1. El conflicto 2. Consecuencias negativas y positivas del conflicto 3. Etapas del conflicto 4. Punto de vista del conflicto 5. Tipos de conflicto 6. Factores que contribuyen a la aparición del conflicto 7. La tensión en la organizaciones 8.9. Solución de conflictos 10. Proceso de la negociación 11. Impacto de la personalidad en el proceso negociador 12. Bibliografía

EL CONFLICTODesde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías.Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434)A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337)El conflicto es una característica organizacional. Es causado principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organización y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa…En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchísimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. Así algunos concluyen señalando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a que nuestros objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un momento dado.Sin embargo, hay quienes señalan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cuáles perciben que sólo podrán alcanzarse uno.Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordar el conflicto.Por tanto, cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores básicos, más probable será que se produzca un conflicto y más difícil resultara resolver las diferencias existentes.El conflicto no es más que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a ésta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.

Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.Lo cierto, que la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional.No obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situación. Es así, que ninguna organización puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrañe que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeños conflictos.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTOEl conflicto trae en la organización una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen:1.2. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and

situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.

3. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.

4. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.

5. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.

6. El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesoría.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml#ixzz2vmPjW2iA

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:1.2. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de información en la

empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.

3. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.

4. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.5. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organización.

Algunas de las típicas respuestas del comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna,. El ausentismo y la rotación de personal.

ETAPAS DEL CONFLICTO1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)3. Conflicto sentido (Personalización del conflicto)4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación

de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/ovariables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTOLos conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

El tradicional De las relaciones humanas Interaccionista

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad.Sin embargo la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.

TIPOS DE CONFLICTOEl conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto.Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:1. Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa

independientemente.2. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo

mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.3. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros

grupos de la misma organización.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:1.2. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece

una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.3. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta

vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

4. Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

LA TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONESLa tensión es una condición dinámica por la que un individuo enfrenta una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.Factores que provocan tensión

Ambientales Organizacionales Individuales

Figura 1. Modelo de Tensión (fuente: Robbins 2000; modificado por el autorLos factores organizacionalesDentro de una organización se pueden generar un elevado número de situaciones que crean tensión, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseñados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organización existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensión:Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseño del puesto del individuo (autonomía, variedad de la tarea, grado de automatización), condiciones de trabajo y la disposición física del trabajo. Las líneas de ensamble pueden causar tensión a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. Mientras más interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, más tensión potencial existe. Sin embargo, la autonomía tiende a disminuir la tensión. Los puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. También lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicación visible donde son constantes las interrupciones.Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como función del papel específico que tiene en la organización. Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difíciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga más que lo que permite el tiempo. Se crea la ambigüedad en el papel cuando no se comprenden claramente las expectativas de éste y el empleado no está seguro de lo que debe realizar.Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relación interpersonal pueden generar considerable tensión, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.La Tensión y los grupos. La tensión por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es también creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada vez más dependientes de diferentes áreas del conocimiento las que resultan difíciles de poder ser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una situación difícil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante (desespera).

Las situaciones de conflicto y la tensión. El conflicto origina un nivel de tensión ligeramente mayor y más constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensión es muy bajo, las partes no están suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.

TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOSLos estilos más comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes:

Evasión: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas.

Acomodación: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia.

Imposición: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.

Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solución temporal a un problema complejo.

Colaboración: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusión abierta y sincera entre las partes.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOSExisten 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

La Negociación: es el mecanismo mas adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor identificación del pacto y compromiso.

La Mediación: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.

El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la mediación no funciones. También existe una tercera parte/persona. La decisión final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando se negocia un conflicto: Existe mayor conocimiento sobre el problema

Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello

Existe compromiso

Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa; Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa; Si no funciona la mediación: el arbitraje.

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓNEn cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.Indicaciones generales sobre este método:1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.4. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.SOLUCIÓN

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADORAdemás de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se

puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y

afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a

cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e

introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

BIBLIOGRAFÍA http ://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos.shtml

 Autora:SusanaVenezuela

26 de Febrero de 2008

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral2.shtml#ixzz2vmPrLE6k

Cómo resolver conflictos laborales Paso a paso 

Dificultad Media 

8 comentarios 

 Débora De SáSeguir

En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro día, de allí que cuando se presenta un conflicto laboral importante, éste consiga afectarnos de tal modo que resulta muy difícil separar este escenario de nuestra vida personal. Intentar solucionar un problema de este tipo requiere deestrategia y diversas herramientas con el fin de recobrar nuevamente la paz, por eso en unComo.com te damos algunas claves importantes para que sepas cómo resolver conflictos laborales

InstruccionesLos conflictos laborales pueden desatarse por múltiples causas: malos entendidos, roce entre empleados, situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de compresión, entre otros. No importa el origen, resulta necesario evitar como mediadorponerse de parte de alguno de los involucrados, ésto solo aumentará el problemaResolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una solución efectiva que impida que este problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de solucionar si no también de contenerAntes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situación aclararcómo se hará, que medios se usarán, crear un plan y un esquema, de este modo parte del camino estará ya recorrido por el mediador

Para atender el problema se debe actuar directamente, si hay un conflicto entre dos o más empleados se debe convocar una reunión con los afectados para iniciar la negociación, las medidas indirectas normalmente no ayudan a calmar el malestarLa meta es llegar a una solución, pero es importante que los empleados entiendan que para ello deben colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será difícil resolver el problema, no se trata de tener o no la razón si no de llegar a lo que es mejor para todosEl mediador deberá ser firme pero también objetivo en la búsqueda de una solución, si el problema es demasiado complejo y requiere de mayor análisis, no temas tomarte tu tiempo para encontrar la forma de resolverlo, hacer una reunión para tratar un conflicto no implica que enseguida se solventará, es mejor pensar antes de actuarApelen al profesionalismo, no se trata de un juego de niños para ver quien es el bueno y quien el malo, se trata de volver a un clima de armonía, por eso es importante recordar que no se está en un aula del instituto si no en un ambiente laboral serioPara resolver un conflicto es importante conocer al personal involucrado y poder determinar si se trata de una situación aislada, o hay alguien recurrente protagonizando todos los problemas, de ser así tal vez ese empleado sea un buscador de disputas, este tipo de casos debe atenderse con mayor cuidado y detalleInteligencia emocional, respeto, objetividad y trabajar por una solución entre todos, éstas son las mejores herramientas a las que puedes recurrir a la hora de resolver un conflicto laboral. Cada caso es individual, pero en todos estas armas te serán útiles. ¡Buena suerte!Si deseas leer más artículos parecidos a cómo resolver conflictos laborales, te recomendamos que entres en nuestra categoría de Recursos Humanos.

Tema 1.

El conflicto laboral. Concepto y tipos.

El conflicto laboral.

Conflicto industrial; las partes que intervienen tienen intereses contrapuestos (trabajadores/empresarios). Son inherentes a las relaciones laborales. Habitualmente esta en equilibrio, en la medida en que dicha confrontación se acentúa se produce el conflicto laboral.

Implica oposición de posturas entre empresarios y trabajadores que se produce respecto de una cuestión determinada sobre sus relacione mutuas y al conjunto de derechos y obligaciones que le une. (Empresario vs. Trabajador). Es necesario que estén los dos.

Conflicto laboral; aquel litigio que enfrenta los intereses de quienes mantienen posturas antagónicas en las Relaciones Laborales y en relación con las condiciones de trabajo entendido en sentido más amplio.

Los diferentes tipos de conflictos laborales.

1º Naturaleza o intereses de los afectados:

Conflictos individuales y plurales.

Conflictos colectivos.

2º Pretensión o contenido del conflicto:

Conflictos jurídicos (interpretación o aplicación).

Conflictos económicos (intereses).

3º A su significación:

Conflictos propios.

Conflictos impropios (no estrictamente laborales).

La calificación que se haga del conflicto es muy importante:

No todos los conflictos se rigen por la misma regulación. (Ej: el ASEC II no resuelve conflictos individuales).

No todos los conflictos se rigen por los mismos procedimientos. (Ej.: conflictos de intereses no se resuelven por la vía judicial).

Pág. Nº 1

Conflicto individual y colectivo.

Es importante porque calificar un conflicto como individual o colectivo va a determinar el sujeto que gestione el conflicto. En conflictos colectivos la gestión corresponde a sujetos colectivos.

Sujetos Colectivos; sindicatos, comité de empresa o asociación de empresarios, etc.

Hay procedimientos que solo se pueden aplicar a los conflictos colectivos. Es utilizado por el Art. 91 del E.T., se refiere a los conflictos. En ocasiones la distinción entre lo individual y lo colectivo no esta clara.

Ej. (Colectivo). Reconocimiento de un plus a abonar a favor de una categoría profesional.

(Plural y/o individual). La cantidad que se va abonar a cada trabajador, puede ser distinta.

- Existen diversos criterios para distinguirlos (individual/colectivo):

1) La controversia afecte o no a intereses genéricos de un grupo de trabajadores.

Si afecta el conflicto es colectivo, si no, es individual o plural. Obvia los datos numéricos, clásico para distinguir conflictos. Se utiliza por algunos preceptos de la normativa española (Art. 17 del RDLRT de 1977).

Hace referencia que se pueden tramitar por el proceso de conflicto colectivo las situaciones que sean conflictivas que afecten a los intereses generales de un grupo de trabajadores. (Art. 151 LPL) dice que se puede tramitar por el proceso de conflicto colectivo las demandas que afecten a intereses generales de un grupo de trabajadores.

Se caracteriza por la concurrencia de 2 elementos:

Subjetivo.

Afecte un grupo genérico de trabajadores.

Objetivo.

Afecte a intereses generales del grupo.

Implican la necesidad de una pluralidad de afectados, aunque en ocasiones puede ser reducida (una única persona).

Puede haber una cierta indeterminación de los afectados. La indeterminación se produce porque el conflicto afecta a quienes forman parte de un grupo definido por una circunstancia objetiva pueden cambiar.

Ej. (Una categoría profesional).

2) Atribuye naturaleza de conflicto colectivo a todos los conflictos que surgen como consecuencia del ejercicio de las facultades relativas a la autonomía colectiva (negociación colectiva).

Falta negociación, negativa a negociar, impugnación de convenios, etc. No califica a los individuales y/o plurales.

3) Se tiene en cuenta el nº de trabajadores afectados.

Se introduce en la reforma del E.T. de 1994. En el ámbito de la toma de decisiones organizativas del empresario. Los traslados, ciertas modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo (horario y funciones) así como los despidos objetivos (causas económicas, técnicas, organizativas, etc.) se califican como individuales y/o colectivas en función del nº de trabajadores afectados según la empresa y en un período determinado de tiempo.

Los conflictos que se produzcan en estas materias se van a calificar como individuales o colectivas (Arts. 40, 41 y 51 del E.T.).

4) Fija la distinción de la fuente reguladora de la que nace el conflicto.

(Art. 41 del E.T.). Distinguir modificaciones sustanciales individuales de las colectivas excepto en horario y funciones.

Ej. (Contrato de trabajo, convenio colectivo estatuario, etc.….).

Si la condición se disfruta a título individual (contrato de trabajo) la modificación de la misma que quiera realizar el empresario es individual. Si se encuentra en un acuerdo de la empresa esa condición tiene un origen colectivo.

Según este criterio, los conflictos que surjan en la modificación sustancial de las condiciones de trabajo excepto horarios y funciones se calificarán igual que se haya calificado la modificación.

Pág. Nº 2

Conflicto jurídico y de intereses.

Distinción dentro de los conflictos colectivos, los individuales y/o plurales son normalmente jurídicos.

Conflicto de intereses; discrepancia en la elaboración de una norma, creación de Derecho o la revisión de una norma preexistente. (Materia de negociación colectiva). No se plantean normalmente en el ámbito del Derecho, tienen en cuenta derechos sindicales, económicos, etc. Al producirse en el momento de la creación del derecho no pueden resolverse vía judicial.

Conflicto jurídico; relativo a la interpretación o aplicación de una norma preexistente. No se pretende crear derecho, cumplir con lo que existe. Alguna de las partes no cumple lo pactado o niega su existencia o bien porque dan un significado diferente a lo pactado.

Ej. (El empresario obvia una cláusula del convenio colectivo).

Los conflictos de interpretación, Ej. (Un Art. del E.T., de una forma el empresario y de otro modo el trabajador).

Los conflictos jurídicos se resuelven por criterios esencialmente jurídicos y para su solución se pueden aplicar procedimientos judiciales.

Conflictos propios y conflictos impropios.

Conflicto propio; entre el empresario y trabajador, así se califican todos ellos.

Conflicto impropio; aquellos en los que no hay una contraposición entre intereses de empresarios y trabajadores, si no, que se producen en una sola de las partes de las relaciones laborales.

Así se califican los que se producen entre sindicatos o entre el sindicato y sus afiliados o entre grupos de trabajadores.

Ej. (Se negocia un convenio colectivo y no se ponen de acuerdo en el nº de representantes en la comisión negociadora).

LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES  

A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nos empujan en una dirección y se nos

opone algo o alguien que nos devuelve la presión. 

Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

  Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. 

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. 

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual.

Es la tensiónque surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción. 

Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías.