (2007), "elliderazgoefectivo es la capacidad deintegrarcon xito y aprovechar al mximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la organizacin o la sociedad". Ogbonnia define un lder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener xito consistente en una condicin dada y ser reconocido para satisfacer las expectativas de una organizacin o sociedad." Adems, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad deexperimentarun elevado nivel de autonoma, se energiza el personal y alimenta el ciclo de xito.Los lderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinacin y habilidades de comunicacin sinrgica llevar a cabo las mismascualidadesen sus grupos. Los buenos lderes utilizan sus propias capacidades para energizar a su equipo.Desarrollo del LiderazgoEl desarrollodelliderazgose refiere a cualquieractividadque mejora la calidad deliderazgodentro de un individuo u organizacin. Estas actividades van desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las escuelas de negocios de la Universidad a la accin de aprender encursosy deejecutivosretirados.El desarrollo de lderes individualesTradicionalmente,el desarrollodelliderazgose ha centrado enel desarrollode la capacidad deliderazgoy las actitudes de los individuos.No todos nacemos con el mismo potencial, as que no todas las personas tienen la misma capacidad parajugaral ftbol como Zidane o cantar como Luciano Pavarotti. Diferentes caractersticas personales pueden ayudar o dificultar la eficacia delliderazgode una persona y requieren de programas formales parael desarrollode las competencias deliderazgoSin embargo, cada uno puede desarrollar suliderazgo. El logro de ese desarrollo se enfoqua en la prctica y la persistencia.La formacin en las aulas es importante, pero saber qu hacer y hacer lo que sabemos son dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en la gestin de Henry Mintzberg. Se estima que tan slo el 15% de aprendizaje en el aula tradicional se aplica despus en el lugar de trabajo.El xito en los esfuerzos del desarrollo delliderazgose ha relacionado con tres variables: Las caractersticas del alumno individual La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo deliderazgo Un apoyo real a los cambios de comportamiento del supervisor del lderLas academias de formacin de oficiales tales como la Academia Militar de EE.UU. en West Point, no escatiman esfuerzos para aceptar slo los candidatos que presentanel mayorpotencial. Las caractersticas personales que se asocian conel desarrollodelliderazgoincluyen la motivacin de aprender, ser una unidad de altorendimientoy rasgos de personalidad como laaperturaa la experiencia, auto-control.La mejora es tambin ms probable que ocurra cuando se diseo un programa de desarrollo. Entre los conceptosclaveen un desarrollo deliderazgopuede encontrar: El aprendizaje por experiencia: la posicin del individuo en el centro del proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas del aprendizaje experiencial formulada por David A. Kolb:1. experiencia concreta2. la observacin y la reflexin3. la formacin de conceptoabstracto4. prueba en situaciones nuevas. Autoeficacia: La formacin y el entrenamiento debera producir la creencia de la persona en su capacidad para producir efectos. Visin: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro, aspira de una unidad de organizacin.El desarrollo de liderazgo a nivel colectivoMs recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que elliderazgotambin puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la relacin entre y la alineacin de los esfuerzos de los lderes individuales y los sistemas a travs del cual influir en el funcionamiento de la organizacin.El desarrollodelliderazgose centra enel desarrollodeliderazgocomo un proceso. Esto incluir las relaciones interpersonales, proceso de influencia social y la dinmica de equipo entre el lder y su equipo a nivel de madre-hijo, los factores de contexto que rodea al equipo, tales como la percepcin del clima organizacional y los vnculos de la red social entre el equipo y otros grupos en la organizacin.El desarrollodelliderazgopuede basarse enel desarrollode las personas (incluyendo a los seguidores) para convertirse en lderes. Adems, tambin debe centrarse en los vnculos interpersonales entre los individuos en el equipo.En la creencia de que el recurso ms importante que posee una organizacin son las personas que integran la organizacin, algunas organizaciones deben abordarel desarrollode estos recursos (incluso elliderazgo).Planificacin de la sucesinEl desarrollode "alto potencial" para tener debidamente cargo de la direccin actual, cuando les llegue su turno para salir de sus posiciones. Este tipo de desarrollo deliderazgopor lo general requiere la transferencia amplia de un individuo entre los departamentos. En muchas empresas multinacionales, que usualmente requiere la transferencia internacional y la experiencia para construir un futuro lder. Planificacin de la sucesin requiere de un enfoque ntido sobre el futuro de la organizacin y la visin, a fin de armonizarel desarrollodeliderazgocon el futuro de la empresa aspira a crear. As,el desarrollodeliderazgosucesivos se basa no slo en el conocimiento y la historia, sino tambin en un sueo. Para ese plan tenga xito, una proyeccin deliderazgoen el futuro no debera basarse slo en "lo que saben y tienen", sino tambin sobre "lo que queremos ser". Las personas que participen en la planificacin de la sucesin deber estar al corriente deliderazgoen representacin de la visin y losejecutivosde RR.HH. tener que traducir todo en un programa. Segn Meir Jacob y Amit Cohen (1995) tres dimensiones crticas deben ser consideradas:1. Habilidades y conocimientos2. Percepcin del rol y el grado de aceptacin del papel deliderazgo3. Autoeficacia (Albert Bandura).Estas tres dimensiones deben ser la base de cualquier programa de la sucesin delliderazgo.

