NDICE ANALTICO

MDULO 1 Fundamentos de la direccin estratgica 1. El concepto de estrategia El trmino 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los ms diversos contextos, pero la incorporacin de la estrategia a nuestro lenguaje comn es relativamente reciente. Hace algo ms de medio siglo, el uso de este trmino se restringa al campo militar y al mundo de la diplomacia. La palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega). Esta figura surgi en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin y complejidad de las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejrcito en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de disear la estrategia que deba conducir a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX el trmino estrategia, y otras muchas expresiones castrenses, comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares de elevada graduacin que accedieron a la alta direccin y a los consejos de administracin de las empresas. Qu es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu, cmo y cundo; en primer lugar, hay que responder a la cuestin del qu: qu se pretende conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al cmo: cules sern los medios o acciones que permitirn alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cundo: en qu momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que supondr realizarlas. Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisin o llevar a cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratgicas. El trmino estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer lugar, de los recursos que se comprometen en la accin (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la estrategia supone una orientacin a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que son casi irreversibles. De una manera ms formal, podemos definir la estrategia de la siguiente manera: Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin, de una forma singular y viable; de la definicin anterior podemos extraer los elementos bsicos de toda estrategia: a) Las metas y objetivos que se persiguen.

b) Las polticas y acciones que se emprendan. c) La relacin entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas. d) Los recursos y capacidades de la organizacin, que determinan sus fortalezas frente a sus competidores pero tambin sus debilidades. e) El entorno en el que se ubica la organizacin. f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles. Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el anlisis es necesario, la estrategia puede surgir de la intuicin de una persona o ser impulsada por razones no racionales. Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco facetas que abarcara una definicin comprensiva de la estrategia: 1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de accin consciente proyectada, una directriz (o conjunto de directrices) para abordar una situacin. 2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan especfico, una maniobra determinada proyectada para burlar a un adversario o a un competidor. 3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrn en una corriente de decisiones o acciones que lleva a cabo la empresa. 4. La estrategia como POSICIN: un medio de ubicar una organizacin en su entorno; la fuerza mediadora o el ajuste entre la organizacin y el entorno, entre el contexto interno y el externo. 5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin que existe solamente en la mente de las partes interesadas. Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consideracin de todos los elementos reseados. Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que elabora e impulsa la estrategia: el estratega. Todos los directivos deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen estratega implica algo ms que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de poseer visin y capacidad de liderazgo. Deber ser capaz de imaginar el futuro que desea para su organizacin. Por lo tanto, ser un buen comunicador de su visin y de cmo alcanzar esa meta, ser el lder que pueda movilizar las voluntades de los dems miembros de la organizacin. Sin embargo, no slo son importantes esos grandes estrategas que han pasado a la historia. Cada uno en su nivel, desde el alto ejecutivo hasta el empleado del nivel inferior, puede ser un estratega si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita de las iniciativas e ideas de sus empleados, que son un reflejo de su capacidad estratgica, de su

carcter de estrategas. Estas caractersticas puede deducirse del anlisis del comportamiento de uno de los ms grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas. Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el siglo V a.C.; perodo durante el cual la ciudad vivi su edad ms dorada. Desde entonces, Pericles ha sido considerado uno de los grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de un buen estratega segn este lder griego se resumen en dos: Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo. Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar rpidamente ante ella. Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega consiste tanto en improvisar y modificar los planes de forma eficaz como en redactarlos. Un buen lder tiene que ser reflexivo y osado a la vez. 2. La Direccin Estratgica como sistema de direccin De forma muy general, un sistema de direccin es un mtodo, ms o menos formal, para la coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona. Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona -el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados). Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y anticipar los cambios del entorno. La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos. Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen una mayor atencin y formacin de los propietarios. Estas pequeas empresas deben desarrollar una direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compaas, pero basada en los mismos principios y filosofa. La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolucin ha venido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno.

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relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones. Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa o en la competencia, la planificacin a largo plazo deja de ser eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificacin a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel del Ford: Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del automvil en Norteamrica con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa dcada el nivel de renta de los compradores se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una estrategia comercial basada en ofrecer un automvil diferente para cada clase social. Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya lder del sector y adoptar la misma poltica comercial. A comienzos de los aos cincuenta, Ford tena automviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos ms atractivos, la compaa decidi lanzar un vehculo para esos compradores: el Edsel. Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para la compaa. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda accin que no sale como se esperaba: se pregunt el porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en funcin de su renta, estaban apareciendo otras clases, que podan ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la misma edad, que compartan los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de renta. Basndose en esto dise y lanz un nuevo automvil dirigido a esa clase de jvenes amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford contino con su estrategia y en los aos sesenta lanz al mercado el Mustang que se convirti en el smbolo automovilstico de toda una generacin. Es necesario otro sistema de direccin que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupacin por la estrategia. Este nuevo sistema de direccin se conoce como 'direccin por anticipacin al cambio'. Tiene una orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y setenta. La planificacin adquiere el carcter de estratgica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la poca se haban ido diversificando, lo que les haba llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. As la planificacin estratgica constitua un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para la empresa. Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificacin estratgica, unidades organizativas que asesoraban a la alta direccin. En algunos momentos y empresas, estas unidades estuvieron integradas por un elevado nmero de especialistas de muy elevada cualificacin. En los aos setenta se acu la frase la parlisis por el anlisis, que vena a reflejar la lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El nfasis se pona en la formulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando poca atencin a la implantacin del mismo.

Estos problemas inherentes a la planificacin estratgica dieron lugar, en los aos ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'direccin estratgica', consistente en un nuevo sistema de direccin tambin basado en la anticipacin al cambio, pero con caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia. Actualmente, no basta con disear unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptacin ms rpida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la direccin ejecutiva en la formulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada vez con mayor frecuencia el diseo y puesta en prctica de la estrategia exige la participacin y colaboracin de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa. La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta direccin. En la planificacin estratgica la cuestin dominante era la diversificacin. En el nuevo sistema de direccin el inters se centra en la bsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores. La direccin estratgica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos. Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situacin, la direccin estratgica tiene que ser an ms flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una mayor intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica. 3. La Direccin Estratgica como disciplina Como disciplina acadmica, la direccin estratgica es una materia que se imparte en todo tipo de estudios relacionados con la empresa. La direccin estratgica naci, como disciplina de enseanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visin global de la gestin empresarial. A esta asignatura se denomin Poltica de la Empresa. La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundi a partir de la dcada de los cincuenta. En esos aos, el informe de la Fundacin Ford recomend la conveniencia de finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Poltica de la Empresa: El informe de la fundacin Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas. La culminacin del plan de estudios bsico debera ser un curso de 'poltica de la empresa' que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que han aprendido de las distintas reas empresariales. El curso de poltica de la empresa puede ofrecer al alumno algo que no encontrar en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideracin de problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing, de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar cualidades de juicio y de comprensin que no son explcitamente enseadas en ningn curso previo.

Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo especfico de conocimientos, el curso de poltica de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de decisin que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para resolver problemas y situaciones complejas de decisin. Hasta los aos sesenta, la direccin estratgica permaneci como disciplina de enseanza. A partir de esa dcada se convirti en un campo de estudio e investigacin. El avance de esta disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artculos que se publican anualmente sobre la materia. La direccin estratgica adopt esta denominacin a finales de los aos setenta, esta disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden considerarse centrales dentro de la misma: cules son las tareas del director general de una compaa y cules son los factores que determinan el xito de la empresa. El director general de una empresa, es el mximo responsable de la salud econmica y financiera de la compaa, as, el director general debe procurar que la empresa realice adecuadamente las operaciones corrientes, pero tambin debe desarrollar la capacidad o el potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotoma es el origen de los dos tipos de tareas que ha de desempear todo director general: tareas operativas y tareas estratgicas. La direccin estratgica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratgicas. Estas decisiones establecen la orientacin y direccin de la empresa en el futuro. No obstante, no es fcil ni conveniente separar las decisiones estratgicas de las operativas. Ambas integran las funciones de la direccin general y ambas se complementan. No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulacin e implantacin de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta funcin estratgica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general: 1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visin hacia donde encaminar la organizacin. Se trata de fijar la orientacin o direccin a largo plazo de la organizacin. 2. Transformar la misin en objetivos de resultados. 3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos. 4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada. La direccin general debe determinar cules son los recursos que se necesitan para llevar a la prctica la estrategia de forma eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar las acciones correctoras oportunas. A pesar de la importancia de las tareas estratgicas, el director general se encuentra habitualmente sumergido en la resolucin de los problemas cotidianos, por esta razn,

muchas empresas han creado departamentos de planificacin o asesores al director general que le ayuden en las tareas estratgicas. La segunda cuestin de inters para la direccin estratgica est relacionada con las razones del xito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han alcanzado el xito en sus carreras profesionales. Cmo y por qu han alcanzado el xito? En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el xito porque tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero, realmente es as? Es posible indicar, en segundo lugar, que el xito es una cuestin de suerte: estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, como le sucedi a Bill Gates en los inicios de Microsoft. La suerte en el xito de Microsoft El xito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inici con el producto MS-DOS, el sistema operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se convirti en el estndar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseado por Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que haba construido, se puso en relacin con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no contact con Seattle Computer. Bill Gates conoca que Seattle Computer posea un sistema operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidi un prstamo a su padre, que tena una posicin econmica desahogada, para comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la denominacin original era la de Q-DOS), lo ofreci a IBM que lo adopt como el sistema operativo de sus ordenadores. Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que s. Tuvo suerte de que Seattle Computer no hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compaa se dirigiera a Microsoft y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; tambin tuvo suerte de tener un padre con dinero que le prest con rapidez los recursos que necesitaba. Sin embargo, sera totalmente errneo atribuir a la suerte todo el xito posterior de la empresa. Esta evolucin pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba en el lugar adecuado en el momento oportuno, pero difcilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft. Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su xito descansa en cuatro pilares fundamentales: 1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo. 2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad. 3. Valoracin objetiva de las fortalezas y debilidades. La bsqueda del xito exige un anlisis de las caractersticas internas de la persona o de la organizacin. Es preciso conocer cules son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento permitir potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.

