desafio servicio

E L D E S A F I O D E L S E R V I C I O R E N E E . F I S C H E R

Ttulo El Desafo del Servicio(Edicin 2.0, corregida y ampliada)

2a Edicin 2011, Santiago de ChileAutor Ren Erich Fischer AnguloDiseo Alvaro Muoz DiseoRevisin Juan Antonio Eymin

Santiago de Chile, Diciembre de 2011

Agradecimientos

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Al equipo de HSU, quienes con sudedicacin contribuyen desde susespecialidades a mejorar los servicios, la calidad de vida de las personas y endefinitiva a construir cultura de servicio.Bernardo Guzmn, Cristin Cereceda,Felipe Yurjevic, Jessica Welch, Stephanie Fischer, Carlos Varela.

Al equipo de LAN con quienestrabajamos en el gran desafo deconstruir, desarrollar y difundir culturade servicio en toda la organizacin:Valeria Scagliotti, Daniela Coll, Claudia Villa, Alfredo Arbizu, Janet Awad,Alan Fridman, Karina Schmitz, IsabelHerrera, Giselle Perey, Natalia Peters,Aurelia Salinas, Nicols Osorio, Begoa Aguirre, Drina Bugueo, AmaliaEchegararay, Mara Paz Merani, RoxanaGatica, Rodrigo Pinela, Claudia Garca,Sebastin Carvajal y muchos otros.

A Alfredo Nodleman, Francisco Lewin,Erwin, Patricio, Gerardo, Jos y todosaquellos quienes aportaron con susreflexiones y visiones acerca delmejoramiento de los servicios y el camino para construir cultura de servicio.


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LLas empresas que sobreviven, se desarrollany crecen, son aquellas que sirven.El servir a otros ha sido identificado comofactor clave y estratgico en la competitividadde las empresas exitosas, que recurriendo amodernas tecnologas y metodologas, buscanla forma de ir ms all de la optimizacin desus sistemas de servicio, de modo de hacerlosno slo ms eficientes y facilitadores para susclientes, sino sobre todo ms inteligentes,entretenidos y memorables tanto para quien lorecibe como para quien lo entrega.Por otro lado, el servir a otros, no slo es unfactor clave y estratgico en la competitividadde las empresas es tambin un sentimiento,es la diferencia entre la sonrisa de plstico y elgenuino inters en servir a otro Hay laalegra de ser sano y de ser justo, pero haysobre todo la hermosa, la inmensa alegrade servir (G. Mistral)

Servir a otros entonces significa amarlos,desearles lo mejor, no perjudicarlos, noengaarles, no deteriorar el medio ambiente,etc., y ello obviamente implica actuar conresponsabilidad en cada una de las fases delproceso de servir, considerando susconsecuencias tambin en el futuro lejano.Pero, las empresas para ser exitosas, no slodeben servir a sus clientes, sino tambin a suscolaboradores, a sus proveedores, a sus propiosaccionistas, a la comunidad y en definitiva, ala sociedad entera.

Ren E. Fischer


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AIntroduccin

Al iniciar esta ponencia, referida al Mejoramiento de losServicios, debo en primer lugar referirme a una actitud que esmuy comn de encontrar cuando se trata de mejorar elservicio, o los factores y aspectos de l. En efecto,tradicionalmente este problema se afronta como si fuese algoextremadamente simple, y sobre lo cual sera mejor evitarcomplicaciones, pues en realidad resulta tan evidente lo quehay que hacer, que el problema consiste tan slo en lograr quelos dems entiendan lo que hay que hacer.

Algunos aseguran que todo lo que se necesita es motivacindel personal, poner empeo y cuidarse de hacer bien lascosas. Otros argumentan que, en este mundo de los servicios,cada negocio es distinto y que las experiencias de otrosrubros o reas de negocios, poco o nada sirven a estaactividad.

Quienes piensan de este modo, muchas veces creen que conalgn curso o programa de capacitacin con nfasis entcnicas de atencin de pblico o en motivacin, serecuperar o mejorar el Nivel de Servicio delestablecimiento. Si observamos los resultados, esto es slouna solucin de corto plazo.

Creo que muchos de ustedes recordarn haber escuchadoalguna vez frases como: tenemos un problema en el serviciotelefnico, debemos hacer un curso para las operadoras; creotambin que estarn de acuerdo conmigo en que el efecto deese curso, generalmente, ha sido poco duradero y que muchosde los problemas de servicio han persistido a pesar del curso.


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Por otro lado, el orientarse al servicio no significanecesariamente orientarse hacia el cliente. La frmula de xitoque durante tanto tiempo fue comentado por muchasempresas: ubicacin, ubicacin, ubicacin, ha sidoparcialmente neutralizada por la concentracin de empresassimilares casi frente a frente o muy cercanas unas de otras y,por ello quizs, la frmula que ltimamente escuchamos esservicio, servicio, servicio.

En realidad la orientacin al servicio no tiene ningn sentido amenos que est definido en relacin a las necesidades delcliente. En otras palabras, si la empresa da poco servicio o untipo de servicio equivocado, los clientes se marcharn; y sientrega demasiado servicio, puede llegar a una lnea de topenegativo, ms all de la cual el alto precio que esto implica lospuede ubicar fuera de mercado. Por ello, creo que en el futuroescucharemos menos acerca de la palabra calidad, tan demoda hoy en da, pues sta debe ser reemplazada porcautivacin del cliente. Sin estas palabras estarn fuera delnegocio, an cuando tengan un producto y/o servicio de altacalidad, y ms an cuando hoy la sola satisfaccin de losclientes no es suficiente para asegurar su fidelidad.

En el competitivo y dinmico mundo actual de las empresas,existen muchas compaas que envan mensajes a sus clientesintentando hacer notar que estn enfocadas hacia el buenservicio. Las bsquedas de esta imagen, lamentablemente y, enno pocos casos, son slo movimientos de mercadeo y/ointentos de motivar. Lo real es que no entregan calidad en suservicio y terminan no sirviendo efectivamente a sus clientes.Servicio son actividades que tienen valor para las personas. Sino son valoradas no sirven y mueren.


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En las caractersticas del conjunto nombrado se puedeencontrar diferente intencionalidad oculta cuando se generanestos mensajes. Desgraciadamente, en la prctica, no es menorel nmero de empresas que buscan realmente calidad en elservicio, pero lo hacen de una manera errnea y, en la mayorparte de los casos, es que falta como atributo de laorganizacin y que exista, conceptual y efectivamente, unacultura de servicio.

Para lograr entregar en forma constante una calidad deservicio superior, se debe generar una cultura que lo sostenga.El servicio superior, concepto muy usado en el mundo, es unaforma de decir que somos superiores a nuestra competenciaen los atributos de nuestro servicio y nos caracterizamos porsuperar las expectativas de nuestros clientes, de nuestroscolaboradores y en definitiva de las personas.

Las compaas que entregan un servicio de calidad, se haniniciado o han debido cambiar la cultura del negociotradicional por un propsito legtimo de servicio que lasinspira, es su foco permanente y los atributos de servicio delos procesos que ejecutan en su funcionamiento, forman partede sus competencias centrales.

Las compaas con culturas tradicionales, habitualmente,aunque sean de servicios, se enfocan en la rentabilidad, en susbeneficios y no tienen mayor inters en servir efectivamente ycon calidad al cliente. Respecto a esto, en variados casos esposible observar que productos y/o servicios resultancomplicados de usar, pues estn pensados desde la ptica delos ingenieros de desarrollo incorporando en poca o ningunamedida las necesidades de los usuarios.


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Un ejemplo referencial est en la diferencia entre losproductos y servicios de Microsoft y los de Apple, entre unPC y un Mac. En general, es ms complejo enfrentar tareascon sistemas operativos y aplicaciones de un PC encomparacin con el Mac. Para los usuarios de la manzana, Maces percibido como un proveedor que facilita el uso de susproductos, es decir, es reconocido por cuidar la satisfaccin delas capacidades de sus clientes, entregando un servicioorientado a ello.

Las compaas tradicionales ven el producto y servicio porseparado, en cambio en las empresas que se estructuran enbase a una cultura de servicio pensada, diseada eimplementada conscientemente, el producto y el servicio soninseparables, ambos se aprecian como un concepto queproduce una experiencia de servicio, cuidando que dichaexperiencia sea holstica incorporando la bsqueda de servir ycuidar a las personas.

La cultura organizacional refleja valores, creencias, principios,costumbres, ritos, con que hacemos las cosas dentro en sufuncionamiento. Todas las personas son receptoras y emisorasde influencias de esta cultura, lo que se manifiesta tanto en sucomunicacin funcional como en sus relaciones humanas,reflejndolo en sus dilogos y actividades diarias.

Mirando la empresa desde este punto de vista, su estrategia seorientar al servicio si existe una cultura orientada al servicio.Es decir, sirviendo. En aquellas que no exista dicha orientacin,existen vas para obtenerla.

El cambio de la cultura existente en una organizacin debe serenfocado como un proceso que genere en forma planificada ynecesariamente sostenida por los conductores de laorganizacin, modelos propios que faciliten la incorporacinde nuevos patrones de conductas orientadas al servicio.


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Las compaas que sirven se guan por un propsito deservicio que las inspira y les recuerda permanentemente sufoco. Sirven a sus clientes pero tambin a sus colaboradores, asus proveedores y a la sociedad en general. El servir a otrossignifica cuidarlos, ponerse en su lugar y vivir cada da en basea ese propsito: Personas que Sirven a Personas. Personas quecuidan Personas, o como dice Disney Personas que hacenfelices a las Personas.

En el desarrollo de nuestra cultura global podemos identificardos grandes dimensiones: la Dimensin Operativa, que aportala estructura y organizacin necesaria para lograr consistenciay eficiencia, y tiene que ver con polticas, sistemas, tecnologas,soporte fsico; y la Dimensin Relacional, que tiene que vercon la forma en que las personas se relacionan entre s en lacadena de servicio y, en especial, en su relacin con el cliente,

Un servicio con un fuerte nfasis en lo Operativo, endesmedro del esfuerzo en la dimensin Relacional, presentacaractersticas de servicio poco amistoso, ms bien casi rudo.No denota ninguna actitud de servicio que se refleje en ungenuino inters por cada cliente. No lo cuida.

Por otro lado un servicio con fuerte nfasis en desmedro dela dimensin Operacional puede presentar un servicio amable,cordial y educado pero poco eficiente, lleno de errores.Tampoco sirve.

Nuestras sociedades se han orientado fuertemente aldesarrollo de la Dimensin Operativa y es por ello que hoyformamos una sociedad ms eficiente, donde crecemoseconmicamente. Sin embargo, al mismo tiempo, somos mscompetitivos, vivimos ms estresados y somos ms fros,nuestras relaciones son casi rudas y agresivas. Nospreocupamos del Bien Estar y descuidamos el Bien Ser.


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Formamos una sociedad admirada pero no querida. Es porello que necesitamos dar un paso ms, haciendo ya no ms delo mismo, sino algo diferente y mejor: desarrollar y fortalecernuestras habilidades de la Dimensin Relacional, nuestraactitud, el dilogo y la accin. Mejorar la forma en que nosrelacionamos aprendiendo a vivir en la diversidad y el respetoa las personas, aprendiendo a pararnos de igual a igual...ya nodesde abajo, desde el apocamiento o el menoscabo perotampoco desde la superacin y el desprecio.

Entonces qu desafos nos presenta el servicio: Primero, seguirtrabajando en los aspectos operativos de nuestras vidas,buscando mayor eficiencia, productividad y crecimientoeconmico, y, Segundo, trabajar nuestras actitudes,aprendiendo a escuchar ms, a dialogar mejor, a actuar mejor,desarrollar ms nuestras habilidades blandas, trabajando elbien ser. Todos buscamos crecer, prosperar, tener ms tiempopara uno, vivir mejor, tener xito, que nos vaya bien. Qu nosvaya bien en qu?...en las cosas que nos interesan y esasgeneralmente son 4 pilares bsicos: la pareja - cualquiera quesea en estos tiempos de diversidad - la familia, el trabajo, losamigos. Si observamos con atencin veremos que en esoscuatro focos lo que hay son personas. Por lo tanto el logrodel xito pasa por cmo me relaciono con las personas y elloes por dos medios: el dilogo y la accin.

El dialogo y la accin pueden expresarse de formadescalificadora, si estamos con actitud negativa o endescontrol de sentimientos; o en forma pura, si estoy paradodesde la armona de emociones y sentimientos. En el fondo,cuando estoy en la rabia, en la bronca, en el odio, la envidia yotras emociones txicas, el dialogo surge descalificador, lomismo que la accin. Vea usted Qu dialogo viene a sumente cuando va conduciendo su vehculo y quiere adelantar


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pero se encuentra con un auto que va a 20 kilmetros porhora y no lo deja avanzar? Qu accin hace con sucoche?...ya ve, aparece el dilogo descalificador, los insultos, elaccionar las luces, acercar el auto. Siente la emocinnegativa se pas al lado oscuro sin control.

Entonces, la construccin de una cultura de servicio comienzapor aprender a pararnos en el lado de la armona desentimientos y desde all construir una nueva actitud capaz degenerar dilogos y acciones puras, aprendiendo a cuidar alotro. El cambio comienza contigo.

En los hoteles, el cliente se llama husped, ello nos recuerdaque es nuestro invitado, nuestro husped, alguien a quiendebemos cuidar como si fuera parte de nosotros mismos. Lanocin de cuidar al otro es la esencia misma de la actividad deun hotel y de cualquier empresa de servicio. Es la economadel alma. Es cuando nos conectamos emocionalmente con elotro y lo cuidamos.

Para mejorar el servicio entonces es necesario cambiarconductas y para ello la sola capacitacin no es suficiente. Lostrabajadores tienden a cambiar cuando observan que sussuperiores, sus pares y subordinados actan de una ciertaforma, es decir cuando observan y experimentan una culturade servicio.

El mundo de las empresas est, en muchos aspectos,profundamente deshumanizado.

Hay avidez muy grande por desarrollar relaciones de trabajoms satisfactorias para todos los grupos de inters (clientes,trabajadores, proveedores, accionistas y la comunidad).


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Hasta ahora ese tipo de relaciones con mayor sentidoaparecan como incompatibles en la actividad empresarial.

Algunos an suelen pensar que aquello que est asociado conrelaciones ms humanas compromete el rendimiento y surgeas un supuesto dilema: o busco la satisfaccin personal oaseguro la productividad.

Desde esa perspectiva el trabajo es concebido como sacrificio.Trabajo y vida parecen correr por carriles distintos. Esta es lacultura no orientada al servicio. No sirve.

Para ser efectiva, la empresa hoy debe hacer grandes cambiosno slo de estructuras. Debe modificar tambin el ADN de sucultura. Un proceso no exento de dificultades pero necesario,noble y digno de emprender pues mejora la calidad de vida delas personas.

En estas dos conferencias se presenta una buena base deconocimiento acerca del diseo, fabricacin y administracinde servicios y experiencias con las cuales esperamoscontribuir a la construccin de una nueva cultura deconvivencia entre los seres humanos.

En la primera, se entrega un enfoque que permite comprenderel Lenguaje Bsico Descriptor de los Servicios, su naturaleza,caractersticas, factores y componentes determinantes; ademsde las consideraciones tcnicas para el Diseo y Construccinde un Sistema de Servicio, de modo de comprender susaspectos dimensionales y estratgicos que le permitirnintervenir adecuadamente para optimizar, humanizar suentrega y dar los primeros paso en la construccin de culturade servicio.


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En la segunda conferencia, el tema central es la presentacinde un Proceso de Mejoramiento Continuo orientado acautivar y asegurar la fidelidad y lealtad de los clientes,probado y aplicado con xito en numerosas empresaslatinoamericanas. Este esquema dividido en seis fases integralos conocimientos sobre Sistemas de Servicios yMejoramiento Continuo, mostrando una nueva ruta a seguirpara alcanzar un Servicio de Excelencia, teniendo en mente laverdadera y ltima estrategia: Cliente - Cliente - Cliente(Persona - Persona - Persona).

Finalmente, se debe hacer notar que debido al dinamismo delos cambios y a la velocidad en que se genera el conocimiento,este documento se presenta indicado como Versin 2.0puesto que esperamos mantener estas conferencias yseminarios permanentemente actualizados e informarles connuevas versiones.


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El Lenguaje BsicoDescriptor de los

Servicios

Conferencia I


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1.1 Definiciones yCaractersticas de losServiciosCuando hablamos de Servicio, un primer aspecto que debeatraer nuestra atencin es el propio significado Qu esServicio? Aqu y para buscar respuestas a esta interrogante,resulta til referirnos a tres conceptos: producto, servicio yexperiencia.

Cuando hablamos de producto, nos estamos refiriendo acualquier cosa que se ofrezca en un mercado, ya sea paraatencin, adquisicin, uso o consumo; entre ellos se consideranobjetos fsicos, servicios, personalidades, lugares, organizacionese ideas. Sasser dice que Servicio son actividades que tienenvalor para las personas. En esta definicin ya encontramosimplcita la nocin de tangibilidad e intangibilidad. En efecto, losproductos pueden ser ms o menos tangibles; as, en unaprimera aproximacin podemos clasificar a los productos enbienes, cuando el producto es totalmente tangible (o unartculo) y en servicios, cuando el producto resulta intangible.

En otras palabras, cuando el producto es ms tangible est mscercano a lo que llamamos artculo puro y, por otro lado,mientras ms intangible est ms cercano de lo que conocemoscomo servicio puro. Siguiendo este mismo enfoque, deanalizar los productos desde el punto de vista de su grado deintangibilidad, encontramos la siguiente propuesta de R. Morrs:

1. Casi artculos puros 2. Artculos con servicio 3. Servicios con artculos 4. Casi servicios puros

En consecuencia, una primera caracterstica diferenciadoraentre Productos y Servicio est en la nocin de intangibilidadpropia de los servicios.


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En cuanto a una definicin de Servicio, est claro que elconcepto corresponde a una serie de actividades (cules) quetienen valor (cunto) para quien lo recibe. Otros como Sasser,argumentan que Servicio es el sistema organizado de aparatos,instrumentos y/o trabajadores para suplir acomodo yactividades requeridas por el pblico o la realizacin decualquier deber o trabajo para otro.

Servicio segn Malcom Peel, es aquella actividad querelaciona la empresa con el cliente, a fin de que ste quedesatisfecho con dicha actividad. Christopher H. Lovelock,asegura que El servicio al cliente implica actividades orientadasa una tarea, que incluyen interacciones con los clientes enpersona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Estafuncin se debe disear, desempear y comunicar teniendo enmente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la eficienciaoperacional. Por su parte, Chasse dice que el carcter deServicio de un bien est en directa relacin con el tiempo enque el productor debe permanecer en contacto con elconsumidor, mientras ste se elabora.

De estas definiciones, ya podemos extraer nuevas caractersticasdistintivas y fundamentales de los servicios. En primer lugar, laya mencionada intangibilidad que resulta ser el componentedominante y de carcter no material: ms que algo fsico, elservicio es un gasto de energa.

La perecibilidad: en efecto, los servicios no puedenalmacenarse; si no se adquieren u ocupan mientras estndisponibles, estos perecen.

Esta caracterstica tiene una consecuencia fundamental en laformulacin de un servicio, pues nos obliga a un cuidadosoestudio y clculo de la demanda en el tiempo -un hotel de 100habitaciones que slo ocup 50 una noche, no puede guardarlas otras 50 para el fin de semana-, por ejemplo.


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La heterogeneidad: los productos pueden ser iguales,homogneos, pero un servicio es algo no repetible; es unaverdadera EXPERIENCIA relacionada estrechamente aloferente, al consumidor y al momento, y por ello con unacalidad altamente variable. Aqu surge una nueva consecuenciaimportante, y sta es la que nos genera gran dificultad deconservar y controlar los estndares de calidad.

Finalmente, la caracterstica de la simultaneidad nos recuerdaque los Servicios, a diferencia de los Productos, se consumen almismo tiempo que se producen. En otras palabras, los bienes sefabrican y los servicios se ejecutan, y ste ltimo obviamentejunto a o con los consumidores. De aqu que el proceso defabricacin de un servicio sea parte del mismo, por lo cual,cualquier error en el proceso pasa directo al consumidor yafecta su percepcin de la calidad del Servicio.

