direccion estrategica y politica de empresa-universidad de murcia

UNIVERSIDAD DE MURCIA

FACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS Y FINANZAS

DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA

CURSO 2007/08

TEMA 1

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL


Curso 2007/08

1.1.- LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1.2.- CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL XITO DE LA ESTRATEGIA

LA DIRECCIN ESTRATGICA ES UNA METODOLOGA,CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MS PROBABILIDADES DE XITO,PARA OBTENER EL OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN,TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ES UN JUEGO,DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES,EN LOS QUE INFLUYEN MLTIPLES VARIABLES.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

RESUMEN

CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO:


AVANCE TECNOLGICO

CADA DE LAS BARRERAS

ADUANERAS

1. Facilidad en el Comunicaciones y Transporte

2. Disminucin de los Costes (transporte, comunicaciones, etc.)

MAYOR FACILIDAD EN LOS

INTERCAMBIOS (Bi. Serv., Cap., Per.)

1. Internacionalizacin de los Gustos

2. Incremento en el Comercio

Internacional

Globalizacin =ALDEA GLOBAL

SOLUCIN: DEE

ACONTECIMIENTOSIMPREVISIBLES

MS COMPLEJIDAD


DEFINICIN: Estratagemas o planes de accin frente al enemigo encampaa y que sealan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra. (BUENO)

ORGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.

DEFINICIN: Es la manera hbil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir la situacin de antagonismo. (BUENO)

LA D.E.E. Y LA TEORA DE JUEGOS. CARACTERSTICAS: no trivial, no cooperativo, de suma no cero y con informacin incompleta. (RICARD I COSTA)

ORGEN DEL TRMINO

ORIGEN MILITAR:

ORIGEN EN LA TEORA DE JUEGOS:

ORGEN DEL CONCEPTO


1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO, DE COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES.

2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES DE ACCIN INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.

3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.

ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORGENES

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5edicin)

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA1. Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler)

2. Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas, y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. (Andrews, Bueno)

3. Planes de accin formulados para alcanzar los objetivos. (Ansoff, Hofer y Schendel)

4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. (Thompson y Strickland)


1.- ESTRATEGIA COMO PLAN Plan: Curso de accin conscientemente determinado, o una gua para abordar una situacin especfica.

2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA Ploy: Maniobra para ganar al contrincante.

3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA Pattern: Modelo de comportamiento o patrn en el flujo de acciones.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las 5P de Mintzberg

MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratgico. Edicin europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.

4.- ESTRATEGIA COMO POSICIN Position: Mediadora entre el entorno y la organizacin.

5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Perspective: Visin compartida por, y entre, los miembros de una organizacin, a travs de sus intenciones y sus acciones.


LA ESTRATEGIA COMO POSICIN

EMPRESA

Objetivos y valoresRecursos y

capacidades

Organizacin:- Estructura- Sistemas- Estilo de direccin

ENTORNO

Fuerzascompetitivas

ESTRATEGIA


1. CAMPO DE ACTIVIDAD

2. VECTOR DE CRECIMIENTO

3. VENTAJAS COMPETITIVAS

4. EFECTO SINRGICO

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5 edicin).


ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5 edicin).

VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF):

MERCADOS ACTUALES

MERCADOS NUEVOS

PRODUCTOSACTUALES

PRODUCTOSNUEVOS

PENETRACINMERCADO

AMPLIACINMERCADO

DIVERSIFICACIN

DESARROLLONUEVOS

PRODUCTOS

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL XITO DE LA ESTRATEGIA

1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS

2. CONSERVAR LA INICIATIVA

4. FLEXIBILIDAD

5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO

6. SORPRESA

7. SEGURIDAD

3. CONCENTRACIN

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN)

MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.

TEMA 2

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Curso 2007/08

2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

EL PROBLEMA ESTRATGICO

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).

+

-

?

?

+

-

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

+-

FUERZASDEBILIDADESORGANIZACIN ORGANIZACIN

ENTORNO

ENTORNO

ENFOQUE DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

ENFOQUE DE DIRECCIN ESTRATGICA


EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN


NFASIS EN LA ADAPTACIN

NFASIS EN LA PLANIFICACIN

CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA


1. Asignacin de recursos a una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinmico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)

2. Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de la empresa, la adopcin de estrategias y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y WHITEHEAD, D.D. (1989))

1. ORIENTACIN

2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O SUBJETIVA

3. FACILITA LA PRIORIZACIN

4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)

1. ESCASA PREPARACIN DE LOS DIRECTIVOS DE LNEA

2. DEFINICIN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

3. FORMULACIN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS

4. FALTA DE ELABORACIN DE PLANES MS DETALLADOS

5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD

6. INSUFICIENTE COORDINACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL

PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

GRAY , D.H. (1987).

EVIDENCIA EMPRICA DE LA P.E.


1.- La mayora tienen un gran inters por la planificacin.

2.- El 87% muestran una gran frustracin por este proceso.

3.- El 59% atribuyen su descontento a las dificultades que han encontrado al aplicar sus planes.

4.- El 67% creen que la razn para sus dificultades de aplicacin son: el diseo de sus sistemas y la manera de gestionarlos.

1.- El 76% realizaban un proceso de planificacin formal.2.- El tamao determina la realizacin de la planificacin. El 90% de los grandes bancos realizan planificacin y slo el 50% de los pequeos lo hacen.3.- La planificacin es adecuada: para el 41% la planificacin es til y para el 45% muy til.4.- La planificacin no mejora la rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE, WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y SEILER.

GRAY, D.H. (1987) (1) GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)

(1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el ao 1987.(2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratficados por tamao y elegidos al azar. Contestaron un total de 335.

Naturaleza del entorno Estable-adaptativo Inestable-discontinuo

poca de desarrollo Aos sesenta y setenta A partir de los aos ochenta

Tipo de proceso directivo Estructurado y previsionalNo estructurado, flexible y

oportunista

Horizonte econmico A largo plazo A corto, medio y largo plazo

Formulacin de la estrategia Centralizada

Descentralizada y participativa

Estilo de direccin Tecnocrtico CreativoEnfoque de los cambios delentorno Esttico

Dinmico

Orientacin de las variablesdel entorno

Unidireccionales o tcnico-econmicas

Multidireccionales o abiertasen la mltiple naturaleza del

entorno

Carcter del sistema De planificacin De planificacin-accin

CONCEPTOS SISTEMA DE PLANIFICACINESTRATGICASISTEMA DE DIRECCIN

ESTRATGICA

DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E.



La identificacin de forma precoz de los cambios externos e internos, para instrumentar respuestas

rpidas, procurando que el nivel de sorpresas de los impactos sea el menor posible


OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIN

BUENO CAMPOS,E. (1995):Direccin estratgica de la empresa: metodologa,tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5edicin).

ACTITUD ESTRATGICA

EVOLUCIN HISTRICA DEL PENSAMIENTO

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

HASTA FINALES DEL SIGLO XVIII

FINALES DEL SIGLO XVIII HASTA HASTA PRINCIPIOS

DEL XX

DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX

ETAPA ORIGEN

ETAPA PRECURSORA

ETAPA EXPLOSIN

P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA

P.I. ECONMICO NORMATIVO

P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P. XX hasta 2 G.M.):P.I. Clsico-AdministrativoP.I. Escuela BurocrticaP.I. Sico-SociolgicoP.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS (2 G.M. hasta ...):P.I. CuantitativoP.I. Econmico-PositivoP.I. del Comportamiento

AO DENOMINACIN CONTENIDOS

FUENTE: Elaboracin propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernndez Pirla.

T Motivacin Estilos de Direccin T Cooperacin T Decisin

P.I. T de SistemasP.I. T de la ContingenciaP.I. Economa InstitucionalP.I. de la D.E.E.

Vector de Crecimiento Ventaja Competitiva SinergiaCampo de Actividad

Teora de la relacin estrategia-

estructura(Chandler 1962)

(Wiliamson 1975)

Teora de la complejidad organizativa (Vacil,1977)

(Wiliamson 1991)

Teora de las etrategias de crecimiento

(Ansoff, 1965) (Andrews, 1965)

Teora de los problemas

estratgicos (Ansoff, 1980)

Teora de la Ventaja

competitiva (Porter, 1985)

Teora de los recursos y

capacidades (Penrose, 1959)

(Wernerfelt, 1984)(Nelson y Winter,

1982)(Rumelt, 1984)

Teora dinmica de la estrategia (Porter, 1991)

Teora de la diversificacin (Rumelt, 1974)

(Rumelt, Schendely Teece, 1991)

TEORA GENERAL

Teora actual de la direccin estratgica

Teora Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978)

Teora Grupos de Inters (Freeman, 1984)

P.I. DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

ETAPAS EN SEGN: BUENO, E.

CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis y pronostico del entorno

Anlisis interno determinacin

del posicionamiento

Anlisis

Definicin de misiones

objetivos y metas

Formulacin y seleccin de la estrategia

Definiciones y formulacin

Elaboracin del plan

estratgico

Formalizacin

Implantacin de la

estrategia

Implantacin

Control estratgico

Control

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid.

ETAPAS EN SEGN: CUERVO, A.

Misin y objetivos de la empresa y sus miembros.Valores y responsabilidad social

Estrategias a nivel de negocio:Ventajas competitivas- Liderazgo en costes- Diferenciacin

Estructura de la organizacin

Eleccin diseo organizativo

Fortalezas y Debilidades.Competencias Distintivas

Oportunidades y AmenazasFactores clave para el xito Eleccin de la estrategia:

- Generacin de opciones- Evaluacin

Planificacin de la accin:- Planificacin de recursos- Sist. Infor. y recompensa

Sistemas de control:

- Control estratgico

Capacidades directivas:- Liderazgo- Cultura- Conflictos y cambios

Anlisis del entorno:- Entorno econmico y marco regulador- Anlisis del sector

Anlisis interno. Recursos y capacidades.

Estrategia a nivel funcional:- Anlisis de la cadena de valor- Perfiles estratgicos

Estrategias a nivel de empresa:- Cartera de negocios- Estrategia de entrada y salida- Desarrollo: Vertical, diver.

FUENTE: CUERVO GARCA, A. (1995): Direccin empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial Lpez Moreno, Cvitas, Madrid.

ANLISIS ESTRATGICO

Estrategia de mercado: Global, Multidomstica, LocalEstrategia sectorial: C. de Vida

FORMULACIN IMPLANTACIN


Definicin del negocio y

desarrollo de una misin

TAREA 1

Establecimiento de objetivos

TAREA 2

Formulacin de una

estrategia que logre los objetivos

TAREA 3

Implantacin y puesta en

prctica de la estrategia

TAREA 4

Evaluacin del resultado, revisin de la

situacin e inicio de los

ajustes correctivos

TAREA 5

Revisar cuando sea necesario

Revisar cuando sea necesario

Revisar/cambiar cuando sea necesario

Mejorar/cambiar cuando sea necesario

Regresar a las tareas 1,2,3 y 4 cuando sea

necesario

ETAPAS EN SEGN: THOMPSON, A.A. y STRICLAND, A.J.

FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Direccin Y Administracin estratgica: conceptos, casos y lecturas, Addison-WesleyIberoamericana, Wilmington.


DETERMINACIN DE LOS

ESCENARIOS

ANLISIS COMPETITIVO Y

DETERMINACIN DE LOS SEGMENTOS ESTRATGICOS

DETERMINACIN DE LAS

CAPACIDADES CLAVE

ANLISIS EXTERNO GENERAL

ANLISIS EXTERNO

ESPECFICO

ANLISIS INTERNO

FORMULACIN, IMPLANTACIN

Y CONTROL, ESTRATGICO

DESARROLLO DE LA VISIN Y

DETERMINACIN DE LAS

CAPACIDADES POR

DESARROLLAR

ETAPAS EN SEGN: SCHOEMAKER, P.J.H.

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.


MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3 COMUNES

SEGMENTO-A

SEGMENTO-B

SEGMENTO-C

COMUNES

ESCENARIOS/ SEGMENTOS

ESTRATGICOS


TEMA 3

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


Curso 2007/08

3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

3.2. EL ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO

3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

ANLISISINTERNO

ANLISISEXTERNO

MISIN OBJETIVOSEs la

estrategia actual

adecuada?CONTROLFORMULACIN

NO

SI

IMPLANTACIN

FASES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO


DEFINICIN:

MTODO GENERAL PARA LA CAPTACIN Y

ESTRUCTURACIN DE INFORMACIN

ANLISIS EXTERNO

FACTORES

ANLISIS INTERNO

GENERAL

ESPECFICO

CRITERIOS

..........

EMPRESA 3

EMPRESA 4

EMPRESA 1

EMPRESA 5

EMPRESA 2

EL ANLISIS ESTRATGICO. ESQUEMA GENERAL

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS

EL ANLISIS ESTRATGICO.

PROBLEMTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO


FACTORES

VARIABLES

TENDENCIAS

RELACIN CON LA ESTRATEGIA

ANLISISEXTERNO

ANLISISINTERNO

IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA

GRADO DE CONTROL


ESQUEMA BSICO


GENERAL

ESPECFICO

EL ANLISIS ESTRATGICO. ANLISIS DAFO

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS

BSICOS

DEBILIDADES

FUERZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADESENTORNO

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS INTERNO

EMPRESA

EL ANLISIS ESTRATGICO. ANLISIS DAFO


ESTABILIDAD: ESTABLE O DINMICO

DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO

HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL

COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO

ANLISISEXTERNO

ANLISISINTERNO


ESQUEMA BSICO


GENERAL

ESPECFICO

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONMICOS

FACTORES TECNOLGICOS

FACTORES POLTICO-LEGALES

NIVEL MUNDIAL

NIVEL PAS

NIVEL REGIN

NIVEL LOCAL

SECTOR

ANLISIS PEST. VARIABLES Y NIVELES

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO

ANLISIS PEST. FACTORES

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO

1. Mercado del trabajo2. ndice de conflictividad social3. Poder sindicatos4. Grupos sociales, tnicos y religiosos5. Valores, actitudes, normas de vida y creencias6. Defensa del consumidor7. Proteccin medio ambiente

1. Demanda de productos

2. Oferta de factores

3. Estructura econmica

4. Poltica econmica

1. Poltica y presupuesto en I+D

2. Procesos y mtodos productivos

3. Existencia y apoyo a las nuevas tecnologas

4. Conocimientos cientficos y tecnolgicos

5. Infraestructura cientfica y tecnolgica

1. Situacin poltica

2. Legislacin econmico-

administrativa

3. Fiscalidad

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONMICOS

FACTORES TECNOLGICOS

FACTORESPOLTICO-LEGALES

FUENTE: Elaboracin propia

FACTORES PROPUESTOS POR: HALL

ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL

AMBIENTE GENERAL:Condiciones tecnolgicasCondiciones legales Condiciones polticasCondiciones econmicas Condiciones demogrficasCondiciones ecolgicasCondiciones culturales

AMBIENTE DE TAREA:Proveedores de entradasClientesCompetidoresEntidades reguladoras

FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS


MEDIO SOCIAL:Valores cambiantesClima social Funcin de ingreso y educacin

MEDIO ECONMICO:Pronstico del P.N.B. y otras variablesRecursos naturalesDisponibilidad de capitalPoltica monetaria y fiscal

MEDIO TECNOLGICO MEDIO POLTICO-LEGAL:Fomento de la competenciaAntidiscriminacinControl ambientalProteccin del consumidorLegislacin localIndustrias reguladas

VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL

VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas)

VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS

VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR

FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992)


Crecimiento del P.N.B. realCrecimiento del nivel de empleoNivel de desempleoInversiones extranjeras directasExportacionesProductividad (P.I.B./personas ocupadas)Produccin por hora y persona

Relacin entre la productividad y la renta per cpitaRelacin entre la productividad y la tasa de desempleoRelacin entre la productividad y la tasa de actividad

InfraestructurasCalidad de los recursos humanosInnovacin e investigacinMercados financieros

Capacidad de exportacinRelacin entre exportaciones e importaciones favorable

CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987)


VEEsVEPs ORIENTADAS A LA PRODUCCIN ORIENTADAS AL MARKETING

VENTAJAS BASADAS EN

LOS RECURSOS

VENTAJAS BASADAS EN

LA ALTA TECNOLOGA

1 2

34

TERCER MUNDO CANADIENSES

JAPONESAS

U.S.A.

EUROPEAS

DIAMANTE DE PORTER (1990)

VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES


Condiciones de los factores productivos

Industrias de soporte y relacionadas

Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad

Condiciones de demanda

Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Direccin Estratgica. Prentice Hall, Madrid

APROXIMACIONES A LA COMPRENSIN DEL ENTORNO


CONDICIONESDEL ENTORNO

Estticas

Dinmicas

Simples Complejas

Anlisis histricoPronsticos

Planificacin de escenarios

Descentralizacinorganizativa

Experiencia yaprendizaje

Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Direccin Estratgica. Prentice Hall, Madrid

ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)


DETERMINACIN DE LOS

ESCENARIOS



DETERMINACIN DE LAS

CAPACIDADES CLAVE


ANLISIS EXTERNO

ESPECFICO

ANLISIS INTERNO




DETERMINACIN DE LAS

CAPACIDADES POR

DESARROLLAR



DELIMITACIN DE LOS ESCENARIOS

HORIZONTE TEMPORAL

MBITO DE APLICACIN

PARTES INTERESADAS

IDENTIFICACIN

DE LAS

TENDENCIAS =

MAPA CAUSAL

INCERTIDUMBRESCLAVE

DESARROLLO DE LOS

ESCENARIOS



DELIMITACIN DELOS ESCENARIOS

HORIZONTE TEMPORAL

MBITO DE APLICACIN

PARTES INTERESADAS

IDENTIFICACIN

DE LAS

TENDENCIAS =

MAPA CAUSAL

INCERTIDUMBRESCLAVE

DESARROLLODE LOS

ESCENARIOS

FACTORSE

CONOCEN TENDENCIAS?

NIVEL IMPACTOS?SI

INCERTIDUMBRE CLAVE

NO

SISIGNO DEL EFECTO?

NO

+SI

-NO

TEMA 4

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR

INDUSTRIAL


Curso 2007/08

4.1. EL ANLISIS EXTERNO ESPECFICO

4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL

4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES

4.4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

PROBLEMTICA

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL

4.1. EL ANLISIS EXTERNO ESPECFICO

ANLISIS EXTERNO

FACTORES

ANLISIS INTERNO

GENERAL

ESPECFICO

CRITERIOS

EMPRESA 3

EMPRESA 4

EMPRESA 1

EMPRESA 5

EMPRESA 2

Actividad 1

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 2

SECTOR

DEFINICIONES Y PROBLEMTICA



BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal".

PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que sonsustitutivos cercanos entre si".

SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en funcin de una serie de caractersticas, cuya distincin se basa en que en cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias" (Segmento Estratgico).

THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos compradores".

ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD

CLASIFICACIONES SECTORIALES



TIPOS:

* Clasificaciones arancelarias: Ordenacin en funcin de requisitos aduaneros- CUCI: "Clasificacin Uniforme de Comercio Internacional"- NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas"

* Clasificaciones no Arancelarias:- CIBS: "Clasificacin Internacional uniforme de todos los Bienes y Servicios"- CIIU: "Clasificacin Industrial Internacional Uniforme"- NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea"- CNAE/93: "Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas"

* Otras:- Revistas: Fomento de la Produccin, Dinero, Ranking, Mercado, Actualidad Econmica- Organismos: Central de Balances del Banco de Espaa, Dum & Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)

CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en funcin de los productos que fabrican o los servicios que prestan".







SEGN EL GRADO DE CONCENTRACIN:

TIPOS:

- SECTOR CONCENTRADO

- SECTOR FRAGMENTADO

MEDIDAS:

- NDICE DISCRETO = % de la variable para un nmero de empresas dado.

- NDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Nmero de empresas, para un % de la variable dado




1.- Determinacin de la variable base para el clculo del ndice.2.- Determinacin del valor de la variable para cada empresa.3.- Clculo de la proporcin de la variable respecto del total (suma de los distintos valores de la variable para las diferentes empresas).4.- Ordenacin de la proporcin determinada en la etapa anterior (de mayor a menor).5.- Determinacin del nmero de empresas para el clculo del ndice.6.- Acumulacin de las proporciones calculadas.

FASES PARA LA DETERMINACIN DEL NDICE DISCRETO




0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pimentn

Frutas y verduras cong.

Riego

CONCENTRACIN DE DIVERSOS SECTORES DE LA REGIN DE MURCIA




SEGN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.:BSICOS:

- EN CRISIS- SENSIBLES

NO BSICOSESTRATGICOS:

- CONSOLIDADOS- EMERGENTES

SEGN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL:Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.

Amenazas competitivas

Nivel de competencia actual

Poder econmico (propietarios)

Poder negociador de los agentes frontera

Poder econmico (proveedores)

Poderes pblicos

Poder social (agentes sociales)

Poder econmico (clientes)

Productos sustitutivos

Nuevos productos

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide,


ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUESMODELO DE LAS 10 FUERZAS COMPETITIVAS DE BUENO

Nuevos competidores

Nuevas empresas

Competencia internacional

Competencia de otros sectores

Competidores actuales

Tipo de competenciaVentajas competitivas

Barreras movilidad y de salida

DETERMINACIN DE LOS

ESCENARIOS



DETERMINACIN DE LAS

CAPACIDADES CLAVE


ANLISIS EXTERNO

ESPECFICO

ANLISIS INTERNO




DETERMINACIN DE LAS

CAPACIDADES POR

DESARROLLAR



MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER

Determinacin del los segmentos desde

el punto de vista estratgico

VariablesEstructura del sector

Evolucin histrica de las empresas del

sector

ANLISIS COMPETITIVO

IDENTIFICACIN DE LOS SEGMENTOS

FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.



MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER



MTODOS DEL ANLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND)

1.- IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. Cules son las principales caractersticas econmicas de la industria?.2.- DETERMINACIN DE LA "FUERZAS MOTRICES". Qu factores estn impulsando el cambio en la industria y qu impacto tendrn?.3.- ANLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". Cules son las fuerzas competitivas en la industria y qu importancia tienen?.4.- EVALUACIN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAAS RIVALES (GRUPOS ESTRATGICOS). Qu empresas se encuentran en posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles?.5.- ANLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIN DE LOS MOVIMIENTOS FUTUROS. Quin har probablemente los siguientes movimientos competitivos y cules sern stos?.6.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE DEL XITO COMPETITIVO. Qu factores clave determinarn el xito o el fracaso competitivo?.7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. Es atractiva la industria en trminos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?.

FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Direccin Y Administracin estratgica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.


ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUESMODELO DE LA CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE

PORTER

FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTIVOS

RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE

LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORESPODER NEGOCIADOR

DE LOS CLIENTES

ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR


ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

AMENAZAS DE INGRESO

FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.

BARRERAS PARA EL INGRESO* ECONOMAS DE ESCALA* DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO* REQUISITOS DE CAPITAL* COSTES CAMBIANTES* ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN* DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMAS DE ESCALA:

- Tecnologa patentada- Acceso favorable a las materias primas- Ubicaciones favorables- Subvenciones - Curva de aprendizaje y de experiencia

* POLTICA GUBERNAMENTAL

REACCIN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES



CURVA DE EXPERIENCIA

Curva de experiencia del

85%



INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

FACTORES QUE LA INCREMENTAN


* GRAN NMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS* CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL* COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS* FALTA DE DIFERENCIACIN O COSTES CAMBIANTES BAJOS* INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD* COMPETIDORES DIVERSOS* INTERESES ESTRATGICOS ELEVADOS* FUERTES BARRERAS DE SALIDA:

- Activos especializados- Costes fijos de salida- Interrelaciones estratgicas- Barreras emocionales- Restricciones sociales o gubernamentales



PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN


* MAYOR CONCENTRACIN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES VOLMENES CON RELACIN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR* LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIN IMPORTANTE DE LOS COSTES DEL COMPRADOR * LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON DIFCILES DE DIFERENCIAR* LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS* BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR* AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIN HACIA ATRS* EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES * LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIN TOTAL



PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN


* MAYOR CONCENTRACIN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO TENGAN OTROS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE IMPORTANTE

* QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR

* QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES ESTN DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES

* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIN HACIA ADELANTE

81,3

50,4

93,888,7 88,1

71,7

49,7 48,6

54,8

64,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

BE RE PNC PNP PS

% DEL SECTOR DEL TRANSPORTE % DEL SECTOR INDUSTRIAL



VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

TEMA 5

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS


Curso 2007/08

1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO

2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATGICO

3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA

DEFINICIN Y RAZONES


5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO

DEFINICIN Y RAZONES


5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO

Por qu estudiamos el concepto de grupo estratgico?

Centrar el estudio de las variables

Explicacin del xito de ciertas empresas

DEFINICIN: Conjunto de empresas de un sector industrial, que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las dimensiones estratgicas

Razones de su formacin

DIMENSIONES ESTRATGICAS


5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATGICO

ESPECIALIZACINIDENTIFICACIN DE MARCAEMPUJAR VERSUS TIRARSELECCIN DEL CANALCALIDAD DEL PRODUCTOLIDERAZGO TECNOLGICOINTEGRACIN VERTICALREDUCCIN DE COSTESSERVICIOPOLTICA DE PRECIOSAPALANCAMIENTORELACIN CON LA MATRIZRELACIN CON EL GOBIERNO

DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL SEGN PORTER


5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL

1. Caractersticas comunes del sector industrial

2. Caractersticas del grupo estratgico

3. Posicin de la empresa dentro del grupo estratgico


AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSTITUTIVOS


LOS COMPETIDORES ACTUALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS

PROVEEDORESPODER NEGOCIADOR

DE LOS CLIENTES

ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR

CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL




AMENAZA DE SUSTITUTIVOS AL

GRUPO


GRUPOS ESTRATGICOS

CARACTERSTICAS DEL GRUPO ESTRATGICO



BARRERAS A LA MOVILIDAD

PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES

EMPRESAS GRUPO

PODER NEGOCIADOR CLIENTES

EMPRESAS GRUPO

POSICIN DE LA EMPRESA



1. Grado de competencia dentro del grupo2. Tamao de la empresa en relacin a las otras del grupo3. Costes de entrada de la empresa al grupo4. Habilidad de la empresa para ejecutar sus estrategias

CONCEPTO Y DISEO


5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA

Qu es un mapa de grupos estratgicos?

Cmo disearlo? Qu variables incluir en los ejes?

1. Variables que determinan las barreras a la movilidad dentro del sector2. Variables que no se muevan juntas3. Las variables de los ejes no tienen por que ser continuas o monotnicas4. Crculos proporcionales al tamao

PRINCIPALES USOS


5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA

1. Identificar las barreras a la movilidad

2. Identificar los grupos marginales

3. Seguir las direcciones de los movimientos estratgicos

4. Anlisis de tendencias

5. Prediccin de reacciones

TEMA 6

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES


Curso 2007/08

6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN

6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

6.3. LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO

ANLISIS ESTRATGICO

ESQUEMA BSICO

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN

ANLISISEXTERNO

ANLISISINTERNO

GENERAL

ESPECFICO

ANLISIS DAFO

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN

DEBILIDADES

FUERZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADESENTORNO

ANLISIS EXTERNO

ANLISIS INTERNO

EMPRESA

CONCEPTOS BSICOS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS

CAPACIADADES

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES)

FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)

SITUACIN GENERAL

FUENTES COMPETITIVIDAD

SITUACIN SECTOR

EMPRESA

RECURSOS CAPACIDADES

RECURSOS


CAPACIADADES

DEFINICIN: "medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la empresa. (HILL Y JONES)

TIPOS: tangibles e intangibles

CARACTERSTICAS: Anlisis VRIO (BARNEY)

EMPRESA

MEDIOS FINANCIEROS

MEDIOS HUMANOS

MEDIOS FSICOS

CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES

REPUTACIN

INNOVACIN Y

TECNOLOGA

Recurso Caractersticas bsicas Indicadores clave

Recursosfsicos

Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de laplanta y el equipo: localizacin y usos alternativos de terrenosy edificios, las reservas de materias primas constrien las posibilidades de produccin de la empresa y determinan su potencial de costes y su ventaja en calidad.

Valor de reventa de los activos fijos.Escala de las plantas.Usos alternativos de los activos fijos.

Recursos financieros

La capacidad de endeudamiento y la generacin de recursos internos determina su capacidad de inversin y persistencia cclica.

Ratio de endeudamiento.Ratio cash-flow neto a inversin.Calificacin financiera.

El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las habilidades disponibles para la empresaLa adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad estratgica de la empresa.El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.

Recursoshumanos

Cualificaciones profesionales, tcnicas y educativas de los empleados.Niveles de retribucin respecto a la media de la industria.Nivel de conflictos laborales.Nivel de rotacin.

Recursostecnolgicos

Stock de tecnologas, incluyendo la tecnologa protegida (por patentes,copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicacin del Know how. Recursos para la innovacin: facilidades para lainvestigacin, empleados cientficos y tcnicos.

Nmero e importancia de las patentes.Ingresos por licencias de patentes.Proporcin de personal de I+D sobreel total.

Reputacin con los clientes mediante la propiedad de marcas, relacionesestablecidas con los clientes, asociacin entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, etc.Reputacin de la compaa con los proveedores de componentes, financiacin, servicios auxiliares y otros inputs.

Reconocimiento de marcas.Sobreprecio respecto a las marcascompetidoras.

Porcentaje de compras repetidas.Medidas objetivas de rendimientode un producto.

Nivel y consistencia de los resultadosde la compaa.

Reputacin

FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNNDEZ, Z. (1993): La organizacin interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economa espaola, n56, pg.178-193.

CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS


PRINCIPIO BSICO: La tecnologa es parcialmente tcita y es especfica al contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localizacin) y depende del aprendizaje y capacidad de aqullos que la han desarrollado y puesto en funcionamiento.

ELEMENTOS: Codificables y no codificables.

PROPOSICIONES:1. La innovacin tecnolgica es un proceso acumulativo.2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnolgica.3. La tecnologa est diferenciada entre empresas y localizaciones.4. El cambio tecnolgico es parcialmente irreversible.5. La actividad tecnolgica est interrelacionada entre empresas y tipo de actividad.

CONSECUENCIA: Las empresas con mayor grado de competencia tecnolgica sern ms competitivas.

TECNOLOGA. TEORA DE LA COMPETENCIA TECNOLGICA (CANTWELL)


LA TECNOLOGA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO)


INNOVACIONES

Ventajadiferenciacin

Ventajacoste

CONDICIONES DE BASEINTERNASRecursos disponiblesMotivacionesEstilos de direccinCultura empresarialDiseo organizativo

EXTERNASPoltica nacional de innovacinImperativos competitivosNuevas necesidades de la demanda

FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economa y organizacin industrial, Mc Graw Hill, Madrid.

Mtodos de gestinComercializacinOrganizacinDiseoInformacin y controlSocial

Producto

Nuevos productosMejora de productos

Proceso

Nuevos equiposNuevas instalaciones

. Crecimiento

. Rentabilidad

. Control

COMPETITIVIDAD

* DEFINICIONES:1. Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. (HILL y JONES).2. Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa. (TREECE).3. Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente relativas al modo de coordinar las diversas tcnicas de produccin e integrar las mltiples corrientes de tecnologas. (PRAHALD y HAMEL).

* Base: Estructura organizativa adecuada, ms que en las personas. (HILL y JONES).

*CARACTERSTICAS (SHOEMAKER):1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio entre las personas de la empresa.2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones.3. No puede imitarse, ni transferirse fcilmente.4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente.5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.

CAPACIDADES


CAPACIADADES

FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.LA EMPRESA COMO RBOL (PRAHALAD y HAMEL)


COMPETENCIA1

COMPETENCIA2

COMPETENCIA3

COMPETENCIA4

PRODUTOS FINALES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PRODUCTO ESENCIAL 2

PRODUCTO ESENCIAL 1

FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto BusinessReview, 1trimestre, pg.47-64.

UNIDADEMPRESARIAL

1

UNIDADEMPRESARIAL

2

UNIDADEMPRESARIAL

3

UNIDADEMPRESARIAL

4

ACTIVOS

ACTIVOS TANGIBLES

ACTIVOS INTANGIBLES

VALOR

DE LA

EMPRESA

RECURSOS O ACTIVOS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL

INTELECTUAL

RECURSOS

Recursos Intangibles

Recursos Tangibles

CAPITAL INTELECTUAL

Fuente: Roos, J. et Al. (1997)

GeneralGeneralElectricElectric

Coca ColaCoca Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel((billbill. dlares, 1996). dlares, 1996)

0%0%

25%25%

50%50%

75%75%

100%100%

Valor Contable/Valor de Mercado

QU TIPO DE RECURSOS AADEN MS VALOR?


INTELECTUAL

Valor Oculto/Valor de Mercado

Conocimiento

Tierra

Trabajo

Capital

AgrcolaIndustrialConocimiento

Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)

FUENTES DE CREACIN DE RIQUEZA


INTELECTUAL

QU TIPO DE RECURSOS AADEN MS VALOR?


INTELECTUAL

Nuevo entorno socio-econmico:IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTOfrente a otros factores productivos

(Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))

Fuente:Elaboracin propia a partir de: Medicin del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).

Dependencia del valor intrnseco de las empresas de los ELEMENTOS NO VISIBLES

(Ross, et al. (1997))

VALOR DE LA EMPRESA

ACTIVOS INTANGIBLES O

CAPITAL INTELECTUAL

Conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro. (M. Intelec)

QU TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?


INTELECTUAL

ESTRATEGIAESTRATEGIAATt+1

AIt+1

ATt

AIt

CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES


INTELECTUAL

1. El cuadro de mando integral o marcador equilibrado (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

2. Monitor de activos intangibles intangible assets monitor (Sveiby, 1988-1997)

3. Navigator Skandia (Edvinsson, 1992-1996)4. Technology Broker (Brooking, A. 1996)5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y

Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/ Dragonetti, N. y Roos, G. (1998)

6. Modelo Nova (Camisn et Al. 2000)7. Modelo INTELEC Euroforum (Bueno, E.,1998)

ESTRUCTURA DE LOS MODELOS


INTELECTUAL

INDICADORESINDICADORES

ELEMENTOSELEMENTOS

BLOQUESBLOQUES



INTELECTUAL

MODELO INTELEC Euroforum (1998)BLOQUES

Capital HumanoCapital

HumanoCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

RelacionalCapital

Relacional

PRESENTE FUTURO

BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

MODELO INTELEC Euroforum (1998)


HumanoCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

RelacionalCapital

RelacionalCapital

RelacionalCapital

Relacional

PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO

PRESENTE FUTUROSatisfaccin del personalTipologa del personalCompetencias de las personasLiderazgoTrabajo en equipoEstabilidad: riesgo de prdida

Mejora de la competenciasCapacidad de innovacin de la personas y equipos

DEFINICIN: conocimientoexplcito o tcito til para la

empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su

capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender

Rotacin absoluta: n de per. que abandonan la emp./per. empleadas principio aoRotacin en comparacin con la competenciaEdad media de los profesionalesAntigedad en la empresa



INTELECTUAL

BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOSELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOS




INTELECTUAL



HumanoCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

RelacionalCapital

RelacionalCapital

RelacionalCapital

Relacional


PRESENTE FUTUROCultura organizacionalFilosofa de negocioProcesos de reflexin estratgicaEstructura de la organizacinPropiedad intelectualTecnologa de procesoTecnologa de productoProcesos de apoyoProcesos de captacin de conocimientosMecanismos de transmisin y comunicacinTecnologa de la informacin

Procesos de innovacin

DEFINICIN: conocimientoslatentes en personas y equipos de la empresa, que se consigue sean

explicitados, sistematizados e internalizado por la organizacin

N de niveles jerrquicos/N niveles jerrquicos objetivoN de empleados por directorGastos de subcontratacin/VentasN de cambios introducidos en la estructuraN de personas externas incorporadas en la estructura de la empresa

BLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOSELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOS




INTELECTUAL



HumanoCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

EstructuralCapital

RelacionalCapital

RelacionalCapital

RelacionalCapital

Relacional


PRESENTE FUTUROBase de clientes relevantesLealtad de clientesIntensidad de la relacin con clientesSatisfaccin de clientesProcesos de servicio y apoyo al clienteCercana al mercadoNotoriedad de marcasReputacin / nombre de la empresaAlianzas estratgicasInterrelacin con proveedoresInterrelacin con otros agentes

Capacidad de mejora/recreacin de la base de clientes

DEFINICIN: se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto

de relaciones con el exteriorBLOQUESBLOQUES

ELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOSELEMENTOS

INDICADORES

BLOQUES

ELEMENTOS


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL

Tiene como antecedente el Tablero de Mando Combinacin indicadores financieros y no financieros Incorpora indicadores que permitan seguimiento

estrategia de la empresa Los indicadores no los elige personalmente el

usuario, existe una metodologa los directivos analizan el mercado y la estrategia y

construyen un modelo de negocio el modelo sirve para seleccionar indicadores



Capital Fsico y Financiero

Capital Intelectual

El Balance Iceberg



Resultadosfinancieros

Recursos Servicioal cliente

Procesosoperativos

Procesosestratgicos



Perspectiva del cliente

Objetivos Indicadores Estndares

Perspectiva interna


Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientespara conseguir

nuestros objetivos?

Qu procesos debemosdominar para satisfacer

a nuestros clientes y accionistas?

A Y E RA Y E R

M A A N AM A A N A

H O YH O Y

Perspectiva financiera


Aprendizaje y crecimiento


ObjetivosObjetivosy y

EstrategiasEstrategias

Cmo debemos presentarnos ante

nuestros accionistas?

Cmo cambiar ymejorar para conseguir

nuestros objetivos?

MARGEN

MARG

EN

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGSTICA

EXTERNA

MERCADOTEC-NIA Y VENTAS SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR (PORTER)

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE

ANLISIS INTERNO

*Definicin: Forma en la que se conexionan actividades interdependientes o relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el coste o desempeo de otra.

*Coordinacin y optimizacin de los enlaces.

Sistema de produccin de valor o eslabones verticales

LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR (PORTER)

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE

ANLISIS INTERNO

ESLABONES

Cadenas de valor

de proveedores

Cadena de valorde la

empresa

Cadenas de valor

de canal

Cadenas de valor

de comprador

CONCEPTO Y CARACTERSTICAS

ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO

LUCRATIVAS (ONLs)

CONCEPTO: Son organizaciones, tanto de carcter pblico como privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propsito demaximizacin del beneficio o en caso de obtenerlo, ste no ser repartible entre los miembros de la entidad

CARACTERSTICAS:

1. Dificultad para medir el rendimiento

2. Diversidad de fuentes de ingreso

3. Existencia de numerosos grupos de inters externos

4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta direccin

TIPOS


LUCRATIVAS (ONLs)

PBLICAS PRIVADASEntornos

competitivos

Entornos No competitivos

ANLISIS ESTRATGICO


LUCRATIVAS (ONLs)

PBLICAS PRIVADASEntornos

competitivos

Entornos No competitivos

Externo: Adaptar PEST+Sector

Interno: TradicionalExterno: Adaptar PEST+Sector

Interno: Tradicional

Externo: Adaptar PEST


Externo: Adaptar PEST


GRUPOS DE INTERS

direccion estrategica y politica de empresa-universidad de murcia

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