Por Martha Ruth Mendoza Torres y Carolina Ortiz RiagaBernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de laBinghamton University, ha orientado sutrabajopor ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales, centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libroLeadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de liderazgo transformacional.El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burnsplante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: eltransaccionaly eltransformacional(Bass, 1999, p. 9-13).Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass, 1999).En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones de liderazgo.Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidenteKennedyal pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti (Martnez, 1995, p. 116). As visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.Esta es la razn por la cual Bass considera esteestilode liderazgo transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en eldominiodel crecimientopersonal, autoestima y autorrealizacin.Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) (Bass, 1985 p.15).Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados,autoactualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16).Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformacin del colectivo.Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que combinanelementosde diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto conBruce Avolio, doctor en Psicologa Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director delGallupLeadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organizacin.A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segnBass y Avolio:Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo haceAdministracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a caboAdministracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algoReconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se esperaConsideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacinEstmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Que piensa hacer frente a?Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzoInfluencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es correcto, entoncesLas autoras son docentes en la Universidad Militar Nueva Granada- See more at: http://www.altag.net/las-ocho-dimensiones-del-liderazgo-transformacional/#sthash.3I7pDdTE.dpuf

Caractersticas del liderazgo transformacional presentes en un grupo de docentes universitarioCharacteristics of the Transformational Leadership Present ina Group of University TeachersOdris Gonzlez*, Oramis Gonzlez**, Gherardin Ros***y Joldry Len****ResumenLa presente investigacin tuvo la finalidad de identificar las caractersticas que sustentan el liderazgo transformacional en un grupo de docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseo de la Universidad del Zulia. La investigacin se encuentra enmarcada en un diseo descriptivo, no experimental, de campo y de corte transversal. La poblacin objeto estudio estuvo constituida por 60 docentes de la Facultad de Arquitectura y Diseo. Se analizaron los datos obtenidos del cuestionario titulado: Liderazgo transformacional en el docente Universitario 2011, diseado por los autores, basado en los instrumentos suficientemente validados de Bass y Avolio (1991). Los resultados observados en esta investigacin reportan un valor de media aritmtica de = 3,52, lo cual indica un desempeo laboral de alto nivel, basado en los factores implcitos en esta teora: carisma, consideracin individual, motivacin y estimulacin intelectual. Asimismo se determin que los docentes de ambas escuelas no fomentan en su desempeo, la tolerancia psicolgica como un factor clave en la dinmica acadmica, reportando una media aritmtica de= 2,39, valor que se ubica en un rango insuficiente.Palabras clave:Desempeo, liderazgo transformacional, caractersticas, desempeo, docente universitarios.AbstractThe present investigation had the purpose of identifying the characteristics that sustain the transformational leadership in a group of teachers of the Faculty of Architecture and Design of the University of the Zulia, The investigation is framed in a descriptive design, not experimental, of field and of transverse court. The population object study was constituted by 60 teachers of the Faculty of Architecture and Design. Was analyzed the information obtained of the qualified questionnaire: Transformational leadership in the University teacher 2011, designed by the authors, based on the instruments sufficiently validated of Bass and Avolio (1991). The resultsobserved in this investigation report a value of arithmetic mean=3,52,Which indicates a high-level labor performance, based on the implicit factors in this theory: charisma, individual consideration, motivation and intellectual stimulation. Likewise was determined that the teachers of both schools do not promote in his performance, the psychological tolerance as a key factor in the academic dynamics, report an arithmetic mean= 2,39, value that is located in an insufficient range.Keywords:Performance,transformationalleadership, teacher.Introduccin.Este mundo globalizado en constante revolucin, est haciendo que las instituciones sociales y en especial las de educacin superior, se encuentren renovndose desde las perspectivas acadmicas, para mantenerse a la vanguardia de los requerimientos y desafos provenientes de la sociedad del conocimiento. La bsqueda de la calidad en la enseanza hace que cada da, los centros educativos se sientan comprometidos con la necesidad de cambio en todo su hacer, fundamentalmente en lo que se refiere al liderazgo desarrollado por sus docentes, en su desempeo laboral.Desde esta perspectiva Gonzlez (2011) planteaque la variada y cada vez ms compleja demanda que la sociedad le plantea al ejercicio de la funciones docente, hacen recomendable que el profesor disponga en su desempeo laboral de las competencias propias del liderazgo transformacional, que le permita propiciar aprendizajes significativos en sus alumnos, inducir el cambio y la innovacin en las instituciones educativas y, sobre todo, promover grupos de trabajo donde pueda conformarse una comunidad educativa que posibilite la consistencia, coherencia de las visiones, motivaciones, compromisos de sus integrantes (P. 259).Partiendo de esta aseveracin, esta investigacin analizo uno de los problemas que confronta actualmente las universidades venezolanas, como es el desarrollo de un liderazgo eficaz, en el desempeo laboral de sus docentes, convirtindose en un punto critico de trabajo para ser abordado por las instituciones de educacin superior a partir de la comprensin de su propia realidad, ya que en una sociedad cada vez ms exigente, se evidencia la imperiosa necesidad de asumir por parte del docente un rol de lder que le permita transformar su quehacer cotidiano (Bolvar, 2000).Bajo esta perspectiva, las universidades tienen como reto innovar para contribuir a la construccin de una nueva sociedad del conocimiento, basado en la responsabilidad y el compromiso del docente en asumir las competencias propias de un liderazgo que le permita transformar los espacios acadmicos, mediante la calidad del servicios prestado a sus usuarios, capacitndose cada da en la conduccin de grupos, para propiciar aprendizajes significativos, en sus alumnos.Ante tal situacin, emerge la necesidad de mejorar los contextos educativos y por ende la praxis docente, humanizando su desempeo laboral al incorporarle las caractersticas que sustentan el liderazgo transformacional, expandido por Bass (1985); considerndose uno de los factores claves que puede influir positivamente en la dinmica acadmica para lograr el desarrollo pleno en la formacin de actitudes, valores en sus alumnos, hecho que repercutir en la vida futura de stos, tanto en la empresa, comunidad y pas donde ejerzan su profesin.Por tal razn, Batlle Rois (2010) plantea que son muchas las investigaciones que han demostrado que los lderes acadmicos influyen positivamente en el desempeo de sus estudiantes, al practicar un acompaamiento basado en la tolerancia, en la estimulacin y motivacin, lo cual le permitir en un futuro su autonoma y participacin para tomar decisiones importantes.El liderazgo en el desarrollo de la labor docenteEl trmino de liderazgo, en los ltimos aos ha pasado a formar parte de manera habitual del discurso del mundo educativo, esto debido a la necesidad de cambio que se viene observando en las organizaciones educativas producto de las transformaciones exigidas por la globalizacin.Esta globalizacin, en el mundo educativo caracterizada por la internacionalizacin, la bsqueda de la calidad, la diversificacin de las estructuras institucionales, el desarrollo de las nuevas tecnologas incorporadas al proceso educativo, la expansin, movilidad y acceso de estudiantes y docentes a nivel mundial al mercado laboral, la profesionalizacin de los docentes hacen que las instituciones de educacin superior tengan que adaptar sus funciones laborales a los nuevos modos de produccin, mercantilismo y difusin del conocimiento.En consecuencia, estas transformaciones producto de la globalizacin hacen que cada vez ms instituciones universitarias estn prestando atencin a todo lo relacionado con el liderazgo expuesto por sus docentes, desarrollando lneas de trabajo, dirigidas al fortalecimiento de las capacidades en la conduccin de grupos.Desde esta perspectiva,el liderazgo se convierte en un tema crucial, en los contextos educativo, ya que las fronteras del saber se han abierto a la divulgacin del conocimiento global; por lo que las organizaciones acadmicas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo cual ha generado que las personas que las conforman, sean eficientes y capaces de dar respuestas positivas para su mejoramiento, frente a los cambios que les plantean la nueva era del conocimiento (Gonzlez, 2011).Actualmente, existe abundante literatura relacionada con la definicin del liderazgo, sin embargo, para esta investigacin, se analizaron algunos constructos claves, con la finalidad de contextualizar el trmino dentro del mbito educacional, ya que es un tema muy amplio y complejo que aporta un sin nmero de enfoques y definiciones que vale la pena analizar en detalles. A continuacin se exponen algunas conceptualizaciones del trmino:Salazar (2006) afirma que el liderazgo se constituye en la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos; orientada a un cambio voluntario por parte de los seguidores, en el modo de pensar y de actuar.Asimismo Gonzlez (2011) apoyada en la teora de Bass (1985) plantea que el liderazgo es el arte de dirigir a las personas hacia metas comunes, hacindoles concientes de sus propias necesidades y las del otro, en un recurrir de acciones en beneficio de la colectividad.Segn Gil (2004) el liderazgo se constituye en un fenmeno personal y grupal, como un proceso social donde un individuo organiza y mueve a los otros en una direccin especfica, por su parte Robbins (2004), concibe el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para lograr el alcance de las metas. Gutirrez (2003) plantea que el liderazgo es una cualidad personal, una actuacin especfica, donde una persona dirige a un grupo al logro de metas comunes.En base a estos planteamientos, Gorrochotegui (2006) afirma que todo profesor universitario en su ejercicio profesional (docente, investigador y extensionista) demanda desarrollar las competencias especficas de un liderazgo eficaz, que le permita aumentar la influencia positiva sobre sus estudiantes para obtener resultados satisfactorios en su proceso educativo.En tal sentido, Maureira (2004) sostiene que el liderazgo en los contextos educativos implica, una alta sensibilidad humana, para asegurar las condiciones favorables al aprendizaje, desarrollando en el docente cualidades especificas tales como: respeto, escucha activa, estimulacin intelectual, paciencia, colaboracin y tolerancia hacia los errores de los dems, pero sobre todo, lograr que el docente, entienda las necesidades de cada individuo, cada individuo como ser nico diferente, en su prosecucin estudiantil.Asimismo, Vergara y Lazo (2011) afirma el lder educativo deber ser, un visionario que suea con mejorar su entorno educativo, un pragmatista que evala con cuidado las consecuencias de sus acciones, fomentando el hbito de indagar e investigar, siendo un constante estudioso de la escolarizacin, de la enseanza y del aprendizaje, con un espritu aventurero y una actitud humilde. Un lder educativo en el nuevo milenio es, en esencia, un practicante sofisticado, un docente preocupado por mejorar cada da la calidad de la enseanza.Desde esta perspectiva seala Delgado (2000) que el docente deber ser capaz de asumir un liderazgo en todos sus contextos de trabaja para promover la autorrealizacin de las personas en convivencia, incentivando e impulsando la conformacin de comunidades de aprendizajes que propicien cambios satisfactorios en la educacin.Asimismo seala que la labor del acadmico en su desempeo laboral reviste un nuevo compromiso social, derivado de una actitud positivista transformadora, la cual tiene como objetivo fundamental fomentar una participacin cercana hacia los problemas de su entorno y estar abierto a las criticas que puedan mejorar sus aportes cientficos y sus contextos educativos.En concordancia con lo antes expuesto, el docente universitario como actor social demanda en su formacin las competencias bsicas para ejercer un liderazgo eficaz; hacindose necesario, que en los contextos educativos, el profesor asuma una actitud crtica y participativa desde su desempeo laboral como una alternativa de cambio en la educacin de estos nuevos tiempos.Por tal razn, Rodrguez (2011), plantea que el rol que ocupa el lder pedaggico dentro de la institucin educativa es fundamental en el desarrollo y funcionamiento del proceso enseanza aprendizaje de; esta dimensin, orientada a la pedagoga, supone un saber, pero no un mero saber tcnico, sino un saber relacionado ntimamente con la situacin en la escucha activa, la motivacin y la estimulacin del individuo, para crear condiciones favorables al aprendizaje.Al respecto, Gutirrez (2003) afirma es imprescindible cada vez ms fortalecer el desempeo laboral del docente universitario en la concepcin de un liderazgo transformador, porque es un requisito de los nuevos tiempos y una competencia deseada en las personas que deben trabajar en la conduccin, mediacin y/o coordinacin de grupos u organizaciones educativas del nivel superior.Estas aseveraciones, conllevan a la educacin superior, asumir polticas de formacin docente en el rea especifica del liderazgo acadmico, en un momento critico, donde se requiere dar respuestas satisfactorias a las exigencias de la sociedad del conocimiento, fomentando a un docente lder transformador de los espacios educativos, convirtindose as, el liderazgo transformacional en un elemento clave del desempeo laboral del docente.El liderazgo transformacionalEl liderazgo transformacional tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978, poca donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional. Pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado liderazgo Transformacional, actualmente vigente en todos los contextos organizacionales.Mndez (2009) seala que el modelo de liderazgo transformacional expuesto por Bernardo Bass, tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo sobre la cual opera, buscando elevar el deseo de logros, superacin y autorrealizacin de sus seguidores, promoviendo el desarrollo del grupo y las organizaciones.Esta nueva visin favorece la habilidad colectiva de una organizacin para adaptarse, resolver problemas y mejorar su desempeo; generando cambios significativos en sus seguidores, lo cual permitir trabajar en un clima organizacional de armona; donde las personas aprenden a trascender sus propios intereses por el bienestar del grupo, la organizacin o comunidad; pero al mismo tiempo, aumenta las expectativas sobre sus propias habilidades y su deseo de asumir riesgo (Bass, 1995).Cardona (2005) expresa queel liderazgo transformacional es atrayente y motiva a la gente. Es un lder inconformista, visionario, capaz de apreciar holsticamente el proceso, con una amplia visin de sus objetivos de vida, con una actitud positiva y sobre todo un estratega, flexible, emprendedor e innovador. Transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores (p. 61).Leitwood (1999) seala el liderazgo transformacional es el ms idneo para ser desarrollado en las instituciones educativas por sus docentes. Este liderazgo motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan, produciendo cambios en los grupos, organizaciones y en la sociedad, acoplndose perfectamente en la dinmica desarrollada en las organizaciones educativas y en especial las de educacin superior.Martins, Cammaroto, Daz y Caneln (2009) enfatizan la necesidad de generar en el docente, las competencias propias del liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestin educativa de calidad, con una misin y visin organizacional compartida, que le ayudara a planificar el trabajo en colectivo, para lograr metas en comn, hacia una transformacin social y educativa, tomando en cuenta que el xito de una organizacin depende tanto del crecimiento como el desarrollo de quienes la integranA continuacin se mencionan los factores fundamentales que describen la teora del liderazgo transformacional segn Bass (1985), son: la Influencia idealizada, Motivacin Inspiracional, Estimulacin Intelectual, consideracin Individual y la tolerancia psicolgica.a.Influencia idealizada: Es la capacidad que posee el lder para entusiasmar, transmitir confianza, respeto. El lder acta de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar, convirtindose en un modelo idealizado con un alto grado de poder simblico. Los lderes dan nimo, aumentan el carisma, entusiasmando a sus seguidores, para seguir sus ideales, comunicando sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen una visin clara de sus objetivos, lo cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo en el desarrollo de sus actividades.b.Consideracin Individual: Es la habilidad que posee un lder para diagnosticar necesidades individuales y atenderlas de forma personalizada, trata individualmente a cada miembro del grupo, da formacin, aconseja. El lder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada una segn su potencial, el lder acta como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje, creando un clima de apoyo, es un lder que escucha y sabe delegar, dando luego un feedback