el control interno en las entidades públicas

Jaime Obando Cárdenas Contador Público – Especialista en Revisoría Fiscal

E – mail [email protected]

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EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005

Jaime Obando Cárdenas

Introducción Con la Constitución del año 1991 se le asignó a los administradores públicos la responsabilidad de diseñar y aplicar un adecuado Sistema de Control Interno de acuerdo a como lo dispusiera la Ley. Es así como el Congreso de Colombia, mediante la Ley 87 del año 1993, estableció las normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado. En el período 1993 – 2004, el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), como organismo regulador del Sistema de Control Interno en el País, adaptó la Estructura Conceptual de Control Interno del “Comité of Sponsoring Onganizations of The Treadway Commission”, llamado informe COSO; esto se evidencia en los instrumentos que fueron exigidos anualmente por el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) para la evaluación del Sistema de Control Interno en las entidades del Estado al incorporarse en ellos las denominadas Fases del Control, tanto en las Encuestas Referenciales, como en las Matrices Resúmenes de la Evaluación. En febrero del año 2004, dentro del “Programa Fortalecimiento de la Transparecia y la Rendición de Cuentas en Colombia”, auspiciado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional – USAID- y operado por la Casals & Associates Inc., se editó y publicó el “Modelo de Control Interno para entidades del Estado, Marco Conceptual” y el “Modelo Instrumental” para el diseño y aplicación. Dicho Modelo se diseñó al realizarse el balance de los resultados del desarrollo del sistema de control interno en las entidades del Estado, pues se concluyó que “… no se han satisfecho las expectativas de su contribución al logro de los objetivos institucionales y sociales, persistiendo la necesidad de fortalecer el Control Interno para hacer del Estado un modelo de probidad y eficacia administrativa, como base fundamental para el cumplimiento de su función social”1. Dado que el Modelo no había sido incorporado a la normatividad colombiana, el Presidente de la República, con sujeción a lo dispuesto en las Leyes 87 de 1993 y 489 de 1998, fijó las políticas de Control Interno por recomendación del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno de las entidades del Orden Nacional y Territorial, estableciendo y adoptando el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 mediante el decreto 1599 de mayo 23 de 2005. 1 Modelo de Control Interno para entidades del Estado. Marco Conceptual – Versión I, USAID. Primera edición Febrero de 2004



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En marzo de 2006, el Departamento Administrativo de la Función Pública puso a disposición de las entidades públicas de los órdenes nacional y territorial, de los órganos de control del Estado, de todos los organismos competentes y de la ciudadanía en general, el Manual de Implementación y Desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno, con el fin de promover la institucionalización del Control como herramienta de gestión y, de esta manera, facilitar el cumplimiento del mandato Constitucional y legal. Considerando los anteriores aspectos del control interno en nuestro país, abordamos el marco Constitucional y legal del control interno en Colombia para las entidades del Estado; los antecedentes históricos e internacionales del control interno; el control interno como una estrategia para la modernización del Estado, el concepto de sistema, el control interno ejecutado por personas y la estructura del Modelo Estándar de control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, como un modelo de control, definido por el Anexo Técnico al Decreto 1599 de 2005.



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1. MARCO CONTITUCIONAL Y LEGAL DEL CONTROL INTERNO PARA LAS

ENTIDADES DEL ESTADO Tres referencias constitucionales sobre el control interno se encuentran en la Constitución del año 1991. La primera está en el artículo 209 donde se estipula que: “La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley”; la segunda, en el artículo 269 que contempla: “…las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno de conformidad con lo disponga la ley…”; la tercera en el artículo 268, al definir las atribuciones del Contralor General de la República, específicamente en el numeral 6º: “Conceptuar sobre la calidad y eficiencia del control fiscal interno de las entidades y organismos del Estado”. Esta última referencia aparece acompañada del adjetivo fiscal, no obstante la intención del constituyente está relacionada con el control interno. En el año 1993, el Congreso de la República desarrolló la Constitución, Nacional con respecto a este tema mediante la expedición de la ley 87º. El artículo 1º de ésta, definió el control interno como “… el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”.

Dicha ley precisó, entre otros aspectos, los siguientes: Los objetivos del sistema de control interno, sus características, sus elementos, las responsabilidades del control interno, la evaluación y control de gestión, la definición de la Unidad u Oficina de Control Interno, las funciones de los auditores internos y la creación del Comité de Coordinación de Control Interno.

La Ley 489 de 1998, por medio de la cual se dictaron las normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, mediante el artículo 27 creó el Sistema Nacional de Control Interno. Dicho artículo fue reglamentado posteriormente mediante el decreto 2145 de 1999. En éste, se definieron, entre otros aspectos, los siguientes: El Sistema Nacional de Control Interno, su ámbito de aplicación, la dirección y coordinación del sistema, sus instancias de articulación, sus responsables, sus reguladores, sus facilitadotes, sus evaluadores y se asignaron las responsabilidades en su planeación, organización, ejecución y evaluación. Adicionalmente, se determinó la



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composición del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y Territorial.

Posteriormente, mediante el decreto 1537 de 2001, se reglamentó parcialmente la ley 87 de 1993, precisando, entre otros aspectos, los elementos técnicos y administrativos para fortalecer el Sistema de Control Interno en las entidades y organismos del Estado, tales como: la racionalización de la gestión institucional, los manuales de procedimientos, los roles de las oficinas de control interno y la administración de riesgos. Por último, mediante el decreto 1599 del 20 de mayo de 2005, se adoptó el Modelo Estándar de Control Interno para las Entidades del Estado, MECI 1000:2005. A manera de resumen, nos permitimos referenciar la normatividad que de acuerdo a la página web del Departamento Administrativo de la Función Pública se ha presentado hasta el momento:

• Constitución Política; Artículos 209 - 269 – 268, Nº 6.

• Ley 87 de 1993; Por la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones.

• Decreto 1826 de 1994; Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de

1993.

• Ley 489 de 1998. Por medio de la cual se dictan las normas para la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacifonal.

• Decreto 2145 de 1999; Por el cual se dictan normas sobre el Sistema

Nacional de Control Interno de las entidades y organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial.

• Decreto 2539 de 2000; Por el cual se modifica parcialmente el Decreto

2145 de 1999.

• Decreto 1537 de 2001; por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control Interno.

• Decreto 2756 de 2003; Por el cual se modifica el Artículo 20 del Decreto

2145 de 1999.



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• Directiva Presidencial 02 de 1994; Desarrollo de la función de Control Interno en las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional.

• Directiva Presidencial 01 de 1997; Desarrollo del Sistema de Control Interno.

• Directiva Presidencial 09 de 1999; Lineamientos para la implementación de

la política de lucha contra la corrupción.

• Resolución 644; Regula el Procedimiento designación de los Jefes de la Unidad u Oficina de Coordinación de Control Interno o de quien haga sus veces.

• Circular 09 de 2003; Nombramiento Meritocrático de Jefes de Oficinas o

unidades de Control Interno o quien haga sus veces.

• Circular 02 de 2004; Informe de seguimiento al gasto de funcionamiento en el marco del fortalecimiento de la lucha contra la corrupción.

• Acuerdo 001 de 2000; Por medio del cual se deroga el Acuerdo 001 de

1999 y se adopta el Reglamento Interno del Consejo Asesor.

• Decreto 1599 del 20 de mayo de 2005; Nuevo Modelo de Control Interno para el Estado Colombiano.

• Anexo Técnico del Modelo Estándar de Control Interno - MECI 1000:2005.

• Circular No. 02 del 27 de mayo de 2005; Consejo Asesor de Control Interno

sobre MECI 1000:2005

• Comunicación Director de Control Interno y Racionalización de Trámites MECI 1000:2005.

• Decreto 2621 de 2006; por medio del cual se modifica el decreto 1599 de

2005. Extiende el plazo para el diseño e implementación en 20 meses a partir de la fecha de este decreto.



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2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS E INTERNACIONALES DEL CONTROL

INTERNO Podemos decir que el desarrollo conceptual del control interno en la vertiente anglosajona nace en el año 1948. El Comité de Procedimientos de Auditoría del AICPA, por las siglas en ingles del American Institute of Certified Publics Accountants, realizó un estudio titulado “CONTROL INTERNO – ELEMENTOS DE UN SISTEMA COORDINADO Y SU IMPORTANCIA A LA GERENCIA Y AL CONTADOR PÚBLICO INDEPENDIENTE”. Dicho estudio se publicó en el año 1949 y en él se definió el control interno así:

“El control interno comprende el plan de la organización, todos los métodos coordinados y las medidas adoptadas en el negocio, para proteger los activos, verificar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por la gerencia. Posiblemente esta definición es más amplia que el significado que a veces se le atribuye al término. Reconoce que un “sistema” de control interno se proyecta más allá de aquellas cuestiones que se relacionan directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y financieros.”2

Por los conceptos aclaratorios presentados en esta definición, se deduce la existencia de un sistema de control interno que abarca mayores elementos que aquellos relacionados directamente con el sistema de información contable. Por lo anterior, se permite concluir que en las organizaciones debe existir un control interno (organizacional) que permita cubrir el proceso administrativo, esto es, la planeación, la organización, la ejecución (gestión) y la evaluación en procura de alcanzar los objetivos con eficiencia y eficacia. En este orden de ideas, en el año 1958, el mismo Comité emitió la Declaración Nº 29 donde aclaraba el alcance de la revisión del auditor independiente para el examen encaminado a la expresión del juicio sobre los estados financieros. Dicha declaración se realizó en los siguientes términos:

“El control interno en un sentido amplio, incluye... por consiguiente, controles que pueden ser contables o administrativos como sigue:

2 Declaraciones sobre normas de auditoría. Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. División Editorial. México. 1972.



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a) Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que tienen que ver principalmente y están relacionados directamente con la protección de los activos y la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los sistemas de autorización y aprobación, segregación de tareas relativas a la anotación de registros e informes contables de aquellas concernientes a las operaciones o custodia de los activos, los controles físicos sobre los activos y la auditoría interna.

b) Los controles administrativos comprenden el plan de organización y

todos los métodos y procedimientos que están relacionados principalmente con la eficiencia de las operaciones, la adhesión a las políticas gerenciales y que, por lo común, sólo tienen que ver indirectamente con los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los análisis estadísticos, estudios de tiempos y movimientos, informes de actuación, programas de adiestramiento del personal y controles de calidad”3.

Posteriormente se emitió una nueva declaración aclaratoria por parte del Comité de Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas. Dicha Declaración fue la Nº 33 del año 1963 y se hizo en los siguientes términos:

“El auditor independiente fundamentalmente tiene interés en los controles contables. Los controles contables, tal como se han descrito anteriormente, tienen una conexión directa e importante sobre la confianza que puede tenerse en los registros financieros y requieren ser evaluados por el auditor. Los controles administrativos, también descritos anteriormente, por lo general se relacionan sólo indirectamente con los registros financieros, por lo que no requieren ser evaluados. Sin embargo, si el auditor independiente estima que ciertos controles administrativos pueden influir sobre la confianza que pueda depositarse en los registros financieros, debe pensar en la necesidad de evaluar estos controles. Por ejemplo, los registros estadísticos que se llevan para la producción o las ventas o para otros departamentos operativos pueden requerir ser evaluados en circunstancias particulares”.

Lo anterior ratifica la necesidad administrativa de la existencia de un sistema de control interno más amplio que aquel concebido para proveer la seguridad razonable sobre la calidad de la información contable. Cabe anotar aquí que dicha segregación conceptual del control interno ha generado rupturas en el papel de los profesionales de la Contaduría Pública. Es bien conocido por parte de los profesionales de esta área del conocimiento en Colombia, que el modelo anglosajón ha definido limitaciones al alcance cuando se

