11

Eduardo Montealegre LynettFiscal General de la Nación

Jorge Fernando Perdomo TorresVicefiscal General de la Nación

Miguel Emilio La Rota UprimnyDirector Nacional de Políticas Públicas y PlaneaciónFiscalía General de la Nación

Peter NatielloDirector de la Misión en Colombia Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional - USAID

Kelly BrooksDirectora Programa de Derechos HumanosUSAID/Colombia

Laura ZambranoSubdirectora Programa de Derechos HumanosUSAID/Colombia

Mariana PuertoCoordinadora de Respuesta del Programa de Derechos HumanosUSAID/Colombia

© Fiscalía General de la NaciónDiagonal 22B No. 52-01Teléfonos: 5702000 ext. 4524 y 4714

Este documento se puede consultar en www.fiscalia.gov.co Se autoriza su reproducción total y parcial citando la fuente. Prohibida su venta. Distribución gratuita.

EdiciónSubdirección Nacional de Políticas Públicas

Diseño y diagramaciónIgnacio Neuta

ImpresiónDoble Uno Publicidad

Agosto, 2015

Esta publicación fue posible gracias al apoyo del pueblo americano y el gobierno de Estados Uni-dos, a través de su Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID). Los contenidos de este do-cumento son responsabilidad exclusiva de sus autores y no necesariamente reflejan los puntos de vista de USAID ni del gobierno de los Estados Unidos.

22

33

CARTILLA #3

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

44

55

La planificación estratégica es una herramienta de gestión que guía la toma de deci-

siones de priorización a partir de un ejercicio de formulación de objetivos y el esta-

blecimiento de los cursos de acción para alcanzarlos. Aunque las herramientas que

componen esta cartilla aplican a cualquier proceso de toma de decisión, los planes

de priorización son el mejor ejemplo de cómo se utilizan. Por eso, aunque el lector

puede usar la cartilla en su labor diaria para planificar su trabajo, esta, sobre todo,

se refiere a la elaboración de los planes de priorización por parte de las direcciones

nacionales y seccionales.

Los planes de priorización son documentos de diagnóstico, análisis, reflexión y toma

de decisiones colectivas, en torno a la investigación y al ejercicio de la acción penal

y de extición de dominio por parte de Fiscalía. Así, el objetivo de los planes es lograr

el máximo de eficiencia y calidad en el desarrollo de las obligaciones legales y cons-

titucionales de la entidad.

66

Una forma simplificada de comprender los planes de priorización es abordarlos

como un mapa. Teniendo en cuenta esta imagen, un buen plan debe expresar de

forma clara y eficiente dónde se encuentra una dependencia, dónde quiere ir y cómo

planea hacerlo. Es decir que estos deben indicarle a cualquier funcionario o ciuda-

dano cuál es el punto de partida (los resultados actuales), a dónde se aspira llegar

(metas a corto, mediano y largo plazo) y cuál es la ruta seleccionada para hacerlo: el

transito del punto A al punto B (objetivos y actividades específicos).

Teniendo en cuenta lo anterior, en esta Cartilla se presentarán algunas herramien-

tas que se consideran útiles para poder diseñar el mapa que deben seguir todas las

dependencias que desarrollan labores misionales al interior de la FGN. En cualquier

caso, las herramientas también pueden ser utilizadas por los fiscales en sus despa-

chos o por grupos de trabajo interdependencias para planificar sus tareas.

En primer lugar, se expondrá la herramienta de análisis de actores a partir de la cual se

puede identificar qué actores internos y externos tienen participación directa o indi-

recta sobre el diseño y la ejecución del plan. En segundo lugar, se expondrá el análisis

de problemas que permite identificar y analizar situaciones problemáticas al interior

de las dependencias para que a partir de dicho análisis se puedan tomar decisiones

estratégicas. En tercer lugar, se describirá la matriz de planificación estratégica que

facilita la compresión de lo que se va a hacer y cómo. Finalmente se explicarán los

pasos a seguir para hacer seguimiento de la planificación estratégica.

EL PUNTO DE PARTIDA: ¿DÓNDE ESTAMOS?

Determinar dónde nos encontramos como Fiscalía es el primer paso en la elabora-

ción de un buen plan de priorización, ya sea inter o intradependencias, puesto que

nos permite conocer nuestro entorno y determinar situaciones problema y alterna-

tivas de solución. Especialmente nos permite identificar cuáles situaciones conside-

ramos positivas y queremos mantener y cuáles son negativas y podemos modificar.

Para describir nuestro punto de partida basta con responder dos preguntas: ¿quiénes

inciden en la ejecución de la priorización? y ¿cuál es la situación actual de la investi-

gación y el ejercicio de la acción penal?

77

HERRAMIENTA #10 Análisis de actores

Una parte importante de comprender nuestro entorno y planificar implica conocer

quiénes inciden en la ejecución de la labor diaria de la Fiscalía y cómo sus intereses y

planes afectan los nuestros. Esto se debe a que las acciones como funcionarios pú-

blicos en general, y aquellas realizadas en el marco de los planes de priorización en

particular, no se ejecutan en el vacío; por el contrario, muchas de ellas dependen de

un número indeterminado de sujetos, instituciones y grupos que gobiernan y planifi-

can desde distintas perspectivas. Por esto, se debe determinar cuáles organizaciones,

sujetos o instituciones pueden ser incluidos en los planes de priorización, para así

involucrarlos a través de compromisos y acciones específicas.

Para determinar cómo deben incluirse los actores identificados en la toma de de-

cisiones de priorización, éstos pueden caracterizarse a partir de tres atributos: (1) el

poder de influencia que ejerce un actor determinado sobre las decisiones que toma

la entidad, la dependencia específica y/o sus funcionarios y que podría, inclusive,

modificar el curso de acción inicialmente planteado; (2) la legitimidad del actor para

exigir y evaluar los resultados de una decisión y (3) la urgencia de las demandas del

actor vista como una oportunidad para tomar decisiones sobre temas específicos de

particular interés para el actor analizado.

Piénsese, por ejemplo, que un director seccional en su quehacer diario debe reunirse

con otras entidades estatales y cómo, en varias ocasiones, es requerido por organi-

zaciones de la sociedad civil para que tenga en cuenta sus demandas de justicia. O

cómo el nivel central constantemente incide en la ejecución de lo planteado por

los directores seccionales y sus equipos de trabajo. El objetivo de esta herramienta

es ilustrar cómo la identificación y caracterización de actores internos y externos a

la Fiscalía, contribuye a la toma de decisiones del director seccional para tener en

cuenta los intereses de estos en la elaboración del plan de priorización y además se-

ñalar los aportes que estos actores pueden brindarle a la ejecución exitosa de su plan.

88

Tomemos como ejemplo que en el último semestre, se observa que en Tunja se

han disparado las denuncias por hurto de distintas modalidades. La alcaldía cita a un

consejo de seguridad para evaluar una estrategia de prevención y lucha contra este

flagelo. La dirección seccional de Boyacá está invitada a este espacio donde, ade-

más, participan la Policía Nacional, las juntas de acción local, la personería y algunas

instituciones de educación superior.

Por lo general, este tipo de espacios no se aprovecha estratégicamente por lo que

es percibido como un lugar protocolario en el que se asumen compromisos inne-

cesarios. Sin embargo, un análisis de actores permite al director seccional y a su

equipo de trabajo aprovechar estos espacios para determinar acciones estratégicas

conjuntas que puedan implementarse para contribuir a la investigación y ejercicio de

la acción penal.

En efecto y siguiendo con el ejemplo, la Dirección Seccional de Boyacá en el Con-

sejo de Seguridad referido puede identificar que la coordinación de esfuerzos con la

alcaldía, que propone implementar un sistema de denuncia por mensaje de texto, es

necesaria para evitar el incremento de noticias criminales de manera desproporcio-

nada. La Dirección Seccional puede, entonces, participar en la construcción del sof-

tware de manera tal que en su diseño se incluya el concepto técnico de los funciona-

rios judiciales. En conjunto con la Policía, puede también aprovechar la información

contenida en las denuncias provenientes del nuevo sistema para robustecer las in-

vestigaciones y determinar la existencia de bandas delincuenciales. Adicionalmente,

la presencia de las juntas de acción comunal puede permitirle fortalecer la confianza

con la comunidad a través de sus líderes y así asegurar un mejor flujo de información.

Este tipo de acciones puede tomarse si se caracterizan los actores de manera ade-

cuada. A continuación se describe cómo el atributo preponderante de cada uno de

estos actores determina las acciones que puede emprender el director seccional:

99

Atributo Actor Descripción

Poder Policía Cuenta con un mayor número de analistas y de

recursos tecnológicos para evaluar la información

de las denuncias por hurto. Si no se aprovecha el

poder de información y análisis de este actor se

puede perder la oportunidad de asociar casos y

adelantar investigaciones integrales.

Urgencia Alcaldía Demanda la toma de medidas urgentes para incidir

en la percepción de seguridad de la ciudadanía.

Si no se aprovecha la urgencia de este actor, las

decisiones tomadas pueden afectar la eficiencia de

la Fiscalía.

Legitimidad Juntas de

Acción

Comunal

Tiene la facultad de exigir a las autoridades la toma

de medidas efectivas para mejorar la seguridad

ciudadana. Si no se aprovecha la legitimidad de las

juntas de acción comunal se puede desperdiciar la

oportunidad de establecer vínculos de confianza

con la ciudadanía para asegurar el flujo de la

información, fundamental para que avancen las

investigaciones criminales.

1010

HERRAMIENTA #11Identificación de problemas

Como se mencionó inicialmente, conocer los actores que pueden incidir en la plani-

ficación de la Fiscalía es solo la mitad de la información que se necesita para deter-

minar cuál es el punto de partida. La otra mitad implica detectar aquellas situaciones

problemáticas a partir de las cuales se definen alternativas de solución.

Bajo este entendido, esta herramienta tiene como finalidad determinar aquellas di-

ficultades en términos de gestión, investigación o judicialización que impiden a las

dependencias obtener resultados más efectivos; dicha identificación permite definir

objetivos estratégicos en materia de priorización, que constituyen el escenario al que

se quiere llegar.

¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan el logro de un objetivo y que

pueden solucionarse a partir de varias alternativas de intervención.

Para iniciar con la compleja labor de identificar y estructurar un problema, resulta esen-

cial distinguir qué es y qué no es un problema.

Un problema bien formulado debe: i) redactarse de forma negativa, ii) describir una

situación que es susceptible de mejora y iii) su identificación debe realizarse de manera

conjunta, atendiendo las perspectivas de varios funcionarios desde la labor que des-

empeñan.

¿Qué no es un problema?

Incorrecto: “falta de capacitaciones en materia contractual para fiscales y policía judi-

cial”. De manera implícita, se enuncia una única solución al problema (capacitación),

que si bien es deseable y necesaria en muchos casos, no tiene efectos inmediatos.

1111

Correcto: “desconocimiento de la normatividad aplicable en materia contractual para

adelantar las investigaciones”. Esta segunda redacción permite que se planteen varias

soluciones, siendo solo una de ellas el adelantar las capacitaciones.

TIPOS DE PROBLEMAS

Problemas de gestión asignación o distribución de recursos (logísticos y de per-

sonal).

Problemas de investigación deficiencias en la aplicación de herramientas de

análisis y asociación de casos o en las labores de

recolección de evidencia.

Problemas de judicialización falta de solidez en las investigaciones parar lograr

mejores resultados.

Ilustremos la identificación del problema con un ejemplo:

Después del Consejo de Seguridad al que asistió el Director Seccional de Boyacá, en

el mes de junio de 2015, el Comité Seccional sesionó de manera ordinaria. A la sesión

asistieron como invitados dos miembros de la Policía Nacional que prestan apoyo per-

manente en el desarrollo de algunas actividades relacionadas con la estrategia de prio-

rización frente a las bandas dedicadas al hurto. Durante la sesión, se revisó un informe

de la SAC y un reporte de la Dirección Nacional de Seccionales y Seguridad Ciudadana

(DNSSC) que daba cuenta del número de bandas de hurto identificadas para el período

comprendido entre febrero y mayo del año en curso.

En este punto, se pudo establecer que el número de bandas identificadas es significativa-

mente bajo en relación con lo establecido en el Plan de Priorización. Esta situación pre-

ocupa a los miembros del Comité Seccional pues las dificultades en la identificación de

las bandas impiden su judicialización efectiva. Ante este escenario, el Comité busca iden-

tificar el problema principal que impide la identificación de bandas dedicadas al hurto.

1212

Así, la identificación de problemas se constituye como una herramienta de planifi-

cación estratégica que permite la representación ordenada de las relaciones cau-

sa-efecto entre distintas situaciones. Para el ejemplo, permite definir el principal pro-

blema relacionado con la identificación de bandas dedicadas al hurto así como sus

causas y efectos.

Para una mejor identificación de problemas es clave considerar distintos puntos de

vista, tomando en cuenta la visión de varios funcionarios con experticias y tareas

diversas. Dentro del ejemplo, se observa la importancia de tratar la identificación del

problema en una instancia como el Comité Seccional, que cuenta con información

suficiente para definir y caracterizar la situación problemática y donde, además, par-

ticipan distintos funcionarios con poder de decisión respecto de las posibles alterna-

tivas de solución.

Sin embargo, la identificación de problemas no se restringe únicamente al espacio

del Comité Seccional; al interior de coordinaciones, unidades y despachos se puede

hacer uso de esta herramienta para detectar y delimitar problemas en relación con

las alternativas establecidas en el plan de priorización o con situaciones y casos con-

cretos. Para ello pueden apoyarse en varias fuentes de información como informes

de carga de trabajo, actas del Comité de Priorización, reportes de casos priorizados

e informes de la SAC, entre otros. Estos documentos permiten obtener un panorama

general respecto de aquellos elementos que se presentan como negativos y que

impiden que el problema se resuelva.

1313

Para iniciar el proceso de identificación del problema, es pertinente que las dependen-

cias tengan como base las siguientes preguntas guía:

· ¿Qué situación problemática se puede detectar en relación con la gestión, investiga-

ción o judicialización de casos?

· ¿En qué consiste dicha situación problema?

· ¿Cómo se manifiesta?

· ¿Cuáles son sus síntomas?

Volviendo al ejemplo, se sabe que existe una situación negativa que impide la identi-

ficación de bandas dedicadas al hurto, lo cual se encuentra soportado en el reporte

enviado por la DNSSC. Con base en esta información, se parte de una lluvia de ideas

donde se realiza una lista preliminar de posibles problemas identificados por los fun-

cionarios. Este paso es muy útil pues permite analizar detenidamente si cada uno de

los problemas de la lista corresponde a un problema central o si es causa o efecto

de otro, lo cual es muy común en este tipo de análisis. Para nuestro ejemplo, la lista

de posibles problemas es:

· Alta tasa de archivos en el delito de hurto por incapacidad de identificar el sujeto

activo

· No se están identificando bandas

· Las denuncias de hurto tienen información deficiente

· La información recolectada inicialmente no permite asociación de casos

· Percepción de impunidad de los ciudadanos

Ante este panorama, el Comité analiza uno a uno los posibles problemas y conclu-

ye que si bien la alta tasa de archivos (54%) puede considerarse un problema, este

aspecto corresponde a una manifestación de otro problema central, dado que el

archivo (para este caso, el archivo sobre entradas por el delito de hurto) es un efecto

1414

de las deficiencias respecto de la información sobre los hechos, victimarios y modus

operandi; asimismo, la no identificación de bandas y la imposibilidad de asociar casos

también corresponden a efectos del mismo problema: la calidad de la información

inicial.

Respecto de la percepción de impunidad, se llega a la conclusión de que es un aspec-

to demasiado amplio que no es posible tratar a través de un plan de priorización de la

Dirección Seccional a un año, dado que sobre el tienen incidencia no solo la Fiscalía

sino otras entidades como la Policía Nacional, la Secretaría de Gobierno, entre otras.

Así, el Comité determina que el problema central que se puede enfrentar con el plan

de priorización es deficiencias en la cantidad y calidad de la información correspon-

diente a denuncias de hurto.

Análisis de las causas y efectos del problema central

Una vez identificado el problema central, esta herramienta permite caracterizar algu-

nas de sus causas y efectos.

En primer lugar, las causas corresponden a los factores que determinan que el proble-

ma exista. Para identificar las causas es necesario preguntarse:

· ¿Qué factores han incidido para que el problema persista?

· ¿Por qué han fracasado intentos de solución anteriores?

Respecto del problema identificado en el ejemplo, es posible caracterizar tres causas

principales que guardan relación directa con las deficiencias de información que pre-

sentan las denuncias de hurto:

· Personal no capacitado en atención al usuario para extraer información útil para

la investigación

· Lineamientos no estandarizados para la recolección de información inicial

1515

· Falencias en los mecanismos de recolección de EMP para robustecer la informa-

ción inicial

En segundo lugar, los efectos son las consecuencias generadas por el problema cen-

tral. Para determinarlos debe responderse a las siguientes preguntas:

· ¿Cuál(es) implicación(es) tiene el problema?

· ¿Cómo se manifiestan?

De acuerdo con el problema identificado en el ejemplo, los efectos (que en un prin-

cipio se identificaron como problemas) que generan las deficiencias en la calidad y

cantidad de información correspondiente a las denuncias de hurto son:

· Alta tasa de archivos

· No se identifican bandas o estructuras

· No se asignan casos analíticamente

El siguiente esquema ilustra gráficamente la estructura del problema identificado, sus

causas y efectos:

1616

La Identificación de problemas como insumo para la Planificación

Estratégica

La identificación del problema y las relaciones causa-efecto constituyen el insumo

principal para planificar el trabajo de una dependencia en un período determinado.

De ahí la importancia de realizar un ejercicio de delimitación juicioso y concreto.

Para iniciar con el proceso de planificación en primer lugar es necesario comprender

que el problema se convierte en el objetivo específico, transformando su naturaleza

negativa a una positiva que inicia con un verbo en infinitivo. En segundo lugar, las

causas identificadas se traducen en actividades a desarrollar por la dependencia para

contribuir al alcance del objetivo específico. Finalmente, los efectos se pueden en-

tender como el impacto esperado en relación con el alcance del objetivo específico.

Estas relaciones se pueden observar con detalle y de mejor forma a continuación:

·

.

1717

LA RUTA: ¿CÓMO PLANEAMOS HACERLO?

Si se comprende el plan de priorización como un mapa, establecer el sistema de

coordenadas definiendo dónde estamos y hacia dónde queremos ir, es la primera

etapa. La segunda consiste en escoger qué camino se debe seguir para ir de un lugar

a otro.

A partir del ejemplo propuesto, tenemos claro que lo que quiere lograr la Seccional

es superar la situación problemática en cuanto a la cantidad y la calidad de infor-

mación correspondiente a las denuncias de hurto. Para definir cómo superar esa

dificultad es necesario, como se describió en el acápite anterior, comprender como

se traduce la situación problemática a objetivos y acciones, y posteriormente analizar

qué herramienta de planificación estratégica podría facilitar el proceso de toma de

decisiones.

HERRAMIENTA #12La matriz de planificación estratégica como hoja de ruta

Una vez identificados los problemas que se quieren resolver, sus causas y efectos;

así como la relación entre este ejercicio y la delimitación de objetivos, actividades e

impacto, la matriz de planificación estratégica permite establecer la hoja de ruta de

cómo se van a alcanzar los fines de la política de priorización. La matriz básica con-

tiene los siguientes elementos principales:

Fin de la política de priorización

Objetivo específico

Actividad general de priorización

Actividad específica de priorización

1818

Cada una de las columnas representa un elemento esencial de la priorización con el

que se busca aterrizar la estrategia de las dependencias desde el nivel más abstracto

al más específico. El primer nivel de abstracción son los fines de la política. Estos

visualizan el escenario ideal al cual los objetivos específicos contribuyen de forma

parcial. Su realización es pensada en el largo plazo y es probable que la ejecución del

plan y la consecución de los objetivos contenidos en este no sean suficientes para

alcanzarlos por completo en el año de vigencia que tiene el mismo. En todo caso,

estos son el norte en materia de priorización.

Recuerde:Los fines de la política de priorización se encuentran establecidos y son:

1. Uso adecuado y eficiente de los recursos humanos, administrativos, económi-

cos y logísticos.

2. Modernizar y fortalecer el análisis y la especialización de la investigación crimi-

nal.

3. Adelantar investigaciones integrales con enfoque diferencial.

4. Focalizar el trabajo de la Fiscalía General de la Nación en la investigación y judi-

cialización penal de estructuras criminales.

5. Contribuir a la garantía de la seguridad ciudadana, a través de investigaciones

estratégicas.

6. Contribuir a la garantía de los derechos a la verdad, la justicia y la reparación de

las víctimas.

Los objetivos específicos describen qué es lo que el plan de priorización espera al-

canzar con su ejecución, son el resultado de la acumulación de varios productos y el

desarrollo de diversas actividades. Como se ha descrito, la definición de estos, parte

de un buen ejercicio de identificación de problemas.

1919

En el caso de la alternativa de hurtos, donde se estableció como objetivo fortalecer

la captura de información al momento de recepcionar las denuncias, este se debe

incluir en la columna objetivos específicos. Ahora, es necesario determinar qué fin

preestablecido se ajusta mejor a este objetivo. Para el caso en particular correspon-

dería con el 1. Uso adecuado y eficiente de los recursos humanos, administrativos,

económicos y logísticos.

Para complementar cómo se va a cumplir con el objetivo es necesario incluir dos

columnas adicionales. La primera de ellas corresponde a las actividades generales

de priorización que se encuentran establecidas en la Resolución 1343 de 2014 y son

el marco de referencia para que los funcionarios conozcan qué tipo de actividades

pueden ser incluidas en los planes de priorización.

Recuerde que estas actividades generales son:

1. Fijar un orden en la atención de las situaciones o casos, con prelación de algu-

nas sobre otras.

2. Destinar mayores recursos técnicos, operativos, logísticos y/o humanos para la

investigación de ciertas situaciones o casos.

3. Ajustar el tipo de respuesta que han de recibir ciertos casos o situaciones, de

acuerdo con las circunstancias particulares de cada uno.

4. Aplicar herramientas de análisis criminal en contexto en el trámite, la investiga-

ción y la judicialización de situaciones o casos.

5. Enfocar los esfuerzos de investigación y judicialización en ciertos casos o he-

chos delictivos.

6. Enfocar los esfuerzos de investigación y judicialización en algunas de las perso-

nas presuntamente responsables

2020

La segunda columna corresponde a las actividades específicas de priorización que re-

presentan el cómo se van a lograr los objetivos y fines esperados de manera concreta.

Son las acciones necesarias que deben realizar las personas encargadas de la ejecución

del plan de priorización.

¿Cuántas actividades se deben incluir en el diseño de la propuesta del plan? En el ejem-

plo se explicó que estas actividades salen de la definición de las causas del problema y

corresponden con su versión en términos positivos. En este caso en particular se propo-

nen tres actividades para un mismo objetivo a partir de las tres causas identificadas:

1. Gestionar capacitaciones al personal destacado para atención a usuarios.

2. Diseñar un protocolo que contenga los lineamientos respecto de la información útil

a extraer al momento de recepcionar la denuncia y que fortalezca las investigaciones

de los fiscales radicados, una vez estos tienen conocimiento del proceso.

3. Crear mecanismos de recolección inmediata de EMP cuando la denuncia lo ame-

rite y cuando se determine que es esencial recolectarlos para así potencializar el éxito

de las investigaciones.

Una vez se han definido las actividades, se debe determinar en cuál o cuáles de las activi-

dades generales de priorización antes descritas se enmarcan de forma más precisa. Para

el caso en particular, las actividades específicas propuestas tienen mayor relación con las

actividades generales: 2. Destinar mayores recursos técnicos, operativos, logísticos y/o

humanos para la investigación de ciertas situaciones o casos, 3. Ajustar el tipo de res-

puesta que han de recibir ciertos casos o situaciones, de acuerdo con las circunstancias

particulares de cada uno.

Es necesario hacer una aclaración con respecto a esta primera etapa de diligenciamiento

de la matriz. Un objetivo puede tener una o generalmente varias actividades específicas.

Un objetivo puede aportar a uno o varios fines; lo importante del ejercicio es determinar

con cuál de estos tiene mayor relación. Esto mismo puede suceder con las actividades

específicas y las generales. En caso de que una actividad específica tenga relación con

varias de las actividades generales propuestas en la Resolución, es necesario dejarlo claro

dentro de la matriz.

2121

Ahora bien, continuando con el diligenciamiento de la matriz se puede detectar que

los elementos antes descritos permiten comprender a dónde vamos. Sin embargo, por

sí solos no permiten identificar quiénes van a ejecutar las actividades, cuándo y cómo

se puede verificar su ejecución. Por lo tanto, a partir de estas no es posible hacer segui-

miento. Las últimas cinco columnas de la matriz de planificación estratégica completan

la hoja de ruta del plan de priorización:

El producto esperado es el medio tangible de verificación de las actividades realizadas;

por ejemplo, los documentos, informes y actas que materializan las acciones. Cada uno

de estos resultados esperados está a cargo de un funcionario que, como responsable,

tiene la obligación de producir y hacer llegar a las personas encargadas del seguimiento

los medios de verificación correspondientes. Adicionalmente, para cada una de las acti-

vidades específicas es necesario determinar un plazo para su ejecución en las columnas

de fecha inicial y fecha final. Finalmente, el impacto está ligado a la consecución de los

objetivos y se puede definir como el efecto, medido en términos porcentuales, que ob-

tuvo la implementación del plan de priorización.

Luego, de ello es necesario definir el impacto logrado si se alcanza el objetivo plantea-

do. Este se obtiene del ejercicio de identificación y caracterización del problema, en lo

que tiene que ver con la delimitación de sus efectos. Para el ejemplo se proponen tres

medidas de impacto: 1. Reducir la tasa de archivos por el delito de hurto, 2. Aumentar en

un porcentaje x el número de bandas identificadas y 3. Aumentar la asignación analítica

(posterior a un análisis criminal preliminar) de los casos a fiscales radicados.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, finalmente la matriz se visualizaría de la siguiente

forma:

2222

.

s

5

2323

Aquí es necesario tener en cuenta que el producto esperado es a las actividades es-

pecíficas lo que el impacto es a los objetivos. Es decir, el impacto puede ser transver-

sal a varias de las actividades, no es una relación uno a uno. Sin embargo, sí tiene una

relación directa con el objetivo, aunque este último pueda tener varios indicadores

de impacto que permitan ver su avance desde diferentes perspectivas y dimensiones.

Lo mismo sucede con las actividades específicas y el producto esperado, pues las

primeras deben tener como mínimo uno o varios resultados de acuerdo a su alcance.

Así, siguiendo cada uno de los pasos expuestos, el diligenciamiento juicioso de la

matriz de planificación estratégica permite lograr una hoja de ruta clara y coherente

para que las dependencias logren sus objetivos.

HERRAMIENTA #13 Evaluación y seguimiento ¿Cómo vamos?

Como parte esencial de la etapa de ejecución de la política de priorización, tanto las

direcciones nacionales como las seccionales deben realizar la labor de seguimiento a

la ejecución de (i) los planes de priorización; las direcciones seccionales adicionalmen-

te deben realizar seguimiento a (ii) las decisiones de priorización que se toman en el

Comité de Priorización Seccional.

El seguimiento a la ejecución de una política pública y la evaluación de los resultados

de dicha intervención son procesos que permiten determinar si los programas se están

realizando de acuerdo a lo planificado y si se están cumpliendo los objetivos plantea-

dos.

Esta labor de seguimiento proporciona a las diferentes dependencias la información

necesaria para: presentar los informes de seguimiento de planes de priorización; to-

mar decisiones estratégicas sobre la ejecución del plan; determinar la necesidad de

modificar y/o adicionar actividades concretas; tomar decisiones de priorización frente

a casos y situaciones particulares, entre otro tipo de medidas que permitan la mejora

en la ejecución de la política.

2424

I. Seguimiento

Por ejemplo, una vez completada la matriz de planificación estratégica, la Dirección

Seccional de Boyacá se dispone a iniciar la labor de verificación al cumplimiento del

plan de priorización pero desconoce la forma adecuada de realizar dicha actividad.

A través de las sesiones del Comité ha logrado detectar que algunas de las activida-

des propuestas para la alternativa de hurtos no se han ejecutado de la forma como

inicialmente fueron planteadas, que otras no se han podido ejecutar y que algunas

otras se han ejecutado a cabalidad de acuerdo con lo presupuestado.

Sin embargo, estas observaciones particulares sobre dicha alternativa de priorización

no han brindado los suficientes elementos objetivos para tomar decisiones sobre qué

nuevas acciones deben implementarse para garantizar el alcance de lo propuesto. En

ese escenario es necesario preguntarse:

a. ¿Cómo realizar seguimiento a los planes de priorización?

El instrumento esencial para realizar el seguimiento a los planes de priorización es la

Matriz de planificación estratégica, que como se ha descrito con anterioridad resume

los objetivos de la dirección para la vigencia del plan de priorización, las acciones

específicas, los plazos de ejecución de dichas acciones, los productos o medios de

verificación, el impacto de los objetivos y los responsables.

Paso 1: Para iniciar con la labor de seguimiento es necesario entender en profun-

didad y en detalle el contenido de la matriz. Para ello se debe comprender la lógica

horizontal y la estructura de la matriz, lo que implica: (i) entender la propuesta deter-

minada para cada una de las alternativas de priorización, (ii) comprender la relación

entre los fines de la política de priorización, y los objetivos planteados, (iii) analizar la

lógica que hay entre dichos objetivos y las actividades generales y específicas.

¿QUÉ ES SEGUIMIENTO?

El seguimiento se lleva a cabo durante la etapa de ejecución del plan y consiste

en la verificación periódica del cumplimiento de las actividades planteadas para el

periodo estudiado y la comprobación por parte del encargado de esta labor, de la

obtención de los productos esperados tras la ejecución de las acciones.

2525

Paso 2: Agregar a la matriz de planificación estratégica las columnas necesarias

para iniciar con la labor de verificación; por ejemplo, si la dirección seccional planteó

como objetivo para la alternativa de hurtos mejorar la recolección de EMP en el lugar

de los hechos para así garantizar información valiosa y robustecer las investigacio-

nes penales y, como una de las actividades propuestas, se trazó (i) realizar mesas

de trabajo bimensuales con policía judicial para explicar el manejo del lugar de los

hechos, recolección de los EMP, entre otros. El medio de verificación serían las actas

de dichas mesas de trabajo.

A continuación se presenta un esquema que permite a los funcionarios destacados

para esta labor al interior de las direcciones realizar un ejercicio de seguimiento de

una forma práctica que facilita la posterior consolidación de informes periódicos.

Partiendo de la matriz de planificación estratégica se puede adicionar, por un lado,

la columna de INDICADOR, que permite identificar si se ha dado cumplimiento a

la actividad propuesta y si dicha actividad permitió alcanzar el producto o resultado

esperado (medio de verificación).

Teniendo en cuenta el ejemplo y que la vigencia del plan es de un año, el total de me-

sas a realizar sería de seis. El indicador entonces sería: número de mesas realizadas /

número de mesas programadas. Su cálculo debería realizarse bimensualmente y este

debe acompañarse de las actas de dichas reuniones y de una breve explicación del

avance del mismo.

Act

ivid

ad e

spe

cifi

ca

en

la d

ep

en

de

nci

a

Pro

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ac

tivi

dad

Re

spo

nsa

ble

Ind

icad

or Trimestre 1

Programado Ejecutado Programado Ejecutado

Trimestre 2

2626

Por otro lado, se pueden adicionar LAS COLUMNAS DE SEGUIMIENTO TRIMES-

TRAL AL INDICADOR DE IMPACTO como se observa en el esquema propuesto.

Estas columnas facilitan el seguimiento periódico de la variación de dicho indicador.

Por ejemplo, si la dirección seccional de Boyacá para la alternativa de hurto planteó

como objetivo aumentar el número de imputaciones de estas conductas y como

impacto se propuso aumentar en un 2% la tasa de imputaciones (TI) de dichas con-

ductas. Esa variación tendría que alcanzarse en el año de vigencia. Se podría inferir

que trimestralmente por lo menos debe haber una variación de la TI del 0.5%.

En la matriz de seguimiento, la columna programada sería del 0.5% para cada tri-

mestre y en lo ejecutado debería incluirse el cálculo que se haga a partir de los datos

reales con los que cuenta la dependencia una vez se ejecuten las actividades. El

resultado de esto determina si se está alcanzando lo deseado, es decir aumentar la

TI para los delitos relacionados con hurto, o si de lo contrario es necesario tomar de-

cisiones correctivas para determinar qué medidas tomar. Esta es la información que

recolecta la Dirección y a partir de la cual se construye el informe de seguimiento.

¿QUÉ DEPENDENCIAS REALIZAN EL SEGUIMIENTO DE LA

POLÍTICA DE PRIORIZACIÓN?

SEGUIMIENTO:

DAFNE y DAPJE hacen seguimiento a planes de priorización de fiscalías nacionales

especializadas y policías judiciales especializadas.

Dirección Nacional de Seccionales y de Seguridad Ciudadana hace seguimiento a

planes de priorización de las seccionales.

Comité Nacional de Priorización hace seguimiento a la implementación de la po-

lítica y a los planes de priorización 2015 de la Fiscalía Delegada ante la CSJ, Direc-

ción de Fiscalías Nacionales y de la DINAC.

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b. ¿Cómo hacer seguimiento a las decisiones de priorización?

En cuanto al seguimiento de las decisiones de priorización que se toman en el Co-

mité Seccional, el mecanismo para ello serán las actas que se deben realizar en cada

una de las sesiones. Estas deberán incluir un contenido detallado de las decisiones

de acuerdo a los lineamientos dados por la Dirección Nacional de Seccionales y Se-

guridad Ciudadana. Es necesario llevar un control de dichas decisiones y realizar los

informes detallados que describan la ejecución de las acciones planificadas.

II. Evaluación

La evaluación se divide en un análisis de los resultados de la implementación de una po-

lítica y del impacto generado por esta. Así se enfoca en el estudio de los planes de priori-

zación en relación con los efectos que ha tenido su ejecución, para corregir las falencias

identificadas inicialmente y cumplir parcialmente los fines propuestos.

La evaluación de impacto, en cambio, tiene como propósito determinar la efectividad de

la política en relación con los problemas planteados en el diagnóstico y el mejoramiento

en la eficacia de la acción penal de la FGN y de la judicialización estratégica de los fenó-

menos de mayor impacto que afectan al país.

¿QUIÉN REALIZA LA EVALUACIÓN?

La evaluación de resultados la realiza la Subdirección de Políticas Públicas a partir

del proceso de monitoreo a los planes de priorización y otros insumos necesarios

para determinar los efectos de la ejecución de la política al interior de la FGN. La

evaluación de impacto la puede realizar una entidad externa a la FGN.

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