Evidentemente existen otras caractersticas de los servicios queson habitualmente sealadas, dentro de las cuales encontramossu dificultad para comunicarlo, su alta sensibilidad al recursohumano, su facilidad de cambiar o de transformarse en otro, sudificultad de precisar y conceptualizar, la dificultad de establecercontroles de salida, su fragilidad, etc., pero, que en definitiva, sonderivaciones de las cuatro caractersticas principales indicadasprecedentemente.

Sin embargo, dentro de estas caractersticas mencionadas quedadando vueltas la idea de que todo servicio es o implica unaverdadera EXPERIENCIA. En efecto, todo servicio implica unaexperiencia tanto para quien la recibe como para quien laentrega. Cuando usted entra a una tienda, compre o no, al salirde all se llevar una sensacin y le quedar el recuerdo de unabuena o mala experiencia; despus de dormir en un hotel ocomer en un restaurante, usted se quedar con la experienciapositiva o negativa. Pero, como dicen Gilmore & Pine en su libroThe Experience Economy, las experiencias son una ofertaeconmica diferente a los servicios, como los servicios loson de los bienes. Hoy da podemos describir e identificaresta nueva oferta econmica porque los consumidores, sin lugara dudas, estn tomando conciencia de esto y buscandoexperiencias, y ms y ms negocios estn respondiendo


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disendolas y promovindolas explcitamente. Las relacionescon el cliente son el origen del valor en la actual economade consumo, y es la calidad de esa experiencia del cliente la queconstruye esas relaciones; la experiencia del cliente determinala lealtad hacia una marca y hacia la empresa detrs de esa marca.

Una experiencia no es una construccin amorfa, es una ofertatan real como un servicio, un bien o una obra de teatro.

Para aclarar la idea, piense que su compaa podra utilizarintencionalmente los bienes como escenario y los servicioscomo incentivos para involucrar individualmente a sus clientes/usuarios de manera tal de crear un evento memorable, unaexperiencia.

En conclusin los bienes son tangibles, los serviciosintangibles, y las experiencias memorables.

1.1.1 El Servicio como Experiencia

Las ofertas de bienes y servicios son externas al comprador, lasexperiencias son intrnsicamente personales, existiendosolamente en la mente de un individuo que ha sido involucradoa un nivel emocional, fsico, intelectual e incluso espiritual. Porlo tanto, no hay dos personas que puedan tener la mismaexperiencia, ya que cada experiencia deriva de la interaccinentre el evento en escena (como una obra de teatro) y elestado mental del individuo.

Walt Disney y la compaa que l fund son maestros en elnegocio de la experiencia-entretencin, un hecho quedescubrieron tempranamente y han explotado con creatividad.Hoy da el concepto de vender una experiencia est echandoraces en negocios muy alejados de los teatros y los parques deentretenimiento, llegando a supermercados, grandes tiendas,malls, bancos, hoteles, restaurantes, e incluso entidades deeducacin como colegios y universidades - con la modalidad deeduentretencin.


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Las nuevas tecnologas en particular, incentivan gneroscompletamente nuevos de experiencias, como juegosinteractivos, salas para conversaciones por Internet y juegospara mltiples jugadores, simuladores en base a movimientos, yrealidad virtual; nuevas formas, experiencias en el procesoenseanza-aprendizaje; en las modalidades de compra, etc.

Muchas compaas de diverso tipo se beneficiaran mucho siempezaran a ver su negocio ms all de simplemente venderproductos y servicios. Entregar informacin y experienciasinteractivas, significativas, inteligentes y memorables puedehacer una gran diferencia.

Gilmore & Pine nos dan algunos ejemplos en restaurantestemticos como el Hard Rock Caf, Planet Hollywood y otros,donde la comida es slo un incentivo para lo que se conocecomo entretencin. Tiendas como Niketown o como latienda de la NBA en New York, atraen a los consumidoresofreciendo actividades divertidas, muestrarios fascinantes,y eventos promocionales (a veces etiquetados comotiendaentretencin).

La empresa British Airways usa su servicio bsico (el viaje en s)como un escenario para una experiencia en ruta distintiva - unaque intenta transformar el viaje areo en un descanso en la vidafrentica normal del viajero.

LAN ha diseando una nueva experiencia de viaje para losclientes de ruta domstica - LanExpress - en la cual los valoresasociados son facilidad, agilidad, entretencin y amabilidad. Laidea es disminuir los puntos de contactos entre el pasajero y elpersonal en tierra de modo de obtener un viaje ms fcil, conmenos trmites, incorporando nueva tecnologa y aviones A320con pantallas de video; en definitiva una experiencia de viaje msinteligente y entretenida.


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Las experiencias no son solamente o exclusivamente para lasindustrias de consumo. Las compaas consisten en personas, ylas situaciones cara a cara tambin presentan escenarios paraexperiencias. Por ejemplo, los encargados de mantenimiento ode aseo de algunos supermercados, se pueden vestir comohombres espaciales o con un traje de diseo realmenteespecial, de modo de convertir una actividad laboriosa en unencuentro memorable.

Los diseadores industriales, diseadores grficos y otros,pueden ir ms all del diseo del producto si pensaran questos producirn una experiencia en quienes los utilizan.Debieran entonces disear el producto o la experiencia queproducir el producto?

Los servicios y experiencias deben ser diseados desde lafuncionalidad deseada por el cliente (el usuario). Se construye apartir de una buena historia de cliente/usuario/persona quedescriba esta funcionalidad.

1.1.2 Caractersticas de las Experiencias

Las experiencias deben valer la pena, es decir, el cliente debeestar dispuesto a pagar por ella (y el vendedor a cobrar), por locual, las experiencias se deben disear de modo que el clientejuzgue que valen su precio. Qu hara usted diferente en sunegocio si cobrara, por ejemplo, el equivalente a un dlar slopor entrara su local?

Considere, por ejemplo, mucha gente va a las grandes tiendas,juegan con artefactos, se prueban ropa, escuchan y ven sistemaselectrnicos, se sientan en sillas de masajes y luego se van sinpagar por lo que valorizaron, es decir, la experiencia.

Una manera de pensar sobre las experiencias, puede serentonces a travs de dos dimensiones: La primera correspondea la participacin del cliente, (ms pasiva o ms activa).


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La segunda puede corresponder al grado de involucramiento ocompromiso. (Ver una pelcula en un cine, con pblico, una granpantalla y buen sonido es de mayor involucramiento que ver lamisma pelcula en el TV de la casa).

Por lo tanto, la pregunta ms significativa que podramoshacernos es: qu experiencia especfica puede ofrecer a susclientes?, esa experiencia ser la que definir todo lo dems.

Las experiencias, as como los bienes y los servicios, tienen quesatisfacer las necesidades de los clientes; tienen que funcionar ydebe ser posible implementarlas. As como los bienes y serviciosson el resultado de un proceso interactivo de investigacin,diseo y desarrollo, las experiencias se derivan de un procesointeractivo de exploracin, descripcin y montaje, es comohacer una pelcula o montar una obra de teatro habilidadesque usted como prestador de servicios necesitar dominar.

1.1.3 Fabricar experiencias es comotrabajar en el teatro

As como en el teatro es importante la escenografa, el set, lailuminacin, el guin, los actores y el director para crear lasescenas planeadas, tambin en un supermercado, tienda, hotel orestaurante lo es el Soporte Fsico (la escenografa), es decir, ellocal, la ambientacin, los muebles, las luces, la msica, etc., puesstos tienen una doble funcin y muchas veces un verdaderodilema entre su rol de vitrina o escenografa (medio decomunicacin con el cliente) y su rol de herramienta de trabajo(eficacia y eficiencia operacional).

Involucrar los 5 sentidos. Los estmulos sensoriales queacompaan una experiencia deben apoyar y mejorar el tema,mientras ms sentidos involucren una experiencia, ms efectivay memorable podr ser. Los lustradores de zapatos inteligentes,aumentan el olor de la pasta con latigazos del pao, aromas ysonidos que no hacen ms brillantes los zapatos pero s msinvolucradora la experiencia. Los peluqueros aplican shampoo ylociones, no porque el peinado lo requiere, sino porque agregansensaciones tctiles a la experiencia del cliente. Igualmente, lossupermercados pueden inyectar aromas de panadera en sus


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pasillos, y algunos incluso podran usar luces y sonido parasimular tormentas tropicales cuando humedecen sus vegetales.Un buen ejercicio mental es pensar Cuando los clientes entrana mi negocio qu huelen?, qu ven?, qu escuchan?, es estolo que pretendo que experimenten mis clientes?

Los 5 sentidos son vitales para la concepcin de nuestro mundoe impregnan de manera casi inconsciente el lenguaje. Decimosque es bueno estar en contacto con la realidad, que unaexperiencia desagradable nos deja un sabor amargo y que lasdiferentes opiniones son puntos de vista. Los seres humanosdistinguimos millones de matices de colores y unos 10.000colores distintos; somos capaces de percibir el crujido de unahoja seca bajo la suela de nuestro zapato. La empresa Renaultmantiene lneas de investigacin sobre la importancia de la vista,el odo, el olfato y el tacto en la sensacin de confort alconducir; el nivel de ruidos, la percepcin trmica, la agudezavisual, las reacciones que provoca el contacto con diferentesmateriales... todo es estudiado con detenimiento. En losrestaurantes de categora, debajo de los manteles se pone unadelgada capa de esponja o un napern para dar suavidad alapoyo de los brazos del cliente en la mesa. La eleccin de lassbanas de un hotel no es un tema menor.

A estas alturas podemos preguntarnos nuevamente qu aromaperciben los clientes cundo entran a nuestro local?, qusonidos de fondo se escuchan en la habitaciones de un hotel oen la consulta mdica?, es la iluminacin adecuada para crearuna atmsfera determinada? Muchas de estas preocupacioneslas pasamos por alto o, en el mejor de los casos, las asume elArquitecto o Decorador del proyecto, pero hoy la puesta enescena es considerada un arte autnomo, donde el director dela experiencia realiza el proceso creativo de visualizar el guiny traducirlo en lenguaje escnico, interviniendo el soporte fsicoo escenario y dirigiendo a los actores o personal en contactocon el cliente.

