el kaizen en el sector público. el caso de estudio de un...

Revista de Administración, Finanzas y Economía (Journal of Management, Finance and Econo-mics) vol. 7, núm. 2 (2013), pp. 43-67.

El Kaizen en el sector público. El casode estudio de un Instituto de la Mujer en

MéxicoManuel F. Suárez Barraza*

Francisco G. Rodríguez González**

Recibido 25 de Octubre de 2013. Aceptado 29 de Noviembre de 2013.

Resumen

Las organizaciones públicas de México y del mundo están viviendo quizás los mayoresretos de su gestión en estos primeros años del siglo XXI. Entre los que se encuentranciudadanos más exigentes, reducción de presupuestos, recesión y crisis económica yfinanciera mundial, baja recaudación fiscal, entre varias otras. Por lo tanto, la necesidadde que los gobiernos revisen sus prácticas gerenciales se ha convertido en un temacrucial para las organizaciones. Por lo tanto, el propósito de este artículo es explorar eindagar como se aplica el Kaizen en un entorno público como lo es una dependenciade un ayuntamiento mexicano dedicado a la gestión del género, en particular de lasmujeres. Los resultados encontrados en este trabajo de investigación arrojan que unode los procesos del Instituto de la Mujer fue mejorado significativamente eliminadolas actividades que no le agregaban valor al proceso y que no le permitían brindar unservicio de calidad a las ciudadanas-clientes.

Abstract

Public organizations in Mexico and the world are experiencing perhaps the greatestchallenges of management in these early years of this century. Among those who arediscerning citizens, reduced budgets, recession and global economic and financial cri-sis, low tax collection, among several others. Therefore, the need for governments toreview their management practices has become a crucial issue for organizations. The-refore, the purpose of this article is to explore and investigate as Kaizen applies ina public environment as it is a dependency of a Mexican town hall dedicated to themanagement of gender, particularly women. The findings of this research shed one ofthe processes of the Institute of Women was improved significantly eliminated activi-ties that did not add value to the process and not allowed to provide quality service tocitizen-customers.

*Profesor Investigador en EGADE Business School. Instituto tecnológico de Monterrey- Campus SantaFe. [email protected]

**MBA EGADE Business School. Instituto tecnológico de Monterrey. E-mail: [email protected]

44 Revista de Administración, Finanzas y Economía

Clasificación JEL: L85, L88Palabras clave: Kaizen, Mejora Continua, Servicios Públicos, Gestión de Género, Kaizen en elsector público.

1. Introducción

Las organizaciones públicas de México y del mundo están viviendo quizás los mayoresretos de su gestión en estos primeros años del siglo XXI (Di Pietro et al., 2013). Entrelos que se encuentran ciudadanos más exigentes, reducción de presupuestos, recesióny crisis económica y financiera mundial, baja recaudación fiscal, entre varias otras (Fa-razmand, 2001). Por lo tanto, la necesidad de que los gobiernos revisen sus prácticasgerenciales se ha convertido en un tema realmente urgente para hacerle frente a losgrandes desafíos que viven en su día. Varios de ellos han comenzado a pensar en tér-minos como productividad y eficiencia operativa en un entorno en donde los recursosson escasos y la cantidad de desperdicio (muda, palabra japonesa para el mismo) es al-ta en prácticamente todos los procesos que operan de forma cotidiana (Suárez-Barrazaet al., 2009).

Por lo anterior, aquellos que han comenzado a hacerle frente a los señalados retoshan comenzado a aplicar prácticas provenientes del sector de manufactura en un con-texto como el público. Por supuesto que teniendo consideración elementos como elcontexto político, la equidad, la transparencia y calidad de servicios públicos a ciuda-danos que juegan diferentes roles en su relación con las instituciones públicas (Osborney Gaebler, 1992; Pollit, 1993, Wilson, 2000). En México en particular algunos gobier-nos locales (pocos con relación al total de los mismos 2,445 según datos del INEGI,2012) han iniciado a implementar en sus procesos operativos algunas técnicas comoel Kaizen o la Gestión por Calidad Total desde finales de los años noventa (Moyado-Estrada, 2002; Suárez-Barraza, 2009; Suárez-Barraza y Ramis-Pujol, 2010). Por lotanto, el propósito de este artículo es explorar e indagar como se aplica el Kaizen enun entorno público como lo es una dependencia de un ayuntamiento mexicano dedica-do a la gestión del género, en particular de las mujeres. La pregunta de investigaciónque gobierna el estudio es el siguiente: ¿Cómo se aplica el Kaizen en un Instituto pú-blico mexicano? El artículo tiene la siguiente estructura, una revisión de literatura deentender el Kaizen y la innovación de procesos, pasando por la literatura específica delKaizen en el sector público; posteriormente se muestra la metodología de investigacióncualitativa basada en un caso de estudio, para continuar con los datos generales y laproblemática del caso de estudio analizado; continúa la estructura con el despliegue dela aplicación del Kaizen en un proceso del caso de estudio utilizando una metodologíade innovación de procesos, para finalizar con un apartado de discusión y conclusionesfinales.

