direcciónde proyectos -...

DirecciDireccióónn de de ProyectosProyectos

AdministraciAdministracióónn de la de la ProducciProduccióónn

CasoCaso:: BechtelBechtel

♦ Pedido por Kuwait para empezar la reconstrucción después de la Operación militar ‘Tormenta del Desierto’.

♦ 650 pozos en llamas, otros destapados.

♦ Ni agua, electricidad, comida o instalaciones.

♦ Minas, bombas, granadas.

♦ Muchos incendios eran inaccesibles, porque las carreteras estaban cubiertas de petróleo.

CasoCaso: Bechtel: Bechtel

♦El proyecto requería:

♦ Instalaciones para almacenar y descargar en

Dubai.

♦125.000 toneladas de equipos y suministros.

♦150 kilómetros de tubería capaz de enviar 20

millones de galones de agua por día.

♦Más de 200 lagunas llenas con un millón de

galones de agua de mar.

Importancia estratImportancia estratéégica del gica del proyecto de direcciproyecto de direccióónn

♦Proyecto Bechtel en Kuwait:♦8.000 trabajadores.

♦1.000 profesionales de la construcción.

♦100 personas asistiendo el equipo médico.

♦2 equipos de evacuación en helicóptero.

♦6 comedores.

♦27.000 comidas al día.

♦Hospital de campaña con 40 camas.

Bechtel: Bechtel: OtrosOtros proyectosproyectos

♦Construcción y puesta en marcha de una línea de ferrocarril entre Londres y el Eurotúnel (4.600 millones de dólares).

♦Desarrollo de un oleoducto desde el mar Caspio a Rusia (850 millones de dólares).

♦Ampliación del aeropuerto de Dubai en los Emiratos Árabes Unidos (600 millones de dólares) y del aeropuerto de Miami en Florida (2.000 millones de dólares).

Bechtel: Bechtel: OtrosOtros proyectosproyectos

♦Construcción de plantas de gas natural en Yemen (2.000 millones de dólares)y en Trinidad (1.000 millones de dólares), Antillas.

♦Construcción de un nuevo subte para Atenas (Grecia) (2.600 millones de dólares).

♦Construcción de un gasoducto en Tailandia (700 millones de dólares).

♦Construcción de una autopista para unir el norte y el sur de Croacia (303 millones de dólares).

Importancia estratImportancia estratéégica del gica del proyecto de direcciproyecto de direccióónn

♦Proyecto de Microsoft para Windows 2000:♦Cientos de programadores.

♦Miles de códigos de línea.

♦Coste de millones de dólares.

♦Ford ha vuelto a diseñar el proyecto Mustang:♦450 miembros en el equipo del proyecto.

♦Coste de 700 millones de dólares.

♦25 por ciento más rápido y 30 por ciento más barato que el otro proyecto de Ford.

♦ Una única unidad (producto o servicio).

♦ Muchas actividades relacionadas.

♦ Difícil planificación de la producción y

control de inventario (recursos finitos).

♦ Equipamiento de propósito general.

♦ Mano de obra calificada.

CaracterCaracteríísticas de un sticas de un proyectoproyecto::

La organizaciLa organizacióón del proyecton del proyecto

Funciona mejor cuando:♦se puede definir el trabajo con un objetivo y

una fecha tope concretos;♦el trabajo es único o, no familiar, para la

organización existente;♦el trabajo comprende tareas complejas

interrelacionadas que requieren habilidades profesionales;

♦el proyecto es temporal, pero crítico para la organización.

Uso de Recursos / Costos

Tiempo

Concepción

Desarrollo

Implementación

Cierre

Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos

�Establecer objetivos

�Investigar

�Estudiar alternativas

�Establecer criterios

�Estimar programa

�Desarrollar Presupuesto

Preliminar

�Aprobación

FASE I

Concepción


�Plan de Recursos

�Personal

�Materiales

�Equipos

�Fondos

�Plan General

�Alcance

�Tiempos

�Costos

�Especificaciones

�Riesgos

FASE II

Desarrollo


�Organización

�Comunicación

�Liderazgo del Proyecto

�Motivación

�Tomar decisiones

�Resolver problemas

�Monitoreo

�Acción Correctiva

FASE IIIImplementación


•Negociar desactivación

•Reducción progresiva

equipos proyecto

•Evaluación Final

•Lecciones aprendidas

FASE IV

Cierre


♦ Normalmente tiene una estructura temporal.

♦ Adquiere profesionales pertenecientes a la empresa.

♦ Dirigido por el director del proyecto:

♦ Actividades coordinadas.♦ Controla el proyecto y los costos.

♦ Estructura permanente denominada “organización matriz”.

OrganizaciOrganizacióón de n de ProyectosProyectos

Cont.

Ing. Ing.Mkt.

Drt.

Equipo de ProyectoEquipo de Proyecto

� Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto

� representan generalmente áreas funcionales u

organizaciones

� desempeñan roles específicos

� su número suele variar durante el avance del

proyecto

� al final del proyecto son asignadas a un nuevo

emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

Ejemplo de una organizaciEjemplo de una organizacióón de n de proyectosproyectos

Ventas

Presidencia

FinanzasRecursosHumanos

IngenieríaControl de

CalidadProducción

TécnicoIngenierode prueba

Ingeniero de propulsión

Fisiólogo

Directordel proyecto

PsicólogoIngeniería estructural

Inspeccióntécnica

Técnico

Proyecto 1

Proyecto 2

Director delproyecto

FunciFuncióón del director del n del director del ProyectoProyecto

Proyecta el plan y el programa

Revisa y actualiza

Director del proyecto

Proyectode equipo

Alta direcciónRecursos

Realizainformes

Información sobre duración,costos, problemas, retrasos

Bucle de retroalimentación

♦ Identificar las relaciones de precedencia.

♦ Ordenar las actividades.

♦ Determinar la duración y los costes de cada

actividad.

♦ Calcular cuánto material y cuántos recursos

humanos serán necesarios.

♦ Determinar las actividades críticas.

ProgramaciProgramacióón del proyecton del proyecto

PropPropóósitos de la programacisitos de la programacióón n de de proyectosproyectos

♦ Mostrar la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto.

♦ Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades.

♦ Fomentar el establecimiento de una duración y el costo realista para cada actividad.

♦ Ayudar a una mejor utilización de los recursos de personal, dinero y materiales, identificando cuellos de botella críticos en el proyecto.

♦ Diagrama de Gantt.

♦ Método del camino crítico (CPM).

♦ Técnica de evaluación y revisión de programas

(PERT).

TTéécnicas de programacicnicas de programacióón de n de proyectosproyectos

E F M A M J J

DuraciónActividad

Diseño

Fabricación

Prueba

Diagrama de GanttDiagrama de Gantt

Informes del control de Informes del control de proyectosproyectos

♦Desgloses detallados del costo de cada tarea.

♦Curvas de mano de obra total del programa.

♦Tablas de distribución del costo.

♦Resúmenes de costos y horas por función.

♦Pronósticos de materias primas y gastos.

♦ Informes de problemas.

♦ Informes de análisis de duración.

♦ Informes de la situación de trabajo.

♦ Técnicas de red.

♦ Ambas elaboradas en los años cincuenta: ♦ CPM por DuPont para plantas químicas.

♦ PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.

♦ Consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias.

♦ Cada una estimaciones diferentes respecto a la duración de cada actividad.

PERT y CPMPERT y CPM


Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas:

♦ ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso considerable a lo programado?

♦ ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?

♦ ¿Hay suficientes recursos disponibles para finalizar el proyecto a tiempo?

♦ Si el proyecto tiene que estar finalizado antes de lo que se había programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo costo?


Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:� Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas

importantes.� Desarrollar las relaciones entre las actividades:

decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras.

� Dibujar la red que conecta todas las actividades.� Asignar las estimaciones de duración y costo a cada

actividad.� Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste

es el denominado camino crítico. � Utilizar la red para ayudar a planificar, programar,

seguir y controlar el proyecto.

MMÉÉTODO FLECHATODO FLECHA--ACTIVIDADACTIVIDAD

♦ACTIVIDAD

♦SUCESO

MMÉÉTODO NODOTODO NODO--ACTIVIDADACTIVIDAD

♦ACTIVIDAD

♦RELACIÓN

224 a4 aññosos

Actividad Actividad

(Flecha)(Flecha)

MatricularseRecibir título

Proyecto: obtener una licenciatura en ciencias

Suceso (Nodo)Suceso (Nodo)

Asistir a clase, Asistir a clase,

estudiar, etc.estudiar, etc.

11

Suceso (Nodo)Suceso (Nodo)

REDRED

11AA

BB

A y B pueden aparecer deA y B pueden aparecer de

forma conjuntaforma conjunta

22

33

Relaciones entre las actividadesRelaciones entre las actividades

ACONTECIMIENTO o SUCESOACONTECIMIENTO o SUCESO

♦ES LA OCURRENCIA DE UN EVENTO

♦REPRESENTA UN ESTADO EN LA EJECUCIÓN PARCIAL DEL PROYECTO

♦ES INSTANTÁNEO

TAREA o ACTIVIDADTAREA o ACTIVIDAD

♦ES UNA PARTE IDENTIFICABLE DEL TRABAJO

♦SU EJECUCIÓN REQUIERE DEDICACIÓN DE RECURSOS

♦SU REALIZACIÓN LLEVA UN TIEMPO

Correcta SimbolizaciCorrecta Simbolizacióónn

11 44

22

33

AA

BB

CC

A debe haberse A debe haberse

realizado antes de que realizado antes de que

C y D puedan comenzarC y D puedan comenzar DD


11 44

22

33

AA

BBEE

CC

B y C deben haberse B y C deben haberse

realizado antes de que E realizado antes de que E

pueda comenzarpueda comenzar

DD


♦ Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales.♦ Ejemplo: Actividad 2-3.

♦ Cada actividad debe tener un único par de sucesos iniciales y finales.♦ De otra forma, los programas de computadora

tendrían problemas.

♦ Las actividades ficticias mantienen una gran importancia.♦ No consumen tiempo, ni recursos.

Actividades ficticiasActividades ficticias

11 443311--22

22--33IncorrectaIncorrecta

11 4422

33

55

2222--33

33--44

11--22

22--33

22--44 44--55

33--4: Actividad ficticia4: Actividad ficticia

CorrectaCorrecta

Ejemplo de actividad ficticiaEjemplo de actividad ficticia

REPRESENTACIREPRESENTACIÓÓN MATRICIALN MATRICIAL

♦MATRIZ DE PRECEDENCIAS INMEDIATAS

♦MATRIZ DE SECUENCIAS INMEDIATAS

A

MATRIZ DE PRECEDENCIASMATRIZ DE PRECEDENCIAS♦ Supongamos la siguiente relación entre actividades

de un proyecto

DXC

BXXA

DCBA

B

C

D

A

MATRIZ DE SECUENCIASMATRIZ DE SECUENCIAS

XDXCXB

ADCBA

B

C

D

ElaboraciElaboracióón del diagrama de redn del diagrama de red

♦ Red de actividades en nodos (AON)♦ Enfoque orientado a actividades

S

T

US y T deberán completarseantes de que se inicie U

Traslado de HospitalTraslado de Hospital

Actividad Descripción PredecesorA Seleccionar personal administrativo y médicoB Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismoC Seleccionar el equipo AD Preparar los planos y la distribución física para B

la construcción definitivaE Llevar los servicios públicos al predio BF Entrevistar solicitantes e incorporar personal de

enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad AG Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo CH Construir el hospital DI Desarrollar un sistema de información AJ Instalar el equipo E,G,H,K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J

Actividad en los nodosActividad en los nodos

12 C 2214 10 24

Actividad

Duración de la actividaddE

Red AON para el proyecto de Red AON para el proyecto de traslado del Hospitaltraslado del Hospital

I15

A F K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4

EstimaciEstimacióón de tiempos de n de tiempos de terminaciterminacióónn

♦ Fecha temprana de comienzo Ftc

♦ es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata

♦ cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos

♦ Fecha temprana de finalización Ftf

♦ es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE

♦ Ftf = Ftc + dE

Nodos Nodos –– Fechas tempranasFechas tempranas

12 C 2214 10 24

Actividad


Fecha tempranade comienzoFtc

Fecha tempranade finalizaciónFtf

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4

Rutas ARutas A--I , A I , A -- FF

Ruta A Ruta A –– C C –– GG12 I 27

15

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4

Rutas B Rutas B –– D D –– H , B H , B –– E E -- JJ

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 J24 4

Llegada al nodo JLlegada al nodo J

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J24 4

Llegada al nodo KLlegada al nodo K12 I 27

15

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 4

12 I 2715

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 4

Camino CrCamino Críítico: tico: secuencia de secuencia de actividades, entre comienzo y actividades, entre comienzo y final, que requiere mfinal, que requiere máás tiempos tiempo

EstimaciEstimacióón de tiempos de n de tiempos de terminaciterminacióónn

♦ Fecha Tardía de Finalización FTF♦ es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata.

♦ Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades

♦ Fecha Tardía de Comienzo FTC♦ es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea

♦ FTC = FTF – dE

RepresentaciRepresentacióón completa del n completa del nodonodo

12 C 2214 10 24

Actividad


Fecha tempranade comienzoFtc

Fecha tempranade finalizaciónFtf

Fecha Tardía de ComienzoFTC

Fecha Tardíade Finalización

FTF

12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 59 4 63

Llegada al nodo ALlegada al nodo A12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 59 4 63

Llegada al nodo BLlegada al nodo B12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 590 9 9 9 10 19 19 40 59

9 E 33 59 J 6335 24 59 59 4 63

Traslado HospitalTraslado HospitalDiagrama de Diagrama de GanttGantt

Id Nombre de tarea Duración

1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días

2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días

3 Seleccionar el equipo 10 días

4 Preparar planos y distribución 10 días

5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días

6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días

7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días

8 Construir el hospital 40 días

9 Desarrollar un sistema de información 15 días

10 Instalar el equipo 4 días

11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes6 días

30/0907/1014/1021/1028/1004/1111/1118/1125/1102/1209/1216/1223/1230/1206/01octubre noviembre diciembre enero

HolguraHolgura

♦ La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto

♦ Se puede calcular de dos modos

♦ H = FTF – Ftf

♦ H = FTC - Ftc

CCáálculo de Holguraslculo de Holguras

Nodo Duración Ftc FTC HolguraA 12 0 2 2B 9 0 0 0C 10 12 14 2D 10 9 9 0E 24 9 35 26F 10 12 53 41G 35 22 24 2H 40 19 19 0I 15 12 48 36J 4 59 59 0K 6 63 63 0

Monitoreo de Avance del ProyectoMonitoreo de Avance del Proyecto

♦ Supuestos♦ Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)

♦ Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

Nodo Duración Ftc FTC HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37

Monitoreo de Avance del ProyectoMonitoreo de Avance del Proyecto

� Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H

� Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K

37531610F

32481615I

25351024E

-1192040H

-191010D

-263656K

-259614J

-2242635G

-2141610C

HolguraFTCFtcDuraciónNodo

b) Duración real de B: se incrementa en una semana

a) Duración real de A: Se incrementa en 4 semanas

SUPUESTOS

MONITOREO DE LOS AVANCES DEL PROYECTO

Estimaciones probabilEstimaciones probabilíísticas de Tiemposticas de TiempoIntroducciIntroduccióón de factores de n de factores de

incertidumbreincertidumbre

1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede

llevarse a cabo la actividad si todo resulta

excepcionalmente bien

2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que

probablemente se requerirá para realizar la actividad

3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo

que se requerirá para la realización de la tarea

DistribuciDistribucióón de Probabilidadesn de Probabilidades

� En las técnicas PERT, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta

a m b

media

Supuestos:Supuestos:

� Es posible estimar con precisión a,m, y b.

� Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades

� Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas

CCáálculo:lculo:

♦ La media se calcula ponderando

♦ La varianza para cada actividad

64 bma

te

++=

)6

(2

2 ab−=σ

AnAnáálisis de Probabilidadeslisis de ProbabilidadesActividades variables independientesActividades variables independientes

♦ Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto♦ Te=Σ tiempos en la ruta crítica

♦ Varianza en la ruta

♦ Probabilidad de terminación en una fecha determinada

)6

(2

2 ab−=σ Σ(Varianzas en la ruta crítica)

σ 2

TeTz

−= Tabla distribuciónNormal

Consideraciones sobre costosConsideraciones sobre costos

� Tiempo Normal (TN): el necesario para completar la actividad en tiempos normales.

� Costo Normal (CN): el relacionado con el tiempo normal.

� Tiempo Intensivo (TI): tiempo más corto posible.� Costo Intensivo (CI): relacionado con el tiempo intensivo (también llamado costo crash).

� Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana

� Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI

Relaciones entre costos y tiempoRelaciones entre costos y tiempo

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

05 6 7 8 9 10

Tiempo Intensivo Tiempo Normal

Cost

o d

irect

o (

peso

s)

Costo Intensivo

Suposición de costo lineal

Costo Normal

Costo de reducirel tiempo dos semanas

Programa de costo mPrograma de costo míínimonimo

� Se identifican las actividades que tengan el costo de

intensificación más bajo por semana.

� Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo

más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costos

directos sea mayor que los ahorros resultantes del

acortamientos.

� Se determina el camino crítico.

♦ Duración del proyecto estimada (T):♦ Suma de las actividades del

camino crítico, t

♦ Varianza del proyecto (V):♦ Suma de las varianzas de las

actividades del camino crítico, v

Utilizada para obtener la probabilidad de la finalización del proyecto

DuraciDuracióón del n del ProyectoProyecto

Ejemplo de probabilidad de Ejemplo de probabilidad de finalizacifinalizacióón de PERTn de PERT

Supongamos que Ud. es un diseñador de proyectos de

General Dynamics. El proyecto de un submarino tiene una

duración de finalización estimado de 40 semanas, con una

desviación estándar de 5 semanas. ¿Cuál es la probabilidad

de finalizar el submarino en 50 semanas o menos?

T = 40

s = 5

50 X

DistribuciDistribucióón normaln normal

ZX T

=-

=-

=s

50 40

52 0,

mz = 0

sZ = 1

Z2,0

DistribuciDistribucióón estn estáándar ndar

normalnormal

ConversiConversióón a variable n a variable estandarizadaestandarizada

mz = 0

sZ = 1

Z2,0

Z 0,00 0,01 0,02

0,0 0,50000 0,50399 0,50798

: : : :

2,0 0,97725 0,97784 0,97831

2,1 0,98214 0,98257 0,98300

Tabla de la probabilidad estTabla de la probabilidad estáándar normalndar normal

Probabilidades en conjuntoProbabilidades en conjunto

0,97725

CCáálculolculo de la probabilidadde la probabilidad

Ventajas de PERT/CPMVentajas de PERT/CPM

♦ Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.

♦ No son complejos matemáticamente.

♦ Utilizan representaciones gráficas.

♦ Proporcionan un camino crítico y tiempo de holgura.

♦ Proporcionan documentación del proyecto.

♦ Sirven para controlar los costos.

Ventajas de PERT/CPMVentajas de PERT/CPM

♦ Las redes creadas proporcionan importantedocumentación del proyecto y señalan gráficamente quién es el responsable de las diferentes actividades.

♦ Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.

♦ Se utilizan para controlar no sólo programas, sino también costos.

♦ Las actividades deben estar definidas de

forma clara, independientes y estables.

♦ Se deben especificar las relaciones de

precedencia.

♦ Las duración de las actividades (PERT)

siguen la distribución de probabilidad beta.

♦ Estimaciones de duración subjetivas.

♦ Demasiado énfasis en el camino crítico.

Limitaciones de PERT/CPMLimitaciones de PERT/CPM

ConclusionesConclusiones

♦Solamente mediante la administración de Proyectos se puede garantizar:

♦la coordinación de diferentes actividades

♦la disponibilidad oportuna de los recursos

♦lograr los resultados del Proyecto

♦en los tiempos programados

♦a los costos presupuestados

♦y la satisfacción de los clientes del Proyecto

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