El director de la experiencia, administrador y/o supervisor delservicio/experiencia, teniendo como base el concepto central,cuenta con dos elementos fundamentales para hacer realidad laexperiencia planeada: el texto - guin expresado en estndaresde servicio y, los actores - el personal en contacto con pblico.


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1.1.4 Los Componentes del Servicio/Experiencia

El Servicio y la Experiencia que le est asociada, estndestinados a satisfacer una necesidad. Sin embargo, sonmltiples las formas de hacerlo, tanto comprador comovendedor perciben en la unidad de servicio/experienciaofrecida, distintos componentes de naturaleza claramentediferentes que permiten distinguir conceptualmente unosservicios/experiencias de otros. Un servicio/experiencia, estformado por componentes tangibles (bienes o artculos fsicos)y componentes intangibles (beneficios sensoriales, beneficiospsicolgicos y beneficios cognitivos). Por ejemplo, cuando ustedsolicita un cerveza en el restaurante, este es un elemento fsico;la temperatura de la cerveza ser el elemento sensorial; elgrado de cortesa o amabilidad que muestre el mozo al servirlaconstituye un componente psicolgico, as como tambin elestatus, la moda, la sensacin de importancia y la emocin; lainformacin o conocimiento acerca del producto que letransmita el mesero ser un ejemplo del componente obeneficio cognitivo. La precisin de estos elementos define odetermina el Concepto de Servicio, o sea, la concepcinabstracta o terica previa del servicio o experiencia deseado,expresado mediante precisin cualitativa y cuantitativa de loscomponentes del servicio.

La materializacin del concepto da origen a lo que conocemoscomo Paquete de Servicio, el cual est formulado en unconjunto de beneficios a ser entregados al consumidor comosatisfactor de la necesidad. Cuando se disea un Paquete deServicios, este debe ser estructurado en trminos de losbeneficios esperados para el consumidor, tres de los cuales sonde carcter intangible.


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Ms adelante veremos que el paquete de servicio debe serdiseado tambin para el cliente interno, es decir, considerandolos beneficios fsicos, sensoriales, psicolgicos y cognitivos quereciben los propios prestadores del servicio. En 1994, Rust ysus coautores presentan su modelo de negocio de altorendimiento, y sealan que clientes satisfechos llevan a unnmero de prdida de clientes ms reducido, lo que lleva amayores beneficios y crecimiento, suponiendo esto una mayorsatisfaccin para el propietario o accionistas; propietariossatisfechos invertirn con mayor probabilidad en recursoshumanos, no necesariamente pagando ms a los colaboradores,sino ofreciendo formacin (beneficio cognitivo) y lasherramientas y condiciones necesarias (beneficios fsicos,sensoriales, psicolgicos) para desarrollar su trabajo de formams productiva y agradable. Esto a su vez conducir a un equipode colaboradores motivado, que a su vez lleva a ofrecer unproducto y servicio mejor, lo cual nos lleva a una mayorsatisfaccin de los clientes, convirtindose este proceso en unciclo permanente.


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Ejemplo: Paquete de servicio en Hipermercado

Compomente Beneficio Dado por elementos

Tangible Material Alimentos y Bebidaso tangible Lnea Blanca

FerreteraOtros productos o bienes materiales (perfumera, regalos, bolsas de empaque,etc.)

Intangibles Sensorial AromasIluminacinMsica ambientalSonidos del servicioAtmsfera estndarOrnamentacinComodidadAmplitud de pasillosAtmsfera socialActitud personaletc.

Psicolgico Status, moda, halagoSensacin de importanciaSensacin de bienestarSensacin de satisfaccin

Cognitivo Informacin significativa(Inteligencia) Conocimiento o grado

de expertizaje de PECOportunidades de aprendizaje de los clientes

PEC: Personal En Contacto con clientes


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Otro concepto a considerar es el de calidad, el cual loexpresaremos en trminos de Nivel de Experiencia. Este Nivelde Calidad para el Paquete de Servicio, se expresa a su vezcomo la calidad de la componente tangible (escenografa,beneficios materiales) y el Nivel de Servicio de la componenteintangible (beneficios sensoriales, psicolgicos y cognitivos). ElNivel de la Experiencia es la percepcin del cliente de la calidadde la experiencia (Quality of Experience - QoE); es la mezclacompleja de atributos explcitos e implcitos percibidos yevaluados por el cliente; es la sntesis intuitiva del grado deadecuacin de la experiencia ofrecida a la necesidad del clientecomparado con sus expectativas y con las experienciasproporcionadas por la competencia. Es de gran importanciadistinguir las componentes tangibles e intangibles de unServicio, pues las formas de controlar la calidad de la prestacindependen de la naturaleza de la componente a controlar. Loselementos tangibles contarn con control de calidad en lasentradas, en el proceso y en el producto final en formaestndar; los componentes intangibles, en cambio, tendrn uncontrol del Nivel de Experiencia en la percepcin delconsumidor. Encuestas, estudio de quejas y felicitaciones,variacin de la demanda, variacin de clientes, fidelidad demarca, cumplimiento de estndares de proceso, indicadores desatisfaccin de usuarios, etc., son ejemplos de estos controles.


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1.1.5 Los Adjetivos Polarizantes o Atributosde un Servicio

E. Sasser asegura que los atributos fundamentales en base alos cuales el cliente juzga el servicio son los siguientes:

1. Seguridad, del cliente o de su propiedad. 2. Consistencia, estandarizacin, homogeneidad. 3. Actitud, relacin interpersonal del PEC / cliente. 4. Completitud, grado de diversidad de servicios afines

ofrecidos en el sistema global de prestacin. 5. mbito, ambiente y atmsfera en la que se ofrece y

produce el servicio. 6. Disponibilidad, accesibilidad en el tiempo y espacio;

proximidad a los clientes, horarios adecuados, etc... 7. A tiempo, oportunidad, en sincrona.8. Adaptabilidad, adecuacin al usuario en la oferta y en el

proceso. 9. Costo

Sin embargo, en mercados altamente competitivos, en los cualesen muchos casos se compite con productos, precios y serviciossimilares, los clientes juzgan no slo el servicio sinoespecialmente la experiencia, por su grado de Inteligencia(beneficio cognitivo), es decir, por la calidad de la informacin yque recibe el cliente y por sus oportunidades de aprendizaje yde obtener informacin y conocimiento significativo (si alcomprar una corbata el vendedor me ensea nuevos nudos, laexperiencia de compra es ms inteligente que si slo se limita ala venta). An as, todo lo indicado puede servir para atraerclientes, pero hoy sigue siendo insuficiente para lograrretenerlos. Adems de Inteligentes, las experiencias deben serMemorables o, mejor dicho Legendarias, es decir, debenasegurarse de superar toda expectativa que pueda tener elcliente, si queremos lograr su fidelidad y lealtad. Hoy, la solasatisfaccin del cliente no es suficiente.


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1.2 Clasificacin de losServicios/ExperienciasSus propias caractersticas fundamentales constituyen una buenareferencia para intentar su clasificacin. En efecto, de acuerdoa la caracterstica de la Perecibilidad podemos encontrarservicios/experiencias que van desde aquellos que tienen unefecto efmero, como los servicios de Vigilancia, de Alimentacin,etc., y donde resulta relativamente fcil corregir los errores ocambiar de proveedor, hasta aquellos de efecto ms prolongadocomo los servicios de recreacin, tintoreras, educacin, etc.,cuyo efecto ms largo agrava las consecuencias de los errores,permanecen ms tiempo en la memoria, y por lo cual se debetener ms cuidado en la seleccin del proveedor.

Otro criterio para una clasificacin, es tomar como referenciala caracterstica relativa al Grado de Intangibilidad de losservicios/experiencias. Segn este enfoque, podemos desplegarun verdadero espectro que va desde los servicios/experienciascon mayores componentes o grado de tangibilidad, como la ventade artculos de consumo, hasta los servicios/experiencias casitotalmente intangibles, como un concierto.

Un tercer criterio de clasificacin, es el referido al grado deheterogeneidad de los servicios/experiencias. La heterogeneidado diversidad de calidades que caracterizan a los servicios, derivanfundamentalmente del grado de dependencia que presenta elproceso de fabricacin de la experiencia con el factor humano.Una variable clasificatoria en este caso est referida, por lo tanto,al grado de apoyo en equipos y personas:


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Otro criterio para clasificar experiencias puede estar en el nivelde entregar informacin significativa o aprendizaje a los clientes.Chekitan Dev, Profesor de la Universidad de Cornell, en unaconferencia en Chile hizo ver la oportunidad de agregar valormediante la informacin o inteligencia, por ejemplo, en losbaos de hombres de las estaciones de servicio de carretera suidea es que sobre los urinarios y frente al usuario se podrandisponer planchas de acrlico debajo de las cuales se insertarla primera hoja de algn diario local o un informe del estado dela ruta, de este modo, la experiencia no slo es satisfactoria sinoque adems es informativa, inteligente. Segn este criteriopodemos encontrar entonces productos, servicios yexperiencias ms o menos inteligentes y visualizar nuevasoportunidades para entregar valor a los clientes.

Grado de Basado en EjemploHeterogeneidad

Menos Heterogneo Equipos Automatizado Maquinas de Ventas(ms estandarizable) Lavacoches

automticos

Supervisado Cinespor operadores Servicios de vigilanciarelativamente centralizadospocoespecializados

Operado por Excavacinespecialistas Lnea Aera

PC de tiempocompartido

Ms Heterogneo Personas Mano de obra Cuidado de csped(menos estandarizables) no especializada Vigilantes

Mano de obra Reparacin deespecializada electrodomsticos

GasfisteraContratacin deejecutivos

Profesionales AbogadosConsultoresAuditora

Tipologa de las empresas de servicio. Dan R. E. Thomas


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En quinto lugar est el criterio de la Simultaneidad. Estacaracterstica de los servicios se da de diversas formas,dependiendo de las distintas combinaciones posibles de losgrados de complejidad o estandarizacin del servicio; del gradode incorporacin del consumidor al proceso, y del grado decontacto necesario entre el consumidor y el proceso deproduccin del servicio y/o experiencia. De esta forma,encontramos servicios con mayor o menor participacin delconsumidor en el proceso de fabricacin del servicio:

Consumidor con menor participacin en el proceso

Complejo Estndar

Personalizado Atencin Mdica RestauranteQuirrgica Taxi

Masivo Educacin CineSuperior pasiva Transporte(Ctedra clsica) Pblico

Consumidor con mayor participacin en el proceso

Complejo Estndar

Personalizado Terapia CajeroPsiquitrica Automtico

Masivo Educacin AutoservicioSuperior activa Supermercado


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Finalmente otra Clasificacin o tipologa, propuesta porC. J. Lovelock, es la relativa al criterio del beneficiario directodel servicio:

Quin o qu es el Beneficiario Directo del Servicio

Cul es la Complejo Estndarnaturaleza delacto de servicio?

Servicios destinados Servicios destinadosa los cuerpos de las a bienes o a otraspersonas posesiones fsicas

Acciones Cuidados mdicos Mantenimiento industrialTangibles Gimnasios Transporte de carga

Transporte de pasajeros Tintorera / lavandera Salones de belleza Cuidados veterinarios Salones de peluquera Cuidados de parques

Servicios destinados Servicios destinadosa la mente de las a posesionespersonas intangibles

Acciones Educacin BancosIntangibles Programas radiales Servicios de ayuda legal

Servicio de informes Contabilidad Teatros Bolsa Museos Seguros


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1.3 Los Servicios como un SistemaLas caractersticas que definen un sistema, segn L. VonBertalanfy, son que stos estn constituidos por un conjunto deelementos identificables, unidos o relacionados entre s,interactuando para alcanzar un objetivo y tratando de mantenerun estado de equilibrio, con una frontera identificable (ya seasistema abierto o sistema cerrado), y donde todo cambio omodificacin de un elemento conlleva, de acuerdo a lasinterrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.

Cuando se estudia un sistema de servicio o de experienciacinse debe destacar y distinguir consideraciones de identificacin,descripcin y anlisis relativos a los elementos del sistema, a lasinterrelaciones entre estos elementos, al funcionamiento delsistema y a las formas de lograr su equilibrio.

Tipos de Servicios / Experiencia


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En el sistema tipo 1, hay una activa participacin del beneficiarioen la fabricacin del servicio y de su propia experiencia, porello, se requiere que esta participacin sea desarrolladaacertadamente, an cuando no se asegura la calidad final delservicio/experiencia. El resultado tiene efectos en ambaspersonas y en su relacin. Mientras el beneficiario califica buenoo malo y determina su comportamiento futuro, el prestadorrealiza un juicio sobre su trabajo, calificndolo tal vez deagradable, liviano, interesante, etc., y obtiene tambin su propiaexperiencia de trabajo.

1.3.1. Funcionamiento del Sistema

Todo servicio/experiencia ocurre en un entorno fsicodeterminado (oficina, tienda, banco, calle, hotel, sala de clases,etc.) que tiene implicaciones en el resultado del servicioprestado. Este entorno es el escenario del servicio y puede serfacilitador u obstaculizador de la produccin del servicio y/oexperiencia, puede contener mayor o menor informacinsignificativa (ser ms o menos inteligente), por lo cual no debedejarse fuera del modelo. La interdependencia entre loselementos del sistema se manifiesta en que cualquier cambio deuna parte o de la totalidad de uno de los elementos del sistema,tendr consecuencia en cada uno de los otros y sobre cadarelacin del sistema. Se genera as en un primer momento undesequilibrio para, tras cierto perodo de funcionamiento yadaptacin, alcanzar un nuevo estado de equilibrio.

En un esquema no comercial, el equilibrio del sistema se logramediante la alternancia de los roles entre el beneficiario y elprestatario ya sean en un servicio del mismo tipo u otrodistinto. En un esquema comercial, en cambio, el dinero es elmedio que permite alcanzar el equilibrio, conservando elbeneficiario su rol, pero compensando al prestatario medianteuna remuneracin. Sin duda esto permite la especializacin ypor ende la mayor eficiencia del sistema, asegura RodrigoMorrs, de la Universidad Adolfo Ibez.


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1.4 La ExperienciacinLa experienciacin o proceso de fabricacin de una experiencia,es una adaptacin del concepto de servuccin, que a su vezderiva del concepto de produccin. La experienciacin poseegrandes diferencias con la produccin o fabricacin de unproducto, y con la fabricacin de un servicio, principalmente porque es ms amplia puesto que considera la utilizacin delentorno, de los productos y de los servicios para generar laexperiencia que se producir tanto en el beneficiario como enel prestador del servicio / experiencia.

El trmino experienciacin ser entonces la utilizacinsistemtica y coherente del entorno, de todos los elementosfsicos y humanos de la relacin cliente - empresa, necesaria parainvolucrar individualmente a las personas de manera tal de crearun evento memorable, cuyas caractersticas comerciales yniveles de calidad han sido determinadas.

Los Elementos Bsicos del sistema, lo componen Los Clientes,que naturalmente resultan indispensables; el Soporte Fsico, esdecir, el Entorno o Localizacin, Edificios, Mquinas, Equipos eInstrumentos; el Personal en Contacto (PEC), que puede noexistir; el Sistema de Organizacin Interna, que constituye laparte poco o nada visible por los clientes, y donde opera elPersonal de Soporte; y finalmente Los Dems Clientes, sobretodo en servicios de gran pblico con clientela simultnea.


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La Experienciacin en Empresas de Servicio

Desde el punto de vista gerencial, resulta til comprender lasconsecuencias del Sistema de Experienciacin en cuanto alDiseo del Sistema, en cuanto a las Operaciones, en cuanto alDesarrollo y la Distribucin, y en cuanto a la Calidad.

En lo que respecta al Diseo, el autor de la experiencia oservicio deber tener gran cuidado en los aspectos de Anlisisdel Sistema, con definicin precisa y delimitada de lo que sequiere ofrecer; teniendo muy presente la nocin desegmentacin; identificando, caracterizando y precisando loselementos del sistema y las relaciones entre estos elementos(Proceso); y por supuesto, sin olvidar el Soporte de la Oferta,es decir, el Personal en Contacto, el Soporte Fsico y lasoportunidades que ofrezca el Entorno de la Localizacin.

Bajo este mismo aspecto del Diseo, especial cuidado se debertener tambin con la Segmentacin de los clientes, estasprecauciones estarn orientadas a asegurar un ptimo manejode las relaciones entre los elementos del sistema, para facilitarsu equilibrio y asegurar los resultados. Naturalmente, aqu lasdecisiones claves sern el criterio de segmentacin y la eleccindel segmento.

Siempre en el Diseo, otro aspecto de relevancia es el que dicerelacin con la capacidad del sistema, ya que este aspectoimplica ciertas decisiones crticas y difciles, pues la capacidaddel sistema una vez determinada es difcil de cambiar, se veafectada por la estacionalidad y ciclos tpicos en la demanda deservicios, requiere de un conocimiento de mercado casicompleto y muy difcil de obtener sin operar. Las consecuenciasen las Operaciones o Gestin del Sistema de experienciacinpresentan un verdadero desafo, en cuanto a que dada unamayor complejidad derivada de la participacin controlable amedias del cliente en el sistema, todas las relaciones de ste conlos restantes elementos del sistema deben ser cuidadosamenteadministrados.

A modo de ejemplo supongamos que un restaurante tiene tresmesas ocupadas muy cerca una de la otra, por segmentosdistintos: una mesa con dos hombres de negocio, al ladouna mesa con familia y nios y al otro una pareja romntica. El


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resultado ser tres grupos de clientes insatisfechos. Imagine laescena: Los nios chillando y haciendo ruido mientras losejecutivos tratan de hacer negocio y la pareja que quera pasarun rato de tranquilidad y buena comida en un ambiente ntimose encuentra tambin con los chillidos. Es necesario segmentary definir muy bien el mercado objetivo al cual se apuntar. Debeusted considerar que los clientes adems interactan entreellos, mirndose, escuchndose, siendo afectados por elcomportamiento de los otros clientes y es por ello que laparticipacin del cliente debe ser diseada y administrada. En elcuadro siguiente se muestra representado el cliente en elmodelo de sistema de servicio.

Las consecuencias en el Desarrollo y la Distribucin estndeterminadas por la presencia activa del cliente en el sistema, locual obliga a la empresa de servicio a instalarse cerca delcliente. Por ello, crecer no significa aumentar la capacidad de launidad sino instalar otra unidad en otro mercado o acercarse alcliente aprovechando, por ejemplo, las facilidades que ofreceinternet; de hecho el visitar una pgina en la web o participar enuna red social basada en internet, produce una experiencia paraquien la visita e interacta. La experienciacin que producen losservicios no puede estar concentrada. Finalmente, tenemos lasconsecuencias sobre la satisfaccin del cliente. El enfoque de laexperienciacin nos da nuevas perspectivas para el control,mltiples dimensiones para evaluar la satisfaccin alcanzada, ybases efectivas para lograr la fidelidad y lealtad de los clientes.

En efecto, la mayor parte de las tcnicas industriales de controlde calidad no son aplicables a los servicios y mucho menos a lasexperiencias, por no existir la posibilidad de filtrar servicios yexperiencias bajo el estndar. Usted no puede controlar lacalidad del servicio de alojamiento sino hasta que el cliente yapas la noche. En otras palabras cualquier error en la fabricacindel servicio / experiencia, se traspasa inmediatamente al cliente yusted no lo puede filtrar. Si haba ruido en la habitacin o lacalefaccin no funcion, seguro usted se enterar a la maanasiguiente con los reclamos del husped.

En cuanto a las mltiples dimensiones para evaluar la calidad deservicios y experiencias, podemos mencionar la calidad delservicio/experiencia v/s expectativas del cliente, calidad de la


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atencin v/s actitud adecuada, calidad del proceso v/s fluidez,eficacia, facilidad y grado de adecuacin, etc. Finalmente, encuanto a las bases efectivas para lograr la calidad, el enfoque dela experienciacin nos permite medirla, estableciendo en cadadimensin una batera de ndices cuantitativos que permitenuna aproximacin objetiva a la calidad de la prestacin; nospermite controlar el proceso, por medio del anlisis profundodel entorno, del soporte fsico, del personal en contacto y suinteraccin con el cliente desde el punto de vista de susnecesidades y expectativas; y el desarrollo de equipos detrabajo para el mejoramiento del nivel de la experiencia, lo cualaumenta la motivacin del personal en contacto y personal desoporte, permitiendo canalizar sus energas innovadoras.

En el cuadro siguiente se presenta un modelo de sistema deservicio que muestra e integra los diversos componentes.

Modelo de Servicio / Experienciacin


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Todo comienza por conocer las necesidades y expectativas desus clientes/ usuarios, luego filtrarlas con la Misin del negocioy los principios y valores de la organizacin. Con ellocomenzar a formarse una idea de servicio pero an le faltaencontrar el concepto. Por ejemplo usted est pensandoinstalar un servicio de comidas, detecta que su mercado espersonas jvenes, con poco tiempo y poco dinero para comer,la idea que surge es comida rpida y ello puede ser pizza,sandwiches, comida china, u otra, necesita definir un concepto.Supongamos que lo define como comida rpida italiana pizza,entonces en el diseo del paquete de beneficios tendrelementos fsicos acorde con el concepto (manteles italianos,pizzas, etc.) los elementos sensoriales como olor, msica,tambin debieran estar de acuerdo al concepto (olor a organo,msica italiana) y as con los dems elementos del paquete debeneficios.

En la fase de implementacin deber trabajar sobre el SoporteFsico (local, tecnologas, polticas, procedimientos) para queest en coherencia y armona con el concepto, la decoracin dellocal por ejemplo. Finalmente, al interior del local actan el PECy el PDS, todos ellos tambin alineados con el concepto.


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1.5 Administracin delPersonal en ContactoEl PEC o Personal En Contacto con los clientes, es deciraquellos que estn entregando el servicio y fabricando laexperiencia en presencia del cliente y con el cliente, constituyenla cara de la empresa frente al consumidor, los actores de lapelcula, y su desempeo debe cumplir un requisitofundamental en la interaccin con el cliente, esto es que debetener una actuacin profesional, pero sin caer en ladeshumanizacin, debe ser capaz de dominar sus reaccionesefectivas y controlar las del cliente, evitar el robotismo ymantener una cuota de personalizacin. Ms que actuar enfuncin de su carcter debe poner su carcter en funcin delrol o papel que le corresponde desempear. El PEC tiene elpoder para distorsionar al extremo el resultado final delservicio. En gran medida, del PEC depende la sonrisa final, o lacara de frustracin del consumidor.

El PEC posee un comportamiento determinado por interesesque podemos indicarlos como de tres tipos: Los InteresesPropios, cuya defensa se manifiesta bsicamente en desarrollarun trabajo compatible con su naturaleza y sentirse biencompensado; los Intereses de la Empresa, que le obligan adefender intereses monetarios directos, respeto a las normas yprocedimientos, cuidado de la propiedad y activos, y cuidado delos clientes; y finalmente los Intereses del Cliente, que exigen elmejor servicio, la mejor experiencia al mnimo costo.

Las funciones que desempea el PEC al interior de la zona decontacto o momentos de la verdad, podemos organizarlas enbase a dos tipos: de Carcter Operativas, cuando correspondena la ejecucin de un conjunto de operaciones, tareas yprocedimientos, que constituyen la parte ms tangible delservicio; y de Carcter Relacional, cuando se refieren a lamanera, al modo o la actitud en que el Personal En Contactorealiza la funcin operacional, especialmente en los puntos deencuentro con el cliente o Momentos de la Verdad. En el fondo,corresponde a la implementacin de actuaciones, considerandolos aspectos de imagen que la definicin y el diagrama deoperacin del servicio han contemplado.


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En la Funcin Relacional, se distinguen los aspectos visibles,como la apariencia fsica su indumentaria o uniforme, el estadoy ambientacin del soporte fsico; los gestos y ademanes quedeben denotar profesionalismo, y la cortesa reflejada ensonrisas naturales y contacto visual amistoso; los aspectosverbales, relacionados en el fondo con la educacin, la precisinen la construccin de frases, con una modulacin clara, nitidezdel timbre, seguridad y profesionalismo en el tono; y finalmentelos aspectos Cognitivos, relacionados con el conocimiento y sucapacidad de entregar valor al cliente mediante informacinsignificativa y valiosa para ste.

Lo anterior, sumado a ciertos elementos y aspectos crticospropios de la naturaleza de la funcin del PEC, hace que laadministracin del personal en contacto sea un verdaderodesafo para los administradores, quienes deben cuidar deasegurar el ambiente propicio para trabajar y actuar en formaplacentera. Aqu es necesario lo indicado en la introduccin deeste libro y que dice relacin con la construccin de cultura deservicio y que se explica con ms detalle en el punto 1.8 msadelante.

En efecto, la posicin del PEC como elemento del sistemaubicado en la frontera entre el cliente y la empresa, le lleva a serbase de la personificacin e identificacin de la empresa,constituyndose en factor clave de su imagen. Las muchas vecesdivergentes intereses de la empresa, de su cliente y de s mismo,dificultan su accin de arbitrar el equilibrio necesario para lasatisfaccin de todas las partes. Por otro lado, el doble papeloperacional y relacional resulta difcil de realizar plenamente, sinerrores, y ms an de mantener en el tiempo. Finalmente,sabemos de la dificultad para conseguir u obtener personasnaturalmente aptas o a gusto para realizar funcionesoperacionales y relacionales simultneamente; y peor an, unaltima dificultad surge por la posicin que habitualmente tieneel PEC en la organizacin, ocupando los ltimos lugares tantoen materias de jerarqua como estatutarias y salariales.

En consecuencia, resulta extremadamente difcil proponersoluciones definitivas, y por ello slo se indicarn algunosprincipios y orientaciones generales para una adecuada gestindel PEC. Una primera idea bsica es la relativa a la concordancia


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entre la experiencia planeada, es decir, el concepto o el nombrede la pelcula, que naturalmente el PEC debe tener muy claropara una acertada actuacin y el estilo. La importancia deestablecer un estilo en el desempeo del personal en contactoradica, no solamente porque con ello es posible lograr unacierta identificacin, imagen y diferenciacin para la empresa,sino porque al valorizar, diferenciar y enriquecer las tareas,funciones y posicin del personal frente al cliente, la empresaest manifestando su reconocimiento a la importancia de stecomo elemento estratgico en la fabricacin del servicio y de laexperiencia.

Naturalmente, lo anterior genera en el personal un fuertesentimiento de satisfaccin y orgullo de pertenecer a laempresa, lo cual se convierte al mismo tiempo en elemento decompensacin adicional al sueldo, que el colaborador preferirno rechazar.

De vital importancia son tambin la definicin y diseo de lasfunciones (el guin), el delimitar y precisar lo ms posible elcontenido operacional y relacional de la funcin del PEC;descomponer las tareas, prever las contingencias, y diagramaren detalle los puntos crticos o momentos de la verdad,describiendo los aspectos visibles, gestuales, verbales ycognitivos asociados a la funcin relacional, y expresarlos enestndares de servicio, ser otro principio bsico a seguir.Capacitacin continua, con programas de aprendizaje yformacin a partir del diagrama de servicio y listado maestro demomentos de contacto con el cliente, sern de gran ayuda parafacilitar las funciones del PEC.

Al respecto, es necesario recordar que en cada momento decontacto o momento de la verdad, el PEC no slo debeorientarse a satisfacer al cliente, sino a superar sus expectativas.Dicho de otro modo, puede usted preguntarse Cul es lamanera correcta de contestar el telfono?, cuando obtenga larespuesta piense bueno eso es lo correcto, pero no essuficiente para generar una experiencia legendaria, recuerdeque hoy la sola satisfaccin del cliente no asegura su fidelidad nilealtad, por lo tanto, cualquier programa de capacitacin debertener presente esta premisa.


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La limitacin de las zonas de arbitraje de intereses, sacando deella el mayor nmero de demandas conflictivas, reduciendo laamplitud de la oferta, y reduciendo la amplitud del segmento, esotra orientacin que tambin resulta til para una mejorgestin del PEC.

Finalmente, la formacin de equipos mejoramiento del servicio,a fin de aprovechar la energa innovadora y la experiencia de loscolaboradores para una evolucin armnica entre sus funcionesy el proceso de prestacin del servicio y experienciacin, sonalgunas de las ideas y principios orientadores que nos ayudarnen la administracin del personal de primera lnea en contactocon el cliente.

Para cerrar este captulo, recordemos que del PEC, no slodepende que la percepcin por parte del consumidor seapositiva respecto de la calidad del servicio y experiencia, sinotambin, de l depende en gran medida la fidelidad delconsumidor y el desarrollo de una participacin afectiva msprofunda, lo cual es una de las mejores ventajas competitivasposibles en empresas de servicio.


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1.6 Administracin de laParticipacin del ClienteComo consecuencia de la participacin del cliente como actory espectador en el sistema de produccin del servicio y de supropia experiencia, su actuacin no debe quedar al azar, sinoque debe ser debidamente planeada, dirigida y, en definitiva,administrada.

El primer paso es involucrar a la demanda en la elaboracinmisma del producto, servicio, experiencia. Tradicionalmente lasencuestas dirigidas a los clientes potenciales se concentran enrecopilar informacin sobre patrones de consumo,motivaciones y acerca de sus caractersticas socio-econmicas,frente a un producto o servicio previamente diseado.

Para escuchar a sus clientes hoy usted tiene nuevas y potentesherramientas, adems de las tradicionales, encuestas y gruposde enfoques hoy dispone de la web donde las redes socialessern su mejor indicador. Four Square, Twitter, TripAdvisor,mashwork.com, son algunas herramientas poderosas paraconocer que opinan sus clientes. Mashwork. com ofrece unservicio de reportes fcil de comprender, que se concentra msall del rumor, que le permite estar encima de la conversacinsupervisando lo que sus consumidores sienten, cunta pasinsienten por sus productos y servicios, es decir cun conectadosemocionalmente estn con su negocio, y lo que esto significapara sus iniciativas de mejorar el servicio.

Es necesario adems, configurar y comprender los valores yestilos de vida de los miembros de la demanda, identificandonecesidades de desarrollo personal y sus expectativas. Esteenfoque presenta notables ventajas. A modo de ejemplo, puedoindicar que en una oportunidad fui llamado para disear elSistema de Servicio de un campamento minero para 5 miltrabajadores. Con el enfoque tradicional seguramente hubiesediseado un Sistema de Servicio como muchos otros queaseguran buen alojamiento, comida, recreacin para laspersonas, y seguridad, mantenimiento y aseo del soporte fsico,pero este nuevo enfoque me llevo a preguntar Cul es la


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experiencia de vida que tendrn los trabajadores en estecampamento?, la pregunta nos llev a reflexionar justamentesobre sus necesidades de desarrollo como personas, y larespuesta fue justamente el Diseo de la Experiencia de Vida enel campamento, donde ahora el entorno paisajstico e histrico,la infraestructura y el Sistema de Servicio se convirtieron enrecursos utilizados para producir algo ms grande que elservicio mismo: la experiencia de vida y trabajo en elcampamento. Continuando con este razonamiento, podemosconcluir que un asentamiento minero es de calidad cuando elpaisaje, la infraestructura, las empresas contratistas prestadorasde servicios, y la comunidad local favorecen experiencias devida Inteligentes, Significativas y Memorables para las personas.

Podramos aplicar esta misma definicin a una universidad,colegio, hotel, lnea area, establecimiento comercial u otro?, larespuesta es s, con las debidas adaptaciones. Es fundamentalincorporar en forma activa a la demanda, para que evale susexperiencias en torno al uso y consumo de los productos,servicios y experiencias que le ofreci la compaa. De estemodo, se evitan las distorsiones a partir del trabajo de unatercera persona, que con sus propias ideas tiene que valorar elcomportamiento de la demanda.

Un producto/servicio/experiencia inteligente no es slo elque se vende, sino aqul que adems brinda una posibilidadde desarrollo personal y grupal. Esta primera razn paraadministrar la participacin del cliente, sin embargo, aunquesurge como natural, no es la nica.

En efecto, desde el punto de vista comercial, tambin resultaaconsejable crear un cierto ambiente con mayor autonomapara el cliente o usuario, lo cual ayuda a reducir laincertidumbre y puede aumentar su satisfaccin desde elmomento en que l tenga una mayor participacin, fabricndoseparte o el total de su propio servicio y experiencia, como porejemplo un servicio de buffet en un restaurante.

Desde el punto de vista operacional, una participacin delcliente bien administrada puede contribuir al logro de mayoreficiencia, a reducir personal en contacto, o a aumentar laproductividad.


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Dentro de las variables que afectan las formas de participacinde los clientes est, en primer lugar, el Aspecto Cultural, queconformado por los valores, tradiciones, temperamento,actitudes y costumbres de los habitantes de distintos lugares,determinan las posibles formas en que estos participarn en unaSituacin de Servicio dada, la cual es tambin otra variableimportante, que constituida por aspectos como el entorno oambiente, la duracin y frecuencia del servicio, puede definirtotalmente la participacin del cliente. As, por ejemplo, ladisposicin o actitud de un ejecutivo hospedado en un hotel esmuy distinta si se encuentra en viaje de negocios o si est consu familia un fin de semana.

Otro de los factores que afectan la participacin del cliente, sonsus propias Caractersticas de Comportamiento comoconsumidor, entre las cuales las de mayor impacto son lasrelativas a la Fidelidad, donde los clientes mono fielesrepresentan un alto potencial de participacin, los multi-fielesalto riesgo, y los indiferentes representan bajo potencial.

Sumado a esto est la caracterstica asociada a la Tasa deUtilizacin del servicio, de tal forma que un cliente habitual,generalmente est ms dispuesto a participar que, por ejemplo,un cliente ocasional. Por otro lado, su Actitud frente al cambionos lleva a concluir que un cliente innovador, en general semuestra ms dispuesto a la participacin que un clienteconservador, el que la mayora de las veces resultar reticentea la participacin.

Finalmente, un ltimo factor importante a destacar en estaprimera aproximacin al tema de la administracin de laparticipacin del cliente, que afecta su actuacin, es el de laDominacin sobre el servicio durante el momento deexperienciacin, o vice versa. En algunos casos comosituaciones de monopolio, de urgencia, de excesiva diferenciaentre la competencia del profesional en contacto y la delcliente, etc. se ejerce una cierta dominacin sobre ste.

En cuanto a las formas de participacin del cliente en laproduccin de un servicio, stas pueden ser de diversa ndole,dentro de las que se pueden destacar dos perfiles muy clarose identificables: los consumidores activos y los consumidorespasivos.


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En la industria del turismo, es fcil observar que aquel turistacon un perfil ms activo est siempre en movimiento, va enbusca de lo nuevo, quiere vivir otras experiencias y desea antetodo conocer, visitar, mirar otros lugares, moverse de unalocalidad a otra; en cambio, el turista pasivo representa unturismo de mayor comodidad, que busca dejar pasar los das devacaciones en un lugar determinado. Por ello, el turista activotiene como determinacin cambiar frecuentemente de lugar dealojamiento, en cambio del turista pasivo tiene una permanenciams o menos prolongada en la localidad pre-elegida. Tambin, enla industria del turismo, se utiliza otro enfoque para identificarsu comportamiento, distinguiendo entre turistas itinerantes yturistas errticos. En los primeros est el espritu explorador deotros tiempos pero que ahora utilizan todos los medios y elconfort de la poca moderna. Los turistas errticos en cambioaparecen con la transmigracin de los hippies y del turismojuvenil; tienen como objetivo principal la inmersin completa enla otra cultura del lugar de destino, absorbiendo, en muchoscasos, los modelos de comportamiento de los pases visitados.

Naturalmente, es tambin necesario hacer mencin a laimportancia de los grupos de referencia que influyen en ladeterminacin del comportamiento de los clientes. Estosgrupos no son slo los de su propia pertenencia social, sino,sobre todo aquellos grupos a los cuales no pertenecen, peroque les gustara pertenecer. El grupo de referencia tieneinfluencia orientadora sobre las opiniones y/o sobre elcomportamiento del cliente. Estos grupos pueden entoncesasumir dos funciones:

Una funcin comparativa:El grupo de referencia es visto por el cliente como puntode referencia para validar su propia opinin.

Una funcin normativa:El grupo de referencia es visto por el cliente como puntode referencia para adecuar su propio comportamiento.


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Se deduce de lo anterior, que el grupo de referencia representaun soporte social para el cliente que ve a los miembros delgrupo como personas a imitar. De este modo, el cliente intentareducir la distancia social entre aquello que es y lo que legustara ser; en el fondo se trata de una socializacinanticipada. Independiente de las diversas tipificaciones quepodamos identificar en los clientes, est claro que hoy, ellos sonpersonas ms informadas y exigentes, que razonan, percibenafectos y defectos y son capaces de emitir juicios, de definircalidades.

Ms an, son personas que estn en condiciones de valorar supropia experiencia de atencin a travs de sus pensamientos ysentimientos. Sobre todo, cuando la oferta es inteligente, capazde entregar informacin y de enriquecer la experiencia delcliente, que tambin busca saber involucrarse, participar,conocer, aprender y en definitiva experimentar una mejorcalidad de vida. Los cambios en las formas de participacin delcliente, naturalmente generan cambios en el sistema deexperienciacin, y en particular en la oferta misma. Enconsecuencia, el reconocimiento en el diseo mismo de estehecho, es una buena base para la eficacia de la participacin.Slo a travs de una concepcin y enfoque global de laparticipacin se pueden anticipar o estimar razonablemente susefectos definitivos.

La localizacin de puntos de espera, la deteccin de situacionesproblemticas en los puntos de contacto, la identificacin detareas repetitivas, etc., sern entonces, algunos de los elementosbsicos que se deber tener en cuenta para analizar y controlarla insercin de nuevas formas de participacin del cliente, en elproceso de fabricar su propia experiencia.

En este sentido, quiero presentarles algunas preguntas, extradasde un trabajo de C. H. Lovelock y R. F.Young, titulado Laproductividad de los servicios: contar con el consumidor, quenos ayudar a reflexionar para identificar oportunidades demejora de la productividad, a travs de la participacin delcliente:


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1. Les sobra mucho tiempo a nuestros clientes cuando tienenque esperar nuestro servicio? Podran hacer ellos algopara dar ms rapidez al proceso de entrega del servicio?

2. Es necesaria la relacin cara a cara entre el clientey nuestros colaboradores? Se podra mantener estoscontactos por correo, por telfono o a travs de unterminal de PC o dispositivo mvil va internet?

3. Es muy desigual la distribucin de la demanda de nuestroservicio? En caso afirmativo, cual es la raz de estefenmeno? Podemos hacer algo para modificar estemodelo de demanda?

4. Est haciendo nuestro personal un trabajo mecnico yrepetitivo que podra ser hecho por los clientes o pormquinas accionadas por los clientes?

5. Estn deseando los clientes prescindir de los empleados ohacer el trabajo ellos mismos? (Una seal de esto es laresistencia a utilizar los servicios del personal quehabitualmente espera propina).

6. Piden los clientes a nuestro personal una informacin quepodran conseguir fcilmente en otra parte (por ejemplo,en un directorio, sitio web, red social)? En caso afirmativo,por qu?

7. Tienen que soportar los clientes unos impresosburocrticos de peticin de datos personales? Son estosdatos necesarios para la mecnica de la operacin? No sepodran recoger y registrar de otro modo alternativo?

8. Influye negativamente en la eficiencia de las operaciones laactitud de una minora de usuarios que parecen estar malinformados acerca de la naturaleza del servicio y del modode utilizarlo? En este caso, hay tal vez algo que funcione malen nuestra actividad de distribucin de la informacin?

9. Demuestran los clientes un alto grado de inters porconocer los trabajos que realizan los prestadores delservicio? Les gustara quizs hacer algunos de estostrabajos?


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10. Existe alguna razn, aparte de la tradicin, para que laorganizacin proporcione algunos servicios personalesextras? No sera mejor desde el punto de vista de laposicin competitiva de esta organizacin en vez de seguirproporcionando estos servicios extras, eliminarlos ycompartir este ahorro con sus clientes?

11. Hay posibilidades de delegar de un modo eficiente todas oparte de las distintas funciones que integran el servicio(especialmente informacin, reservas y pago) a otrasorganizaciones ya utilizadas por nuestros clientes (porejemplo, agencias de viajes, bancos, supermercados)?.

1.6.1 Experiencia, centro del refuerzopositivo, y el recuerdo

Finalmente, a las consideraciones anteriores, se debe agregar eltener en cuenta los estmulos que se originan al momento enque el cliente comienza a tener su experiencia, y que puedengatillar emociones que produzcan la liberacin de dopamina enel cerebro, activando all el centro del refuerzo positivo,encargado de perpetuar vivencias y experiencias que producenagrado, y por este motivo deseamos repetir. Entre estosestmulos est la coleccin de sucesos que se encuentran en lasactividades sociales, las expresiones espirituales, muchas de ellasintegradas en nuestra rutina diaria. Otros estmulos que activaneste centro incluyen la lectura, escuchar la msica favorita,ciertas comidas, como tambin diversas manifestaciones denuestra interioridad incluyendo amistades, vnculos afectivos ysexuales, vivencias espirituales y mltiples expresionesartsticas. Todas estas actividades dejan una huella en estecentro que almacena en forma privilegiada muchas acciones y/oactitudes que evocan momentos placenteros, descartandootros que no produjeron tanta resonancia.

Los seres humanos organizamos nuestro conocimiento deacuerdo con guiones similares a los de los films, que nos indicancomo comportarnos. La memoria humana es dinmica. Es unsistema flexible y abierto. Nuestros mtodos de indexacin sonflexibles y fciles de modificar. A pesar de ello, carecemos engran medida de la capacidad de hacerlos explcitos; el


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mecanismo por el cual cambiamos nuestro sistema declasificacin interna si los centros de inters varan, o sinuestros conocimientos evolucionan, es inconsciente. Somoscapaces de modificar las estructuras mnemnicas que permitenclasificar lo que sabemos, de hallar un lugar en nuestra memoriapara nuevas informaciones y de aprender a partir de laexperiencia.

La capacidad de hallar el recuerdo ms pertinente en elmomento oportuno est en el centro de nuestra capacidad decomprensin. Comprendemos las experiencias nuevas enfuncin de las experiencias anteriores, las cuales nos ayudantambin a hacernos entender por los dems.

Como actuamos en base a un guin determinado, organizamosnuestro saber de acuerdo con estos guiones parecidos a los delas pelculas, que nos indican cmo comportarnos y cmo secomportan los dems en situaciones tipo. Estos guionespermiten reaccionar ante ciertas situaciones sin reflexionardemasiado. Cmo llegamos a conocer tales guiones? Losaprendemos, simplemente, aplicndolos reiteradamente. Porejemplo, si vamos un gran nmero de veces a un restaurante,aprendemos el tipo de cubiertos que se utilizan, el rol de losmeseros o garzones, el comportamiento a adoptar, la forma depagar y as sucesivamente. Pero si vamos a un restaurante decomida rpida, nuestra expectativas se frustran: los cubiertosson de plstico, no hay meseros, hay que pagar antes de comery no despus, etctera. Cmo recordar esa experiencia? O msbien, cmo olvidarla? Cuando una experiencia frustra tantasexpectativas, queda almacenada con todo lo que comporta defracasos y de esperanza de una posible solucin.


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1.7 La Estrategiade ServicioEl trmino Estrategia es muy antiguo. La palabra viene delgriego strategia que significa el arte o la ciencia del sergeneral. Los buenos generales en los ejrcitos griegos tenanque luchar, conquistar y retener territorios. Para cada uno desus objetivos se requera una aplicacin diferente de sus fuerzasy recursos, con lo cual por supuesto, era preciso planificar.Todos los ejrcitos desde entonces emplean el trmino en suplan de actividades.

La relacin que los gerentes establecen hoy entre los negociosy las estrategias es, sin embargo, relativamente nueva. No fuesino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgi la idea de laPlanificacin Estratgica y la aplicacin de sus planes en otrasdisciplinas. Ms tarde, por el ao 1962, Alfred D. Chandler, elhistoriador del mundo de los negocios, propuso queestrategia se definiera como: La determinacin de las metasy objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin delos cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios paraalcanzar dichas metas.

Hoy, existen conocidos modelos de Planificacin Estratgica yes de comn aceptacin que una Estrategia es un conjunto dedecisiones y acciones integradas dirigidas a la optimizacin delvalor y servicio hacia todos los clientes, propietarios,colaboradores y la comunidad donde se encuentra el negocio.Una Estrategia incluye una Visin (lo que aspiramos lograr), laMisin (cmo deseamos llegar ah), las Metas (los resultadosde desempeo deseados), las Tcticas (las acciones especficasutilizadas para lograr nuestras metas), y los Valores (gua deprincipios a todos los niveles). En todo caso, cualquiera sea elmodelo que usted adopte en la formulacin final de la Estrategiade Servicio, debe tener en cuenta que:


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1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de lacadena.Parte con el compromiso de la Gerencia y los niveles msaltos de decisin en la empresa o institucin.

2. La calidad interna impulsa la satisfaccin de loscolaboradores.La calidad, adems de ser definida por los clientes externosde la empresa, tiene que tomar en cuenta la propia visinempresarial que parte del seno mismo de la organizacin.Por ello, es importante que el clima interno fluya de manerasatisfactoria para todos.

3. La satisfaccin de los colaboradores impulsa sulealtad.Cmo pueden ser motivados los colaboradores, sino escon una entera satisfaccin de sus propias necesidades, porello, ciertos factores motivadores, adems de suremuneracin, tienen que ser puestos en marcha paraconseguir el compromiso del personal.

4. La lealtad de los colaboradores impulsa suproductividad.Si un trabajador se encuentra perfectamente motivadocomo para elevar su responsabilidad y eficiencia, tambin esposible que ayude a elevar su propia productividad.

5. La productividad de los colaboradores impulsa elvalor del servicio.Quin sino el mismo trabajador de la organizacin puedebrindarle mayor valor al servicio que presta a sus clientes,apoyndose en su responsabilidad, pulcritud y sobre todoen su propia motivacin. Esta motivacin ser factible si elflujo de comunicacin interna es dinmica y real dentro dela organizacin.


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6. El valor del servicio impulsa la satisfaccin delcliente.El cliente se encontrar realmente satisfecho si el servicioque recibe tiene calidad y si puede ser considerado por lcomo el mejor. Pero, su sola satisfaccin no asegura sufidelidad o lealtad. Hoy es necesario ir ms all, superandolas expectativas del cliente.

El valor del servicio como tal se ver incrementado y serpercibido as por el cliente slo si el prestador entregaun servicio inteligente y memorable, mediante un slidoconcepto de servicio y una apropiada administracin detodo el sistema de servicio y sus componentes.

7. La superacin de las expectativas del clienteimpulsa la lealtad del cliente.Si los clientes se encuentran realmente ms que satisfechoscon los servicios y experiencias que le ofrece unaorganizacin, por supuesto stos volvern a buscarlos yadems se convertirn en apstoles de la organizacin alpromover estos servicios a otros posibles clientes.Lovelock asegura que si por el contrario, existen clientestan descontentos con el servicio, hablan muy mal alrespecto cada vez que tienen oportunidad de hacerlo, y seconvierten en lo que podramos llamar terroristas delservicio, por su demoledor efecto que se multiplicarpidamente de boca a oreja. Esto queda demostrado conla afirmacin de PEEL (cien quejas son mejor que uncumplido).

8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y laconsecucin de nuevos pblicos. No slo Lovelock cree que un cliente se comunica con unNo - Cliente, indudablemente y de acuerdo con ultimasinvestigaciones de Rom Zemke, se ha demostradotericamente que un cliente ms que satisfecho, adems deserle fiel a una organizacin, impulsa las utilidades de sta yatrae ms clientes. La explicacin de este procedimiento sebrinda con el simple hecho de la existencia de lacomunicacin en el mercado.


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1.8 Cultura de ServicioPara lograr entregar en forma consistente y sustentable unservicio superior, hay que crear la cultura que lo sostenga.

Para ser una compaa que realmente sirve, solo hay una forma:creando y desarrollando una cultura de servicio ya que de otromodo Cmo se puede servir en una cultura de negociotradicional? Las compaas que sirven y las tradicionales son dosorganizaciones fundamentalmente distintas.

Las compaas que sirven se guan por un propsito de servicioque las inspira y les recuerda permanentemente su foco. EnDisney tienen el propsito de hacer feliz a las personas. Sirvena sus clientes pero tambin a sus colaboradores, a susproveedores y a la sociedad en general.

Ya lo indicamos anteriormente, las compaas tradicionales venel producto y servicio como desagregado, en cambio en lacultura de servicio, en ambos se ven como el producto entero,es decir como la experiencia, en forma holstica y siemprebuscando cuidar y servir a las personas... la productividad es unbeneficio.

Segn indica Information Week Research, el "85 % de las 500empresas ms exitosas e innovadoras orientan el servicio alcliente como una prioridad estratgica de negocio".

La construccin o el cambio de la cultura existente reorientndola al servicio es fundamental pues representa la basedel iceberg - lo que no se ve - es lo que hace que los niveles deservicio se mantengan a flote - y depende fundamentalmentedel cambio de VALORES y ACTITUDES de las personas queconforman la empresa y en empezar a vivir en base a unPropsito de Servicio.

Este cambio debe ser enfocado como un proceso que enalgunos casos puede requerir la intervencin de agentesexternos que acompaen ese proceso y generen a la par conlos gerentes de la organizacin modelos propios que faciliten la


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incorporacin de nuevos patrones de conductas orientadas alservicio. El Propsito de Servicio debe ser inspirador, que lesmotiva, libera y compromete dando un nuevo SENTIDO en sutrabajo.

La construccin de cultura de servicio considera el trabajo conlas Personas pero tambin aspectos operativos, que tienen quever con la Ejecucin y Comunicaciones para mantener ydifundirla.

El trabajo con las Personas involucra actuar sobre los procesosde Seleccin para asegurar que los individuos seleccionadospara el trabajo tengan un perfil que hace match con el ADN dela compaa; de Cap

desafio servicio

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