EL LIDER: ¿QUIEN OTROPODRIA SER?*

JORGE DURAN CASTRO

Ingeniero Industrial. Georgia Institute of Technology - Atlan­tao Magister Administración Industrial. U. del Valle. Univer­sity of IlIinois-Coursein soyBeans Processing. Asesor Em­presarial. Director Ejecutivo de la Cámara de Comercio deBuga. Director Postgrado Agroindustria ICES!. Profesor Uni­versitario.

Difícilmente se encuentran en los idiomasmodernos vocablos más ambiguos que laspalabras liderazgo y líder. Se diría que nohabían sido terminados de inventar cuandofueron adoptados por historiadores einvestigadores sociales para suplir, amanera de "comodín" literario, la necesi­dad de términos más precisos.

Para ilustrar la afirmación anterior bastaseñalar que, corrida la mitad de los añossetenta, se celebró en el Centro para elLiderazgo Creativo en Greensboro, Caroli­na del Norte, un gran simposio de investi­gadores sociales, y después de casi unasemana la única conclusión firme queafloró acerca del significado del términoliderazgo fue, la no muy precisa, de que setrataba de "una forma personal de ejercerinfluencia social".

Esta ambigüedad ha llevado a los "con­ductistas" modernos a estudiar integral-

mente el fenómeno social que abarca allíder, a su grupo, al escenario del acontecí­miento, a las "grandes causas" que fueronsu inspiración y meta, sin descuidar lacompleja red de relaciones interper­sonales e intergrupales que se tejen entrelos varios componentes y factores.

No se puede aceptar fácilmente un criteriode franca intercambiabilidad entre lasdistintas organizaciones y sus "conduc­tores" respectivos como si se tratase desustituir, en un tren ferroviario, una loco­motora por otra: En el liderazgo, la efectivi­dad del conductor depende, además de sucapacidad intrínseca, de relaciones in­terpersonales ya establecidas o fácilmentedables que hagan viable la gran fluidez deinteracción que exige.

Las circunstancias que enmarcan elproceso social, también hacen exigenciade atributos particulares en la personali-

. Sernmallo NaCional de Oesé:lrrollo de Llóeres AIESEC tASOCl3Clón InlCrf1aClonal de Estudiantes de Ciencias EconómIcas y ComercIales)Buga. Maflo Oe 1989

9ICESI

dad del líder que no son fácilmenteconmutables. Es el caso frecuente delpromotor de la organización, un convin­cente idealista que dicta el "qué hay quehacer" y su probable sucesor, el eficienteejecutivo que buscará "cómo hacerlo".

Del líder se puede decir como de las brujas:de que los hay; ilos hayl Cuando, cansadode buscarle un agente visible a la movili­zación anímica o volutiva de algunacomunidad, su cronista no puede expli­cársela de otra manera, generalmente setransa por inferirla en la presencia de unlíder ¿Quién otro podría ser?

Por ello ha aparecido una serie de teoríasque para facilitar su comprensión compli­can bastante el panorama. Generalmentetienen origen en el estudio de algún casoespecífico donde se ha dado el fenómeno,pero cuando se tratan de aplicar a otrosparadigmas no se acoplan a la perfeccióndeseada

-La teoría atributiva: Cuál es el perfil dellíder.

-La teoría eminencial: Grandes hombresde la historia.

-La teoría de la crónica situacional: Al­guien debe responder por el aconteci­miento.

-La teoría burocrática: Toda organizaciónrequiere de un jefe.

-La teoría del liderato: Si somos líderes,entendámonos.

-La teoría carismática: La super-simpatíacomo un don.

-La teoría del estilo: ¿Cómo resuelve ellí­der los problemas de su comunidad?

Por decisiones-Democráticamente: <mayoritarias.

Concertadamente-Autoritariamente.-Permisivamente. (Laisséz faire.)-La teoría ejecutiva: Conseguir resultados

del grupo.-La teoría institucional: Lo importante es

el grupo.-La teoría ideológica: La idea mueve a la

acción.-La teoría posibilística: ¿Qué se puede

lograr? Entonces, hagámoslo.-La teoría promocional: El seguidor debe

ser inducido a superarse hasta lograr

10ICESI

su autonomía e inclusive llegar a ser lí­der.