constructivo al subordinado.c.Estimulacin Intelectual: El lder fomenta nuevos enfoques para resolver viejos problemas, hace hincapi en la inteligencia, la racionalidad en la solucin de problemas; motiva a sus seguidores a pensar el modo de realizar las actividades diferentes. Segn Bass (1985) y Burns (1978) los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.d.Motivacin Inspiracional: El lder aumenta el optimismo y el entusiasmo, crea una visin estimulante y atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y tambin con su propio ejemplo.e.Tolerancia psicolgica: El lder usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros, aprender a tolerar los errores de los dems, cultivando la paciencia en la resolucin de problemas.Estos factores, antes mencionados, son todos interdependientes, pero a su vez se relacionan entre s, manifestndose en conductas que implican la motivacin de sus colaboradores para lograr hacer ms de lo que en principio esperaban obtener, elevando los niveles de confianza al superar sus propios intereses inmediatos en beneficio de la colectividad.Omar (2011) plantea el lder transformacional promueve relaciones caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo entre otros, aspectos que favorecen tanto la satisfaccin laboral individual como la colectiva, apoyndolos en su crecimiento, en medio de un clima de armona y empata. As mismo, este estilo de liderazgo, estimula, incentiva, motivando al personal a tomar conciencia de la importancia que aporta el trabajo en equipo dentro de las instituciones, desarrollando en los miembros del grupo, el sentido de colaboracin, participacin, pertenencia y servicio, hacia la bsqueda de los objetivos institucionales en beneficio a la colectividad.De lo anteriormente expuesto, se desprende que las nuevas tendencias del liderazgo en las Instituciones de Educacin Superior apuntan hacia un liderazgo transformacional, enmarcados en una relacin satisfactoria entre docentes y alumnos, promoviendo la escucha activa, la motivacin y el manejo de equipos de trabajo de alto nivel, fortaleciendo la capacidad de ejercer un liderazgo acadmico eficaz.El liderazgo transformacional incorporado al desempeo laboral del docente universitario, posibilita el trabajo colaborativo, cooperativo y participativo de todos los miembros, enfatizando en el respeto mutuo de sus emociones, valores y principios. Estas actitudes asumidas por el docente en sus diferentes funciones, enriqueciendo el nivel de trabajo en las personas a su cargo, incrementara la productividad, la cual favorece el proceso de enseanza aprendizaje en beneficio de sus alumnos (Gonzlez, 2011).En tal sentido, la investigacin reseada en este artculo tiene por objetivo identificar las caractersticas del liderazgo transformacional presentes en un grupo de profesores universitarios, pertenecientes a las escuelas de Arquitectura y Diseo Grfico de Universidad del Zulia.Metodologa empleada en la investigacin.La investigacin estuvo desarrollada bajo un enfoque epistemolgico empirista inductivo, el cual concibe como producto del conocimiento cientfico los patrones de regularidad observados en una poblacin (Padrn, 1998). Asimismo se ubica en la modalidad de investigacin descriptiva; segn el tipo de datos que se recoge es de campo y de acuerdo al momento de recogida de la informacin es de corte transversal, cuyos datos provienen directamente de la realidad (Sabino, 2002).El diseo de la investigacin se plantea como no experimental, dado que se observ el fenmeno tal y como se da en el contexto natural, no se construye ninguna situacin, sino se observan situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente por el investigador, donde los sujetos se observan o se describen en su ambiente natural, en funcin de sus dimensiones, indicadores e itemes en un momento dado (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006).La Poblacin objeto de estudio estuvo conformado por 60 docentes pertenecientes a la Facultad de Arquitectura y Diseo. Distribuidos de la siguiente manera: 30 docentes de la escuela de arquitectura y 30 docentes de la escuela de diseo grfico. El tamao de la muestra se calcul siguiendo las orientaciones para poblaciones finitas.El tipo de muestreo seleccionado fue el sealado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), como aleatorio simple, en razn a que todos los sujetos de la poblacin tuvieron la misma probabilidad de ser incluidas en la muestra. La ubicacin de los sujetos por caractersticas se ejecutar siguindose las orientaciones de (Shiffer, citado por Chvez, 2007).El instrumento utilizado para esta investigacin fue titulado: El Liderazgo Transformacional en el docente Universitario (2010), el cual es una adaptacin basada en al cuestionario MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass y Avolio (1991), fundamentado en la teora propuesta por Bass (1985), relacionada con los factores claves del liderazgo transformacional.El cuestionario es una autoevaluacin del docente, constituido por 60 reactivos, tipo Licker, con 5 categoras de respuestas: 1: totalmente en desacuerdo; 2: parcialmente en desacuerdo; 3: ni de acuerdo ni en desacuerdo; 4: parcialmente de acuerdo; y 5: totalmente de acuerdo.La confiabilidad del instrumento se realizo a travs del anlisis de Alpha de Cronbach, estimndose un valor de r=0,97, considerado de alta confiabilidad. Para este proceso se aplico una prueba piloto y la evaluacin del instrumento por expertos.El tratamiento estadstico para realizar el diagnostico de la poblacin objeto de estudio, fue de naturaleza descriptiva. Se calcularon Medidas de Tendencia Central, como medias aritmticas varianza y desviacin estndar por tems, indicadores y variables.El baremo diseado para la medicin de los reactivos, indicadores y variable en una escala entre media aritmtica de =1,00 a = 5,00. Donde se consider como suficiente los puntajes entre =2,50 a =5,00 e insuficiente entre =1,00 a = 2,49, con el fin de efectuar el anlisis de los datos correspondientes el resultado del tratamiento estadstico, se consideraron las medias aritmticas en funcin de las alternativas de los tems, indicadores, dimensiones y variable.Tabla 1. Baremo de Medias Aritmticas.NivelInsuficienteSuficiente