2.0 Revisión de la literatura

2.1 Entendiendo al Kaizen y la Innovación de Procesos

Masaaki Imai (1989, p. 23) define al Kaizen como: “mejoramiento o mejoramientocontinuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo, KAI-ZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores

El Kaizen en el sector público. 45

por igual”. Para Newitt (1996), la definición de Imai (1989), se basa en que la palabraKaizen es una derivación de dos ideogramas japoneses (Kanjis) que significan: KAI= Cambio y ZEN = Bueno (para mejorar); en definitiva, Mejora Continua o Principiode Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989, p. 28). Suárez-Barraza y Miguel-Dávila(2011, p. 20) reactualizan la definición indicando que el Kaizen es: “una serie deprincipios personales que te hacen crecer como persona, y que suponen que nuestraforma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia– merece sermejorada de manera constante”.

Uno de los principios fundamentales del Kaizen de acuerdo a Imai (1989) y Suárez-Barraza (2007) es el enfoque a procesos y la mejora de los mismos. El propósito princi-pal de la Innovación de Procesos se relacionaba con la evolución de una perspectiva demejoras incrementales centralizada a resolver problemas específicos de los procesosen fronteras organizacionales delimitadas – tipo Kaizen (Mejora Continua), – hastaalcanzar una mejora integral de los procesos de trabajo que atraviesan las fronterasorganizacionales, con el fin de obtener beneficios visibles y contundentes de manerainmediata (Majchrzak and Wang, 1996; De Toro and McCabe, 1997).

De esta manera, con la Innovación de Procesos se busca mejorar o rediseñar losprocesos del negocio con el fin de impactar en la satisfacción del cliente y en la efi-ciencia y eficacia organizacional (Harrington, 1991; Yingling, 1997). Todo ello a tra-vés de una revisión y aprendizaje continuo de las mejores prácticas, que redunden enrediseños radicales de procesos ya obsoletos y pocos funcionales de la organizaciónque conlleven a un rendimiento superior de los mismos (Harrington, 1995; Zairi andSinclair, 1995). Diferentes autores lo han definido dependiendo el enfoque o denomi-nación propia que le han dado. Así, se puede entender a la Innovación de Procesospor el nombre de: «Business Process Improvement», que Harrington (1991, pp. 20-21) lo define como: «Una metodología sistemática desarrollada para ayudar a unaorganización a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos».

Sin embargo, dichas metodologías de innovación de procesos aplican poco o prác-ticamente nada para un contexto de países latinoamericanos. Por tal razón, al explorarla literatura para Iberoamérica sólo se han encontrado algunas referencias específi-cas del tema (Andreu et al., 1996; Araujo et al., 1998; Salgueiro, 1999; Albizu et al.,2004; Simón et al., 2004; Suárez-Barraza, 2010). La primera de ellas es la de Salgueiro(1999) de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENC), la cualmuestra una metodología que ayuda a documentar procesos para crear manuales es-tandarizados de los mismos. Gran parte del trabajo de la AENC se basa en el trabajode Galloway (1994) para el mapeo y documentación de los procesos. Sin embargo,dicha metodología brinda un pobre enfoque a la innovación y el rediseño. Andreu etal., (1996) por su parte indica que para poder aplicar la innovación de procesos esnecesario contar con un proceso de Administración por Calidad Total soportado poresfuerzos de Tecnología de Información (TI) que junto con el cambio organizativo sonconsiderados como catalizadores clave para un esfuerzo de innovación de procesos.Para Albizu et al., (2004) los proyectos de innovación de procesos han estado relacio-nados, principalmente, con el cambio organizativo: estructura organizativa y organiza-ción y contenido del trabajo. Estos autores indican que al aplicar una metodología deinnovación de procesos el cambio no es tan radical como el considerado en el modelo


ortodoxo de la Reingeniería de Procesos (Hammer and Champy, 1993), ya que tras di-chos esfuerzos pueden co-exitir metodología de innovación incremental y de rediseñode procesos (Childe et al., 1992).

Finalmente, en esta misma línea de pensamiento, Suárez-Barraza (2010), nos pro-porciona una visión global y práctica de innovación de procesos. El principio básicoque indica el autor siguiendo la premisa de Deming (1986) de que lo que no se puedemedir, no se puede mejorar; es que en la experiencia que se presenta en su obra para La-tinoamérica el principio elemental es “comprender los procesos, para posteriormentepoder medirlos y luego innovarlos”. La definición que presenta de su metodología esla siguiente: “Una metodología del Kaizen que representa un esfuerzo permanente pa-ra descubrir, rediseñar e innovar áreas de mejora en un proceso completo e integralque contribuya a incrementar el rendimiento del proceso, agregar valor al mismo ycrear orgullo en los empleados por los objetivos que logren (Suárez-Barraza, 2010, p.54)”. La tabla siguiente sintetiza su metodología:


Tabla 1. Síntesis de la metodología de Innovación de Procesos de Suárez-Barraza(2010)

No. Fase Pasos Orientación Herramientas

1 Comprensión

1. Esquematizar el trabajo de una organizaciónde forma sistémica para comprender sus proce-sos y sus relaciones 2. Determinar el nivel másadecuado de análisis para llegar al estado óptimode innovación del proceso (macro o micro proce-sos).

A nivel orga-nizacional sis-témico (Pen-samiento Sis-témico)

Diagrama deSistemas oSistegrama

2 Selección

1.Determinar las necesidades del cliente y sus re-querimientos claves para la selección del proceso2. Seleccionar y decidir el proceso prioritario ainnovar conforme a las variables establecidas.

Al proceso yal cliente

Tabla deSelección delProceso

3 Documentaro Mapear

1. Documentar el proceso tal como está, es de-cir, en su situación actual. 2. Identificar el flujodel proceso, sus límites, las actividades que noagregan valor (primeros indicios) y las relacionescliente-proveedor internas.

Al proceso

Diagrama deBloques Dia-grama de Flu-jo con Partici-pantes

4 Medir

1. Recopilar y medir los Indicadores de Innova-ción del Proceso (No. Actividades, Tiempo deCiclo, Eficiencia Operativa) de la actuación delmismo en su situación actual 2. Establecer y me-dir (después del rediseño) los indicadores de ren-dimiento del proceso 3. Establecer los indicado-res de medición en base a los requerimientos delcliente (Indicadores de Satisfacción del Cliente)

Al proceso yal manteni-miento

Tabla de Indi-cadores

5 Analizar1. Identificar y priorizar las áreas de oportunidaddel proceso que incluya las mediciones y las ac-tividades que no agregan valor (el Muda)

Al proceso yal manteni-miento.

Esquema delAnálisis deActividadesde No ValorAgregado

6 Innovar oRediseñar

1. Diseñar e implementar un Plan de Innovación2. Realizar el rediseño del proceso, comprimien-do, eliminando y minimizando todas las activida-des del proceso

A la Mejoradiaria.

Plan de Inno-vación

7Evaluar yEstanda-rizar

1. Evaluar los resultados de las innovaciones ensu impacto en el rendimiento del proceso, vali-dando en qué nivel de un proceso bien definidose encuentra el proceso rediseñado 2. Estandari-zar las actividades críticas de los procesos 3. Di-fundir las lecciones aprendidas y los nuevos es-tándares

A la Mejoradiaria.

Hoja de Eva-luación de unProceso BienDefinidoEstándares deOperación

Fuente: Diseño propio.

Concluida la exploración del Kaizen y su principio elemental del enfoque e in-novación de procesos a continuación se presenta la revisión del Kaizen en el sectorpúblico.


2.2 El Kaizen en el sector públicoDesde principios de los años noventa, los términos de pensamiento esbelto (Lean porsu palabra en inglés) y Kaizen han cobrado mayor importancia en el vocabulario delsector público en Europa y Asia (Thong et al., 2000). Probablemente una de las ra-zones ha sido la reducción de presupuestos de operación y los déficits fiscales quehan enfrentado los países de estas regiones. En este sentido, Castiñeira (1996, p. 600)considera que existe una “crisis” en la dimensión gerencial del modelo de Estado deBienestar en los países europeos, en sus términos: «el Estado de Bienestar está maladministrado, por lo tanto el gasto que genera es muy superior a la calidad y al nú-mero de prestaciones que ofrece». Al mismo tiempo, existe una clara dificultad paraatraer un recurso humano calificado a colaborar con las entidades del sector público.El resultado ha sido que la ciudadanía presiona más a los gobiernos locales (los máscercanos al ciudadano) por mayores, mejores y más rápidos servicios públicos gene-rando por lo tanto, que los funcionarios públicos trabajen en un entorno en el que haypocos recursos (económicos y humanos) trabajando al mismo tiempo con grandes pre-siones del entorno externo (los ciudadanos, la sociedad entre otros actores interesados-stakeholders) (Pollit, 2006).

Todo ello ha traído como consecuencia, que varias Administraciones Públicas dediferentes países, hayan tenido problemas con la forma de gestionar sus instituciones yhan comenzado adoptar al Lean y al Kaizen con la finalidad “de hacer más con menos”de forma más rápida y con mayor calidad. En términos concretos generando más valorpara el ciudadano-cliente eliminando todo aquello que no es necesario y representaun desperdicio para sus procesos de trabajo, lo que los japoneses denominan: Muda(Suárez-Barraza et al., 2009). De esta manera, para Imai (1986) y Womack y Jones,2003) tanto el Kaizen como el lean se basan en la idea de la mejora continua de pro-cesos en la que tanto gerentes como empleados mantienen de forma continua accionesque ayudan a eliminar el Muda para así generar mayor valor a los clientes.

En la literatura académica del tema, pocos han sido los esfuerzos empíricos porcomprender tanto al Kaizen como el Lean en este ámbito (Radnor et al., 2006; Radnory Boaden, 2008; Suárez-Barraza et al., 2009; Suárez-Barraza y Miguel Dávila, 2009).Entre algunos de estos trabajos enfocados en administraciones locales está el de Bathiay Drew (2007) que indica que existe un potencial vasto por aplicar el Kaizen y el Kai-zen para mejorar la productividad y la satisfacción del ciudadano que recibe serviciosde gobiernos locales. Sin embargo, aclara que su aplicación depende del contexto cul-tural donde se realizar ya sea Estados Unidos de América y/o Europa. Suárez-Barrazaet al., (2009) presentan un ejemplo de aplicación de Lean-Kaizen a través de proyec-tos específicos en ayuntamientos españoles mostrando cambios significativos en losprocesos y servicios públicos. No obstante, de igual manera, estos autores muestranuna serie de inhibidores que son necesarios eliminar para que el esfuerzo de mejoracontinua se consolide y se sostenga a lo largo del tiempo (i.e. los cambios políticosque afectan la operación cotidiana de los ayuntamientos). Finalmente, Pedersen y Hu-niche, concluyen que los procesos y resultados del lean dependen no únicamente delas técnicas y herramientas que se implementan, también implica tomar en considera-ción las negociaciones que se presentan en el seno del organismo público, es decir, ellugar donde la planeación y la implementación de los proyectos Kaizen se lleven a la


práctica.Para México y Latinoamérica, prácticamente no existe literatura académica al res-

pecto, Moyado-Estrada (2002) concluye que a pesar de que el tema de la mejora con-tinua en el sector público mexicano es reciente es importante insistir en su imple-mentación y su estudio. Así pues, Suárez-Barraza y Ramis-Pujol (2010) muestran unejemplo de la transferencia del Kaizen en una oficina de recursos humanos de unaempresa pública de México, concluyendo la posible adaptación de estas técnicas en elcontexto mexicano. Aunque tal como indican Radnor y Boaden (2008) todavía es untema muy reciente que falta mucho por estudiar de forma empírica. Este artículo tratade contribuir en este vacío teórico existente.

3. Metodología

Tomando en cuenta el contexto anterior y teniendo en consideración que la naturalezade nuestro artículo es exploratoria, ya que existe una clara necesidad por obtener datosde fondo de manera profunda de la aplicación del Kaizen en el sector público utili-zando la Innovación de Procesos. Por lo tanto, se adoptó una metodología cualitativagenerando como estrategia de investigación el método del caso de estudio (Einsehardt,1989; Yin, 1994). El método del caso de estudio es muy útil cuando la investigaciónrequiere de contestar preguntas del tipo “cómo” y “por qué” (Yin, 1994). Esta metodo-logía también ha sido propuesta como bastante aplicable para el campo de investiga-ción de la administración de operaciones donde se encuentra inmerso el Kaizen (Vosset al., 2002).

En esta investigación, dada la naturaleza de la metodología y las preguntas de in-vestigación planteadas, se seleccionó un caso de estudio correspondiente un ayunta-miento del norte de México, específicamente nos centramos en el Instituto de la Mujerdel señalado ayuntamiento de dicha ciudad, siguiendo el criterio de «muestreo teórico»(theoretical sample) (Glaser y Strauss, 1967; Ritchie y Lewis, 2003). Por esta razón seseleccionó este caso de estudio el cual tenía un amplio potencial de contribución en lacomprensión y desarrollo de teoría. Pettigrew (1997) señala que la importancia de laselección en este tipo de muestreo no radica en el número de casos, sino en el estudioa profundidad de cada uno de ellos (Pettigrew, 1997, p. 342). Por lo tanto, la seleccióndel caso de estudio nos lleva a crear teorías robustas ya que las proposiciones emer-gentes están más vinculadas a la gran variedad de evidencia empírica que se recopila(Einsenhardt y Graebner, 2007).

Para mantener la consistencia de los datos, se utilizaron tres métodos de recolec-ción de datos: 1) observación directa; 2) análisis documental, y 3) entrevistas semi-estructuradas (Yin, 1994). En la observación directa se realizaron por lo menos quincevisitas al Instituto de la Mujer del ayuntamiento. El propósito fue observar los luga-res de trabajo donde se aplica o se había aplicado la aproximación del Kaizen en elInstituto de la Mujer. Posteriormente, durante dichas visitas se recolectó material do-cumental referida a la aplicación de la metodología de innovación de procesos bajo elcontexto del Kaizen para su análisis, entre ellos están: Manuales de Trabajo, Web Si-tes, Formatos, Hojas de Registro, Diagramas de Sistemas, Diagramas de Flujo, Tablade análisis de valor agregado, entre otros. Finalmente, con la finalidad de incrementarla confiabilidad del estudio por caso de estudio se realizó un protocolo de entrevista


y una base de datos del caso de estudio donde se analizaron de manera iterativa lospatrones encontrados en el trabajo emppírico (Pettigrew, 1997). Se entrevistó al con-tacto principal de la institución de la Directora del Instituto. Además, se entrevistó porseparado a la directora del área de psicología, una de las psicólogas principales delinstituto; a la abogada responsable del área de mujer y justicia, así como dos de susabogados, para cerrar con la directora del área técnica y de la unidad de capacitación.Se incluyó de igual manera dos instructores que brindan cursos a las mujeres del esta-do indicado. En total se realizaron 9 entrevistas las cuales se realizaron en los meses deabril y diciembre de 2012 siguiendo estrictamente el protocolo de investigación, perodando flexibilidad a ciertas respuestas importantes al tema. Cada entrevista se trans-cribió como mínimo 48 horas después de realizada y fueron exhaustivas en claridad ysaturación de datos. Ya que toda surgida durante el proceso de análisis fue clarificadacon la persona de contacto mediante mail o vía telefónica. Finalmente, el análisis denuestros datos buscó en todo momento asegurar la validez de constructo a través deutilizar múltiples fuentes de evidencia y establecer una cadena planificada de recolec-ción de datos. Asimismo, tratamos de incrementar la validez externa a través de tenervarios casos de estudio para comparar (múltiple) (Yin, 1994).

4. Introducción al Instituto de la Mujer de un Ayuntamiento en México

Tal como se indicó en el apartado de introducción se seleccionó el Instituto de la Mujerde un ayuntamiento de uno de los estados del norte de la República Mexicana paraexplorar la aplicación del Kaizen en forma de caso de estudio. El Instituto de la Mujerde este ayuntamiento se reconoce como una dependencia del Gobierno del Estadoque nace en 1999, como resultado de la necesidad de reconocer la marginación encasi todos los ámbitos que padecen las mujeres; acción que se consolida gracias a losacuerdos internacionales a favor de las mujeres en la IV Conferencia Mundial de lasNaciones Unidas sobre la Mujer, en 1995, en la ciudad de Beijing, China.

En el ámbito local, el 9 de abril de 1999, se da el acuerdo por el cual se crea alInstituto para la Mujer de dicho estado, teniendo como fundamento lo que la Consti-tución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y la propia del Estado establecen enlos preceptos 4 el principio de igualdad jurídica entre la mujer y el hombre, precep-to 22 prohibidas las penas de muerte, mutilación, infamia, azotes, palos, tormento decualquier especie y cuales quiera otras penas inusitadas y trascendentales. Toda penadeberá ser proporcional al delito que sancione y al bien jurídico afectado (ConstituciónPolítica de los Estados Unidos Mexicanos, 2013).

Su propósito principal es impulsar acciones afirmativas, para el empoderamiento delas mujeres del Estado del norte de México, hacia el ejercicio pleno de sus derechos,tanto de la vida social, económica, cultural y política, así como promover PolíticasPúblicas con perspectiva de género y conservación del medio ambiente. Para ello secuenta con una plantilla de 60 empleados entre profesionistas y técnicos, estos últimossindicalizados. Los empleados se encuentran distribuidos en cuatro áreas principalesque fungen como los principales servicios públicos que otorga el Instituto de la Mujer.


Dichas áreas son:

1. Mujer y Justicia, dedicada a la asesoría y protección legal a mujeres.

2. Mujer y Salud psicología, dedicada a la apoyo de mujeres con problemas desalud física y psicológica.

3. Secretaría Técnica y Fomento Productivo, dedicada a generar el impulso y apo-yos necesarios para aquellas mujeres que desean emprender un negocio.

4. Unidad de Capacitación, dedicada a brindar cursos de formación para las muje-res que los requieran.

En teoría el Instituto de la Mujer tendría formada las bases para brindar servicios decalidad a las mujeres del estado de la República mexicana en cuestión. Sin embargo,a lo largo de los años de operación del mismo, la calidad de los servicios del Institutohacia los mujeres del estado se ha vuelto lento, burocrático e incluso en ocasiones conmalos tratos del personal hacia la ciudadanía. Perdiendo, el foco del propósito funda-mental para el que fue creado. En este sentido, en el siguiente apartado se describe elesfuerzo realizado por los directivos y empleados del Instituto de la Mujer por comen-zar a mejorar sus procesos y servicios públicos con el fin de recuperar la esencia demejores servicios públicos que ayuden a las mujeres del estado del norte de México.

5.0 Aplicando el Kaizen en el Instituto de la Mujer

Tal como se indicó en el apartado de la literatura la metodología de Suárez-Barraza(2010) cuenta con siete pasos establecidos, los cuales tienen como característica fun-damental la innovación y/o rediseño de un proceso determinado, en el lugar de trabajo.En los siguientes apartados del artículo se muestra como el Instituto de la Mujer delAyuntamiento aplicó dichos pasos de la metodología utilizando como marco la filoso-fía Kaizen.

5.1 Comprendiendo el proceso

El paso 1 de la comprensión de la metodología de innovación de procesos ilustra todaslas interdependencias del sistema actual de los procesos del Instituto de la Mujer. Estaorganización pública pudo comprender como se relacionan el propósito central delInstituto, de sus ciudadanos-clientes, sus outputs (servicios), sus inputs (documentosespecíficos, necesidades específicas), y sus proveedores, así como los procesos críticosy de soporte del instituto. A continuación se muestra la aplicación del mismo:


Figura 1. Diagrama de Sistemas de Primer Nivel del Instituto de la Mujer


En el diagrama de sistemas anterior se muestra una visión holística de los procesosdel Instituto de la Mujer, en la cual se reconoce como procesos central (core business)a la misión del instituto: “impulsar acciones, empoderar a las mujeres y promover po-líticas públicas”. En palabras más detalladas esto se refiere a la: al apoyo en todos losámbitos de las mujeres de dicho estado de la República mexicana. Asimismo, se obser-va claramente a los servicios (outputs), créditos entregados, servicios de tratamientospsicológicos, sentencias de jueces, cursos impartidos, entre otros. Así como los provee-dores e inputs necesarios para que el proceso central opere. Dentro del proceso centralse encuentran los procesos críticos, aquellos procesos que tienen una relación e im-pacto directo con el cliente y con el output. Entre ellos podemos observar: el fomentoproductivo, la terapia psicológica, la capacitación social, la gestión social, la asesoríalegal y la gestión técnica del instituto. Los procesos de soporte, son aquellos procesosque apoyan la operación de los procesos críticos y en esta unidad estratégica podemosencontrar: gestión pública, gestión de materiales, fundamento de leyes, comunicacióninstitutcional, entre otros.

Del diagrama de primer nivel o macro-procesos se seleccionó el proceso de gestiónde recursos (fomento productivo) que es el primer proceso crítico del primer diagramade sistemas (ver figura 1). Por lo tanto, los elementos que integran el diagrama desistemas de segundo nivel son los siguientes:

1. Un Proceso Central. Es la gestión realizada para tramitar los créditos en benefi-cio de las usuarias.

2. Los Outputs o Salidas. Se trata de un servicio en el que el resultado sería laentrega del crédito en cheque o efectivo, así como la satisfacción y la superación deexpectativas de las usuarias a quienes se les brindo el servicio solicitado.

3. Los clientes externos. Son las mujeres guadalupenses que ocuparon del serviciodel área de Fomento Productivo, en el que se les gestiona la petición de un crédito,capacitando a la solicitante y beneficiaria en cuanto a sostenibilidad y crecimiento desu proyecto.

4. Los Inputs o Entradas. Son los requisitos solicitados para comenzar con el trá-mite del crédito. 5. Proveedores Externos. Son las organizaciones y programas queproporcionan al Instituto de la Mujer el recurso necesario para los créditos.

6. Actores del Proceso. Es el personal que se integra para la gestión y el manejodel crédito.

7. Proceso Críticos o Claves. Son aquellos procesos que forman parte del procesocentral y que son fundamentales para que el área de Fomento Productivo exista.

8. Procesos de Soporte. Forman parte del proceso central y que apoyan a la opera-ción de los procesos críticos.


Figura 2. Diagrama de Sistemas de Segundo Nivel de Gestión de Recursos (fomen-to productivo)


5.2 Selección del proceso

En el presente paso se considera como objetivo primordial el de realizar la seleccióndel proceso a rediseñarse pensando en la satisfacción de la usuaria a través de la identi-ficación de los requerimientos y necesidades trascendentales. La usuaria siempre seráquien determina y valora si el servicio recibido cumplió o no con sus expectativas. Porlo tanto, es indispensable conocer los requerimientos y necesidades como lo son: pun-tualidad, exactitud, funcionalidad, eficiencia y eficacia, continuidad, disponibilidad,calidez, etc. En base a esto, James H. Harrington (Harrington, 1991), dice que pa-ra seleccionar un proceso a mejorar, existen al menos las siguientes cuatro variables:susceptibilidad al cambio, desempeño, impacto en la empresa e impacto al cliente. Ba-sándonos en estas cuatro variables, se puede hacer uso de la herramienta denominada:tabla de selección del proceso, en la cual se califica cada uno de los procesos que sebusca seleccionar, en una escala del 1 al 10, siendo la más baja puntuación la de 1 yla puntuación de 10 la más alta. Finalmente, se suman todos los valores obtenidos decada proceso y el que obtenga mayor puntuación será el seleccionado para innovarse.

Tabla 1. Matriz de selección del proceso a rediseñar

Como se aprecia en la figura 3, se tomaron en cuenta los procesos de las áreasde Mujer y Salud, Mujer y Justicia y Fomento Productivo, para calificarse bajo lasvariables de Harrington, obteniendo la mayor puntuación el área de Fomento Produc-tivo, al tener mayor impacto directo en beneficio a las usuarias, con el rediseño de esteproceso.


5.3 Mapeando el proceso

Una vez que el proceso fue seleccionado para innovar entonces se procedió a docu-mentarlo (paso 3) o generar un mapa del proceso. La principal razón de aplicar elpaso 3 de la metodología de Innovación de Proceso es comprender a detalle cómo fun-ciona de manera específica el flujo del mismo en los lugares donde se ejecuta. Por lotanto, los dos criterios que el Instituto de la Mujer tuvo en consideración en este pasotres de la metodología fueron:

Documentar el proceso tal como está, es decir, en su situación actual. Se tie-ne que dejar de lado la tentación de documentar el proceso como un ideal, elequipo Kaizen de mejora tiene que ir al gemba (lugar real) y documentar elproceso tal cuál se observa que ocurre en su situación actual. Todo ello, es conla finalidad de poder visualizar de manera rápida y concreta todo aquel Mudaque surja en el flujo del proceso.

Identificar el flujo del proceso, sus límites, las actividades que no agregan va-lor (estos indicios de Muda se grafican utilizando el símbolo de nube) y lasrelaciones cliente-proveedor internas.

En este sentido, se procedió a aplicar una herramienta de mapeo más profunda en supotencial de representación, es decir, los diagramas de flujo. La simbología que seutiliza para documentar procesos con el fin de innovarlos es la de la ANSI (Ameri-can National Standard Institute), esta simbología es única y específica para innovar yrediseñar procesos, entre sus funciones no está documentarlos en forma de “Manualde Procesos”. Por lo tanto, y teniendo en cuenta dicha consideración la simbologíaANSI funciona como un “semáforo” de símbolos que nos va indicando que el excesode cualquier actividad diagramada puede representar por sí misma un Muda. A conti-nuación se muestra un ejemplo (las dos primeras hojas del diagrama total) del mapeode la situación actual del proceso de fomento productivo.


Figura 3. Diagrama de flujo de la situación actual del proceso de fomento productivo

!INMUGUA!

Ciudadana/Usuaria!

Secretaria!Técnica/!Fomento!

Productivo!

Dirección!

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1!

2! 3! 4 4! 5!


5.4 Medición del proceso

La medición del proceso es el siguiente paso de la metodología. De hecho, al medirel proceso en su situación actual le permitió al Instituto de la Mujer contar con unareferencia comparativa, para el momento de aplicar las acciones de innovación o derediseño. Los indicadores a tomar en consideración para entender cómo se ha estadocomportando el proceso antes de proceder a innovarlo o rediseñarlo son:

Número de actividades que componen el proceso: Cada una de las actividadesdel proceso mapeado se numera para determinar el número total de actividadesque lo integran.

No. de actividades = 147

Número de participantes del proceso (personas o áreas): Si se sigue un Dia-grama de Flujo y participantes para mapear el proceso, entonces se puede deter-minar cuántas participantes se encuentran operando como actores del proceso.El número de participantes totales del proceso fue de 17 actores (personas opuestos).

Tiempos de ciclo del proceso: El tiempo de ciclo del proceso se entiende comoel tiempo requerido para completar el proceso, desde el inicio, hasta el fin detodas las actividades que le conforman. El Instituto de la Mujer se dio a la ta-rea de medir el mismo, haciendo un recorrido de todo el flujo en tres muestrasprincipales y el resultado en promedio fue el siguiente:

Tiempo promedio de ciclo = 1641 horas con 51 minutos,lo que equivale a 234 días con 4 horas.

5.5 Análisis del proceso

El siguiente paso de la metodología de Innovación de Procesos es el análisis del pro-ceso. En esta etapa, el Instituto de la Mujer ya tiene un amplio abanico de informacióndel comportamiento del proceso seleccionado, por lo que se procede a escudriñar entretoda esta información para determinar las secciones del proceso que tienen problemaso presentan Muda. En la siguiente tabla se puede observar el análisis de actividad poractividad del mapa del proceso en su situación actual.


Tabla 2. Análisis del proceso de fomento productivo

Partiendo del conteo, se obtuvieron 113 actividades que no agregan valor al proce-so del total de 147 actividades del proceso en su situación actual, lo que represento el76.8 % del total de actividades. En detalle, se observa que este proceso tiene un flujoobstruido por las actividades que generan demasiados transportes lo cual provoca re-trasos en el mismo. Con ello existía un gran número de demoras las cuales no agreganvalor ya que ocasionaban incumplimiento en los requerimientos de gestión de calidaddel servicio, afectando la satisfacción de las usuarias.

En este sentido, se logró identificar una gran cantidad de actividades que no leagregaban valor al proceso de fomento productivo. De hecho, al aplicar la metodologíade Innovación de Procesos basado en la filosofía Kaizen de Suárez-Barraza (2010) eldiagrama de flujo de la situación actual presentó todo este Muda. Gráficamente seidentificó a través de un símbolo en forma de nube que se coloca a un lado de laoperación correspondiente que representa un desperdicio (Muda). Tal como se puedeobservar en la figura 3. Al concluir el análisis el Instituto de la Mujer generó una tablade síntesis de todas aquellas actividades que no le agregaban valor al proceso.


Tabla 3. Tabla síntesis de Muda del proceso de fomento productivo

5.6 Rediseño del proceso

Concluido el análisis del proceso el Instituto de la Mujer propuso una serie de activi-dades de mejora con la finalidad de rediseñar el proceso de fomento de productivo quevenía afectando seriamente a las usuarias del servicio, es decir, las mujeres de dichoestado del norte de México.

Hasta el momento que se realizó el estudio el Instituto de la Mujer no contaba conobjetivos estratégicos, sin embargo, el trabajo realizado para mejorar el proceso defomento productivo les permitió formular algunas ideas necesarias consideradas comolíneas estratégicas que los llevarían a mejorar la operación de dicho proceso y de todos


los empleados involucrados con el mismo en el Instituto de la mujer. A continuaciónseñalan dichas actividades:

Optimizar el tiempo de gestión, analizando y mejorando el proceso de trámite yentrega.

Mejorar la calidad de atención a la usuaria reduciendo los tiempos de espera enla tramitación y otorgamiento de beneficios.

Generar el desarrollo personal y profesional de las funcionarias, su motivacióny adhesión hacia el servicio.

Promover que el rediseño del proceso sea flexible a cambios de mejora ante lasactualizaciones del servicio, fortaleciendo e impulsando a la mejora continua.

Con estas premisas estratégicas ya redactas el Instituto de la Mujer creó un plan deinnovación del proceso para corregir el Muda identificado en los pasos anteriores dela metodología. Dicho plan consistió en realizar acciones de rediseño como comprimir(desfragmentar el proceso de las áreas funcionales), eliminar, y minimizar el tiempode ciclo de todas aquellas actividades que no agregaban valor al proceso de FomentoProductivo. A continuación se muestran un ejemplo de cada uno de los mismos:

Figura 4. Ejemplo de acciones a rediseñar en el proceso de fomento productivo


En la figura anterior se puede observar el número de la actividad descrita en eldiagrama de flujo de la situación actual del proceso de fomento productivo con la ac-ción específica a rediseñar. Así pues, a manera de ejemplo se tiene que las acciones acomprimir son las actividades 12, Demora 7, 21, y 140 que pasarán del área de Direc-ción al proceso directo de fomento productivo. Por otro lado, también se eliminarán lasactividades 3,5, Demora 2, Demora 3, 8 y 9, las cuales representan tanto transportesinnecesarios que realiza la usuaria como demoras no necesarias que también vive lamujer (el cliente) que se acerca al Instituto.

Finalmente, un resumen de las acciones de rediseño que se realizaron en el Institutode la Mujer a continuación se muestra:

Tabla 4. Resumen de las acciones de rediseño de procesos en el Instituto de laMujer

Acción de rediseño Cantidad deactividades Observaciones

Comprimir 4 Del área de dirección al proceso transversalde fomento productivo

Eliminar 94 Toda aquella actividad que no le aporte va-lor al proceso

Minimizar el tiempode ciclo de las activi-dades

30

El tiempo actual de las actividades es de52,745 minutos (879 horas) que al redise-ñar se tendrá un tiempo de 13, 247 minutos(220 horas). La brecha reducida fue de 659horas.

TOTAL 128

6. Discusión y Conclusiones finales

El sector público no está exento de sufrir problemas operacionales. Algunos gobiernoslocales en México crean Instituciones públicas con “buenas intenciones”, como porejemplo una organización que busque proteger los derechos de las mujeres de la comu-nidad. Sin embargo, las “buenas intenciones” no bastan en las instituciones públicasse tiene que ir mucho más allá si realmente se quiere generar un servicio de calidad.Y más aún, cuando se trata de una tema de género tan importante en un país comoMéxico. De esta manera, el Instituto de la Mujer se comenzó a dar cuenta de sus fallosy errores que sus procesos tenían. Varios autores que se reportan en el apartado dela revisión de la literatura también indican que las organizaciones del sector públicotambién pueden experimentar cambios en sus procesos para mejorar los servicios quebridan a pesar de sus particularidades (Swiss, 1992; Thong et al., 2000; Suárez-Barrazaet al., 2009).

Al responder a la pregunta de investigación que se mantuvo como el eje rector deeste trabajo: ¿Cómo se aplica el Kaizen en Instituto público mexicano? El Instituto dela Mujer comenzó a experimentar los beneficios de aplicar una metodología de inno-vación de procesos sustentado en la filosofía Kaizen, con lo que pudieron identificar el


Muda del proceso de fomento productivo, lo que antes no se podría vislumbrar. Con-firmando lo indicado por Moyado-Estrada (2002). En este sentido, cuando la directoradel Instituto de la Mujer comenzó a vislumbrar las quejas de la ciudadanía por tardartanto en entregar los créditos que apoyaran a las mujeres emprendedoras (cerca de 8meses); la respuesta de sus colaboradoras era un sin número de quejas y discusionesentre las áreas del Instituto que se culpaban unas con otras. Desde su apreciación algoque se tenía que hacer y el Kaizen fue el instrumento para realizarlo. Los resultadosde la aplicación de la metodología de innovación de procesos disminuyendo significa-tivamente todos aquellos transportes, demoras y verificaciones que representaban unMuda y que trataban a la ciudadana-cliente como mensajera (“vaya usted para aquellaárea. . . .para aquella ventanilla, etc.) o “simplemente venga en un mes para ver cómova su trámite”. Por lo tanto, el proceso de fomento productivo pasó de 147 actividadesa 33 operaciones que aportaban más valor a los ciudadanos-clientes, por lo tanto seeliminaron 114 actividades que representaban un Muda. El tiempo de ciclo, es decir, eltiempo total del proceso desde que inicia hasta que termina, pasó de cerca de 8 mesesa 40 días en el horario de trabajo del Instituto de la Mujer.

Por último, el Instituto de la Mujer está consciente de que faltaron otras operacio-nes por eliminar y minimizar. Sin embargo, como primer esfuerzo de mejora continuafue un logro bastante avanzado. Además, varias situaciones se encontraron en el ca-mino de la aplicación del Kaizen tales como: “resistencia al cambio, por parte de ciertopersonal sindicalizado; falta de tiempo de para realizar las reuniones de mejora; la nor-matividad excesiva interna, del propio instituto a nivel municipal e incluso a nivelestatal entre otras. Cuatro elementos fueron identificados durante el caso de estudiocomo patrones comunes que pueden ayudar a los funcionarios a mejorar su gestiónpública:

1. La introducción de una óptica de gestión sustentada en el Kaizen que permiteidentificar lo que realmente agrega valor a la ciudadanía.

2. La aplicación de una metodología de innovación de procesos estructurada y pro-bada permite generar cambios rápidos y sustanciales a los procesos operativosde una organización pública.

3. El utilizar al personal que conoce los procesos, es decir, aquellos que viven en sudía a día el servicio público es fundamental para volverlos parte del proceso demejora continua a través de una participación activa. Esta acción ha hecho quelos empleados tengan una visión más proactiva para la resolución de problemasy la identificación de todo aquello que no agregue valor.

4. El enfoque a procesos permitió al Instituto de la Mujer un giro de una gestiónburocrática-mecanicista a la gestión horizontal centrada en los procesos, así co-mo los requerimientos del ciudadano-cliente. La innovación de procesos ayudóal Instituto de la Mujer a proponer acciones de mejora en la manera de hacerlas cosas, eliminando el Muda y comprendiendo la secuencia de actividades deun proceso crítico del instituto. Pareciera que es una práctica común de acuerdoa la evidencia encontrada, centrada en este caso, que las organizaciones públi-


cas caigan en actividades burocráticas que lentamente se van acumulando en losprocesos operativos de las mismas.

Como toda investigación basada en un caso de estudio, este trabajo empírico cuentacon algunas limitaciones. Primeramente, todo está sustentado en un caso de estudio.Otra dificultad es el manejo objetivo de la gran cantidad de datos que se generan duran-te el trabajo en campo, haciendo difícil valorar todas las relaciones que podrían existirdel fenómeno estudiado (Eisenhardt, 1989). Por último, por la misma naturaleza delestudio, no se valoró de manera directa el impacto que tienen la aplicación del Kai-zen en los costos y en la satisfacción de la ciudadanía del Instituto. A pesar de estaslimitaciones, nuestro estudio contribuye a la literatura existente a través de un trabajoempírico que muestran las relaciones metodológicas y su aplicación específica. Porsupuesto, que el estudio se puede extender a otros Ayuntamientos e instituciones deMéxico y Latinoamérica que corroboren y ratifiquen los resultados encontrados.

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