Todas ellas aportan explicaciones casuís­ticas y en su conjunto arrojan, unas másque otras, la luz necesaria para ver mejoreste compiejo ente social. Hagamos unpoco de historia:

En vísperas de la imprenta, cuando todavíala cultura y la poquita ciencia eran privi­legios exclusivos de una minúscula élite demonjes y academistas, mecenas a su vezdel principado, era más fácil ser líder porcuénta de la ignorancia generalizada que,en su más crasa versión, se enseñoreabaentonces de los "no letrados": Era elmundo de los ciegos en donde el tuerto eraacogido como rey.

A medida que hizo progreso la revoluciónde la educación hasta llegar, en nuestrosdías, a la explosión de la informática, sefueron haciendo progresivamente másdifíciles de cumplir las exigencias de losliderados. Se patentizaba así la prediccióndel adagio de que "los pueblos se dan susgobernantes".

De la manipulación de las masas paralograr fines egoístas ambicionados por loscapataces, el ejercicio personal de lainfluencia socia~ fue escalando niveles demayor sofisticación y altruismo en materiade generosidad, contenido intelectual de latarea y exigencias de idoneidad profe­sional requeridos por los seguidores a sulíder en virtud de la cercanía lograda en laeducación y la cultura: Nace entonces elliderazgo "dócil" que reconoce en laconcertación el mejor medio para lograr elmutuo compromiso.

Subsisten aún quienes manipulan lamiseria y la ignorancia donde las encuen­tran, como un vestigio de épocas pasadas.

Analizando así el fenómeno, se ve su grancomplejidad al detectar la dependencia,constante en el tiempo pero cambiante ensu modo de ser, que existe entre entesesencialmente distintos: El grupo, su líder,el medio en el cual se desarrolla. el procesoy los propósitos adoptados. Por eso esfrecuente que el líder, por esforzado yeficiente que pretenda ser, llegue a perdersu vigencia funcional y, en términos delargot popular, se queme.

La "causa" convocatoria de las voluntadesdel líder y de sus seguidores siempre hasido el factor decisivo en la gestación decualquier "movimiento" social. El lideraz­go comienza a ser factible a partir de unestado de conciencia generalizado entodos los individuos agrupados, de que secierne sobre ellos una gran amenaza, se dala gran oportunidad para la realización deuna quimera largamente acaricidada, oestá próxima a colmarse la paciencia detodos frente a problemas y angustiaspadecidos en exceso.

Es precisamente cuando aflora la necesi­dad "sentida" como una de impostergablesatisfacción de entre las muchas caren­cias reales o ficticias que conduelen a lacomunidad, cuando empieza a darse lacircunstancia indispensable para que surjael líder, la relieve como causa sublime,proponga la solución estratégica persua­siva y lance la organización en busca deesos propósitos anhelados por todos.

Esta condición descrita por Nariño comode "efervescencia y calor" hace vulnera­ble tanto al líder como a su organización alfrecuente desastre de formularle con granesmero la solución a un problema "sen­tido" que una vez acometida demuestraque la causa era otra. (La perfecta soluciónpara el problema que no era.)

Las exigencias del liderazgo, ejercido conpropósito promocional (la versión quebrinda la mayor satisfacción individualdentro del grupo influenciado), van hacién­dose más difíciles en la medida en que esexitoso el propósito del conductor: lasuperación de los individuos y su auto­nomía de acción en procura de logrospersonales que constituyan sus propiasexpectativas.

El gran reto es, entonces, concertarpropósitos colectivos en absoluta concor­dancia con esas expectativas personalescada vez más ambiciosas. Así se llega al"liderato", máxima expresión del desarrollopersonal y base, a su vez, de la perfectademocracia: El líder cumpliendo un man­dato claro de sus seguidores.

Este estado utópico de la organización, enel cual cada quien sea capaz de encontrarsu propio camino dentro del marco deacción que alindere y aliente las expecta-

tivas institucionales, es anhelo inmanenteen el hombre contemporáneo. Su aproxi­ción como paradigma empresarial estádando resultados extraordinarios en elJapón: Todos quieren ser líderes de supropio destino y protagcnistas del desarro­llo nacional. Es el logro de haber mantenidolos estándares más exigentes del mundoen materia de formación social y educa­ción científica.

Parece, en este caso, que la extremagenerosidad del promotor y el gran poderde emergencia del grupo subalterno seconfabularan en contra de la permanenciadel líder en la medida en que este fueseexitoso en su propósito de inducir a susseguidores a la superación y con ella a laautonomía. Ocurre lo del padre que seregocija al ver cómo escalan sus hijos, porla senda de la superación y el propioesfuerzo, metas de excelencia. ¿Qué máspodría pedirle a la vida?

Su satisfacción y gratitud serán mayorescuando se detenga a pensar y a evaluarel efecto que esa interacción, entre losbeneficiarios de su acción promotora y él,ha producido en términos de su propiasuperación personal, profesional y degenuina madurez. Se sentirá plenamenterealizado.

Mirado en este exigente contexto con­temporáneo, el liderazgo sigue siendo unamanera personal de ejercer influenciasocial. Su ejercicio es un desafío que,aceptado, aparta al líder de la resignación adedicarse a buscar exclusivamente suprogreso personal o familiar sin contemplarla responsabilidad de aportar al mejora­miento del medio social. Paradójicamenteexige del éxito personal como prueba deeficiencia, confiabilidad y credibilidadnecesarias para comprometer la organiza­ción subalterna en esfuer:ws de supera­ción concurrentes con la búsqueda demetas institucionales: Es la exudación de laexcelencia personal que por la vía delejemplo permanente mueve a la organi­zación a seguir espontáneamente susindicaciones sobre cómo conquistar metascomunes.

Se presenta entre los investigadores eldebate inconcluso sobre si existe o noplena identidad del liderazgo con otras

11ICESI

formas del ejercicio personal de influenciasocial:

Con el desempeño empresarial (Podereconómico.): En este caso la dificultadradica en la necesidad o no de unaabsoluta coincidencia entre los objetivosperseguidos por el líder y aquellos busca­dos por sus seguidores. Adicionalmente,produce confusión la facultad que tiene elempresario de separar discrecionalmentea sus colaboradores de los cargos ocupa­dos porque riñe con la libertad de accesoque se presupone para el liderazgo.

Con el ejercicio de la autoridad, la dificultadestriba en que el derecho a influir sobre laorganización debe emanar espontánea­mente del grupo dirigido como resultado desu convencimiento en la capacidad deljefe, permaneciendo con él mientraspersista dicho apoyo: El caso de Bolívarlíder indiscutido de la gesta libertadora y elmismo héroe frustrado y rechazado comogobernante.

Sin embargo, aun los "puristas" másrecalcitrantes admiten que se pueda dar elliderazgo si quien lo intente se despoja delas prerrogativas del poder económico y dela autoridad exógena.

Los líderes y sus grupos de influenciaviven hoy en un entorno caracterizado porel antagonismo, el escepticismo y lacontradicción, en donde una respuestacorrecta a la pregunta de hoy puedesignificar un desastre si es proferidamañana. Un mundo en donde la intuición,esa mágica facultad de "razonar instintiva­mente" con base en las experienciasvividas es, juntamente con la seguridaden sí mismo derivada de un desempeñoexitoso, la llave que franquea el acceso alpuesto de comando. La autoridad essencillamente la credencial que le presen­ta como aspirante escogido para ensayarla dirección del grupo: Allí comienza sugestión mucho más elusiva y difícil dedescribir, matizada de aspectos casimágicos, que irán a confirmar su liderazgo.

Dirigir es ante todo la práctica de lahumanidad a su más alto nivel: El toqueclásico de la excelencia.

Liderar exige generosidad en grado extre­mo para desprenderse de legítimos inte-

12ICESI

reses personales y ventajas propias hastaponer la vida misma en función de losdemás. Es ejercer humildemente el papelde agente (medio) de un proceso social yno el fin vanidoso que muchos pretendencomo título personal.

Exige una gran capacidad profesional yuna enorme profundidad de pensamientopara detectar en el proceso de la concer­tación las necesidades sentidas del grupo,contrapuestas a las exigencias reales delmomento: Por ello es más importante saberhacer la pregunta correcta que, quizás,tener la respuesta oportuna. Plantear bienun problema es haber recorrido ya unagran parte del camino hacia su solución: Elresto son fórmulas y planes de acción. Nohacerlo así es aventurarse al riesgoimperdonable de encontrar la soluciónperfecta al problema que no era.