=1,00 a = 2,49=2,50 a =5,00

Fuente:Elaboracin propia.La tabulacin de los datos del cuestionario se efectu en una tabla de doble entrada, que permiti en el margen superior, colocar la variable objeto de estudio con sus dimensiones, indicadores e tems y en el margen izquierdo, se coloc la codificacin de la totalidad de los sujetos, de manera que en forma vertical, se obtuvieron los puntajes de cada reactivo, sobre el cual se efectuarn los clculos de medias aritmticas varianza y desviacin estndar, para la realizacin de los procesos estadsticos planificados. En forma horizontal se lograron los puntajes que registro cada sujeto (Chvez, 2007).Anlisis de resultadosEl anlisis de los datos de esta investigacin, se efectu considerndose los resultados estadsticos de la informacin aportadas por los 60 profesores pertenecientes a la Facultad de Arquitectura y Diseo de la universidad del Zulia, a los cuales se le aplic el cuestionario: Liderazgo Transformacional en el docente Universitario (2011), con la finalidad de identificar las caractersticas predominantes relacionadas con este estilo de liderazgo en su desempeo laboral.La Tabla 3 reporta las Medias Aritmticas relacionadas con la dimensin consideracin individual, observndose los valores en un rango suficiente (= 3,27). Entre los indicadores que describen la dimensin se encuentra la atencin individualizada prestada a los estudiantes con un valor de media aritmtica de = 4,37, seguida de un = 2,86, para el apoyo que brindan los docentes a sus alumnos, reforzada por un apoyo incondicional del docente con una media aritmtica (= 2,60). Segn estos valores los profesores de ambas escuelas, manejan un trato directo personalizado, con sus estudiantes en el proceso de enseanza aprendizaje, mantenindose al tanto de sus necesidades e intereses, prioridades de los alumnos a su cargo, dando respuesta oportuna a cada situacin presentada en la dinmica acadmica.Tabla 2. VariableVariableDimensionesDescriptores

LiderazgoTransformacionalInfluencia idealizadao carismaEs la caracterstica que un lder educativo debe poseer para tener prestigio y aceptacin de sus seguidores, transmitiendo confianza a los dems y respeto. Facilidad para encontrar seguidores.

Motivacin inspiracionalEs la habilidad del lder educativo de generar optimismo y fortaleza en los dems, los motiva. Hace que aumente la conciencia de sus seguidores sobre la existencia de metas que ambos comparten.

Estimulo intelectualEs la habilidad que tiene el lder educativo de estimular intelectualmente a los dems; los reta a enfrentar nuevas tcnicas para solucionar problemas apoyando las ideas innovadoras y creativas.

Consideracin individualEs la habilidad que tiene el lder educativo de hacer nfasis en una atencin individualizada hacia los dems y se concentra en el desarrollo de las necesidades de cada alumno a niveles ms altos. Apoyo a sus seguidores.

Tolerancia PsicolgicaE la habilidad que tiene el lder educativo de tolerar los errores de los dems, utilizndolos los para mejorar y aprender de ellos. Asimismo cultiva la paciencia y la tolerancia, usando el sentido del humor para indicar equivocaciones en el proceso enseanza aprendizaje.

Fuente:Elaboracin propiaDesde el punto de vista de los enfoques tericos revisados en esta investigacion, se ratifica la posicin de Bass (1985); Maureira (2004) en cuanto a que los lideres eficaces prestan una atencin personalizada a sus seguidores, para garantizar el xito total de los objetivos planteados, diagnosticando a tiempo las necesidades de sus seguidores; atendindolas, apoyndolos y guindolos individualmente, en las acciones e ideas a seguir.La Tabla 4 contiene los valores de la dimensin Influencia Idealizada, con sus respectivos indicadores, donde se observa una media aritmtica de = 3,49, ubicndola en un rango suficiente como promedio global, lo cual significa que los docentes participantes en esta investigacin son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los alumnos para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo, a travs de su carisma con una media aritmtica de = 2,89; asimismo se encontr que poseen la capacidad para entusiasmar a sus alumnos, por medio de la credibilidad y confianza = 4,49, que segn ellos han generado en sus seguidores.Tabla 3. Dimensin Consideracin IndividualtemPoblacinAtencin individualizadaHace nfasis en las necesidadesApoyo docentePoblacin

Docentes Arquitectura4,152,783,053,32

Docentes Diseo Grafico4,412,502,823,23

Item4,372,602,863,27

Indicador3,27

Fuente:Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.Tabla 4. Dimensin influencia idealizadatemPoblacinCarismaCapacidad de entusiasmarGenera ConfianzacredibilidadPoblacin

Docentes de Arquitectura3,203,224,503,64

Docentes Diseo Grfico2,583,563,893,34

Item2,893,394,193,49

Indicador3,49

Fuente:Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.Estos resultados ratifican las posturas tericas de Bass (1985) y Burns (1978) donde expresan que los lderes dan nimo, aumentan el entusiasmando a travs del carisma de sus seguidores, generando confianza as como credibilidad al comunicar su visin de futuros con fluidez y seguridad.Al examinar la Tabla 5, donde se reportan los valores obtenidos de la media aritmtica para la dimensin Estimulo Intelectual, ubicada en un rango suficiente = 4,28, demostrndose la capacidad de los docentes para favorecer el uso de nuevos enfoques en la resolucin de problemas, animando a sus alumnos a proponer ideas novedosas, creativas, desarrollando innovaciones en su proceso acadmico. Asimismo se pudo constatar que el profesor promueve la reflexin, la criticidad en sus alumnos, estimulando intelectualmente hacer ms de lo que esperan hacer, para mejorar su propio proceso de trabajo.Estos resultados son congruentes con lo reportados por Gonzlez (2011); Mendoza y Ortiz (2006); Gorrochetegui (2006); Bass (1985) y Burns (1978) coincidiendo en sus aportes tericos con la importancia que reviste en el desarrollo de un liderazgo eficaz, la competencia relacionada con la estimulacin intelectual que debe poseer todo lder en su desempeo laboral. Esto con la finalidad de promover la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas de forma diferente, favoreciendo nuevos enfoques para viejos problemas. Estimulando as, la actuacin de sus seguidores para generar nuevas ideas, desarrollar la creatividad y la innovacin en su desempeo.En la Tabla 6, se representa la distribucin de medias aritmticas de la dimensin Motivacin Inspiracional, notndose un valor = 4,17, ubicndolo en un rango suficiente, lo cual indica que los docentes poseen la capacidad de generar confianza, en sus grupos de trabajos, identificndose con conductas optimista, visionarias, que favorecen la integracin de equipos de trabajos para el abordaje de problemas comunes en la dinmica acadmica, teniendo en cuenta su compromiso social con la formacin de sus alumnos y la sociedad.Tabla 5. Dimensin Estimulacin IntelectualtemPoblacinRacionalidad e InteligenciaGenera nuevas ideasResolucin de problemas con creatividadPoblacin

Docentes de Arquitectura4,024,174,284,15

Docentes Diseo Grfico4,124,624,504,41

Item4,074,394,394,28

Indicador4,28

Fuente:Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.Estos resultados arrojados en la dimensin relacionada con la motivacin inspiracional, ratifican lo expresado por Vergara y Lazo (2011); Mendoza y Ortiz (2006) y Gonzlez (2011), quienes consideran que todo lder debe ser un visionario preocupado por mejorar su desempeo, para obtener niveles ptimos de calidad; promoviendo una visin clara y precisa de lo que se quiere alcanzar, estimulando la energa positiva entre sus seguidores para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo.En la Tabla 7 contiene los valores de la media aritmtica obtenidas en la dimensin tolerancia psicolgica, y sus respectivos indicadores, ubicndose en un rango insuficiente = 2,39 en su promedio global, lo cual indica que los docentes de ambas escuelas, no poseen tolerancia psicolgica frente a los errores de sus estudiantes, con un valor de = 2,28; asimismo se pudo comprobar que no consideran en su desempeo laboral el sentido del humor para indicar equivocaciones, donde se puede apreciar una media aritmtica de = 2,09.Al contrastar los resultados obtenidos en esta dimensin con los postulados emitidos por Bass (1985) y Leitwood (1999) se observa que existe incongruencia con los postulados emitidos por ellos, quienes afirman que todo docente debe poseer la tolerancia psicolgica como un factor clave en la dinmica de trabajo de cualquier tipo de organizacin.Tabla 6.Motivacin inspiracionaltemPoblacinOptimismoCompromiso socialIntegracin de Equipos de TrabajoPoblacin

Docentes de Arquitectura4,234,004,524,25

Docentes Diseo Grafico4,173,974,184,10

Item4,203,984,354,17

Indicador4,17

Fuente:Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.Tabla 7. Dimensin tolerancia psicolgica.temPoblacinTolerancia a los erroresPrudencia en el manejo de conflictosSentido del humorPoblacin

Docentes Arquitectura2,102,502,002,20

Docentes Diseo Grafico2,463,102,182,58

Item2,282,802,092,39

Indicador2,39

Fuente:Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.Al analizar la variable en forma global se pudo observar que ambos docentes obtuvieron un valor de media aritmtica en un rango suficiente (=3,52), indicando que los docentes en su desempeo laboral, manifiestan conductas relacionadas directamente con las caractersticas propias de un liderazgo transformacional.Confrondo los resultados obtenidos en esta investigacin con los antecedentes teoricos existente, se encuentra que hay coincidencia en los postulados planteados por Bass (1985); Burns (1987); Gutirrez (2003); Maureira (2004); Arroyo (2005); Leitwood (1999) y Mendoza y Ortiz (2006) entre otros, donde estos autores expresan en su discurso la importancia que reviste las caracteristicas propias del liderazgo transformacional en el desempeo laboral de los lderes que conforman una organizacin, ya que, facilitan el desarrollo mximo de todo el potencial de sus seguidores, para que alcancen estandares ms altos de calidad y excelencia, superando sus propios miedos, y enfrentandose a la realidad abordando sus propios problemas.Este estilo de liderazgo motiva a sus seguidores hacer ms de lo que un principio se pensaba hacer, animandolos a proponer nuevas ideas para su propio beneficio.Consideraciones finalesLos datos derivados de esta investigacin apuntan en su mayora hacia un docente que prctica en su desempeo laboral, un 80% de las caractersticas propias del liderazgo transformacional, condicin inherente de su quehacer cotidiano, impulsando en sus educandos la cultura del compromiso y el respeto modelada por l, promueve valores compartidos, practicando ante todo la filosofa del nosotros, actuando como modelo para promover aprendizajes significativos.Tabla 8. Variable liderazgo transformacional en el docente universitario, por dimensionestemPoblacinConside-racin individualInfluencia Idealiza-daEstimula-cin IntelectualMotivacin Inspiracio-nalToleran-cia Psicol-gicaPoblacin

Docentes de Arquitectura3,323,644,154,252,203,51

Docentes de Diseo Grfico3,233,344,414,102,583,53

Item3,273,494,284,172,393,52

Indicador3,52

Fuente:Cuestionario Liderazgo Transformacional, elaboracin propia.En este grupo de profesores las caractersticas ms predominantes encontradas fueron: la motivacin definida como la habilidad que poseer el docente lder para generar en sus estudiantes optimismo hacia el logro de sus propias metas, as como tambin la estimulo intelectual caracterizada por la bsqueda de la innovacin en la solucin de problemas.Cabe destacar que los docentes ejercen una labor cercana a lo esperado en el paradigma humanista, centrado en la persona, dando respuestas a las necesidades e intereses de sus estudiantes, lo cual repercutir en un proceso de enseanza aprendizaje satisfactorio.En suma, todos los atributos del liderazgo transformacional tales como: consideracin individual, motivacin inspiracional, estimulacin intelectual, influencia idealizada, presentes en la labor diaria del docente universitario, es lo que permitirn optimizar el su propio desempeo laboral y por ende mejorar la calidad de la enseanza y aprendizaje.Sin embargo, los resultados arrojados en la dimensin tolerancia psicolgica merecen una necesaria reflexionar sobre la posicin asumida por el docente en su proceso de enseanza aprendizaje, lo cual implicara una toma de conciencia por parte del docente para tolerar los errores asumidos por sus alumnos en un momento determinado, disponiendo de un sentido de humor al momento de indicar errores, correcciones para crear una atmsfera adecuada que permita tratar los mltiples problemas en la institucin educativa y resolver conflictos presentados a lo largo del proceso acadmico.Referencias BibliogrficasArroyo, A. 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