Download - Gestión de la calidad 02-2015.pdf
-
PSICOLOGIA EMPRESARIAL 01Ciclo Acadmico 02-2015
Ruth Maritza Osegueda de Menjivar
-
Gestin de la calidad2
Qu es calidad???
Buen servicio Bien elaborado Garanta Valor agregado Satisfaccin Para la organizacin Para las personas
-
3 Es satisfacer las necesidades y superar las expectativas del consumidor a
lo largo de la vida del producto. W. Edwards Deming.
Es disear, manufacturar y mantener productos econmicos tiles y
siempre satisfactorios para el consumidor (Kaoru Ishikawa).
Es la adecuacin al uso a travs de planear, controlar y mejorar. Joseph M.Jurn.
Es el cumplimiento absoluto, engarzado dentro de la misin y los
objetivos expresados en las normas y los estndares establecidos, as como
las expectativas de los usuarios. (Dr. Fernando Arias Galicia).
Conceptos de Calidad
-
GESTIN DE LA CALIDAD
-
COMO SE LOGRA LA CALIDAD
Segn Deming existen tres niveles de calidad:
Calidad Implcita:
Cuando se cumple con losrequisitos del cliente.
Calidad Explicita:
La que sobrepasa los requisitosbsicos y cumple con lasexpectativas del cliente.
Calidad Sorprendente:
Es aquella que va ms all de loque el cliente espera. Se adelantaa las expectativas y proporcionaun valor agregado.
Calidad es ms que motivacin:
Para lograr la calidad del servicio odel producto se requiere:
Voluntad de todos los niveles de laorganizacin.
Perseverancia
Herramientas cualitativas
Conocimientos de los clientes
Contar con el compromiso de todoslas partes involucradas en losprocesos.
-
Los crculos de calidad estn formados por un grupo de personas
voluntarios, quienes comparten una identidad comn y se renen
con el objetivo de identificar y analizar problemas relacionados
con el rea de trabajo y hacer recomendaciones para solucionar.
Caractersticas de los crculos:
Son voluntarios
Identidad comn
El nmero de personas que deben formar el circulo ( 3-10).
Los crculos de la calidad
-
Piedra angular de calidad
Compromiso
Productos y ss. Idneos
Empleados orgullosos
Clientes satisfechos
Capacidad
-
Ciclo de administracin de
calidad total
Seguimiento y certificacin
de mejoraCapacitacin para la calidad
Reconocimiento de
logros
Inicio de un nuevo
ciclo
Investigacin con clientes y
usuarios
Determinacin de proyectos de
mejora
Concientizacin del personal con
respecto a la calidad
-
El servicio
Caractersticas bsicas del servicio.
Intangible
Es una actividad o una serie deactividad-proceso.
Es producido y consumidosimultneamente.
El cliente participa en el proceso de laproduccin del ss.
Excelente Servicio Producto calidad
Sonrer, seales de alegra
Comunicacin Verbal, Saludos
Comunicacin de gestos
Comunicacin Visual
-
Segn el Dr. Kaoru Ishikawa, todo proceso de calidad necesita, deherramientas bsicas para su aplicacin en las organizaciones.
Dentro de estas herramientas se mencionan las siguientes.
Diagramas de Causa-Efecto
Planillas de Inspeccin
Grficos de control
Diagramas de Flujo
Histogramas
Grficos de Pareto
Diagramas de Dispersin
7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
-
KAIZEN 9 S
KAI= CAMBIAR
ZEN= PARA MEJORAR
-
Historia
El kaizen es sinnimo de mejora continua, de
bsqueda incesante de mejores niveles en
materia de calidad, costos, tiempos de respuesta,
velocidad de ciclos, productividad, seguridad y
flexibilidad entre otros.
En esa bsqueda incesante de mejorar dichos
niveles no slo cuenta como lograrlo, sino adems
como medir los resultados de dichas acciones.
-
El trmino toma fuerza con la aparicin del libro
KAIZEN La clave del xito de la competitividad
Japonesa de Masaaki Imai y se incluye en todos los
artculos relacionados con la calidad total.
Antes debemos recordar que la competitividad
japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los
Doctores Juran y Deming, siendo este ltimo el que lo
plante en sus famosos 14 Principios de la Gerencia.
-
Objetivo del Kaizen.
El gran objetivo del kaizen es la eliminacin total de losdesperdicios (mudas). Entre las siete mudas clsicasdescriptas por Onho se tienen:
Las mudas por sobreproduccin
Las mudas por exceso de inventarios
Las mudas de procesamiento
Las mudas por transporte
Las mudas por movimientos
Las mudas por tiempos de espera
Las mudas por fallas y reparaciones
-
Herramientas del enfoque Kaizen.
-
Base del kaizen (9 Ss)
El objetivo
central y ms
importante es el
de lograr el
funcionamiento
mas eficiente y
uniforme de las
personas en los
centros de
trabajo.
Las 9 S Significado
SeiriImplica separar lo necesario de lo
innecesario y eliminar o
erradicar
Seiton
Clasificar los artculos por uso y
disponerlos
Seiso Limpiar el entorno de trabajo
Seiketsu Mantener la limpieza y orden
personal.
Shitsuke Construir autodisciplina
Shikari Constancia y perseverancia
Shitsokoku Compromiso
Seishoo Coordinacin
Seido Estandarizacin
-
KANBAN
KANBAN se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente".
Este cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora de procesos.
Benchmarking
Tiempo
Calidad
Productividad
-
Just in Time
(Justo a tiempo)
Los conceptos fundamentales en lo
que se basa el sistema JIT y a
travs de los cuales se desarrolla
toda la filosofa de produccin son
los siguientes:
1.La flexibilidad en el trabajo (shojinka)
2.El fomento de las ideas innovadoras
(soifuku)
3.El autocontrol de los defectos (jidoka)
Control Total de Calidad
(TQM)
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seiscaractersticas:
El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos
-
Mantenimiento
Productivo Total
El MPT involucra a todos los
empleados de un departamentoy de todos los niveles; motiva alas personas para elmantenimiento de la planta atravs de grupos pequeos yactividades voluntarias,.
Comprende elementos bsicos:
Desarrollo de un sistema demantenimiento
Educacin capacitacin.
Crculos de calidad
(Grupos de Anlisis de
Procesos)
Los GAP son solo una parte
de la Calidad Total. Est
asociada no solo con
productos y servicios, sino
tambin con el personal, los
procesos, las mquinas y los
procedimientos. Incluye todos
los aspectos del desarrollo
humano.
-
Kaizen y cultura organizacional
Dentro del kaizen existe un enfoque llamado el enfoqueincremental o gradual que permite una mejor adaptacin y unamenor resistencia del personal (directivo y empleados/obreros) alcambio.
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacinen las organizaciones actuales, no obstante siempre se da laresistencia.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave enel Kaizen.
Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan laforma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro yformar juntos la dedicacin.
-
Ventajas y desventajas de aplicar kaizen en las
organizaciones salvadoreas.
Ventajas:
Produce beneficios econmicos
excelentes
Inicia el camino para certificaciones o
procesos de control de calidad en el
futuro
Aumenta la competitividad de las
empresas en el mercado nacional
y regional
Se aplica (adapta) a todos los
mbitos de nuestra vida
Desventajas:
Resistencia al cambio.
Poca apertura a nuevas formas deadministracin
Requiere inversin. Pocasempresas estn dispuestas a
invertir en cosas nuevas.
La incorrecta aplicacin delkaizen no brinda resultados
inmediatos.
-
Paradigmas
QUE SON:
COSTUMBRES
MARCO REGULADOR
BARRERAS MENTALES
24
-
25
PARADIGMA
Palabra de origen griego que es sinmino de: modelo, teora,
percepcin y marco de referencia.
Se puede decir que los paradigmas son una forma de cmo
vemos o percibimos la vida.
Los paradigmas se encuentran presentes en todos los
aspectos de la vida, en ocasiones son de utilidad, muestran
qu es importante y qu no lo es. Nos pueden proveen de
reglas que ayudan a resolver problemas.
Son patrones psicolgicos que sirven para no perder el
rumbo en la vida.
-
26
PARADIGMAS
Para Thomas Kuhn, "un paradigma es un patrn
que establece lmites; proporciona frmulas para
el xito, y acta como filtro, solo acepta lo que
coincide con su paradigma pues filtra las
experiencias e impide que se elaboren soluciones
creativas a problemas difciles".
Los paradigmas pueden llegar a ser peligrosos si
se consideran como verdades absolutas que valen
para todo.
-
27
Paradigmas y actitudes
Las actitudes nos determinan la voluntad de realizar
cambios; ya que son una combinacin de la personalidad
y de experiencias previas que han evolucionado;
mientras que los paradigmas son reglas que actan como
filtros.
01/2009
-
28
Supuestos y Actitudes
Los componentes de los paradigmas son los
Supuestos y las actitudes:
Los supuestos son creencias subconscientes que
sirven que filtros para la percepcin.
Las actitudes son las formas como actuamos en
los diferentes ambientes.
-
29
Cambio de paradigmas en el trabajo
En las organizaciones existen cambios paradigmticos queimpactan en la administracin de las mismas.
Nuevas tecnologas
Tecnologas de la informacin; computacin abierta, centrada en elusuario.
Nuevos ambientes de negocios
Mercado dinmico y competitivo
Nuevo orden geopoltico
Mundo abierto, voltil y multipolar
Nuevas empresas
Organizaciones abiertas e interconectadas con base a lainformacin.
-
30
Paradigmas
Los paradigmas son:
Costumbres
Modelos
Prejuicios
Ser como los dems
Valores
Supersticiones
Tradiciones
Rutina
Inhibiciones
La resistencia al cambio:
En las organizaciones son la
implementaciones de nuevos estilos de
administracin, el recurso humano tiene
una tendencia a presentar resistencia y
esta puede darse por:
Incertidumbre
Carga de trabajo adicional
Riesgos a la critica
Falta de capacidad
-
31
Paradigmas
Pregunta Reflexiva:
Cual es la relacin entre los
paradigmas y la resistencia al
cambio???