3 Idem.



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analiza y estudia el sistema de control interno orientado al examen de los estados financieros con el fin de realizar un juicio sobre ellos, vertiente del pensamiento sobre el control interno que ha derivado situaciones de pérdida de confianza en el papel que juegan los auditores independientes, como los casos ya conocidos a nivel mundial: Enron, Worlcom y Parmalat, entre otros. Dicha tendencia varía relativamente con el SAS (Estándares de Auditoría) Nº. 55, Evaluación de la estructura del Control en una auditoría de estados financieros, de 1988. En él se plantea que “(...) la estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad (...)". Dicho SAS fue corregido mediante el SAS Nº 78 de diciembre del año 1995, adaptando el modelo COSO (Comité of Sponsoring Onganizations of The Treadway Comisión). En él se plantea que “El Consejo de Normas de Auditoría (ASB por las siglas en inglés) cree que el informe de COSO, está teniendo una rápida aceptación para el control interno entre las organizaciones de control interno de los Estados Unidos y su aceptación y uso continuaría creciendo. Por lo tanto, el ASB cree que es apropiado revisar el SAS Nº 55 para reconocer la definición y descripción del control interno contenida en el informe de COSO, para proporcionar adecuadamente y en tiempo, una guía útil a los auditores”4. El informe COSO, Control interno - Marco Integrado, del año 1992, definió el control Interno así: “Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías: • Efectividad y eficiencia de las operaciones. • Confiabilidad en la información financiera. • Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.”5 El producto del “Comité of Sponsoring Onganizations of The Treadway Commission”, llamado informe COSO, ha sido considerado y reconocido en el orden internacional y nacional como el modelo de sistema de control interno que mejor ha interpretado y comprendido las complejidades organizacionales hasta el momento. Su concepción multidireccional, sistémica e integradora de los componentes y elementos del sistema de control interno, lo convierte hoy en el modelo referencia para el diseño e implementación de los sistemas de control interno en nuestras organizaciones privadas y públicas. 4 Declaraciones sobre Normas de Auditoría. Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. División Editorial. México. 1998. Pag. 95 5 Traducción de Mantilla Blanco, Samuel Alberto. Control Interno, Estructura Conceptual Integrada. Ecoe Ediciones. Santafé de Bogotá. Febrero de 1997. Pag. 14.



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Dicho Marco Integrado concibió la estructura del control Interno con los siguientes componentes y puntos a enfocar.

COMPONENTES PUNTOS A ENFOCAR Ambiente de control. • Integridad y valores éticos.

• Compromiso para la competencia. • Junta directiva comité de auditoría. • Filosofía de la administración y estilo de

Operación. • Estructura organizacional. • Asignación de autoridad y responsabilidad. • Políticas y prácticas de recursos humanos.

Valoración de riesgos

• Objetivos globales de la entidad. • Objetivos por actividad. • Riesgos. • Manejo del cambio.

Actividades de control • Existencia de las políticas apropiadas y los procedimientos necesarios con respecto a cada una de las actividades de la empresa.

• Identificación de las actividades de control para que sean usadas apropiadamente.

Información y comunicación • Información. • Comunicación.

Monitoreo • Monitoreo ongoing. • Evaluaciones separadas. • Reporte de deficiencias.

De otra parte, la IFAC (International Federation of Accountants), entidad encargada de establecer las Normas Internacionales de Auditoría (ISAS) ha realizado varios estudios donde se ha considerado el tema de control interno. Veamos: Pronunciamiento ISA 6 (International Standars of Auditing). Estudio y evaluación de sistemas de contabilidad y los controles internos relativos, con respecto a una auditoría, expedido por la IFAC. 1981. " (...) El sistema de control interno es el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que adopta la administración de una entidad para ayudar al logro del objetivo administrativo de asegurar, en cuanto sea posible, la



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conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo la adherencia a las políticas administrativas, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la corrección de los registros contables y la preparación oportuna de información financiera confiable (...)". ISA 6. Segunda Versión. " (...) El sistema de control interno comprende el ambiente de control y los procedimientos de control, así como el plan de organización y todos los métodos y procedimientos adoptados por la administración de una entidad para ayudar al logro del objetivo administrativo de asegurar, hasta donde sea posible, la ordenada y eficiente conducción de los negocios, incluyendo la adherencia a las normas de la administración, la salvaguardia de los activos, la prevención y detección de fraude y error, la exactitud e integridad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera confiable. El sistema de control interno se extiende más allá de los asuntos que están relacionados directamente con las funciones del sistema contable. (...)". ISA 6. Versión 2001 de la IFAC Norma 400 Evaluación de riesgos y control interno. “El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos (controles internos) adoptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integridad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera confiable. El sistema de control interno se extiende más allá de los asuntos relacionados directamente con las funciones del sistema de contabilidad”6. 3. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO COMO UNA ESTRATEGIA PARA LA

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO COLOMBIANO No cabe duda que la Constitución del año 1991 marcó un horizonte para el proceso de modernización de las entidades del Estado Colombiano, cualquiera fuera su naturaleza. El desarrollo de ella mediante diferentes leyes, ha contribuido a la adopción u adaptación de sistemas, técnicas e instrumentos de gestión dentro de las tendencias globales. Cinco sistemas esenciales, entre otros, han sido regulados con el fin de alcanzar los niveles aceptables de modernización del Estado Colombiano. El primero tiene que ver con la obligación constitucional y legal del administrador público de 6 Normas Internacionales de Auditoría. Pronunciamientos técnicos. Emitidas por el Comité Internacional de Prácticas de Auditoría. Instituto Mexicano de Contadores Públicos A.C. Sexta edición México 2001.