4. Implantacin o puesta en prctica eficaz. El xito requiere dedicacin y esfuerzo. Es necesario que toda la preparacin y reflexin previa culmine con una adecuada ejecucin de la actividad. Estos cuatro elementos se encuentran en la base del xito en el desarrollo de cualquier actividad. Esos componentes definen el esquema bsico de la estrategia. Los objetivos, el entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en prctica o implantacin, constituyen los factores bsicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicacin en la que alude a estos factores para comprender y explicar su xito. Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gan un par de torneos, pero para m eso no era suficiente y saba que tena mucho que aprender. En los ltimos cuatro aos he trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista. As, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de bnker, ya que sta es una de las partes ms dbiles de mi juego. Tambin he aprendido a controlar la distancia de los hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me han enseado a mantener la concentracin y, lo ms importante, a no rendirme jams. Pero todas mis enseanzas no se reducen a la tcnica. Tambin he aprendido cosas fuera del campo. Por ejemplo, poco despus de hacerme profesional no saba como acceder al dinero que ganaba en los torneos. Aprend pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme fresco; y a cuidar de m mismo con un programa de educacin fsica y una dieta nutritiva. Tambin he aprendido a convivir con los medios de comunicacin mediante un proceso de respeto mutuo. Si nos centramos especficamente en la empresa, su xito se traduce en unos rendimientos superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden tener su origen en tres fuentes distintas: el pas donde se localiza la empresa, el sector de actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compaa. 4. La direccin estratgica como proceso La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms o menos flexible y explcito, a seguir. La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin estratgica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica. Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica, pues esta ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin.

Tambi se t ata de un proceso iterati o. Aunque existe una secuencia de etapas, sta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro segn las ne cesidades en el desarrollo. Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la organizaci n. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la empresa. Normalmente se considera que el proceso de direcci n estratgica puede ser dividido en cuatro etapas o fases: anlisis estratgico, elecci n de la estrategia, implantaci n o puesta en prctica y control o evaluaci n de la estrategia. Etapas en el proceso estratgico

Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca la obtenci n y tratamiento de la informaci n pertinente para reducir la incertidumbre que rod la ea elaboraci n y puesta en prctica de la estrategia. Imagnese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearn disponer de informaci n elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta informaci n no eliminar totalmente la incertidumbre, pero la reducir a lmites que se consideran aceptables. Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico. Pero es preciso comprender la finalidad del anlisis. En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensi n implica la identificaci n y clasificaci n de los elementos principales que afectan a las decisiones estratgicas. Estos elementos que influyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen inters en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. C mo es el entorno de la

organizacin en trminos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo pueden afectar a la empresa? Qu recursos y capacidades posee la empresa? Cules de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los competidores? Cules son los grupos de inters que se encuentran en la empresa? Cules son sus intereses y expectativas? El anlisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carcter general, mientras que otros son especficos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organizacin. El anlisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El anlisis interno trata de conocer cules son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qu sabe hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras. El anlisis estratgico debe tambin centrar el estudio en los grupos de inters presentes en la empresa. Los grupos de inters, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administracin Pblica,... Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratar de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria. La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o formulacin de la estrategia. Se trata de decidir cul es la estrategia que la empresa desarrollar. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisin: generacin de un conjunto de posibles estrategias, evaluacin de las distintas opciones y seleccin de la alternativa ms conveniente. La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del anlisis externo e interno, que se ha traducido en la determinacin de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El anlisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratgicas que la empresa puede emprender. Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la direccin y orientacin establecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica, recogidos en la declaracin de misin, establece un camino a seguir en el futuro. Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categoras que no son independientes. a) Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus

competidores. Caracterstica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribucin...). b) Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensin y el mbito de actuacin de la compaa. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,... Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a enfoques y prcticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situacin crtica. No obstante, en un entorno cada ms dinmico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser vlidos con relativa rapidez. Por esta razn, la innovacin estratgica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratgicas a considerar. Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el paso siguiente es su evaluacin. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse. 1. En primer lugar, se ha de considerar en qu medida las estrategias son coherentes con los resultados del anlisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades. 2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la prctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. Se puede disponer de la financiacin necesaria? Es posible contar con el personal cualificado para la implantacin de la estrategia? 3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de inters de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos. Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternativa que se llevar a la prctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis de diferente naturaleza. Un anlisis de naturaleza ms econmica y racional, que comprende el anlisis externo e interno. Un segundo anlisis de naturaleza ms subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de inters. Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada ser de naturaleza diferente. Si domina el anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable para los grupos de inters, aunque puede no ser la alternativa econmicamente ms apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuacin de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el anlisis interno y externo, la estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los

principales grupos de inters. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de seleccin equilibrado entre ambos tipos de factores. La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en prctica de la alternativa estratgica seleccionada. La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu hace falta para que sta funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia. La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organizacin permita la puesta en prctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este anlisis se traduce, normalmente, en la elaboracin de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la utilizacin de los recursos necesarios. Finalmente, la implantacin debe tener en cuenta el cambio estratgico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. Tambin hay que evaluar la aceptacin del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa. La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico. El control est inmerso en todo el proceso. No slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia, sino tambin su anlisis y formulacin. Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en prctica, pues algn aspecto no funciona tan bien como se haba planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos. De ah la opinin de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso. Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratgico. Se trata fundamentalmente de sistemas de informacin que permitan a la direccin un control permanente. Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas,...), pero, tambin informacin cualitativa (sobre satisfaccin de los clientes, iniciativas de los competidores, situacin de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables. La direccin general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables. Los sistemas de informacin deben estar diseados para actualizar los valores de estos indicadores tan rpido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la direccin. Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar sobre todo la implantacin de la estrategia. De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratgico es un proceso sistemtico, lgico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. Igualmente implica que la formacin de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo. Pero en la realidad la situacin es bien diferente. La formulacin e implantacin de la estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Adems, no existe una clara separacin entre las fases, sobre todo entre la formulacin e implantacin de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organizacin, sin responder a un

proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a circunstancias no previstas. Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de anlisis, formulacin e implantacin. La segunda es la estrategia que se observa en la prctica. En numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de informacin, de control o de participacin. Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formacin de la estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de disear la estrategia. Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustndose al plan. Por otro lado, un enfoque ms intuitivo, que considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organizacin. Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atencin a los detalles. La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin estratgica se han centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuicin, la creatividad, la experiencia y la participacin en la elaboracin e implantacin de la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la compaa ITT, tena de la direccin de empresas: La direccin de empresas segn Harold Geneen. HAROLD GENEEN. Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la compaa americana ITT. Escribi un libro titulado Alta direccin, en el que describe su experiencia. En una de sus pginas encontramos la siguiente definicin de la direccin de empresas: ....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento, con un recetario de cosas por hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas. Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una frmula o una teora. .... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de xito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una pulgarada por aqu y una pizca por all. Y luego uno vigila la coccin sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin. Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer, Sabr mejor que cualquier pedazo de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno microondas.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la empresa. As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional. La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Ingls. La estrategia corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El Corte Ingls decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su compaa de seguros, est adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. Tambin corresponde a la estrategia corporativa la asignacin de recursos entre las diferentes actividades o negocios. La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cmo competir en cada una de las actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe tambin el nombre de estrategia competitiva. Su propsito es construir y fortalecer la posicin competitiva de la empresa a largo plazo. Una cuestin fundamental en el diseo de la estrategia, relacionada con este nivel de anlisis, es la definicin de unidad de negocios o unidad estratgica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la empresa puede formular una estrategia independiente y autnoma respecto al resto de actividades de la compaa. Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de produccin o estrategia de recursos humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte Ingls, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de reclutamiento y formacin de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia de negocios y las diferentes estrategias funcionales. Cuando una empresa compite en una nica actividad, la estrategia corporativa y de negocios coinciden. En las pequeas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexin separada para cada nivel, incluso en las pequeas empresas. Algunas de estas compaas disean autnticas estrategias corporativas y tienen bien definido cmo competir en cada una de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes. La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta direccin de la empresa o direccin corporativa de la compaa. La estrategia de negocios es responsabilidad de los directores de divisin o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la direccin corporativa. Las estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas reas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de divisin.

5. La utilidad de la estrategia y del proceso estratgico Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la direccin estratgica hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que ms importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboracin e implantacin. La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el desarrollo de la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la aceptacin de los cambios por parte de la organizacin. Las empresas con ms altos rendimientos, con estrategias de mayor xito, son las que inician y guan los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. As podemos decir que la estrategia y el proceso estratgico cumplen tres funciones principales. En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en la empresa. Imagnese que un empresario decide dedicarse al negocio de la restauracin. La primera pregunta que debe contestar es: qu tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa espaola de restauracin: Historia de una cadena de restaurantes de lujo Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo repartidos por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la empresa se encontr en dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las fuertes inversiones que la firma haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situacin, la empresa decidi solicitar el asesoramiento de una firma de consultora estratgica. Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial: primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar estratgicamente la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exiga un plan de viabilidad econmica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedi a un programa de reduccin de costes. En este punto comenzaron los problemas. Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estim que podran reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no aadan valor, tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compaa no mejor su situacin financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. Qu haba ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la

estrategia de la empresa (ser un restaurante de lujo), lo que afect a la percepcin que tenan los clientes de la orientacin de la compaa. El juego del ajedrez muestra con claridad esta funcin que cumple la estrategia. Cuando un jugador debe realizar un movimiento, el nmero de opciones que tiene es muy elevado. Si se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendra capacidad suficiente y el tiempo que consumira no sera aceptable. Adems, el jugador no tendra seguridad que ese movimiento fuera el ms apropiado en el contexto del desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al adversario en una situacin de confusin e incertidumbre. En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratgico, representan un medio de coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organizaciones complejas, con un nmero elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinacin entre las decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa coordinacin es preciso que se produzca una adecuada comunicacin entre niveles jerrquicos y entre departamentos. En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades traten de optimizar su actuacin. Sin embargo, estos ptimos parciales pueden no conducir al ptimo global, como aconteci en una empresa cervecera espaola: Historia de una compaa cervecera El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupacin por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros pases y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre esta cuestin y que prepararan algunas medidas estratgicas para orientar a la compaa en el futuro. El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento: costes bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidi que la mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles, pues de esta forma se reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado. Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que un mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que una buena medida consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines. Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era

previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razn, consider que debera orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmtica y la alimentacin sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la produccin de la cerveza. Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional especfica, pero carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las diversas reas funcionales. Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la estrategia es una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin y coordinacin. Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la organizacin. Dnde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuaron la expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organizacin. Ese propsito impulsa la innovacin y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua. Muchas de las empresas que actualmente son lderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas dcadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los lderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posicin claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en lderes de sus respectivos sectores', que les permiti aprovechar sus recursos y utilizar al mximo todas sus capacidades. En nuestro pas encontramos empresas similares. Compaas como Telepizza o Telefnica han conseguido convertirse en lderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.

