¿Cuál es la principal estrategia de su área?Está muy ligada a la de la propia compañía, quecuenta con un plan estratégico que evoluciona a lolargo de los años, pero que tiene un tronco común:tener las mejores personas posibles, comprometi-das y con una actitud positiva que se transmita enel mejor servicio a nuestros clientes. Por tanto,nuestro objetivo es buscar eso mismo, facilitandoel contacto con los empleados y fomentando sucompromiso con la organización.

¿A través de qué programas lo fomentan?Contamos con una encuesta en la que la plantillaexpresa su opinión sobre la compañía. A partir deahí establecemos distintos planes de acción paramejorar su compromiso, como nuevas medidas decompensación o de formación. Precisamente, aho-ra acabamos de dar un giro a nuestra política deformación gracias al cual hemos establecido nue-vos itinerarios con ciclos de tres años. Tambiénhacemos lo mismo con los planes de desarrollo ylos programas de retención del talento. Por ejem-plo, contamos con uno denominado Randstars,donde un grupo de personas seleccionadas en fun-ción de su potencial recibe acciones formativasconcretas durante dos años y un programa dementoring de manos de los directivos del comitéde dirección.

¿Cuántos tienen detectados?Esta es la segunda edición del programa, y hasta elmomento han pasado por él 32 personas. Ahoraestamos extendiéndolo a otras líneas de negocio ynuevos empleados. Lo que hacemos es generartodos los años un talent pool compuesto por unos300 o 400 trabajadores de donde identificamos aestas personas. De hecho, uno de los compromi-sos que tenemos con nuestros empleados es queel 80% de los puestos de management se han decubrir con personal interno, y de momento lo esta-mos cumpliendo. En los últimos años nos encon-tramos en ratios del 83-84%.

¿Qué tipo de personas se incorporan a la plantilla?En lo que va de año hemos incorporado más decien personas. En todos los casos intentamos quesean candidatos con talento, con actitud positiva,que les guste trabajar por proyectos, que tengan

capacidad de servicio y que se pongan en el lugardel cliente. Estamos convencidos de que losempleados comprometidos nos ayudan a ofrecerel mejor servicio a nuestros clientes. Para nosotroses primordial que la gente que se incorpora tengaesas competencias. Intentamos transmitir haciaafuera todo lo que hacemos internamente connuestra plantilla. No hay que olvidar que el mejorembajador es nuestro propio personal.

¿Qué imagen de empleador tiene la empresa?Desde un punto de vista general, el sector de losrecursos humanos no es el más atractivo para tra-bajar. De hecho, en nuestros rankings aparece en elpuesto 20. No obstante, si bajamos al detalle, unode los aspectos de los que más orgullosos se sien-ten los empleados de Randstad es el de poder ayu-dar a otras personas a conseguir trabajo. Duranteel año pasado dimos trabajo a más de 500.000 per-sonas. Y en una época en la que ha habido una grancrisis económica esto ha salido siempre reflejadointernamente en la parte de orgullo de pertenencia.

Desde su experiencia, ¿cuáles son los principalesretos del mercado laboral español?Sobre todo, buscar un marco global común que

permita dar trabajo al mayor número de personasposible cuidando los intereses de los trabajadoresy de las empresas. Esto, que resulta fácil de decir,es muy difícil de llevar a la práctica, porque implicala puesta en común de todos los agentes sociales.Y también tener la vista fijada en la formación,siendo conscientes de hacia dónde va el mercadolaboral para que los estudiantes se formen enaquellas habilidades que realmente vayan a teneruna mayor salida profesional.

¿Las áreas de RRHH se están adaptado a las nue-vas necesidades de sus empresas?Sí, están teniendo que hacerlo. Para ello han idopasando por distintas etapas, pero ahora tienenante sí un reto importante: adaptarse a las distintasgeneraciones del mercado laboral para poder desarrollar sus políticas para ellos y conseguir elcompromiso por parte de todos. Eso no se hace dela noche a la mañana. Hay que ser muy flexibles ymuy rápidos.

¿En qué punto está Randstad en esa adaptación?Ahora estamos intentando identificar las necesida-des de las diferentes generaciones que trabajan en

la compañía para adaptar nuestras políticas. Dehecho, desde hace un año venimos trabajando envarios proyectos en los que observamos las nece-sidades de las personas que entran en la organiza-ción para desarrollar nuestras políticas, con el finde dar equilibrio a las distintas necesidades; siem-pre teniendo en cuenta que hay que mantener unalínea de equidad, en la que no podemos hacergrandes diferencias entre unos grupos y otros.

También es importante tener una cultura común…La cultura de la empresa es fundamental. Por ejem-plo, nosotros tenemos tres pilares básicos en todoel mundo: conocer, servir y confiar; cuidar los inte-reses de los involucrados que participan en los pro-cesos de la compañía; y buscar la perfección en lamejora continua. A ellos hemos añadimos en Espa-ña cuatro más: compromiso de las personas, enfo-que con el cliente, cultura del esfuerzo y excelenciaen el trato. A todo ello se une que pedimos a nues-tros managers un estilo de liderazgo acorde conesto; es decir, que expliquen los porqués de lascosas, que compartan la estrategia y que sean exi-gentes primero consigo mismos. Encajando todoesto, conseguimos que la cultura cale en las perso-nas y mejore su grado de compromiso �

equipos&talento60

El compromiso del empleado asegura el mejor servicio al cliente

Nuestros empleados están orgullosos de poder ayudar a otras personas a encontrar un puesto de trabajo

Carlos Carpizo, director de Recursos Humanos deRandstad

Con más de 1.500 trabajadores en España, el departamento de Recursos Humanosde Randstad se ha fijado el objetivo de fomentar la implicación de sus empleadosa través de una serie de políticas de retención, desarrollo y formación,con el fin de contar con profesionales comprometidos capaces de ofrecer el mejorservicio a sus clientes.

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