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diseñar e implementar sistemas adecuados de control interno (Artículos 209, 269, ley 87 de 1993, decretos reglamentarios y MECI 1000:2005). El segundo, corresponde a la determinación constitucional de que existan Planes de Desarrollo (Sistema Nacional de Planeación) (Artículo 339º de la C.N. y ley 152 de 1994). El tercero, también de orden constitucional y legal, se relaciona con la creación de la figura del Contador General de la Nación (Artículo 354 de la C.P. y ley 298 de 1996), a quien se le asignó las funciones de uniformar, centralizar y consolidar la contabilidad pública (Sistema de Contabilidad Pública), elaborar el balance general y determinar las normas contables que deben regir en el país conforme a la ley. El cuarto, el Sistema de Desarrollo Administrativo (Art. 15º de la ley 489 de 1998 y su decreto reglamentario 3622 de 2005). Por último, el Sistema de Gestión de la Calidad (Ley 872 de 2003, decreto 4110 de 2004 y Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004.) Todos estos sistemas buscan fortalecer el Estado Social de Derecho y la Democracia Participativa, la cual exige adoptar nuevos modelos e instrumentos de gestión organizacional y modernizar los existentes, para alcanzar la sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad social, dentro de los principios administrativos de igualdad, moralidad, eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de costos ambientales, que exige el nuevo escenario nacional e internacional. Por su estructura, el nuevo Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, se constituye en el macrosistema, orientador y consolidador de los sistemas antes referenciados. Como sistema de control permite que la gestión pública esté dirigida al mejoramiento continuo y la estabilización de la sociedad colombiana, pues él no se puede concebir como un fin por sí mismo, sino, como instrumento para que las entidades alcancen su visión, misión, objetivos y fines del Estado para las cuales fueron constituidas por mandato constitucional o legal. El entendimiento de la organización pública como sistema; la adopción de acuerdos, compromisos o protocolos éticos; la consideración del desarrollo del talento humano; la definición de un estilo de dirección; la formulación de planes y programas; la aplicación de un modelo de operación por procesos; la definición de una estructura organizacional flexible y eficiente; la administración de los riesgos; la definición de actividades de control; la aplicación de sistemas de información y comunicación pública; y la adopción de un sistema de autoevaluación que le permita reorientar la gestión y la definición de planes de mejoramiento, se constituyen hoy en prioridades de la gerencia pública del siglo XXI en Colombia. 3.1. EL CONTROL INTERNO COMO SISTEMA

Filósofos como Heráclito y Pascal concibieron el concepto de sistema:



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“Juntar el todo y lo que no es el todo (el todo se convierte en parte (s), y la parte tiende a convertirse en el todo), lo coherente y lo incoherente, lo armónico y lo disonante, y veréis que del todo sale lo uno y de lo uno el todo”: Heráclito.

“Tengo por imposible conocer las partes sin el todo, tanto como conocer el todo sin conocer particularmente las partes”: Pascal

Hoy se entiende el control interno como un sistema, esto es, un conjunto de partes ordenadas e interrelacionadas para llegar a un propósito o fin determinado. En términos de Edgar Morin7:

• “Un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen.

• El todo es, entonces, menos que la suma de las partes.

• El todo es más y, al mismo tiempo, menos que la suma de las partes”.

El Marco Conceptual del sistema de control interno presentado bajo el auspicio de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional – USAID- y operado por la Casals & Associates Inc., con la participación académica de la Universidad de Eafit, retoma de manera decidida la adopción del pensamiento sistémico cuando plantea que “Cada parte posee características que se pierden cuando se separa del Sistema y Cada Sistema tiene rasgos distintivos que no posee ninguna de sus partes”8.

En la línea de dicha sustentación del Modelo se continua planteando que “Así, cuando una de las partes se transforma o se elimina, cambia la totalidad del sistema y, por lo tanto, se pierde su esencia. Un punto focal de esta concepción es la relación de dependencia entre las diferentes partes del sistema, y entre éste y el ambiente que los rodea. De allí que es posible estructurar un Sistema en diferentes partes de distintos niveles, debidamente interrelacionadas, así:

• En Subsistemas, pueden constituir un primer nivel de desagregación, mediante el cual es posible distinguir las grandes partes que conforman el sistema y sus características sin que se afecte su totalidad.

• En Componentes, infiriendo un segundo nivel, para que a través se determine las partes del subsistema, sin que éstas pierdan su caracterización como parte del sistema.

• En Elementos, estableciéndolos como aquellos que definen cada una de las partes de los componentes, que si bien pueden distinguirse separadamente se mantienen interconectados con otros, con el fin de que el sistema no pierda su esencia.

7 Morin Edgar. Introducción al Pensamiento Complejo. Gedisa, 1990, Pag. 121 8 Modelo de Control Interno para entidades del Estado. Marco Conceptual – Versión I, USAID. Primera edición Febrero de 2004



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El concepto básico de Control Interno, los principios que lo rigen, los fundamentos sobre los que se soporta, la definición de sus objetivos y su interrelación con las personas, remiten a una concepción de que el Control Interno es un Sistema, al considerar que:

• Existe un objetivo y un propósito común, el cual es el cumplimiento de la finalidad social del Estado.

• Interactúa con el entorno, al considerar los fines esenciales del Estado y las competencias que la Constitución y la ley le fijan a la entidad pública; las necesidades de la comunidad y los diferentes grupos de interés internos y externos.

• Se compone de una serie de partes que se correlacionan entre sí, como un medio para lograr un objetivo o propósito común.

• El conjunto de partes que conforman el Sistema de Control Interno interactúan entre sí, son interdependientes y existe entre cada una de ellas una relación causa-efecto, lo que trae como consecuencia que el Control Interno no es un evento aislado.

• A su vez hace parte de todos los sistemas de gerencia de la entidad y es parte inherente a su infraestructura administrativa.

• La intervención de las personas en el Control Interno, garantiza la coordinación de las actuaciones al interior de la entidad y en sus relaciones con otras entidades.

Lo anterior permite concluir la connotación de Sistema del Control Interno, su condición como parte del Sistema que en sí misma es la entidad pública y del macrosistema que configura la red de entidades y organizaciones que conforman el Estado”9.

El Modelo de Sistema de Control Interno adaptado para las entidades públicas colombianas, se encuentra en coherencia con el desarrollo de la materia dentro del orden internacional, acogiendo la estructura básica del informe COSO. Podríamos plantear que es mejorado al sistematizar en los tres subsistemas Control Estratégico, Control de Gestión y Control de Evaluación los componentes y elementos de cada uno de ellos, aspecto que no es plenamente identificado en el informe del Comité of Sponsoring Onganizations of The Treadway Commission”.

3.2. EL CONTROL INTERNO ES EJECUTADO POR PERSONAS El control es una actividad inherente a los seres humanos. “El hombre que guía el automóvil cuando se dirige al trabajo, la dueña de la casa que atiende al silbato de la olla a presión, el alumno a quien se reprende por obtener una nota baja en el colegio, el menor a quien se impide entrar a una película permitida solamente

9 Idem.



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para adultos, están, todos ellos, ejerciendo función de agentes activos o pasivos de una actividad de control”10 .

En el Modelo presentado por la USAID, connota la importancia que tiene las personas en el diseño e implementación del sistema de control interno. Es así como se manifiesta que “La coordinación de acciones y comportamientos del hombre en interactuación, esto es, en sociedad, le permite alcanzar objetivos. El conjunto de estas interacciones entre las personas conlleva a generar una red de conversaciones que se hace explícita a través de los requerimientos de las personas que intervienen en la red de conversaciones, y que toman como base sus necesidades, las cuales se convierten en compromisos para otras, llevan a la realización de acciones que a su vez son evaluadas para verificar su cumplimiento, iniciándose un nuevo ciclo conversacional.

El acto de comprometerse genera acuerdos sobre el respeto, la honestidad, y la competencia. El primero significa valorar la dignidad humana del otro; el segundo, actuar de acuerdo con lo que se piensa; y el tercero, contar con las habilidades y los conocimientos requeridos para cumplir el compromiso.

Conversar alrededor de necesidades y requerimientos de la sociedad y los compromisos que esto genera al interior de una entidad pública, permite a todos los servidores y de manera especial a las autoridades administrativas, ordenar de manera coherente y consistente, las actuaciones necesarias para mantener la unidad y totalidad organizacional, en bien de ese otro llamado comunidad.

Igualmente, hace posible armonizar sus actuaciones con las de las demás entidades del Estado, de tal manera que se haga realidad su organización como República unitaria y el cumplimiento de su finalidad social y aplicado al Control Interno, el conversar se materializa en la entidad a través de la participación de todos los servidores públicos, quienes coordinan sus conductas y acciones a través del cumplimiento de los compromisos relativos a los propósitos de la Entidad y a las funciones o competencias otorgadas en las leyes o reglamentos pertinentes.

Al entender el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen los servidores públicos que integran la entidad, en su condición de componente más importante de la red institucional que se genera, permite mantener siempre presentes las condiciones de satisfacción de los compromisos contraídos con la comunidad y demás grupos de Interés y garantiza su cumplimiento.

Lo anterior conlleva a las siguientes conclusiones:

10 Proyectos de desarrollo, planificación, implementación y control. Volúmen 1 Banco Interamericano de Desarrollo. Página 213



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• Comprender que el Control Interno es ejecutado por personas, garantiza coordinación de acciones de manera intencional, consciente y efectiva al definir los flujos de información y comunicación que permite a los servidores públicos, anticipar y corregir de manera oportuna las debilidades que se presentan en su hacer dentro de la entidad.

• Cada servidor público tiene responsabilidades frente al Control Interno, que se sintetizan en estar "al servicio del Estado y de la comunidad.

• Los directivos tienen la responsabilidad de direccionar y orientar el Control Interno para que cumpla con sus objetivos, utilizando la información que éste genera a fin de retroalimentar y reorientar la función administrativa de la entidad hacia los fines que persigue.

• La actuación de cada uno de los servidores públicos y en particular, del nivel directivo, tiene repercusiones en el desempeño de la entidad y del Estado como un todo.

• Para la ejecución del Control Interno es necesario contar con las capacidades, habilidades y conocimientos de todas las personas de la entidad. Así, los procesos de selección, capacitación, formación y motivación son fundamentales para garantizar los objetivos del Control Interno.

• Los servidores públicos deben conocer sus responsabilidades y límites de autoridad, por lo tanto es necesario a cada empleo público un detalle de sus funciones oficializado por ley o reglamento propio de la entidad que defina la relación entre los deberes, la manera de llevarlos a cabo y la correspondencia con los objetivos de la entidad.

• Son los servidores públicos quienes hacen del Control Interno una realidad, pues a través de sus acciones se concreta el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública.

• La actuación de todos los funcionarios públicos en búsqueda de las mejores prácticas, depende de un acuerdo fundamental sobre los principios y valores éticos que direccionan la función administrativa de la entidad.

Las personas hacen que el Control Interno, logre un buen resultado en términos de la búsqueda de los propósitos de la entidad. La responsabilidad de un buen Control Interno le corresponde a la dirección y a la gerencia de la entidad pública ya que ella proporciona direccionamiento, políticas, aprobación y supervisión. Sin embargo todos los servidores públicos juegan un papel muy importante en la efectividad del Control Interno, de allí que debe conocer sus responsabilidades y sus límites de autoridad, debiendo existir una afinidad clara entre los deberes de los servidores públicos, la forma como se materializa su eficiencia y el cumplimiento de los objetivos que pretende la entidad”11.

11 Tomado del Marco Conceptual del Control Interno. USAID. Febrero de 2004.



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3.3. MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES DEL ESTADO MECI 1000:200512

Antecedentes Algunos antecedentes que forjaron la adopción del Modelo Estándar de Control Interno en el Estado Colombiano MECI 1000:2005, fueron los siguientes: • Existencia de una limitada cultura organizacional fundamentada en valores. • Existencia de una gestión pública incipiente, no orientada a sistemas de

calidad. • Debilidades en autorregulación, autocontrol y autogestión de la función

administrativa que le impide poder cumplir su función social. • Debilidad en la generación de información suficiente y pertinente para la toma

de decisiones y que sea de utilidad social. • Debilidades en la construcción del concepto y el imaginario de lo público, como

aquello que conviene a todos de igual manera para el bien común. • Debilidades en la rendición de cuentas en forma técnica a la comunidad. • Falta de métodos y procedimientos para socializar la información y dinamizar

su circulación. • Baja existencia de tecnologías de información que apoyen con mayor

efectividad la gestión y la transparencia de la gestión pública. • Debilidades en una cultura organizacional que oriente, facilite y apoye el

ejercicio del control ciudadano. ¿Qué es el MECI? De conformidad con el Manual de Implementación, publicado por el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI 1000:2005 se define como una estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.

¿Cuáles son los principios del MECI?

Los principios del Sistema de Control Interno se enmarcan, integran, complementan y desarrollan dentro de los principios consagrados en el artículo 209 de la Constitución Política y en el artículo 3º de la ley 489 de 1998. Para el Sistema de Control Interno se han identificado los siguientes principios: 12 Decreto 1599 de mayo 20 de 2005 – Anexo Técnico



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• Autocontrol:

Es la capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en la Constitución Política.

• Autorregulación: Es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior de las entidades, los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación pública.

• Autogestión: Es la capacidad institucional de toda entidad pública para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la Ley y sus Reglamentos. ¿Cuáles son los objetivos del MECI? El MECI se constituye en una herramienta de gestión que permite establecer las acciones, las políticas, los métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y de mejoramiento continuo de la Entidad Pública. Está orientado por los siguientes objetivos: • Objetivos de Control de Cumplimiento.

Establecer las acciones que permitan a la Entidad garantizar el cumplimiento de las funciones a su cargo, con base en el marco legal que le es aplicable.

Determinar el marco legal que le es aplicable a la Entidad, con base en el

principio de autorregulación.

Diseñar los procedimientos de verificación y evaluación que garanticen el cumplimiento del marco legal aplicable.



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• Objetivos de Control Estratégico.

Crear conciencia en todos los Servidores Públicos sobre la importancia del control, mediante la generación y mantenimiento de un entorno favorable que permita la aplicación de los principios del Modelo Estándar de Control Interno.

Establecer los procedimientos que permitan el diseño y desarrollo

organizacional de la Entidad de acuerdo con su naturaleza, características y propósitos que le son inherentes.

Diseñar los procedimientos necesarios, que permitan a la Entidad Pública

cumplir la misión para la cual fue creada y proteger los recursos que se encuentren bajo su custodia, buscando administrar en forma diligente los posibles riesgos que se puedan generar.

• Objetivos de Control de Ejecución.

Determinar los procedimientos de prevención, detección y corrección que permitan mantener las funciones, operaciones y actividades institucionales en armonía con los principios de eficacia, eficiencia y economía.

Velar porque todas las actividades y recursos de la Entidad estén dirigidos

hacia el cumplimiento de su misión.

Establecer los procedimientos, que garanticen la generación y registro de información oportuna y confiable necesaria para la toma de decisiones, el cumplimiento de la Misión y la Rendición de Cuentas a la Comunidad.

Diseñar los procedimientos que permitan llevar a cabo una efectiva

comunicación interna y externa a fin de dar a conocer la información que genera la Entidad Pública de manera transparente, oportuna y veraz, garantizando que su operación se ejecute adecuada y convenientemente.

• Objetivos de Control de Evaluación.

Garantizar la existencia de mecanismos y procedimientos que permitan en tiempo real, realizar seguimiento a la gestión de la Entidad por parte de los diferentes niveles de autoridad, permitiendo acciones oportunas de corrección y de mejoramiento.

Establecer los procedimientos de verificación y evaluación permanentes del

Control Interno.



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Garantizar la existencia de la función de Evaluación Independiente de las Oficinas de Control Interno, Auditorías Internas o quien haga sus veces sobre la Entidad Pública, como mecanismo de verificación a la efectividad del Control Interno.

Propiciar el mejoramiento continuo del Control y de la Gestión de la Entidad,

así como de su capacidad para responder efectivamente a los diferentes grupos de interés.

Establecer los procedimientos que permiten integrar las observaciones de los

Órganos de Control Fiscal, a los planes de mejoramiento establecidos por la entidad.

• Objetivos de Control de Información.

Establecer los procedimientos necesarios para garantizar la generación de información veraz y oportuna.

Establecer los procedimientos que permitan la generación de la información

que por mandato legal, le corresponde suministrar a la Entidad a los Órganos de Control Externo.

Garantizar la publicidad de la información que se genere al interior de la

Entidad.

Garantizar el suministro de información veraz y oportuna para el proceso de Rendición de Cuentas Públicas.

¿Cuál es la estructura del MECI? Tal y como quedo indicado anteriormente, el Modelo se constituye dentro del pensamiento sistémico, identificando tres Subsistemas, nueve componentes y veintinueve elementos interrelacionados entre sí.

Presenta una estructura para el control a la planeación, a la gestión y a la evaluación, cuyo propósito es orientar a la entidad hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del Estado.

• Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas.

• Subsistema de Control de Gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes,



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programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, información y medios de comunicación.

• Subsistema de Control de Evaluación: agrupa los parámetros que garantizan la

valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.

Cada uno de ellos se define así: 1. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO: Es el Conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre sí, permiten el cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la Entidad Pública. 1.1. COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL: Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la Entidad Pública influyendo de manera profunda en la planificación, la gestión de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco legal que le es aplicable a la Entidad. 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos. Elemento de Control, que define el estándar de conducta de la Entidad Pública. Establece las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de los Servidores Públicos, son

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONTROL ESTRATÉGICO

CONTROL DE GESTIÓN

CONTROL DE EVALUACIÓN

Esquema de organización

Planes, Principios, Normas, Políticas, Metas u Objetivos

Métodos, Procedimientos

Actividades, Operaciones, Actuaciones,

Administración de la Información y

Mecanismos de

Verificación Y Evaluación



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acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la Entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución, la Ley y la finalidad social del Estado. 1.1.2 Desarrollo del Talento Humano: Elemento de Control, que define el compromiso de la Entidad Pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del Servidor Público. Determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la Entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos de selección, inducción, formación, capacitación y evaluación del desempeño de los Servidores Públicos del Estado. 1.1.3 Estilo de Dirección: Elemento de Control, que define la filosofía y el modo de administrar del Gobernante o Gerente Público, estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma adoptada por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la Entidad hacia el cumplimiento de su Misión, en el contexto de los fines sociales del Estado. 1.2 COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta la Entidad Pública hacia el cumplimiento de su Misión, el alcance de su Visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales. 1.2.1. Planes y Programas. Elemento de Control, que permite modelar la proyección de la Entidad Pública a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. 1.2.2 Modelo de Operación por Procesos: Elemento de Control, que permite conformar el estándar organizacional que soporta la operación de la Entidad Pública, armonizando con enfoque sistémico la Misión y Visión Institucional, orientándola hacia una Organización por Procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la Entidad Pública. 1.2.3 Estructura Organizacional. Elemento de Control, que configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la Entidad Pública, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su Misión. 1.3 COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO: Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse, permiten a la Entidad Pública evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar oportunidades, para un mejor cumplimiento de su función.



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1.3.1 Contexto Estratégico: Elemento de Control, que permite establecer el lineamiento estratégico que orienta las decisiones de la Entidad Pública, frente a los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos producto de la observación, distinción y análisis del conjunto de circunstancias internas y externas que puedan generar eventos que originen oportunidades o afecten el cumplimiento de su función, misión y objetivos institucionales. 1.3.2 Identificación de Riesgos: Elemento de Control, que posibilita conocer los eventos potenciales, estén o no bajo el control de la Entidad Pública, que ponen en riesgo el logro de su Misión, estableciendo los agentes generadores, las causas y los efectos de su ocurrencia. 1.3.3 Análisis del Riesgo: Elemento de Control, que permite establecer la probabilidad de ocurrencia de los eventos positivo y/o negativos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos a fin de determinar la capacidad de la Entidad Pública para su aceptación y manejo. 1.3.4 Valoración del Riesgo: Elemento de Control, que determina el nivel o grado de exposición de la Entidad Pública a los impactos del riesgo, permitiendo estimar las prioridades para su tratamiento. 1.3.5 Políticas de Administración de Riesgos: Elemento de Control, que permite estructurar criterios orientadores en la toma de decisiones, respecto al tratamiento de los riesgos y sus efectos al interior de la Entidad Pública.

SUB

SIST

EMA

DE

CO

NTR

OL

ESTR

ATÉ

GIC

O

AMBIENTE DE CONTROL

• Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos.

• Desarrollo del Talento Humano.

• Estilo de Dirección.

• Planes y Programas.

• Modelo de Operación.

• Estructura Organizacional.

• Contexto Estratégico.

• Identificación de Riesgos.

• Análisis de Riesgos.

• Valoración de Riesgos.

• Políticas de Administración de Riesgos.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

ELEMENTOS COMPONENTES



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2. SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: Conjunto de Componentes de Control, que al interrelacionarse bajo la acción de los niveles de autoridad y/o responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la ejecución de los procesos de la Entidad Pública, orientándola a la consecución de los resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su Misión. 2.1 COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL: Conjunto de Elementos de Control que garantizan el control a la ejecución de la función, planes y programas de la Entidad Pública, haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la operación hacia la consecución de sus resultados, metas y objetivos. 2.1.1 Políticas de Operación: Elemento de Control, que establece las guías de acción para la implementación de las estrategias de ejecución de la Entidad Pública; define los límites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes, los programas, proyectos y políticas de administración del riesgo previamente definidos por la Entidad. 2.1.2 Procedimientos: Elemento de Control, conformado por el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso, controlando las acciones que requiere la operación de la Entidad Pública. Establece los métodos para realizar las tareas, la asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las actividades. 2.1.3 Controles. Elemento de Control, conformado por el conjunto de acciones o mecanismos definidos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecución de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos de la Entidad Pública. 2.1.4 Indicadores: Elemento de Control, conformado por el conjunto de mecanismos necesarios para la evaluación de las gestión de toda Entidad Pública. Se presentan como un conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la Entidad, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. 2.1.5 Manual de Procedimientos. Elemento de Control, materializado en una normativa de autorregulación interna que contiene y regula la forma de llevar a cabo los procedimientos de la Entidad Pública, convirtiéndose en una guía de uso individual y colectivo que permite el conocimiento de la forma como se ejecuta o desarrolla su función administrativa, propiciando la realización del trabajo bajo un lenguaje común a todos los Servidores Públicos. 2.2 COMPONENTE INFORMACIÓN. Conjunto de Elementos de Control, conformado por datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para los grupos de interés de la Entidad Pública a los que va dirigido. Hace parte



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fundamental de la operación de la Entidad al convertirse en insumo para la ejecución de los procesos y a su vez en producto de los mismos. Garantiza la base de la transparencia de la actuación pública, la Rendición de Cuentas a la Comunidad y el cumplimiento de obligaciones de información. 2.2.1 Información Primaria. Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias con las cuales la organización está en permanente contacto, así como de las variables que no están en relación directa con la Entidad, pero que afectan su desempeño. 2.2.2 Información Secundaria. Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior de la Entidad Pública, provenientes del ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que soportan la gestión de la Entidad Pública. 2.2.3 Sistemas de Información. Elemento de Control, conformado por el conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación de información, orientada a soportar de manera más eficiente la gestión de operaciones en la Entidad Pública. 2.3 COMPONENTE COMUNICACIÓN PÚBLICA. Conjunto de Elementos de Control, que apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la Entidad Pública con sus grupos de interés internos y externos, facilitando el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales, en concordancia con lo establecido en el artículo 32 de la Ley 489 de 1998. 2.3.1 Comunicación Organizacional. Elemento de Control, que orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la Entidad Pública para una clara identificación de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la Entidad. 2.3.2 Comunicación Informativa. Elemento de Control, que garantiza la difusión de información de la Entidad Pública sobre su funcionamiento, gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés y externos. 2.3.3 Medios de Comunicación: Elemento de Control que se constituye por el conjunto de procedimientos, métodos, recursos e instrumentos utilizados por la Entidad Pública, para garantizar la divulgación, circulación amplia y focalizada de la información y de su sentido, hacia los diferentes grupos de interés.



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3. SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN Conjunto de Componentes de Control que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar en forma permanente la efectividad del Control Interno de la Entidad Pública; la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos; el nivel de ejecución de los planes y programas, los resultados de la gestión, detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejoramiento de la Organización Pública. 3.1 COMPONENTE AUTOEVALUACIÓN: Conjunto de Elementos de Control que al actuar en forma coordinada en la Entidad Pública, permite en cada área organizacional medir la efectividad de los controles en los procesos y los resultados de la gestión en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir las metas y resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas que sean necesarias al cumplimiento de los objetivos previstos por la Entidad. 3.1.1 Autoevaluación del Control. Elemento de Control que basado en un conjunto de mecanismos de verificación y evaluación, determina la calidad y efectividad de los controles internos a nivel de los procesos y de cada área organizacional responsable, permitiendo emprender las acciones de mejoramiento del control requeridas. 3.1.2 Autoevaluación a la Gestión. Elemento de Control, que basado en un conjunto de indicadores de gestión diseñados en los Planes y Programas y en los Procesos de la Entidad Pública, permite una visión clara e integral de su comportamiento, la obtención de las metas y de los resultados previstos e identificar las desviaciones sobre las cuales se deben tomar los correctivos que

COMPONENTES ELEMENTOS

•Información Primaria.

•Información Secundaria.

•Sistemas de Información.

•Comunicación Organizacional.

•Comunicación Informativa.

•Medios de Comunicación.

SUB

SIST

EMA

DE

CO

NTR

OL

DE

GES

TIÓ

N

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN

COMUNICACIÓN PÚBLICA

•Políticas de Operación.

•Procedimientos.

•Controles.

•Indicadores.

•Manual de Operación.



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garanticen mantener la orientación de la Entidad Pública hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales. 3.2 COMPONENTE EVALUACIÓN INDEPENDIENTE. Conjunto de Elementos de Control que garantiza el examen autónomo y objetivo del Sistema de Control Interno, la gestión y resultados corporativos de la Entidad Pública por parte de la Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoría Interna o quien haga sus veces. Presenta como características la independencia, la neutralidad y la objetividad de quien la realiza y debe corresponder a un plan y a un conjunto de programas que establecen objetivos específicos de evaluación al control, la gestión, los resultados y el seguimiento a los Planes de Mejoramiento de la Entidad. 3.2.1 Evaluación del Sistema de Control Interno. Elemento de Control, cuyo objetivo es verificar la existencia, nivel de desarrollo y el grado de efectividad del Control Interno en el cumplimiento de los objetivos de la Entidad Pública. 3.2.2 Auditoría Interna. Elemento de Control, que permite realizar un examen sistemático, objetivo e independiente de los procesos, actividades, operaciones y resultados de una Entidad Pública.

Su estructura completa, se representa gráficamente así:

SUB

SIST

EMA

DE

CO

NTR

OL

DE

EVA

LUA

CIÓ

N

• Autoevaluación del Control.

• Autoevaluación de Gestión.

• Evaluación del SCI.

• Auditoría Interna (AI).

•Institucional.

•Funcional.

•Individual.

COMPONENTES ELEMENTOS

AUTOEVALUACIÓN

EVALUACIÓN INDEPENDIENTE

PLANES DE MEJORAMIENTO



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¿Cómo debe hacerse su diagnóstico, diseño e implementación? De acuerdo al decreto 1599 de 2005, el proceso de diagnóstico, diseño e implementación del Modelo se debe realizar mediante el cumplimiento de las siguientes etapas. Estas son: Etapa 1: Planeación del diseño e implementación del Modelo. Etapa 2: Diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno. Etapa 3: Evaluación a la implementación del Modelo. Etapa 4: Elaboración del Normograma. ¿Cuáles son los roles y responsabilidades? De la Alta Dirección (Equipo directivo de la entidad). Se centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta gerencial como un mecanismo de



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autoprotección, que le permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad. Por lo tanto, la decisión de diseñar, implementar y mejorar el Sistema de Control Interno, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deberá disponer los recursos físicos, económicos, tecnológicos, de infraestructura y de talento humano requeridos para la implementación del MECI. Del representante de la Dirección. El directivo designado para el diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades: 1. Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de diseño e implementación del Modelo. 2. Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para el diseño e implementación del Modelo. 3. Informar a la alta dirección sobre la planificación y avances del proyecto de diseño e implementación del Modelo. 4. Dirigir y coordinar las actividades del Equipo MECI. 5. Coordinar con los directivos o responsables de cada área o proceso las actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armonía y colaboración con los servidores de dichas áreas. 6. Hacer seguimiento a las actividades planeadas para el diseño e implementación del MECI, aplicando correctivos donde se requiera. 7. Someter a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno las propuestas de diseño e implementación del Modelo, para su aprobación. Del Equipo MECI (Integrado por representantes de todas las áreas de la organización) 1. Adelantar el proceso de diseño e implementación del Modelo bajo las orientaciones del representante de la dirección. 2. Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo. 3. Asesorar a las áreas de la entidad en el diseño e implementación del Modelo.



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4. Revisar, analizar y consolidar la información para presentar propuestas de diseño e implementación del Modelo al representante de la dirección, para su aplicación. 5. Trabajar en coordinación con los servidores designados por área en aquellas actividades requeridas para el diseño e implementación del Modelo. ¿El modelo Estándar de control Interno excluye otros sistemas, o por el contrario, los complementa? El Sistema de Control Interno es complementario con los Sistemas de Gestión de la Calidad y Desarrollo Administrativo. ¿Es posible para una Entidad Pública, adaptar su Sistema de Control Interno existente, para que cumpla con los requisitos del Modelo? El Sistema de Control Interno debe entenderse como una herramienta que comparte algunos elementos con otros sistemas. Por lo tanto, es posible que la implementación de algunos de los requisitos del Modelo permita el cumplimiento total o parcial de requisitos de otros sistemas. En la implementación del Sistema de Control Interno se debe tener cuidado especial en la identificación de estos elementos comunes, para evitar que se dupliquen esfuerzos. ¿Es el modelo MECI 1000:2005 un sistema de gestión o un sistema de control? Si nos acogemos a los antecedentes históricos e internacionales no cabe duda que él es un sistema de control. De otra parte y dentro del pensamiento sistémico, al constituirse el control como acción de organización, necesariamente debe ser concebido en la gestión, pues ambos conceptos control y gestión están en el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar, el cual no admite segregaciones mentales para plantear la gestión por fuera del control, y éste último por fuera de la gestión. La gestión por sí misma implica el hacer hacia el alcance de unos objetivos, por ende, cada uno de los subsistemas, componentes y elementos del Modelo deben ser gestionados en procura de alcanzar la visión, misión y objetivos de la entidad pública para poder dar cumplimiento a los fines del Estado, que como sistema debe mantenerse y para lo cual tiene que contar con un sistema de control interno que permita adaptarse a los cambios permanentes que la sociedad le impone, aspecto último que dentro de la teoría de sistemas, se le denomina entropía negativa, esto es, el regreso al orden, pues la Sociedad, el Estado y la Entidad



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Pública son considerados sistemas abiertos, los cuales se caracterizan por tener la capacidad de autorregularse para su supervivencia.

AUTOR Jaime Obando Cárdenas Contador Público U. de A. Especializado en Revisoría Fiscal U. de M. Docente universitario U. de A. Asesor y Consultor

el control interno en las entidades públicas

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