Los líderes trabajan con la sinergia degrupo, esa misteriosa capacidad quetienen las organizaciones para desarrollarmayores niveles de energía y por endelograr superar colectivamente los logrosque de otra manera no se obtuvieran sicada quien se desempeñara independien­temente: La suplementación unida a lacomplementación de vocaciones y espe­cializaciones hacen la diferencia.

Por ello deben ser eficientes comuni­cadores que le den "sentido" hasta a lascosas triviales, integren las diversas tareasen un plan de acción y sean capaces decolmarlo de tanto significado como paraseducir la voluntad del grupo en torno a lagran causa que ha de movilizarlo como untodo. Deben hacer de los sueños de lacomunidad objetivos realizables por la víadel esfuerzo sinergizado.

La conciencia que cada quien haga en elgrupo del progreso hacia la consecuciónde esos sueños producirá el gran efectomultiplicador necesario para convertirlosen realidades tangibles. En la medida enque ello se repita con frecuencia seavanzará hacia el "trabajo en equipo" quees el reconocimiento individual de lasuperioridad de los resultados que seobtienen cuando se aúnan voluntades,cada quien buscando aprovechar cual­quier oportunidad de incrementar el nivel

previamente conquistado por la organiza­ción.

Mantener el reconocimiento fervoroso delgrupo hacia su líder requiere lo que Cas­tiglione llamaría la "sprezzatura", quees el don de hacer parecer todo más fácilde lo que en realidad cuesta en esfuerzopersonal empleando para su ejecución un"aire" de casualidad y fluidez que escondael verdadero trabajo que requiere y luzca,así, magistral: En ello estriban la gracia y laelegancia tan necesarias para lograradmiración y apoyo.

El porte del líder "promotor" debe ser máshumilde de lo que su rango signifique,forzando así la sencillez y la apertura haciala gente: La arrogancia dejó, hace mucho,de ser buena postura para un conductoreficiente. Es mejor mantener de cerca a loscríticos auténticos pues ellos son mejoresasesores que los áulicos.

Dentro del contexto moderno, no es fácildirigir a un grupo cuyas capacidades, anivel de los individuos integrantes, sean detal manera inferiores a las de su conductorcomo para que se erija una barrera culturaly educacional capaz de bloquear lascomunicaciones e interacciones indis­pensables.

En esto difiere bastante la tarea delmaestro de la misión del dirigente, así am­bos ejerzan personalmente su influenciasocial mejoradora.

Pero siendo difícil de sortear la circunstan­cia de una exagerada superioridad intelec-

tual y cultural del líder, es prácticamenteimposible que en el caso contrario, dondela superioridad acompañe al grupo, sudirigente pueda ser eficiente en el coman­do: Se diría que en este caso juega la ley delos vasos comunicantes.

El mundo entero, y muy especialmenteColombia, está ávido de un buen liderazgo,necesario para concertar los esfuerzosrequeridos para conquistar las "grandescausas" que por tanto tiempo han consti­tuido anhelos contemplados por toda lapoblación:

Una buena educación dirigida hacia laproductividad, la paz que se funde en elsosiego y la tranquilidad económica detodos, el regreso al imperio de la ley y delrespeto a las instituciones y, sobre todo, elprogreso individual que refleje en quienestrabajen los buenos índices macroeco­nómicos y motive así el despegue colectivohacia un mejor "ser" y un mejor "estar".

Tenemas los recursos, tenemos las gentesque sueñan ya con grandes causas y soncapaces de inmensos esfuerzos, todas lascircunstancias apuntan a la necesidad delíderes capaces de catalizar el proceso deldesarrollo armónico y sostenido que todosnos merecemos.

Ustedes, jóvenes, que en menos de unadécada tendrán las posiciones de coman­do, están llamados a ejercer el liderato queel País exige para desatar las caducasamarras que lo atan a la ignorancia y lapobreza, grandes fuentes de subversión ymiseria: ¿Quiénes otros podrán serlo?

13ICESI