MDULO 2 La misin y los objetivos de la empresa 11 1. La visin La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organizacin. Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin giren en torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visin corporativa aglutine los intereses de todos los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactan con la empresa.

As, Douglas N. Daft, presidente de la compaa Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: Veo una compaa dinmica, siempre movindose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformacin. El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visin se convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por: a) En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organizacin. b) En segundo lugar, el lder visionario ha de resolver los problemas de cada da de forma coherente con la visin. De esta manera, conseguir el apoyo del resto de miembros de la organizacin. c) Por ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la visin o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compaa hacia dnde se quiere ir, la modificacin de dicho estado deseado, adems de ser difcil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa. Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola, su propsito estratgico es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo. En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organizacin. As, para Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se caracteriza por: a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en la empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido. b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestro propsito estratgico. c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las principales: Participacin en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del beneficio. Participacin en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto nmero de acciones. Participacin en la inversin: la financiacin de determinados proyectos se lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores.

Participacin en la gestin: se involucra a los trabajadores, fomentando la participacin de estos en la gestin de la compaa. Empresas de Economa social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Annimas Laborales son buenos ejemplos de empresas de economa social. Respecto al papel o funcin que juega la visin o el propsito estratgico en la organizacin, se puede afirmar que: Las compaas que tienen presente cul es su visin o propsito estratgico en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada da, obtienen, segn evidencias empricas, mejores resultados que aquellas compaas que no actan de esta forma. La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin desarrolla su actividad. As, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visin es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vas de desarrollo, la visin va a jugar un papel esencial en el xito de la empresa. En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeo de la visin va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energas en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atencin a largo plazo. 2. La misin 2.1. Desarrollo I La misin explica la existencia de una organizacin. Responder a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser? La direccin general, al definir su misin, est determinando cul es la funcin bsica que la organizacin va a desempear en un entorno determinado. A travs de la misin la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misin de Coca-Cola consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado. En la formulacin de la misin se exponen de forma genrica las intenciones de la empresa. Adems de la razn de ser, la misin tiene que especificar las actividades que piensa desarrollar y la direccin que seguir la empresa para alcanzar dicha misin. La identificacin de la misin no siempre resulta una tarea fcil. Para llevar acabo esta identificacin se utilizan las siguientes variables: Definicin del campo de actividad: sealando los distintos negocios en los cuales desarrolla su actividad la organizacin. Se tiene que identificar y analizar los diversos productosmercado de la organizacin. Otras variables a analizar sern las capacidades fundamentales que la empresa ha desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.

La diversificacin de las empresas dificulta cada vez ms la identificacin de la misin. En la actualidad, las empresas estn ms diversificadas; desarrollan productos y actan en mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendr que desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de xito existentes en cada entorno. Atendiendo al nmero de variables que se emplean, y de cmo se definan estas variables, es posible identificar: Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en sus actuaciones y, por tanto, en su direccin empresarial futura. El inconveniente de este tipo de misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visin. Ejemplo de misin amplia: Pikolin fabrica artculos para el descanso. Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el mbito de desarrollo futuro de la organizacin. Tienen la ventaja de que no fomentan distraccin alguna respecto del estado a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la empresa converge en la misma direccin. La misin estrecha de Pikolin sera la fabricacin colchones. La misin resulta esencial en toda organizacin por las siguientes razones: La misin imprime identidad corporativa, personalidad y carcter a la organizacin. Una misin claramente definida permite identificar o descubrir quines son los clientes potenciales de la empresa. Esto actuar como polo de atraccin para clientes potenciales, que en principio no haban sido considerados por la compaa en la formulacin de la estrategia. Cuando los clientes observen una misin claramente definida y que mantiene una estabilidad, percibirn que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman parte de una misma lnea de actuacin. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad de los clientes hacia la empresa. La misin permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones pblicas, etc., tengan conocimiento de cul es el mbito o rea en el que desarrolla su actividad la organizacin. Una misin claramente definida mostrar oportunidades viables y lgicas hacia la diversificacin. Las empresas que carecen de misin se diversificarn de manera desordenada y sin un horizonte claro. A continuacin se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido de la misin: A) Definicin del negocio de la organizacin En la elaboracin de la misin, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de la organizacin. Se debe hacer una distincin entre la definicin del negocio de una empresa especializada y de una empresa diversificada:

En una empresa especializada, la definicin del negocio o de la actividad desarrollada debe hacer referencia a: Quines son los clientes: se har una descripcin de los mercados y de los clientes a los que la organizacin desea complacer. Qu necesidades satisface la organizacin Cmo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la organizacin; las tcnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa. En este tipo de empresas sera conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado al consumidor, pues si la definicin se orienta al producto, limitar considerablemente nuestro crecimiento futuro. La definicin del negocio de Telefnica segn el producto sera que esta compaa se dedica a la telefona. Si definimos el negocio considerando al consumidor, Telefnica se dedica a la satisfaccin de necesidades de comunicacin. En una empresa diversificada, la definicin del negocio debe hacerse en dos niveles: 1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo criterios de mercado. 2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definicin en este punto debe enfocarse segn se agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misin debe quedar patente el hecho de que esta aportacin que se hace a nivel corporativo proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio. B) Visin y metas principales Otro elemento fundamental en el contenido de la misin ser la visin que tiene la empresa respecto al estado en el que desea que la organizacin se encuentre en el futuro. Como ya vimos, aunque algunos autores equiparan visin y propsito, este ltimo es menos intangible que la visin. Sera una meta futura muy ambiciosa. En la misin, tambin estableceremos metas ms especficas que ayuden a la organizacin a alcanzar tanto la visin, como el propsito estratgico. La distincin entre la misin y la visin reside en que la primera establece la razn de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la segunda establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela. Muchos autores defienden que el contenido de la misin debe otorgar mayor importancia a los planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la misin ejercer su funcin primordial de guiar a la organizacin hacia el estado futuro deseado. C) Valores Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misin. Estos valores hacen referencia a cules son nuestros principios morales, nuestra tica.

Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un Credo Filosfico. En este credo se pone de manifiesto: La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. As, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones pblicas, etc. El reconocimiento social y tico por parte de la firma. Un ejemplo de la declaracin de estos valores lo encontramos en El Credo Filosfico del Grupo Roche: El Credo Filosfico del Grupo Roche El grupo Roche es una de las compaas farmacuticas lderes a nivel mundial. Nuestro objetivo es descubrir, producir y comercializar productos y prestar servicios para la prevencin, el diagnstico y el tratamiento de las enfermedades, con el fin de incrementar el bienestar y la calidad de vida. Servicio al cliente: nuestra compaa debe satisfacer las demandas de nuestros clientes de productos y servicios de calidad. Respeto a la persona: Estamos convencidos de que el xito de nuestra compaa descansa sobre la combinacin del talento y la dedicacin de las personas que en ella trabajan. Por esta razn queremos: Que todos los miembros de la organizacin respeten los derechos y la dignidad de los dems. Ayudar a nuestros empleados para que desarrollen sus aptitudes y aprovechen al mximo sus capacidades y su potencial. Reconocer su dedicacin sobre la base del trabajo y la contribucin al xito de Roche. Liderazgo: Deseamos alcanzar unos niveles altos de rendimiento en todas nuestras actividades. Nos comprometemos a seleccionar, formar y promover directivos: Con iniciativa y empata profesionalmente competentes. Con amplitud de miras. Con la flexibilidad necesaria para ampliar sus experiencias. Obligaciones para con los accionistas y los empleados: para poder mantener nuestro compromiso con la investigacin y garantizar nuestro crecimiento, nuestro objetivo ha de ser alcanzar una rentabilidad superior a la media de nuestro sector industrial.

Obligaciones para con la sociedad: en nuestras actividades comerciales y nuestros esfuerzos para respetar el medio ambiente, queremos mantener unas normas ticas rigurosas. Tambin observaremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales, nacionales e internacionales, as como en la cooperacin con las autoridades y la comunicacin con el pblico. Abiertos al cambio: Queremos ser innovadores y contemplar el cambio como una oportunidad. Algunos autores otorgan una importancia vital a estos valores, debido a que la nica va de garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo es obteniendo la confianza y la lealtad de los distintos agentes, que se relacionan con la organizacin. La empresa Coca-Cola crea valor por medio de la ejecucin de una estrategia guiada por los siguientes valores: La demanda del consumidor determina todo lo que la empresa hace. La marca Coca-Cola es el ncleo del negocio. Se provee a los consumidores una amplia seleccin de refrescos sin alcohol que podrn beber a lo largo del da. Ser los mejores marketers del mundo. Pensar y actuar de forma local. Actuar como un ciudadano modlico. D) Grupos de inters (stakeholders) Los stakeholders o grupos de inters son personas o grupos de personas que tienen sus propios intereses u objetivos dentro de la organizacin o tiene algn derecho sobre la misma. Estos grupos ejercen su presin, normalmente a nivel grupal ms que de forma individual, para que la compaa considere y satisfaga sus objetivos y necesidades. Se puede hacer una distincin entre los grupos de presin internos y los externos: Los stakeholders internos ejercen su influencia o presin desde su posicin interior de la empresa. Dentro de estos grupos, podemos identificar a: Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a la organizacin. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus inversiones. La alta direccin: son personas que proporcionan sus habilidades, sus conocimientos, con el fin de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias, prestigio y poder. Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades, esperando a cambio una retribucin justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o estabilidad en el empleo.

Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la organizacin. Dentro de estos grupos localizamos a: Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la mxima utilidad o valor al dinero gastado. Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compaa se mueve dentro del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad. Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal. Los proveedores, tratarn de establecer una relacin provechosa, estable y duradera con la compaa. Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de la empresa que generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las actuaciones que puedan perjudicar o degradar a la misma. Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y no salariales, para sus miembros. Lgicamente, en la formulacin de la estrategia o establecimiento de la misin de la empresa, se ha de aglutinar en la medida de lo posible las exigencias particulares de los distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para alcanzar la visin o propsito estratgico, se necesita la colaboracin y el esfuerzo de todos estos grupos. Por otro lado, la satisfaccin de los intereses de todos los grupos es inviable, ya que muchas aspiraciones van a ser incompatibles, o al menos van a generar conflictos. Por lo tanto, ser necesario entablar negociaciones en la que intervengan todos los grupos de presin. La finalidad de las mismas ser generar objetivos en los que se vean integrados todos los agentes. En el caso en que no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existir un objetivo bsico que agrupe a todos los grupos de presin como es la supervivencia de la empresa, para la cual se requiere generar beneficios a largo plazo. La misin es comunicada tanto interna como externamente a travs de la Declaracin de la Misin. La Declaracin de la Misin debe estar formulada en trminos que fomenten la motivacin de los integrantes de la compaa y suponga un desafo por alcanzar el estado futuro deseado. Con la Declaracin, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se comprometan con la causa y todas sus energas fluyan en la misma direccin. 2.2. Desarrollo II A) Caractersticas de la declaracin de la misin. Para conseguir que la misin tenga xito en la organizacin, se requiere del esfuerzo de todos los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaracin de la misin se formule en trminos que provoque el entusiasmo y la motivacin de los empleados.

Lgicamente, si nuestra intencin es llegar a todos los empleados y agentes que interactan con la empresa, la redaccin de la declaracin debe realizarse de forma simple, concisa y comprensible por parte de todos ellos. Tambin es importante que la declaracin de la misin resulte creble para todos los agentes, ya que en caso contrario no conseguiremos su apoyo. Por ltimo, es interesante repetir frecuentemente la declaracin de la misin para conseguir que todos los integrantes de la organizacin resuelvan los problemas o desarrollen su actividad de forma coherente con la misin corporativa. B) Funciones de la declaracin de misin. Una Declaracin de la Misin bien elaborada y comunicada cumple en la organizacin las siguientes funciones: a) Cristalizar o materializar la visin. Es decir, la declaracin de la misin debe reflejar el estado que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecucin. b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El xito de numerosas compaas est en conseguir la convergencia de los esfuerzos de todos los miembros en la misma direccin. c) Transmitir un propsito y una identidad, los cuales vienen definidos en funcin de los recursos y capacidades que posea la empresa. d) Evitar una direccin sin visin y sin sentido. e) Preparar a la empresa para el futuro. La Declaracin de la misin puede jugar en la organizacin distintos roles, segn las situaciones: a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de presin como limitaciones o restricciones para la organizacin, la Declaracin de la Misin actuar con secretismo respecto a los propsitos reales de esos directivos o de la organizacin. En esta situacin, la Declaracin ser un puro trmite formal con escasa repercusin en el desarrollo estratgico de la empresa. b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la estrategia, otorgan a la Declaracin de la Misin y a su cumplimiento una enorme importancia, dicha declaracin juega un rol evanglico en la organizacin. En el sentido de que, tratar de difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo de obtener todo su apoyo, colaboracin y entusiasmo. c) En el caso en el que la poltica o estrategia de la organizacin es desarrollada o esta fuertemente influenciada por importantes stakeholders externos, los propsitos estratgicos de estos grupos juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El peligro que entraa tal coyuntura es que los miembros de la organizacin, al centrar todo su esfuerzo y atencin en los mismos, los terminen considerando como el autntico propsito

estratgico de la organizacin. El cumplimiento de la Declaracin de la Misin se vera relegado a un segundo plano. d) Cuando la estrategia de la empresa est dominada por grupos de presin externos existirn enormes probabilidades de que los propsitos estratgicos queden politizados. Como consecuencia, elaborar una declaracin de la Misin que satisfaga a todos los stakeholders resultar tremendamente difcil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales ejerce su poder el Gobierno. 3. Objetivos de la organizacin Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organizacin. Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles entre los objetivos. Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por que ser coincidentes, aunque lo ms conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa. Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta segunda opinin, la principal funcin de los objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa. Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas para un establecimiento correcto de los objetivos: Deseables; desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber: 1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las ventas cuando la economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado para que no se cumpla. 2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener una buena posicin competitiva. 3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada. Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y poder de este modo controlar su gestin. As pues, los objetivos deben ser medibles y deben tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los mismos;

Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas personas encargadas de conseguirlos; Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que exigirse ms, pero sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo; Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que faciliten la participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de objetivos y metas. Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por la direccin de Ecuality: Ecuality Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratgico a las nuevas empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com. Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de los principales accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora general a Isabela Muro. Esta para tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se encontraba fija un plan de accin con los siguientes objetivos: Ordenar la casa Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses Reducir los costes entre un 40% y un 50% Adelgazar la estructura Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente Racionalizar la expansin internacional Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los objetivos a largo plazo deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo. La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios A) En funcin del tiempo Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo. Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en

el corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo. La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte. El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo. B) En funcin del nivel jerrquico No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio. La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin. Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo. As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares. La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a: Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos. Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo. Falta de coherencia con la misin de la empresa. Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente. C) En funcin de la naturaleza de los objetivos Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc. La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro de la organizacin.

El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin. Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc. Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios. El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin. Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados. Un ejemplo de esto es la formulacin de objetivos en la compaa Manchester United Football: MANCHESTER UNITED La visin del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de ftbol ms innovador tanto en materia deportiva como de gestin. Su propsito estratgico es convertirse en el club deportivo ms importante y emblemtico del mundo. En su misin, establece que para alcanzar la visin y el propsito estratgico anhelado, es necesario: La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas. Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y retencin de los mejores jugadores, entrenadores, gerentes y staff. Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversin en la compaa, obteniendo beneficios compartidos. Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor. Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa. Los objetivos del Manchester United seran: ganar la ligar

ganar la copa de la reina ganar la Champion League ganar la Copa Intercontinental ser un club saneado proporcionar dividendos a sus accionistas 4. La coherencia de la estrategia con la misin, visin y los objetivos Una vez que la empresa ha definido de forma clara y concisa su visin, sta se ha concretado en misin y, por ltimo, se ha desglosado la misin en los distintos objetivos a todos los niveles jerrquicos, es el momento de establecer cmo se van a lograr estos y cmo se va a cumplir la misin de la empresa. Esta es la funcin de la estrategia de la empresa. El elemento bsico en el concepto de estrategia es la de coherencia, por ello debe existir una coherencia entre la estrategia de la compaa y la misin y la visin. No obstante, la coherencia de la estrategia con la visin y los objetivos es slo uno de los diferentes ajustes que debe mantener la estrategia. As la estrategia debe ser coherente con los recursos y capacidades. Hay que ser conscientes de que la empresa tiene unos recursos limitados y que la asignacin de estos deber ser la mejor posible. La estrategia debe ser entendida a largo plazo y esta compromete recursos que no siempre se pueden recuperar fcilmente. Otro factor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Los sectores se diferencian en funcin de la naturaleza de las necesidades de los clientes, las caractersticas del producto y la estructura competitiva. Para la consecucin de la coherencia es necesario un profundo conocimiento del entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad. Adems de los factores externos la empresa debe ser coherente de forma interna. Esta coherencia se desglosa en dos aspectos fundamentales. El primero es que cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia debe ser congruente con la misma y en funcin de sta establecer unos objetivos viables. En el caso de que la organizacin tenga diversos niveles, stos deben seguir estrategias que conduzcan a los fines organizativos y no anteponer el fin individual al general. En consecuencia, la estrategia debe respetar una serie de coherencias: Coherencia con su misin y objetivos Coherencia con sus recursos y capacidades Coherencia con su entorno sectorial

Coherencia con la organizacin y sistemas Coherencia interna Por ltimo, la estrategia, al igual que los objetivos, tambin se desglosa en niveles jerrquicos, con lo cual la estrategia corporativa no debe tener elementos contradictorios con las estrategias a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo. La estrategia no es algo que se defina una nica vez en la vida de la organizacin. Al igual que todos los factores con los que debe guardar coherencia cambian, tambin la estrategia debe evolucionar a la vez. En caso de que la estrategia permanezca esttica en el tiempo se correra el riesgo de perder competitividad e incluso la desaparicin de la empresa. La responsabilidad social es un tema muy controvertido. Algunos autores se muestran totalmente crticos a que una empresa asuma actuaciones u obligaciones sociales. Segn esta opinin, las actuaciones sociales de la compaa son incompatibles con el objetivo principal de la organizacin de maximizar los beneficios. Otros autores, por el contrario, consideran que la empresa desarrolla su actividad en un entorno social. Esta relacin obliga a la compaa a asumir responsabilidades con la sociedad como garanta de su propia supervivencia. Para estos autores, la maximizacin de los beneficios por parte de la empresa es compatible y est interrelacionada con la funcin de la empresa en la sociedad. En este sentido, la bsqueda del beneficio debe ser considerada como objetivo prioritario, para garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Pues, una empresa que no sea rentable difcilmente va a poder aportar algo a la sociedad. Pero, una vez que la organizacin satisface, al menos parcialmente, su objetivo principal, que es la obtencin de beneficio, ha de satisfacer otros objetivos sociales como son: mejorar el nivel de vida, igualdad de oportunidades, satisfaccin y realizacin individual, medio ambiente no degradado, etc. La responsabilidad social de una empresa recae principalmente en tres reas: a) rea ecnomico-funcional, dentro de la cual es posible incluir: La produccin de bienes y servicios que necesita la sociedad. Crear empleo. Polticas de formacin. Sistema de retribucin. b) rea de calidad de vida, en la que la empresa debera centrar su atencin en los siguientes elementos: Preservar el medio ambiente. Desarrollar el nivel de vida.

Producir bienes y servicios de alta calidad. c) rea de inversin social, en la cual la empresa debe promocionar actividades relacionadas con la cultura, el deporte, el arte y la educacin. Actualmente, la viabilidad de una empresa a largo plazo requiere, aparte de la obtencin de beneficios, el satisfacer los requerimientos de la sociedad.

MDULO 3 Anlisis del entorno de la empresa 1. Introduccin En el presente mdulo se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno especfico (influencia directa). El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. 2. El anlisis del entorno general 2.1. Desarrollo El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: Entorno Poltico legal. Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnolgico. El entorno de la empresa: entorno general

2.2. El entorno poltico legal La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil,