departamento de ingeniería civil y ambiental proyecto de grado
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Departamento De Ingeniería Civil y Ambiental
Proyecto de Grado:
Organización estratégica de una empresa familiar dedicada a la construcción de obras
en ingeniería
Asesor:
Hernando Ignacio Vargas Caicedo
Alumna:
María Camila Corredor
200911522
Diciembre de 2014
2
3
PROYECTO DE GRADO 2014-2
El presente texto tiene como objeto central desarrollar diagnósticos, estudiar
alternativas y formular elementos de estrategia para organizar y preparar a los
miembros de Construcciones Corredor Velandia (CONCORVEL LTDA) para el
cambio generacional de la empresa. Con el fin de alcanzar el objetivo del estudio se
realizó un diagnóstico del funcionamiento actual de la empresa, la elaboración del
protocolo familiar de la empresa para facilitar el cambio generacional, el
establecimiento de los procesos de dirección, operación y apoyo y la planeación
estratégica básica con escenarios de DOFA para definir cursos estratégicos de
acción.
4
Tabla de Contenidos
Capítulo 1: Introducción ................................................................................................... 8
Alcance .................................................................................................................................... 9
Justificación del Estudio ........................................................................................................... 9
Objetivo General .................................................................................................................... 10
Objetivos Específicos .............................................................................................................. 10
Metodología .......................................................................................................................... 10
Fuentes de información.......................................................................................................... 11
Capítulo 2: Revisión Literaria .......................................................................................... 16
Alcance .................................................................................................................................. 16
Pequeñas y medianas empresas ( Pymes) ............................................................................... 16
Las Pymes en el sector de la construcción ................................................................................... 18
Contexto actual en Colombia ....................................................................................................... 20
Empresas de Familia .............................................................................................................. 22
Órganos de gobierno familiar ...................................................................................................... 27
Protocolo de Familia .................................................................................................................... 30
Planeación estratégica ........................................................................................................... 32
Procesos de Dirección, Operación y Apoyo ................................................................................. 36
Misión y Visión ............................................................................................................................. 37
Formulación de la estrategia ........................................................................................................ 40
Matriz DOFA ................................................................................................................................. 48
Capítulo 3: Metodología ................................................................................................. 53
Alcance .................................................................................................................................. 53
Investigación Cualitativa ........................................................................................................ 53
Metodología del proyecto ...................................................................................................... 55
Capítulo 4: Análisis de Resultados ................................................................................... 60
Alcance .................................................................................................................................. 60
CONSTRUCCIONES CORREDOR VELANDIA ............................................................................... 60
Gobernabilidad en Concorvel Ltda. ......................................................................................... 72
Consejo de Familia ....................................................................................................................... 72
Funcionamiento. .......................................................................................................................... 74
Protocolo de Familia .............................................................................................................. 75
CONDICIONES DE INGRESO PARA MIEMBROS DE LA FAMILIA A CONCORVEL LTDA. .................. 78
5
PRINCIPIOS GENERALES ............................................................................................................... 79
VENTA DE ACCIONES .................................................................................................................... 79
Procesos de Dirección, Operación y Apoyo de Concorvel Ltda. ................................................ 80
Diagnóstico de Concorvel Ltda. ............................................................................................... 87
Evaluación Interna ........................................................................................................................ 87
Evaluación Externa ....................................................................................................................... 91
Matriz Externa-Matriz Interna: MEMI .......................................................................................... 94
Selección de estrategias: Matriz DOFA ........................................................................................ 96
Planeación Estratégica ........................................................................................................... 98
Misión ........................................................................................................................................... 98
Visión ............................................................................................................................................ 98
Política de Calidad ........................................................................................................................ 98
Estrategias y Objetivos ............................................................................................................... 101
Capítulo 4: Conclusiones ............................................................................................... 111
Bibliografía ................................................................................................................... 114
Anexos ......................................................................................................................... 117
Anexo 1: Modelo de Planificación estratégica para la empresa familiar ................................. 117
Anexo 2: Entrevista con fundador de Concorvel Ltda. ............................................................ 119
6
Índice de Imágenes
Imagen 1 Participación empresarial por sector .............................................................................................. 19
Imagen 2 Comparación internacional: Participación empresarial en el sector de construcción (%) ................ 20
Imagen 4 Cuadro de mando corporativo ........................................................................................................ 35
Imagen 5 Matriz para evaluación de factores críticos .................................................................................... 42
Imagen 6 Funciones básicas de la gerencia .................................................................................................... 45
Imagen 7 Puntajes de evolución para matriz interna ..................................................................................... 46
Imagen 8 Matriz interna matriz externa (MIME) ............................................................................................ 47
Imagen 9 Matriz DOFA ................................................................................................................................... 50
Imagen 10 Matriz DOFA ................................................................................................................................. 51
Imagen 12 Organigrama de Concorvel Ltda. .................................................................................................. 65
Imagen 13 Casa modelo condominio Santa Ana............................................................................................. 71
Imagen 14 Casa modelo condominio Santa Ana............................................................................................. 72
Imagen 15 Mapa de procesos Concorvel Ltda. ............................................................................................... 87
Imagen 16 Ubicación de Concorvel en matriz MIME ...................................................................................... 94
7
Índice de tablas
Tabla 1 Clasificación en Colombia de PYMES 18
Tabla 2 Puntajes de evaluación para matriz externa 43
Tabla 3 Cronograma de actividades 56
Tabla 4 Matriz de evaluación interna MEFI 90
Tabla 5 Matriz de evaluación externa MEFE 93
Tabla 6 Objetivos para la realización de nuevos proyectos 102
Tabla 7 Objetivos para el mejoramiento del proceso comercial de Concorvel 103
Tabla 8 Objetivos para incursionar en nuevos mercados 103
Tabla 9 Objetivos para incursionar en construcción de oficinas y locales comerciales en la región 104
Tabla 10 Objetivos para involucrar a las nuevas generaciones en la empresa 105
Tabla 11 Objetivos de buscar nuevos aliados para el desarrollo de grandes proyectos 106
Tabla 12 Objetivos de mejorar la estructura organizacional de la empresa 107
Tabla 13 Objetivos para incorporar la nueva legislación en el diseño de piscinas 108
Tabla 14 Objetivos para el mejoramiento de piscinas 109
8
Capítulo 1: Introducción
La sucesión generacional es un acontecimiento inevitable y drástico que condiciona
el futuro de las empresas, de ahí la importancia de la planificación para este
acontecimiento. Son pocas las empresas que se involucran en procesos de
planificación de la sucesión y este es uno de los problemas más relevantes y, a la
vez, más críticos que debe emprender una empresa familiar para garantizar su
continuidad.
Con el fin de preparar a Concorvel Ltda. para este cambio generacional, se realizó
este proyecto de grado. Este es un documento realizado por medio de una
investigación cualitativa. Se comenzó con la revisión bibliográfica respecto a temas
que ayudaran a la contribución de la sucesión, tales como: protocolo de familia,
gobernabilidad de empresa, modelos de operación por procesos y planeación
estratégica. Posteriormente a esto se realizaron entrevistas con los socios, el
fundador y un asesor de la empresa para obtener información precisa sobre
Concorvel. Finalmente con la información obtenida de la revisión bibliográfica se
aplicaron los conceptos descritos para formular propuestas orientadas a preparar a
Concorvel hacia la sucesión generacional.
Un elemento fundamental para el presente trabajo fue la construcción de todo lo
relacionado con la gobernanza y la estructura organizativa de la empresa. En este
sentido se desarrollaron los siguientes documentos:
Gobernabilidad de una empresa
Protocolo de familia
Procesos de dirección, operaciones y apoyo
Evaluación interna y externa de una empresa
Matriz DOFA
Planeación estratégica
9
Alcance
Este primer capítulo se divide en cinco secciones en las cuales se busca explicar el
porqué del presente trabajo y la importancia que este representa para la autora. Se
explican los objetivos que se alcanzaron, la metodología que se usó en el proyecto y
las fuentes de información consultadas.
Justificación del Estudio
Para la autora es de gran interés la realización de este estudio puesto que hace
parte de la nueva generación de la empresa. Es por esto que es de gran importancia
que tenga conocimiento en el tema, en el manejo y nuevo rumbo que se le dará a
CONCORVEL Ltda. con el fin de que la empresa logre un éxito sostenible
El presente estudio abarcó tres grandes temas con el fin de lograr su objetivo:
PYMES, empresas de familia 1 , y planeación estratégica. Así mismo, esta
información se complementó con la experiencia de CONCORVEL Ltda. Se realizó
una conexión entre las empresas de familia y las PYMES con el fin de analizar el
estado actual de CONCORVEL Ltda, determinar los cambios que se deben efectuar
para perdurar en el tiempo de manera exitosa y establecer una planeación
estratégica, requisito fundamental para el buen funcionamiento de una empresa
Se realizó un análisis del estado del arte sobre empresas de familia, que abarca la
definición de este concepto, sus ventajas y desventajas, clasificaciones, planeación
estratégica, gerencia estratégica y administración estratégica. Así mismo se realizó
un estudio de las PYMES en donde se analizó: definición, clasificación, ventajas,
desventajas, modelos de gestión, liderazgo y sucesión.
1Son el elemento fundamental de la actividad económica, como lo demuestra su importantísima
participación en términos de creación de riqueza y empleo. Su creciente importancia se ve reflejada
en su papel como impulsoras de la actividad empresarial, en su capacidad para emprender y en su
aportación a la innovación..
10
Objetivo General
Ofrecer elementos para organizar a la empresa y preparar a los miembros de familia
para el cambio generacional
Objetivos Específicos
Establecer las estructuras de gobierno de la empresa.
Elaborar el protocolo familiar de la empresa para facilitar el cambio
generacional.
Establecer los procesos de dirección, operación y de apoyo de la empresa.
Elaborar un diagnóstico del funcionamiento actual de la empresa.
Realizar la planeación estratégica de CONCORVEL Ltda.
Metodología
La palabra metodología se refiere al modelo aplicable que deben necesariamente
seguir los métodos de investigación, aun cuando resulten cuestionables. La
metodología es la ciencia que estudia el plan con que el científico cree que
alcanzara determinado objetivo. Es la teoría que proporciona el marco sobre el cual
se insertan los conocimientos buscados.2
El presente estudio se realizó por medio de una investigación cualitativa donde se
recolectaron y analizaron datos para el estudio de la relación entre los hechos y la
teoría. Se buscó tener un conocimiento teórico de empresas familiares y PYMES
con el fin de lograr una planeación estratégica correcta en CONCORVEL Ltda. y
tener un éxito sostenible.
2 http://concepto.de/metodologia/
11
En el presente estudio, el conocimiento estuvo fundamentado en los hechos. Es
necesario tener presente que toda empresa familiar tiene características particulares
debido a su historia y a las personas que la conforman.
La técnica de investigación se realizó con estudios de caso, con entrevistas, y con
análisis documental. Con el uso de esta técnica se va a organizar CONCORVEL
Ltda. y a preparar a los miembros de familia para el cambio generacional.
Fuentes de información
Es necesario conocer el estado del arte del tema elegido con el fin de poderlo
orientar para establecer un enfoque crítico y así obtener el mejor resultado en el
proyecto de grado, ya que como se mencionó con anterioridad es de gran
importancia el presente trabajo para la autora al ser parte de la nueva generación de
CONCORVEL Ltda.
En Colombia las empresas familiares representan más de las dos terceras partes de
las empresas legalmente registradas, por lo que son de gran importancia en la
economía de un país. Estudios muestran que el promedio de vida esperado de
estas empresas es la mitad del promedio que se alcanzan en las empresas que no
son de familia, es por esto que se tienen que analizar los problemas de organización
y dirección de estas empresas para evitar su fracaso temprano.3
La familia debe interesarse por establecer procesos de gobierno y entender muy
bien el papel que debe jugar la gobernabilidad de la compañía con el fin de tener
mayores probabilidades de que la empresa sobreviva con éxito.
Por lo anterior y con el fin de prosperar como empresa de familia, se tiene que
establecer una estructura de gobierno la cual permita regular la intervención de los
accionistas en la empresa y separar los asuntos de la empresa y los asuntos
personales de familia.
3(Urrea Arbelaez, 2002)
12
PYME son las siglas para “Pequeña y mediana empresa”. Estas empresas tienen
una alta predominancia en el mercado de comercio, quedando prácticamente
excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las
limitaciones que impone la legislación. En Colombia, las pequeñas y medianas
empresas componen la principal fuente de generación de empleo y son
fundamentales para la economía. Tienen una gran responsabilidad social al
intervenir en la disminución de las situaciones de pobreza, subempleo y
desempleo.4
La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar
a cabo sus objetivos. 5 El éxito de una empresa depende en gran parte de la
planeación estratégica. Se basa en la administración por objetivos y responde
prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Con la planeación estratégica se
establecen objetivos y metas a cumplir y por medio del plan de acción establecido,
se logran lo objetivos.
Por medio de la planeación estratégica se busca anticipar el futuro con el fin de
minimizar riesgos, obtener beneficios, aprovechar oportunidades y contrarrestar
falencias para establecer un plan de acción que aproveche al máximo las
oportunidades detectadas y evitar riesgos o al menos lograr que las consecuencias
no sean muy fuertes.
Es por esto que uno de los temas fundamentales que serán tratados a lo largo del
texto es el establecimiento de la planeación estratégica para CONCORVEL Ltda. ya
que como se mencionó anteriormente es un tema fundamental para el
funcionamiento y futuro éxito de una empresa.
Con el uso de los tres conceptos anteriores se desarrolló el estudio para mantener
las fortalezas, corregir los errores e implementar nuevos métodos para la exitosa
4 (Jiménez Gómez, 2007))
5 J (Jiménez Ortiz, 2003)
13
permanencia de CONCORVEL Ltda. en el tiempo. Para la organización de la
empresa se utilizó el método de mapeo de procesos. Para el cambio generacional
se usó la metodología del protocolo de familia y para la gobernabilidad el método de
principio de buen gobierno corporativo.
CONCORVEL LTDA fue constituida el 30 de Enero del 2008. La sociedad tiene por
objeto las siguientes actividades: 6
La construcción y ejecución de toda clase de obras civiles, edificaciones,
parcelaciones, urbanizaciones, condominios y bienes inmuebles en general,
así como la realización de sus respectivas mejoras, ampliaciones,
remodelaciones y reparaciones en inmuebles y terrenos propios o de
terceros, o en participación con estos, en las distintas modalidades
contractuales tipificadas por la normatividad mercantil privada y por el
estatuto de contratación pública colombiano.
La promoción de negocios de finca raíz, de construcción de urbanizaciones,
clubes, condominios, de parcelación de inmuebles, y la ejecución de
proyectos de igual naturaleza por cuenta propia o por cuenta de terceros o en
asocio o participación con estos, contando con el personal necesario para los
fines del respectivo proyecto
La prestación de servicios de ingeniería y arquitectura, en sus distintas
especialidades, tales como, diseños urbanísticos, arquitectónicos,
elaboración de proyectos, programación de obras, elaboración de
presupuesto y cálculos de ingeniería.
La ejecución de obras de urbanización para lotes, construir y/o urbanizar en
bienes propios o de terceros, para construcción posterior de toda clase de
edificaciones.
6 (Certificado de Constitución y Gerencia, Camara de Comercio de Bogotá, 2008)
14
La prestación de servicios de gerencia, administración de proyectos
inmobiliarios así como de gerencia de obra
La explotación comercial de inmuebles urbanos y rurales, adquisición de
bienes raíces a titulo oneroso, con el propósito de urbanizarlos, fraccionarlos,
enajenarlos.
La prestación de los servicios de aseria técnica relativa a las actividades de
promoción, construcción y urbanización.
Representar e integrarse con empresas o sociedades nuevas o ya existentes
nacionales o extranjeras que se dediquen a actividades de la misma índole o
semejantes, conformar consorcios, uniones temporales, fusionarse con ellas
o absorberlas.
El gerente (Hernando José Corredor García) es el representante legal de la
sociedad quien tiene un suplente que lo reemplazará en sus faltas absolutas,
temporales o accidentales y quien contara con las mismas atribuciones y
funciones que el gerente (Paola Andrea Corredor Velandia).
Estos tres temas principales del texto se abarcaron, consultaron y estudiaron por
medio de distintos autores tales como Fred David 7 , Michael Porter 8 , y Peter
Drucker9. Se tuvo en cuenta la experiencia de Concorvel Ltda. y casos de estudios
similares.
7 Autor de Strategic Management: Concepts and Cases (2007)
8 Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido a nivel global como la principal
autoridad mundial en materia de competitividad, estrategia empresarial y valor compartido
9 Es pensador considerado como uno de los más influyentes del mundo en el campo de la
administración de empresas.
15
El tema de las empresas familiares ha sido tema de varios estudios en los últimos
años. Para el presente estudio se realizó un análisis de los textos de Gómez
Pulga10, Julián Holmes y Urrea Arbeláez11.
Para el desarrollo del estudio se consultó el proyecto de grado de José William
Gaitán Ocampo, estudiante de la Universidad de los Andes, quien en el 2012 realizó
“Protocolo familiar y planeación estratégica para una pequeña empresa familiar de
construcción de edificaciones en Colombia: estudio de caso” como trabajo de grado
para el titulo de magister en ingeniería civil en el área de Gerencia de la
Construcción.
A lo largo del trabajo se usó el sistema de buscadores de la biblioteca Uniandes
mediante el uso de palabras clave y combinaciones alrededor del tema principal y
subtemas del trabajo.
10
(Gómez Pulga & Vargas Caicedo, 2011)
11 (Urrea Arbeláez, 2002)
16
Capítulo 2: Revisión Literaria
Alcance
Este capítulo contiene la información bibliográfica necesaria para poder organizar la
empresa y preparar a los miembros de familia para el cambio generacional. Se
explicaron los tres temas claves de este proyecto de grado: empresas de familia,
pequeñas y medianas empresas y planeación estratégica. Se realizó una
explicación de las empresas de familia, los órganos de gobierno familiar, el
protocolo de familia y sus componentes. Asimismo se explicó el funcionamiento de
las pequeñas y medianas empresas en general, en el sector de la construcción y en
Colombia. Finalmente se revisó literatura sobre la planeación estratégica de una
empresa.
El marco conceptual del presente proyecto de grado abarca conceptos desde
diferentes posturas de diversos autores que se constituyen en la línea base para
entender la organización estratégica de una empresa familiar dedicada a la
construcción de obras en ingeniería.
Pequeñas y medianas empresas ( Pymes)
Las PYMES familiares en Colombia representan el 90% de las empresas en el
país, 12 así mismo son productoras de fuente de empleo suministrando 3 de 4
puestos de trabajo, lo cual ayuda a la economía a bajar los índices de tasas de
desempleo.
En la actualidad las PYMES familiares tienen en común que su fundador y/o
propietario es el mismo gerente, el cual se encarga de estar al mando y velar porque
su empresa tenga las menores dificultades posibles, pero ello hace que se cometa
el error de abarcar un sin número de funciones o puestos de trabajo que se
12
(Lacouture, 2006)
17
deberían delegar, haciendo que la capacidad de análisis y liderazgo se pierda y
conlleve a problemas futuros.
El acrónimo PYMES es conocido a nivel internacional y tiene como significado
Pequeña y mediana empresa, así mismo éstas deben cumplir con un cierto tipo de
características; en Colombia por ejemplo las rige la ley 590 del año 2.00013, donde
su objetivo principal se enfoca en promover el desarrollo integral con respecto a las
aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración entre
los sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales,
todo ello teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos.
13
(Secretaria General de la Alcaldia Mayor de Bogotá, 2000)
18
La clasificación en Colombia está dada de la siguiente manera para las PYMES:
Tabla 1 Clasificación en Colombia de PYMES
Tipo de empresa Planta de personal Activos totales
Mediana empresa
Entre cincuenta y uno
(51) y doscientos (200)
trabajadores
Entre cinco mil uno
(5.001) y quince mil
(15.000) salarios mínimos
mensuales legales
vigentes (SMMLV).
Pequeña Empresa
Entre once (11) y
cincuenta (50)
trabajadores
Activos totales por valor
entre quinientos uno
(501) y menos de cinco
mil (5.001) salarios
mínimos mensuales
legales vigentes
(SMMLV).
Microempresa
No superior a los diez
(10) trabajadores
Activos totales por valor
inferior a quinientos uno
(501) salarios mínimos
mensuales legales
vigentes (SMMLV).
Fuente: Elaboración propia
Las Pymes en el sector de la construcción
Las pymes en el sector de la construcción se encuentran desfavorecidas con
respecto a las empresas de otros sectores, ya que deben competir con grandes
empresas las cuales tienen la experiencia y fortaleza económica para afrontar
proyectos grandes.
Tomando como base el estudio realizado por la Asociación Nacional de Instituciones
Financieras (ANIF) para la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI) en el año
19
201314, se logra evidenciar que una de las dificultades que debe afrontar y sacar
adelante a las PYMES, es el ajuste de los mecanismos de subcontratación, incluir
compromisos donde se tengan claras las participaciones de éstas en las grandes
empresas y obras para las cuales ejecutan contratos, así mismo deben buscar la
manera de lograr captar experiencia en consorcios y uniones temporales, todo estos
factores permitirán alcanzar la participación en grandes proyectos.
Basados en el Registro Único Empresarial y Social (RUES), en Colombia existen
45.388 empresas de construcción y 43.299 personas naturales15 registradas bajo
esta actividad.
Un dato importante que destaca este documento es la participación de las Pymes en
el sector de la construcción a nivel nacional e internacional. A través de la siguiente
gráfica se muestran las cifras comparativas basadas en el RUES.
Imagen 1 Participación empresarial por sector
Fuente: Asociación Nacional de Instituciones Financieras (2013).
En la imagen anterior se puede observar que, comparativamente con otros sectores,
el sector construcción se destaca por presentar un porcentaje bajo de
Microempresas, y alto de grandes empresas.
14
(Clavijo, Vera, Parga, & Zamora, 2014)
15 (Clavijo, Vera, Parga, & Zamora, 2014)
20
Imagen 2 Comparación internacional: Participación empresarial en el sector de construcción (%)
Fuente: Asociación Nacional de Instituciones Financieras(2013).
La imagen anterior destaca que las empresas de menor tamaño son las que mas
hacen presencia en los países analizados.
Alarcón y Stumpo (2000), argumentan en su análisis de Pymes para Chile que estas
representan un gran componente en la productividad de este país, lo cual es
evidenciable en las tasas de ocupación, que corresponden al 50% de las personas
que laboran en empresas de este tipo.
De otra parte destacan que aunque el nivel de ocupación de las Pymes es
considerable, sus ventas presentan un porcentaje más bajo que la tasa de
ocupación, lo que realmente es preocupante. Sin embargo existen políticas con el
propósito de contrarrestar los efectos negativos que puedan presentarse, tales como
la política de apoyo creada en 1991.
Contexto actual en Colombia
Según datos de investigación dados por la Confederación de Cámaras de Comercio
(Confecámaras, 2010), se estima que la cifra, con corte al año 2010, de empresas
21
familiares en Colombia supera las 511.000;16 Así mismo, la Superintendencia de
sociedades dice que las empresas familiares en Colombia están en alrededor del 67
% con respecto a otros países del mundo, lo cual debería superar el 80% y su etapa
transaccional apenas va en el 63%17. Pero sin ahondar mucho en esta estadística,
la realidad que se ve en el país, es que las grandes empresas familiares son las que
tienen un gran dominio, y con el pasar de los años se hacen cada vez más fuertes
económicamente, debido a su buen manejo por parte de sus directivos.
Montoya, Montoya y Castellanos (2010), 18 desarrollaron un documento bastante
completo sobre la competitividad de las Pymes en Colombia titulado “Elementos
Actuales y Retos”, explorando los principales factores que inciden en la
competitividad de las Pymes y analizando las dificultades que enfrentan
actualmente.
El documento se inicia resaltando la idea de competitividad como elemento esencial
para el desarrollo tanto de empresas como de los diversos sectores y países,
continua destacando que la pequeña y mediana empresa se consolida cada vez
más dada su composición empresarial, lo que puede aportar de manera significativa
al mejoramiento de la competitividad. Es por esto que los autores aducen que deben
desarrollarse políticas al interior del país que permitan a las Pymes solucionar
dificultades y perfeccionarse cada vez más.
Para finalizar los autores proponen la integración de las empresas como una
solución importante a los inconvenientes que se vayan presentando y lograr
avances que estén a la vanguardia de la economía actual.
16
(Mojica Garnica, 2014, P. 17)
17 (Lacouture, 2006)
18 (Montoya, Montoya, & Castellanos, 2010)
22
Empresas de Familia
Para Donnelley (1964)19, las empresas de familia son aquellas que tienen por lo
menos dos generaciones de transición y donde el único objetivo de la compañía es
el beneficio de los intereses de ésta.
Las empresas familiares son creadas con el propósito de que un grupo familiar se
una y aporten más del 50% del capital, para así emprender una actividad
económica, donde su razón de ser , es estar empalmadas en los negocios, tomar
decisiones conjuntas y generar el mayor beneficio económico para ser competitivas
ante las demás empresas.
Las empresas de familia, aparte de contribuir a la economía de un país, logran
integrar y consolidar el núcleo familiar en que se desenvuelven, para encaminarse
en actividades que desarrollen atractivos beneficios para sus integrantes. Así mismo
las empresas familiares son las más sobresalientes en todo el mundo, ya que su
unión, capacidad, liderazgo, fuerza y compromiso hacen que sea una potencia y
ponga en desventaja a otros tipos de empresa, donde solo algunos empleados o
directivos les importa el alcanzar metas y objetivos claros de posicionamiento que
contribuyan al desarrollo económico y empresarial de éstas para las cuales forman
parte.
Las empresas familiares se fundamentan en el modelo de los tres círculos,
propuesto por los norteamericanos John Davis y Renato Tagiuri en el año 1982,
20donde se expone la manera en que influyen estos tres modelos en las actividades,
ocupaciones e interacciones de una empresa familiar.
19
(Donnelly , 1964)
1. 20 (Davis & Tagiuri, 1996)
23
Fuente: GERSICK, Kellin.; Davis, John A.; Mc Collom Hampton, Marion; Lansberg,
Iván .1997. Empresas familiares . Generación a generación.. México: Mc Graw Hill
Interamericana Editores. Pág. 6
El resultado de la interacción de estos tres círculos, hace que se forme un grupo de
objetivos y actividades que buscan siempre la protección de los intereses de la
empresa; con ello se logra que se pueda tener y evidenciar de una manera más
clara los roles y comportamientos de las funciones a tratar por los integrantes.
Mayorga y Navarrete (2008), mencionan en su trabajo denominado Diagnóstico
integral de las empresas de familia en Bogotá 21 - Colombia, que la presencia
predominante de las empresas de familia es reconocida a nivel internacional, con
una presencia marcada en Colombia. Aducen a su vez que la estabilidad de este
tipo de empresas se ve amenazada por la relación entre familiares, lo que conlleva
según los autores a que solo el 13% de las empresas familiares creadas no logran
pasar a la tercera generación, dadas su diferencias.
21
(Zacarías Mayorga & Navarrete Jiménez, 2008)
Imagen 3 Modelo de los tres círculos
24
Un claro ejemplo de lo descrito anteriormente es la empresa familiar de persianas
Panorama quien en la actualidad cuenta con doce (12) puntos de venta a nivel
nacional, y debido a las diferencias entre dos familiares surge lo que se conoce
como Pentagrama, es decir que lo que nació como un gran sueño familiar, con el
tiempo se disolvió y se partió en dos.
Según Mayorga y Navarrete (2008), las empresas de familia realizan un significativo
aporte al crecimiento industrial, son fuente generadora de empleo y ayudan al
mejoramiento de la calidad de vida de la población de influencia.
Gallego (2012) 22 , define las empresas familiares como la base del sistema
económico y a través de datos estadísticos argumenta la importancia de las
empresas familiares en la economía de un país, de la siguiente manera: “Se estima
que en España en 2009 había más de 2,9 millones y medio de empresas familiares,
y que el 85% de las empresas españolas tienen este carácter. Las mismas
representan el 75% del empleo privado, lo que supone dar ocupación a más de 13,9
millones de trabajadores. Las empresas familiares realizan el 59% de las
exportaciones españolas. El total de su facturación equivale al 70% del PIB español.
Representan el 30% de la capitalización bursátil, el 50% de las empresas españolas
que cotizan en bolsa son familiares. Desde el punto de vista del ciclo generacional
en que se encuentran, se calcula que un 65% está en primera generación, un 25%
en segunda, un 9% en tercera generación y tan sólo un 1% en cuarta generación o
más”. El autor adicionalmente menciona que se deben tener en cuenta varios
elementos con el propósito de identificar si la empresa puede denominarse o no
familiar, tales elementos planteados por este son:
Debe existir una empresa sin importar su naturaleza jurídica
La propiedad debe pertenecer a un grupo familiar
La dirección estratégica y el control interno esta a cargo de familiares
La visión de la empresa debe ser a futuro más allá de la esperanza de vida
del fundador o titulares.
22
(Gallego, 2008)
25
Para finalizar el concepto, Gallego hace alusión a los autores Corona y Téllez
quienes ofrecen un concepto bastante aceptado sobre empresa familiar el cual es
compatible con el presente trabajo de grado.
"Empresa familiar es aquella en la que un grupo familiar está en condiciones de
designar al máximo ejecutivo de la compañía, de fijar la estrategia empresarial de la
misma, y todo ello con el objetivo de continuidad generacional, basado en el deseo
conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad y la
gestión en la familia"23.
Gallego identifica las ventajas y desventajas de la empresa familiar, las cuales
deben ser tenidas en cuenta al momento de su conformación:
Ventajas. Para el autor estas ventajas se pueden denominar "ventajas
competitivas", enmarcadas en el compromiso de los miembros de la empresa, el
compromiso social de la empresa, la sentida preocupación por la calidad del servicio
o producto ofertado, la planeación estratégica a largo plazo sin buscar beneficios a
corto plazo.
Desventajas. El autor expone que también se presentan desventajas en la
constitución de empresas familiares, tales como los conflictos internos por el manejo
del poder, mal trato en algunos casos a funcionarios que no pertenecen al núcleo
familiar, no se reparten dividendos , confusión al separar el patrimonio familiar del
empresarial.
En cuanto a retos uno de los principales para las empresas familiares, y resaltada
por el autor, es la gestión en la innovación tecnológica, factor diferenciador y
necesario en la economía actual.
En el año 2009 la Superintendencia de Sociedades, la Cámara de Comercio de
Bogotá y Confecámaras emitieron la “Guía Colombiana de Gobierno Corporativo
23
(Corona, 2005)
26
para Sociedades Cerradas y de Familia constituidas en Colombia”. Esta guía
establece a través del módulo V Sociedades de familia lo siguiente:
“Las sociedades de familia tendrán un órgano denominado Asamblea de Familia
conformado por los miembros unidos ente sí por vínculos consanguíneos y único
civil, con respecto de aquellos accionistas o socios de la sociedad de familia, en la
forma en que lo establezca el protocolo de familia.
La asamblea de familia servirá de órgano consultivo para el Consejo de Familia y
elegirá a los miembros de éste”.24
Las investigaciones realizadas en el país respecto de las empresas familiares
permiten concluir que la falta de preparación para el cambio generacional y la
combinación de decisiones familiares son las principales dificultades que pueden
enfrentar este tipo de empresas.
La visión y capacidad de los directivos para promover políticas, la adopción de
herramientas que organicen la empresa mediante prácticas adecuadas de Gobierno
Corporativo25, así como la regulación ordenada de las relaciones familiares, son
elementos imprescindibles a los cuales las empresas familiares deben acudir sin
hacer uso de modelos empíricos de ensayo y error, puesto que en este tipo de
empresas el riesgo que se genera es la perdida del patrimonio familiar.
Por lo tanto es posible afirmar que las empresas de familia no son sostenibles en el
tiempo sin sistemas de gobernabilidad apropiados y mecanismos de administración
del riesgo de la sucesión generacional.
En la primera etapa de la empresa familiar, las decisiones son tomadas por el
fundador que mantiene unida la dirección de la empresa, sin embargo, a medida en
que van creciendo las nuevas generaciones, empiezan a darse nuevas opiniones 24
(Lacouture, 2006)
25 El gobierno corporativo abarca un conjunto de relaciones entre la administración de la empresa, su
consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas. También proporciona la
estructura a través de la que se fijan los objetivos de la compañía y se determinan los medios para
alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeño
27
sobre el manejo de la empresa y resulta necesario establecer una forma de relación
de la familia y la empresa por medio de una estructura bien definida de gobierno
familiar que aporte disciplina entre los miembros de la familia, impida conflictos
potenciales y asegure la continuidad de la empresa.
Estas razones dan lugar al establecimiento de un gobierno familiar con
componentes claros como los Protocolos de Familia e Instituciones Familiares como
la Asamblea de Familia y el Consejo de Familia.
Las Asambleas y Consejos de Familia logran realizar pactos entre la familia y la
empresa, facilitando así las relaciones entre los miembros, logrando escenarios para
que los miembros de la familia aborden temas relacionados con sus intereses, tanto
familiares como empresariales, creando consensos y aumentando la comprensión
mutua, mientras que se hacen claros y se optimizan los medios por los cuales
interactúan la familia y la empresa.
Órganos de gobierno familiar
La sociedad de familia, tiene órganos que la gobiernan con el fin de marcar un
rumbo y poner un orden lógico a la empresa. En las empresas familiares se tiene la
asamblea de familia la cual rige las relaciones familiares y el consejo de familia
encargado de tomar decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se
refieren a su relación con la empresa. El Consejo de Familia es un órgano
eminentemente decisorio y es el puente directo entre la empresa y la familia. Aquí
ya se considera en mayor medida a la ‘familia empresaria’ y no sólo a la familia
como tal. Es un órgano de gobierno familiar en donde se discuten cuestiones
relacionadas con la participación de la familia en el negocio.
El Consejo de Familia tiene las siguientes funciones:
Servir como órgano consultivo para la Junta Directiva de la sociedad de
familia.
28
Decidir los asuntos que hacen referencia a las relaciones de los miembros de
la familia con la sociedad de familia.
Elegir a los representantes de la familia que serán candidatos a ocupar
cargos dentro de los órganos de gobierno de la sociedad de familia.
Suscribir el Protocolo de Familia.
Velar por la divulgación y el cumplimiento del Protocolo de Familia
Cada sociedad de familia es la encargada de establecer, si es necesario adoptar los
órganos de gobierno o inclusive replantearlos en determinados eventos,
dependiendo del momento que la empresa esté atravesando. El funcionamiento de
esos órganos depende, del Protocolo Familiar adoptado como guía de
funcionamiento de la sociedad de familia.
El órgano de mayor rango jerárquico familiar es la asamblea de familia, donde los
miembros expresan sus valores frente a la familia y frente a la empresa. Este ente
no se encuentra en capacidad de tomar decisiones en lo que concierne a la
empresa. Por ello su función es orientar y conciliar las posiciones de los familiares,
estableciendo políticas para preservar los intereses comunes a largo plazo. La
asamblea de familia se encuentra conformada por los miembros consanguíneo de la
familia así sean miembros inactivos de la empresa. 26
Entre sus funciones más importantes están:
Buscar el cumplimiento del Protocolo de Familia, para asegurar su
permanencia y transferencia a las siguientes generaciones.
Encaminar a los núcleos familiares sobre la ruta del respeto y la armonía
entre ellos.
Capacitar a los miembros más jóvenes de la familia, con el fin de hacerlos
cumplir todos los requisitos estipulados para el eventual ejercicio de cargos y
su ascenso dentro de las empresas del grupo familiar.
26
(Lacouture, 2006)
29
Mantener al tanto de la situación de la empresa a los miembros activos y no
activos en lo que se refiere a las finanzas y a los proyectos que se están
realizando o que se buscan realizar.
Aprobar o rechazar los proyectos de reforma del Protocolo de Familia.
Nombrar el reemplazo de cualquiera de los miembros del Consejo de Familia
en caso tal que este no pueda seguir ejerciendo su cargo.
Las empresas de familia deben proyectarse para un buen cambio generacional,
para esto es posible realizar un plan escrito para la empresa en el cual se
establezcan los mecanismos necesarios con el fin de tener una transición pacífica
en el momento del cambio. Para ello es importante tener en cuenta que:
Se deben tener mecanismos que ayuden a conocer el interés de la siguiente
generación en asumir la dirección de la empresa. Para esto es necesario que
las generaciones que se encuentran con el control realicen una capacitación
en cuanto al conocimiento del negocio y la oportunidad de integrarse
activamente a ellos, si así lo desean, siempre que cumplan con los requisitos
exigidos.
Los dirigentes actuales deben prepararse para el momento del traslado de la
conducción de los negocios a posteriores generaciones, para no afectar la
marcha de las actividades comunes.
Para poder llevar a cabo efectivamente este proceso, los dirigentes actuales
deben integrar un equipo conformado por los miembros de las generaciones
presentes y futuras con el fin de escoger a los sucesores de una manera
sensata
La postulación de un externo debe ser evaluada por el Consejo de Familia
para determinar que tan viable sea como sucesor del cargo en caso que
ninguno de los familiares de las generaciones existentes cuente con la
preparación para ser sucesor.
El consejo de familia debe definir ciertos beneficios para quienes se retiren
como dirigentes de la empresa y que estos puedan actuar como asesores de
esta.
30
Protocolo de Familia
El desarrollo del Gobierno Familiar exige la existencia de un documento que
establezca claramente la visión, la misión, los valores y las políticas que regulen la
relación de los miembros de la familia con la empresa.
El Protocolo de Familia establece los roles de los miembros de la familia, sus
funciones, deberes, responsabilidades y extralimitaciones, frente a su actuación
como socios, accionistas, empleados o administradores.
El protocolo de familia es un acuerdo el cual es creado por voluntad de las partes
más no es una cuestión obligada por la ley. Este documento cuenta con elementos
contractuales y aspectos no jurídicos los cuales envuelven temas de naturaleza
ética y moral
Un protocolo de familia debe contar como mínimo con los siguientes aspectos:
Valores con los que se guiarán las actuaciones de la empresa y de la familia.
Misión y visión de la empresa y de ésta en relación con la familia.
Manera en que la familia contribuye a la profesionalización de la empresa.
Plan de sucesión empresarial de la dirigencia de la empresa
Órganos de gobierno familiares: Asamblea de Familia y/o Consejo de Familia
La forma en la cual los familiares propietarios se relacionan de manera
laboral con la empresa.
Política económica con que los familiares interactúan con la sociedad.
Manera de solucionar las controversias entre familiares.
El protocolo familiar regula las relaciones entre quienes hacen parte de la sociedad
de familia para que los eventuales conflictos que surjan no afecten, ni las relaciones
entre ellos, ni a la empresa.
31
La elaboración del protocolo familiar necesita de la colaboración de todos los
miembros para que entre ellos se realicen los debates necesarios sobre los temas
que deberían ser incluidos en este, hasta lograr llegar a un consenso. Con el fin de
adaptar el protocolo a los cambios tanto familiares como empresariales producidos a
lo largo del tiempo, este debe ser revisado periódicamente
El protocolo familiar deber ser un instrumento el cual sirva como norma para guiar
las actuaciones familiares en la empresa y así mismo logre contribuir a la solución
de posibles circunstancias que se produzcan en el seno de la familia.
El contenido de un protocolo familiar puede ser tan amplio y complejo como la
familia y la empresa lo requieran. Una estructura típica de un protocolo de familia es:
Introducción
En esta primera parte se incluye consideraciones sobre el fundador y el origen de la
empresa, la filosofía de la misma, el ámbito de sus actividades, el arraigo de la
empresa en un determinado lugar, etc.
Alcance
Es necesario definir el alcance en el proceso de definición y planificación inicial, ya
que se debe conocer el panorama y los limites de lo que se esta pactando. El
propósito de la definición del alcance es describir claramente y lograr un acuerdo
con relación a las fronteras lógicas del protocolo. Los postulados del alcance son
utilizados para definir qué es lo que está dentro de las fronteras del proyecto y qué
es lo que está afuera de esas fronteras
Órganos de familia
Es necesario establecer los criterios de organización, composición y funcionamiento
de los denominados órganos familiares, mencionados anteriormente, y que son la
Junta de Familia, el Consejo Familiar y los comités de seguimiento del protocolo
32
familiar, de seguimiento de la formación de los miembros más jóvenes de la familia y
de retribuciones.
Estos órganos también deben tener un documento de guía en el cual se establezca
la misión , la visión, requisitos para ser miembro , las funciones del órgano familiar y
las funciones de cada miembro integrante, así mismo se debe establecer cualquier
definición extra que amerite el órgano creado.
El protocolo familiar debe establecer y aclarar cualquier tema que pueda causar
discusión o confusión, no existe una guía exacta para esto ya que depende de las
características propias de la empresa.
Planeación estratégica
La planeación estratégica entendida como el conjunto de acciones encaminadas a
lograr un objetivo y mantener acciones de mejora conducentes al éxito, es uno de
los pilares fundamentales para la empresa actual. En razón de esto la constitución
de una empresa de familia, independiente del sector, requiere de una marcada
organización estratégica que la posicione en los mejores niveles de competitividad.
Dicho lo anterior la Organización estratégica de una empresa familiar dedicada a la
construcción de obras en ingeniería debe estar bien dirigida, en razón de esto el
presente trabajo de grado toma como línea base el documento desarrollado por
Acosta y Pérez ( 2010), denominado La planificación estratégica en las empresas
familiares27, toda vez que analiza aspectos teóricos del proceso de planificación
estratégica determinando los elementos que integran de manera favorable dicho
proceso y los beneficios que el mismo aporta a estas empresas. Se concluye que la
planificación estratégica es un proceso que atrae beneficios para las empresas de
este tipo y se relaciona con el logro de un compromiso familiar.
27
(Ver Anexo 1)
33
La planeación estratégica de una empresa debe contar con unos objetivos
estratégicos. Los objetivos estratégicos son fundamentales para lograr el éxito futuro
de una organización. Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les
permitan el logro de sus objetivos los cuales van de la mano de la misión de la
empresa. Según Thompson y Strickland: “Los objetivos se podrán definir como los
resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del
cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales para el éxito de la
organización porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan
prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar,
motivar y controlar con eficiencia. Las estrategias son un medio para alcanzar los
objetivos a largo plazo”28
Los objetivos deben ser alcanzables; prácticos, realistas y comunicados con claridad
con el fin de lograr el éxito. Unos objetivos bien definidos permiten a los miembros
de la empresa interesarse por cumplirlos y a comprender su papel dentro del futuro
de la organización, estableciendo las prioridades de esta. Así mismo se cimienta
una base para la toma de decisiones, la cual debe ser consistente con lo que se
quiere cumplir. Las características de los objetivos estratégicos son:
Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Están ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institución.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
Deben ser múltiples.
28 (Thompson, 2003)
34
Si la estrategia no responde a las capacidades que posee la empresa, o a las que
puede desarrollar en un futuro no muy lejano, los objetivos estratégicos no llegarán
a hacerse realidad.
En ese contexto, la planificación estratégica en la empresa familiar podría resumirse
en tres aspectos primordiales fuertemente interrelacionados: las perspectivas de la
empresa, el plan estratégico de la compañía y el grado de compromiso de la familia
con el proyecto empresarial29
Al desarrollar como método de trabajo directivo un sistema de planificación
estratégica se centraría la atención del negocio mirando hacia el presente y hacia el
futuro al cliente, a la competencia y al entorno, lo cual representaría una
herramienta muy importante para la permanencia y el desarrollo de las empresas
familiares.
Teniendo en cuenta la gran importancia de la planeación estratégica para las
empresas actuales, el gobierno nacional ha desarrollado una importante guía de
planeación estratégica cuya vigencia corresponde al año en curso, la cual contiene
los indicadores estratégicos que cada una de las empresas debe expresar de
manera tangible con el objetivo de medir el grado de avance en las empresas de
este tipo y a su vez esta información servirá de complemento con los informes
financieros emitidos por cada una.
Cada empresa deberá diseñar los indicadores que seguirá durante el año, y las
metas, para esto deberá implementar un cuadro de mando integral, actualmente
reconocido y utilizado por todas las empresas con sistemas de gestión de calidad
óptimos.
29 (Massón, 2006)
35
Imagen 4 Cuadro de mando corporativo
Fuente:
Ministerio de Hacienda y Crédito Público. (2014). Guía de planeación estratégica.
2014. Bogotá, Colombia. Recuperado el 10/2014 de http://www.minhacienda.gov.co:
http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/presupuestoge
neraldelanacion/AnteproyectoEICE/2014/II.%20GUIA%20PLANEACION%20ESTRA
TEGICA.pdf
En razón de lo anterior se puede evidenciar que a la organización estratégica en
Colombia se le está dando la importancia que realmente requiere, lo cual está
totalmente evidenciado a través de esta guía emitida por el gobierno nacional que
muestra claramente la gran preocupación por conocer los avances del sector
empresarial de una manera mas organizada y concreta.
Para llevar a cabo un proceso organizacional completo y conducente al éxito de la
empresa se deben tener en cuenta, cada una de las guías que se encuentran en la
literatura, puesto que estas han sido realizadas a través de arduos trabajos
investigativos a nivel nacional e internacional por grandes autores que aportan
36
considerablemente en la búsqueda de mejores modelos que apoyen la creación de
empresas.
Procesos de Dirección, Operación y Apoyo
El modelo de operación por procesos es un elemento el cual facilita el cumplimiento
de la misión y visión de la empresa por medio de su interacción, interdependencia y
relación causa-efecto.
Este modelo orienta a la empresa a una gestión por procesos, entendidos estos
como la secuencia de actividades lógicamente relacionadas que tomadas en su
conjunto, generan un resultado en términos de los objetivos del proceso. 30
La gestión por procesos define las interacciones o acciones secuenciales, mediante
las cuales se logra la transformación de unos insumos hasta obtener un producto
con las características previamente especificadas.
En este modelo se tienen tres tipos de procesos: dirección, operación y apoyo.
Procesos de dirección: Incluyen los relativos al establecimiento de políticas y
estrategias, fijación de objetivos, comunicación, disposición de recursos
necesarios y revisiones por la Dirección. Son los procesos responsables de
analizar las necesidades de la sociedad.
Procesos de operación: incluyen todos aquellos que proporcionan el
resultado previsto por la entidad en el cumplimiento del objeto social o razón
de ser. Son las actividades esenciales del servicio
Procesos de apoyo: incluyen aquellos que proveen los recursos necesarios
para el desarrollo de los procesos de Dirección y de operaciones.
30
(Guerrero , Rojas, & Arias, 2010)
37
La representación gráfica de los procesos de Dirección, Operaciones y de Apoyo
conforman el Mapa de Procesos.
Misión y Visión
Toda la empresa tiene un propósito único y una razón de ser. Esta distinción se
debe reflejar en las declaraciones de la visión y la misión. La naturaleza de la visión
y la misión puede representar tanto una ventaja como una desventaja competitiva
para la empresa. Una empresa logra gran comprensión de su propósito cuando los
estrategas, los gerentes y los empleados elaboran y comunican una visión y misión
definidas. Drucker31 afirma que la creación de una visión y misión definidas de la
empresa es la “responsabilidad principal de los estrategas”.
Las declaraciones de la visión y la misión ofrecen dirección a todas las actividades
de planificación, ya que constituyen el primer paso en la dirección estratégica. Las
declaraciones de la visión y la misión bien diseñadas son esenciales en la
formulación, implantación y evaluación de la estrategia.
La creación y comunicación de una visión y misión definidas de la empresa suele
ser una de las tareas más ignoradas en la dirección estratégica. Sin declaraciones
definidas de la visión y la misión, las acciones a corto plazo de una empresa pueden
ser contraproducentes para los intereses a largo plazo.
Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Es aquí donde se
determinan las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno
determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a
satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad,
y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también
debe ir de la mano con la visión y los valores.
31
(Drucker , 1954)
38
Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que
permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer
la personalidad y el carácter de la empresa.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes
potenciales, los recursos y capacidades, así como otros factores de la
empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron
omitidos en la formulación de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una
misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando una relación estable y duradera entre las dos
partes.
La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de esta. La visión es
creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organización, tanto internos como externos.32
La visión se realiza formulando una imagen ideal de la empresa y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño de lo que debe ser en el futuro ésta.
32
(Creciendo Empresas, 2012)
39
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en
este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro
que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
La visión de una empresa tiene varias ventajas:
Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la
organización.
Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha
incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la
visión.
Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una
guía fiable, fomentando la inseguridad general.
Política de Calidad
Es la intención manifiesta de la Alta Dirección de una empresa de orientar la
organización y su gestión según un sistema de gestión que busca la mejora
continua enfocado a la satisfacción de los clientes.
Valores
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una
organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la
prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
40
Objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis
externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que
permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y
fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Los
objetivos establecidos con claridad disminuyen al mínimo los conflictos, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre y brindan dirección a la empresa. Estos
objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la
empresa, así como la situación del entorno. 33
Los objetivos generales representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Los objetivos deben ser:
Cuantificables
Comprensibles
Realistas
Desafiantes
Jerárquicos
Congruentes
Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo, muchas veces se
establece en términos de crecimiento en activos, en ventas, en rentabilidad y
participación en el mercado.
Formulación de la estrategia
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede
a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor
manera posible, dichos objetivos.
33
(David, 1997, Pág 158)
41
Con el fin de diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias pertinentes se debe
evaluar la información sobre el análisis externo e interno, la misión, los valores, los
objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados.
Se deben diseñar una serie de estrategias factibles, teniendo en cuenta las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una, para finalmente
escoger las mejores.
Evaluación Externa
La evaluación externa busca detectar y evaluar los acontecimientos que están más
allá del control de una empresa. La auditoría externa revela las oportunidades y
amenazas clave que tiene una empresa, de tal manera que los gerentes puedan
formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o
reducir sus consecuencias. 34
Este análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a la empresa.
Cuando se piensa en oportunidades se debe hacer un diagnostico en el cual se
analice:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Cuando se piensa en amenazas se debe hacer un diagnostico en el cual se analice:
34
(David, 1997, Pág 78)
42
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Las fuerzas externas se dividen en 5 categorías generales:
Fuerzas económicas:
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas de la competencia
Las anteriores fuerzas puedan ser resumidas y evaluadas por medio de la matriz de
evaluación del factor externo (EFE)
Imagen 5 Matriz para evaluación de factores críticos
Fuente: Elaboración propia del autor
TOTAL 100% 100%
FC4
FC3
FC2
FC1
RESULTADOEVALUACIÓNPONDERACIÓNFACTOR CRÍTICO
MATRIZ
?
1,
2,
3,
4
PONDERACIÓN
X
EVALUACIÓN
43
Para realizar la matriz anterior se tienen 5 pasos:
1. Realizar una lista de factores externos que afecten a la empresa:
oportunidades y amenazas.
2. Se asigna a cada factor un valor que va entre 0 (sin importancia) a 1(muy
importante). Este valor indica la importancia relativa de dicho factor.
3. Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada factor externo para indicar con
cuanta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho
factor.
Tabla 2 Puntajes de evaluación para matriz externa
Código de Evaluación Oportunidad Mayor 4 Oportunidad menor 3 Amenaza menor 2
Amenaza Mayor 1
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación con el fin de
determinar un valor ponderado.
5. Se suman los valores ponderados de cada variable con el fin de determinar
un valor ponderado total de la empresa.
El valor ponderado más alto posible de una empresa es 4.0, el mas bajo es de 1.0.
El primero indica que una empresa responde a todas las oportunidades y amenazas
presentes en el sector es decir que las estrategias están aprovechando al máximo
las oportunidades y reduciendo al mínimo los efectos de las amenazas existentes.
Evaluación Interna
Una vez realizado el análisis externo se debe realizar un análisis interno al que le
corresponden las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad
44
de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y
de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.35
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la empresa, realizando
un estudio que da a conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con
que cuenta.
Cuando se piensa en fortalezas se debe hacer un diagnóstico en el cual se analice:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Cuando se piensa en debilidades se debe hacer un diagnostico en el cual se
analice:
¿Qué se puede mejorar?
¿Qué se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
El funcionamiento interno de una empresa se puede realizar evaluando cada sector
de esta:
Gerencia: es la encargada de la planeación, organización, motivación, factor
humano y control
35
(David, 1997, pág 118)
45
Imagen 6 Funciones básicas de la gerencia
Fuente: David, F. (1997). Conceptos de Administración estratégica (Vol. 5).
México: Editorial Prentice Hall. Pág. 129
Mercadotécnica: Es el proceso que define, anticipa, crea y satisface las
necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a los productos y
servicios. Se encuentra encargada de análisis de clientes, venta de
productos, planeación de productos, establecimiento de precios, investigación
de mercados y análisis de oportunidades.
Finanzas y contabilidad. La liquidez de una empresa, su apalancamiento,
capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y
el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas
factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y
cambiar los planes para su implantación. El análisis de las razones
financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y
las debilidades de la organización en el campo de inversiones, financiamiento
46
y dividendos. Las funciones de contabilidad financiera comprenden tres
decisiones: la decisión de inversión, de financiamiento y de dividendos36
Al igual que en la evaluación externa, en este caso se puede hacer uso de la matriz
de evaluación del factor interno (EFI). De manera similar a la matriz EFE, la matriz
EFI se realiza en cinco pasos:
1. Realizar una lista de factores internos que afecten a la empresa: Fortalezas y
Debilidades.
2. Se asigna a cada factor un valor que va entre 0 (sin importancia) a 1(muy
importante). Este valor indica la importancia relativa de dicho factor.
3. Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada factor interno para indicar con
cuanta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho
factor.
Imagen 7 Puntajes de evolución para matriz interna
Código de Evaluación Fortaleza Mayor 4 Fortaleza menor 3 Debilidad menor 2
Debilidad Mayor 1
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación con el fin de
determinar un valor ponderado.
5. Se suman los valores ponderados de cada variable con el fin de determinar
un valor ponderado total de la empresa.
36
Dividendo es la retribución a la inversión que se otorga en proporción a la cantidad de acciones
poseídas con recursos originados en las utilidades de la empresa durante un periodo determinado y
podrá ser entregado en dinero o en acciones
47
El valor ponderado más alto posible de una empresa es 4.0, el más bajo es de 1.0.
El primero indica que la empresa se encuentra bastante sólida internamente y entre
mas cercano a 1 sea el valor, indica que la empresa es frágil.
Matriz Interna y Externa
Una vez realizada la calificación de los factores internos y externos de la empresa
se deben ubicar los resultados obtenidos en la matriz interna matriz externa (MIME).
Esta matriz se encuentra dividida en nueve cuadrantes y se basa en dos
dimensiones claves: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el eje x y los
puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje Y. 37
Imagen 8 Matriz interna matriz externa (MIME)
Fuente: David, F. (1997). Conceptos de Administración estratégica (Vol. 5).
México: Editorial Prentice Hall. Pág. 213
La matriz MIME se divide en tres regiones principales las cuales tienen un
significado diferente. La primera región que se encuentra en los cuadrantes I, II y IV
que es una región de crecer y construir. Las estrategias más adecuada para esta
37
(David, 1997, pág 211)
48
división son intensivas (penetración en el mercado desarrollo de mercado y
desarrollo de productos) y de integración (integración hacia atrás38 , integración
hacia delante 39 o integración horizontal). Las primeras intentan aumentar la
participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a
través de mayores esfuerzos en mercadotecnia y las estrategias de integración
permiten a la empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y
competidores.
En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se
dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración en
el mercado40 y el desarrollo de productos41 son dos estrategias que se emplean con
frecuencia en estos tipos de divisiones
En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se localizan en
los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar es una empresa donde no se
tiene un buen entorno e internamente no se tiene un buen funcionamiento.
Matriz DOFA
Como bien se ha mencionado a lo largo del texto, la capacidad de una empresa
para conservar su poder competitivo y lograr tasas de crecimiento depende en gran
parte de la planeación de sus actividades, del desarrollo de programas de nuevos
productos y servicios, y de la adopción de estrategias adecuadas.
Por lo anterior se han desarrollado distintas alternativas con el fin de realizar un
diagnóstico de la empresa y determinar las estrategias necesarias para su correcto
38
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir,
Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación.
39 La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o
asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de
eficiencia y un mayor control.
40 Búsqueda del aumento de participación en el mercado de los productos o servicios actuales a
través de importantes esfuerzos de mercadotecnia
41 Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios
actuales, o del desarrollo de nuevos productos
49
funcionamiento. Una de estas herramientas es la matriz DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)42
La herramienta de diagnóstico y planeación estratégica DOFA, cuyas siglas en
español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es
usada normalmente por las empresas con el fin de tratar un problema desde
múltiples perspectivas y poder realizar la planeación estratégica que lleve a la
empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio,
el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, la potenciación de las fortalezas
internas y el real aprovechamiento de las oportunidades.
Cuando se realiza la matriz DOFA se consideran los factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo de la
empresa, que inciden sobre su funcionamiento interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión de la empresa.
El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa,
de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que
todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno
que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa, y los
aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía.
Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.
La matriz DOFA es presentada en un cuadro de 2x2 en donde la columna uno y dos
corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e
inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. Este análisis
interno y externo fue realizado previamente en la matriz EFE y EFI.
42
(David, 1997, pág 200)
50
Imagen 9 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA Oportunidades (O) Amenazas (A)
Fortalezas (F) Estrategia FO Estrategia FA
Debilidades (D) Estrategia DO Estrategia DA
La matriz DOFA lleva a cuatro distintos tipos de estrategias:
Estrategia FO: Toma las fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechar las oportunidades externas. Estas son las
estrategias más recomendadas. La empresa podrá partir de sus fortalezas y
a través del uso de esta, aprovechar el mercado para ofrecer sus servicios.
Estrategia FA: Busca disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, apoyándose en sus fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la empresa
Estrategia DA: El propósito de esta estrategia es disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se usa tan sólo cuando la empresa esta
en una posición de gran amenaza, con muchas debilidades, aquí la estrategia
va dirigida a la supervivencia. En caso extremo se puede presentar el cierre
de la empresa o se tiene que dar un cambio estructural y de misión.
Estrategia DO: Esta última estrategia tiene el fin de mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una empresa a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podría invertir recursos para desarrollar el área deficiente y
así poder aprovechar la oportunidad.
51
Imagen 10 Matriz DOFA
Fuente: David, F. (1997). Conceptos de Administración estratégica (Vol. 5).
México: Editorial Prentice Hall. Pág. 202
Una vez realizada la matriz DOFA se debe realizar la planeación estratégica de la
empresa la cual debe contar con los siguientes parámetros:
Implementación de la estrategia
El paso más determinante es ejecutar lo planeado. Pudo haber una buen estrategia,
pero si su ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de
liderazgo, ésta no funcionará. Por eso es tan importante no sólo definir la estrategia
primaria, sino que deberán también precisar la forma de implementación.
52
Evaluación de Resultados
Se debe hacer un control con el fin de mirar si se tuvo una planeación correcta o si
se debe modificar algo, si un proceso de planeación no tiene elementos de
evaluación se puede decir que se encuentra incompleto. Se debe tener una forma
de poder medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos
Los pasos anteriormente descritos son necesarios cuando una empresa se enfrenta
a la necesidad de pensar estratégicamente.
53
Capítulo 3: Metodología
Alcance
En este capitulo se explica como se realizó el proyecto. Se explican los pasos que
se siguieron para lograr los objetivos del proyecto.
Investigación Cualitativa
Este proyecto de grado se realizó por medio de una investigación cualitativa la cual
se centra en la recopilación de información principalmente verbal en lugar de
mediciones, sólo tiene por finalidad exponer lo que se ha hecho hasta el momento
para cumplir el objetivo de la investigación. Debe referir las principales
investigaciones sobre el área o áreas cercanas: Autores, enfoques y métodos
empleados. 43 Toda investigación, está constituida por dos etapas: "la recolección
de la información necesaria y suficiente" y "la estructuración de esa información".
Al contrario de la metodología cuantitativa, no requiere un exhaustivo análisis
numérico, tablas ni formulaciones estadísticas, pero si de un lenguaje conceptual y
metafórico. En lugar de intentar obtener resultados para generalizar a un colectivo
grande lo que le ocurre a una pequeña muestra, la investigación cualitativa trata de
captar el contenido de las experiencias y significados que se dan en un único caso,
concretizando resultados
Debido a su carácter de estudio de caso, la metodología contemplada en el
presente trabajo incluyó principalmente aspectos cualitativos basados en la teoría
de la administración estratégica 44 . En este sentido, la primera aproximación
consistió en el diseño y la realización de entrevistas que permitieran identificar el
contexto y las características de la empresa a analizar.
43
(Martinez, 2006)
44 (David, 1997)
54
Adicionalmente se recolectó información a través de fuentes primarias en lo
concerniente con los datos de la empresa y fuentes secundarias para lo que tiene
que ver con la información del mercado, y del contexto en el que se inserta la
empresa.
Investigación Cualitativa
Fuente: Elaboración propia del autor
En las investigaciones cualitativas se usan distintos instrumentos para la obtención
de información: información ya existente sobre el tema a tratar, observación directa
o participativa y la entrevista semi-estructurada.
Observación Participativa:
Ésta es la técnica clásica primaria y más usada en la investigación cualitativa para
adquirir información. Para ello, el investigador vive lo más que puede con las
personas, grupos o lugares que desean investigar. Se toman notas de campo
pormenorizadas en el lugar de los hechos o tan pronto como le sea posible.
Imagen 11 Investigación cualitativa
55
Para el estudio del condominio Santa Ana se cuenta con la observación del
fundador de la empresa quien 2 de los 7 días de la semana permanece en Girardot
al tanto del proyecto. En cuanto a la empresa la observación participativa ha sido
realizada por los hijos del fundador quienes ven la empresa desde una perspectiva
externa, por el momento, ya que la idea es que se involucren y se realice el cambio
generacional.
Entrevista semi-estructurada
La entrevista permite un acercamiento directo de los individuos a la realidad. Se
considera una técnica muy completa. Mientras el investigador pregunta, acumulando
respuestas objetivas, es capaz de captar sus opiniones, sensaciones y estados de
ánimo, enriqueciendo la información y facilitando la consecución de los objetivos
propuestos. Por medio de las entrevistas se busca obtener información de una
forma oral y personalizada
Metodología del proyecto
El proyecto de grado fue realizado en tres etapas. La primera de estas fue la
revisión bibliográfica acerca de tres grandes temas en el cual se estudiaron algunos
subtemas:
Pequeñas y mediana empresas
o Las pymes en el sector de la construcción
o Contexto actual en Colombia
Empresas de familia
o Órganos de gobierno familiar
o Protocolo de familia
Planeación estratégica
o Procesos de Dirección operación y apoyo
o Misión y Visión
o Formulación de la estrategia
o Matriz DOFA
56
Una vez se tuvo conocimiento de los anteriores conceptos se procedió a hablar
directamente con el fundador de la empresa con el fin de exponerle lo que se iba a
realizar en el presente trabajo y solicitando su colaboración para la realización de
entrevistas y para brindar los documentos existentes que pudieran ser de ayuda en
la elaboración del proyecto.
Se entrevistaron a los socios de Concorvel Ltda., ya que son quienes van a suceder
la empresa, con el fin de involucrarlos en el proyecto para empezar a realizar el
cambio generacional de Concorvel Ltda.
Finalmente se entrevistaron algunos de los propietarios del condominio urbanizado
por Concorvel Ltda., con el fin de tener una perspectiva externa del trabajo de la
empresa.
Tabla 3 Cronograma de actividades
Nombre de la tarea Duración Comienzo Fin
Entrevista con el fundador 1 28/7/2014 28/07/2014
Revisión de documentos de la empresa
3 1/8/14 3/8/14
Reunión con socios y fundador 1 10/8/14 10/8/14
Reunión con socios 1 17/8/2014 17/8/2014
Reunión con la contadora 1 01/9/2014 01/9/2014
Entrevista a propietarios 3 1/11/14 3/11/14
Reunión con socios 1 23/11/2014 23/11/2014
Entrevista a fundador 4 24/11/2014 27/11/2014
Reunión con asesor externo 4 24/11/2014 27/11/2014
La primera entrevista fue realizada el 28 de julio de 2014 en donde se le pidió al
fundador información sobre lo realizado por Concorvel Ltda, los resultados de esta
entrevista se encuentran en el capitulo 4.
Se le preguntó al fundador:
¿Cuál es su experiencia en obras de construcción?
¿Qué trabajos ha realizado en áreas de ingeniería?
57
¿Qué mejoras le haría a la empresa a nivel estructural?
¿Cuáles han sido las lecciones aprendidas a lo largo de la vida de la
empresa?
¿Con que infraestructura cuenta Concorvel Ltda.?
¿Que experiencias previas a Concorvel ha tenido?
¿Cuál fue su motivación para crear la empresa?
¿Qué ideas organizacionales tiene?
¿Qué ideas comerciales tiene?
¿Qué ideas técnicas tiene?
Se tuvo una reunión con la contadora de la empresa el día 1 de septiembre con el
fin de tener indicadores de activos, pasivos, patrimonio, costos de ventas utilidad y
ventas de cada año con base en los balances y declaraciones de renta. Los
resultados de esto se encuentran en el capítulo 4.
Por medio de las reuniones realizadas a lo largo del trabajo y la revisión bibliográfica
se procedió a la construcción de los siguientes documentos para Concorvel Ltda.:
Gobernabilidad de una empresa
Protocolo de familia
Evaluación interna y externa de una empresa
Matriz DOFA
Planeacion estrategica
Para la evaluación interna y externa el día 23 de noviembre del 2014 se realizó una
reunión con los socios de la empresa (hijos del fundador) en donde se sacó una
lluvia de ideas de las debilidades y fortalezas de la empresa. Asimismo en esta
reunión se analizaron las oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta
CONCORVEL.
Para la realización del análisis interno y externo de la empresa también se hizo un
sondeo el puente de la primera semana de noviembre, en donde se le preguntó a
los propietarios del condominio:
58
¿Por qué decidieron comprar lote en este condominio?
¿Qué ventajas tiene el proyecto?
¿Qué desventajas tiene el proyecto?
¿Por qué decidieron comprar en esta zona?
Finalmente para tener una lluvia de ideas bastante completa en lo referente a
debilidades y fortalezas de la empresa y a oportunidades y amenazas externas, se
entrevistó al fundador de la empresa el día 24 de noviembre del 2014 en donde se
le preguntó45:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?.
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
El 10 de agosto del 2014 se realizó una reunión con el fundador y socios de la
empresa en donde se trataron temas relativos a la creación del protocolo familiar y
45
Ver Anexo 2
59
el establecimiento de órganos de familia. El resultado de esta reunión se encuentra
en el capítulo 4. Las preguntas guías para esta reunión fueron:
¿Qué condiciones serán pertinente para ingresar a la empresa?
¿Cuál es la misión y la visión de la empresa?
¿Cuáles son los valores de la empresa?
¿Qué órganos de familia se deberían establecer?
¿Cuáles son los requisitos para ingresar a los órganos de gobierno creados?
Con la información obtenida por medio de las entrevistas, los documentos de la
empresa y la revisión bibliográfica se realizó la elaboración de los siguientes
documentos
Gobernabilidad de la empresa
Protocolo de familia
Evaluación interna y externa de la empresa
Matriz DOFA
Planeacion estrategica
Finalmente los días 25 y 26 de noviembre se realizaron reuniones con el fundador
de la empresa y su hermano Héctor Manuel Corredor García quien sirvió como
asesor externo para la revisión del documento.
60
Capítulo 4: Análisis de Resultados
Alcance
Este capítulo pone en práctica lo visto en el capítulo anterior, se aplica a la empresa
en estudio lo visto en la revisión literaria. En primera instancia se realizó el Gobierno
de Familia, seguido, por la creación del protocolo de familia. Luego se definió el
modelo de procesos por medio de procesos de dirección, operación y apoyo. Por
último, y con el fin de realizar la planeación estratégica de la empresa se hizo un
diagnóstico de ésta, por medio de un análisis externo e interno que conllevó a la
creación de estrategias a través de la matriz DOFA. Lo anterior se realizó con el fin
de hacer una correcta planeación estratégica de la empresa y poder tener un
cambio generacional el cual no vaya a tener resultados perjudiciales para Concorvel
Ltda. La planeación estratégica fue desarrollada por un grupo de trabajo compuesto
por el gerente y fundador de Concorvel Ltda, por María Camila Corredor, autora del
presente documento y Héctor Manuel Corredor García, asesor de la empresa. Para
su validación, la planeación estratégica se incluirá en el orden del día de la primera
reunión ordinaria del año 2015 del Consejo de Familia.
CONSTRUCCIONES CORREDOR VELANDIA
La información de la primera parte del presente capítulo fue obtenida a través de
una de las entrevistas realizadas a Hernando Corredor, fundador de la empresa,
el día 28 de julio del 2014
Socio-Fundador
En el comienzo de una empresa el socio fundador es el encargado de crear los
valores y las actitudes que marcan el futuro de la esta, es el primer encargado para
que la empresa tenga éxito, de él depende la supervivencia de ésta. Sin embargo a
medida que la empresa crece es necesario que se conforme un equipo de trabajo.
61
Una de las desventajas de la excesiva centralización del fundador es que todas las
decisiones estratégicas han de pasar por el filtro del emprendedor, por lo que no se
dan intercambio de ideas ni de opiniones.
Un socio-fundador es una persona emprendedora, las siguientes son algunas
posibles características de aquel que decide empezar su propia empresa:
Pasión. Un emprendedor es una persona que realiza sus actividades con
cuerpo y alma con el fin de conseguir los resultados que se propone, la
pasión facilita los sacrificios que se deben realizar para poder cumplir las
metas.
Visión. Con el fin de cumplir las metas propuestas se debe realizar un plan y
se deben visualizar los objetivos finales. Se deben plantear pasos
estratégicas para alcanzar lo propuesto
Capacidad de aprendizaje. Un emprendedor exitoso debe reconocer que
nunca termina de aprender y debe estar dispuesto a oír y hacer una buena
retroalimentación con el fin de evitar perder oportunidades.
Determinación. Se tiene que tener la tranquilidad para aceptar los problemas
sin embargo se debe ser firme en el momento de tomar decisiones para
solucionar estos y para evitar otros a futuro.
Creatividad. Hoy en día existe demasiada competencia, se debe buscar la
forma de ponerle un valor agregado a lo que se esta vendiendo con el fin de
no caer en la monotonía ni en lo común.
Liderazgo. Un emprendedor debe ser una persona que tenga una influencia
positiva en su grupo de trabajo, buscando que estos trabajen con entusiasmo
para conseguir las metas propuestas.
62
Confianza. Se debe tener seguridad propia y en las decisiones que se toman.
La persona debe conocer sus fortalezas y trabajar en sus debilidades.
Audacia. Un emprendedor audaz es aquel que tiene valentía, que es atrevido
y que no le teme a la innovación o incluso a los errores ya que estos se
capitalizan.
Para Concorvel Ltda. ese emprendedor fue Hernando José Corredor García,
graduado como ingeniero eléctrico de la Universidad Nacional en 1.972, quien
decidió crear Construcciones Corredor Velandia en el año 2008. En 1988 realizó
una especialización en administración en el Colegio Mayor del Rosario y en 1990
realizó una especialización en finanzas en la Universidad de los Andes.
Experiencias
Hernando Corredor trabajó como ingeniero jefe de sistemas eléctricos en la fuerza
aérea colombiana entre los años 1973 y 1975 y se desempeño como diseñador e
interventor de las obras de subestaciones eléctricas, redes eléctricas de alta, media
y baja tensión, instalaciones eléctricas de talleres, casinos, edificios administrativos,
campos deportivos, iluminación de pistas aéreas, sistemas de emergencia para las
diferentes bases aéreas.
Entre los años 1976 y 1990 trabajó como ingeniero jefe de la división de ingeniería
eléctrica en la Armada Nacional de Colombia y se desempeñó como diseñador e
interventor de las obras de subestaciones eléctricas, redes eléctricas de alta, media
y baja tensión, instalaciones eléctricas de talleres, cámaras, edificios
administrativos, campos deportivos, muelles, estaciones de carga de los
submarinos, estaciones de combustibles para los buques, sistemas de emergencia
para las diferentes bases navales.
En la armada durante los años 1985 a 1989 integró el grupo de la gerencia
operativa para el proyecto de la construcción de la base naval de Málaga en el
Pacífico, dirigiendo la parte de energía eléctrica que incluía además de las
63
instalaciones de la base naval la construcción de la línea de transmisión a 115 kv
entre Buenaventura y Bahía Málaga. Entre sus funciones tenia la dirección del
proyecto de energía eléctrica de la base naval y la representación de la armada ante
los contratistas incluyendo inspecciones en fábrica en Suecia, Noruega y Finlandia.
Desde 1990 Hernando Corredor ha trabajado como ingeniero independiente y ha
efectuado diseños y ejecutado obras de ingeniería eléctrica e ingeniería civil en
condominios campestres en el área de Girardot.
En el año 2008 a través de un contrato de cuentas en participación con el fondo de
empleados de Carulla se inicia el desarrollo del sector III del condominio Santa Ana.
Para la ejecución de este proyecto constituye la firma Concorvel limitada.
La motivación para fundar Concorvel fue la de organizar una empresa que
inicialmente diera garantías a todos los intervinientes en el proyecto: socio pasivo,
proveedores, clientes, funcionarios públicos (tramites de licencias etc.). A mediano
plazo que se organizara como patrimonio de familia y fuente de trabajo y bienestar.
Actualmente Concorvel Ltda. es manejada por el socio–fundador quien busca en la
empresa una manera de mantenerse activo profesionalmente pero que en un futuro
próximo desea que la tomen sus hijos y le den la organización que requiere para su
consolidación y crecimiento.
Por medio de las entrevistas, realizadas y vistas en el capítulo anterior, al fundador
de la empresa se obtuvieron las siguientes lecciones aprendidas hasta el momento:
Hacer empresa demanda de mucha responsabilidad y disciplina
Son muchas las personas que se benefician con nuestro trabajo y por tanto
se cumple con una labor social
El cumplimiento y la calidad son patrimonio muy importante
Le hubiera gustado constituirla en su juventud pues se requiere de
dinamismo, más que lo que se requiere como profesional independiente
64
Ideas organizacionales:
Tener una buena planta física que permita cómodamente desarrollar las
actividades de la empresa
Mejorar los recursos tecnológicos
Activar la junta directiva de la empresa
Personal administrativo perfiles y funciones
Ideas comerciales
Aumentar la publicidad
Contratar con firmas de finca raíz las ventas
Ideas técnicas
Estar actualizado en las nuevas técnicas de la construcción que hagan mas
eficientes los procesos.
Ideas operativas:
Elaborar un manual de procesos que indique la manera de desarrollar cada
actividad, el personal requerido, los insumos y herramientas.
Elaborar un manual de control de calidad
Elaborar un manual de mantenimiento para entregar a los compradores
Compras
Kardex de proveedores y contratistas
Organización
La gerencia de la empresa esta a cargo del socio fundador ingeniero Hernando
Corredor.
Para las actividades de diseño arquitectónico Concorvel cuenta con un arquitecto
que tiene sede en el condominio Santa Ana y se complementa con subcontratos en
los diseños técnicos
65
Las actividades de construcción se desarrollan por subcontratos de obra con
personal de la región y dirigidos y supervisados por el arquitecto.
La función contable es realizada por una contadora titulada y se tiene un asesor
contable y tributario. El manejo de tesorería se hace mediante transferencias a
través del portal del banco y para pagos menores se dispone de una caja menor que
maneja el arquitecto en el condominio.
Las ventas se atienden con vendedora contratada para los fines de semana y
directamente por la gerencia en Bogotá. La publicidad se contrata con diferentes
empresas.
Es posible ver dicha organización en el siguiente organigrama:
Imagen 12 Organigrama de Concorvel Ltda.
Fuente: Elaboración propia
66
Información financiera
Año 2010
Activos: 446.6 millones de pesos
Pasivos: 451.4 millones de pesos
Patrimonio: - 4.8 millones de pesos
Utilidad: -6.03 millones de pesos
Ventas: 260 millones de pesos
Costo de ventas: 239 millones de pesos
Año 2.011
Activos: 241.3 millones de pesos
Pasivos: 233 millones de pesos
Patrimonio: 8.3 millones de pesos
Utilidad: 13 millones de pesos
Ventas: 460.8 millones de pesos
Costo de ventas: 421.3 millones de pesos
Año 2.012
Activos: 276 millones de pesos
Pasivos: 241.2 millones de pesos
Patrimonio: 34.8 millones de pesos
Utilidad: 26.6 millones de pesos
Ventas: 810.7 millones de pesos
Costo de ventas: 746.6 millones de pesos
Año 2.013
Activos: 131 millones de pesos
Pasivos: 98 millones de pesos
67
Patrimonio: 33 millones de pesos
Utilidad: 8.8 millones de pesos
Ventas: 195.9 millones de pesos
Costo de ventas: 91.1 millones de pesos
Descripción de proyectos seleccionados
Concorvel Ltda. es una empresa en crecimiento la cual hasta el momento ha
realizado la urbanización del condominio Santa Ana ubicado en la vereda El
Colegio en el municipio de Flandes.
Estudios diseño y construcción del desarrollo urbano del sector III del condominio
santa Ana.
Origen
El proyecto es parte del desarrollo del condominio Santa Ana de propiedad del
Fondo de Empleados de Carulla. Este proyecto se inicia en el año 1.995 y Hernando
Corredor estuvo vinculado como contratista de las obras de energía eléctrica
Localización.
Ubicado en la vereda El Colegio del municipio de Flandes.
Área.
El área de desarrollo es de 8.13 hectáreas
Historia de su promoción
Entre los años 1995 y 2005 el Fondo de Empleados de Carulla desarrolló los
sectores I y II y el club. Estos dos sectores tienen 300 lotes los cuales fueron
vendidos en su totalidad. A partir del año 2006 el Fondo de Empleados de Carulla
tomó la decisión de continuar el desarrollo urbanizando el tercer sector y consideró
68
que la mejor manera era a través de un socio estratégico. Hernando Corredor
continuó vinculado al proyecto al ser propietario de un lote y pertenecer al consejo
administrativo del condominio y fue propuesto para esta asociación. En los años
2007 y 2008 se adelantaron las negociaciones y se perfeccionaron los acuerdos a
través de un contrato de cuentas en participación. Para esta contratación se
consideró conveniente la creación de una empresa y así nació Concorvel limitada.
Estudios y diseños.
En el año 2009 se realizó el levantamiento topográfico, estudio de suelos, diseño
urbanístico, diseño de vías, diseño de redes de alcantarillados, diseño de redes de
acueducto, diseño de redes eléctricas y alumbrado publico. Dando como resultado
111 lotes con un área de 61.110 metros cuadrados, plan vial de 7.690 metros
cuadrados y áreas comunales de 12.363 metros cuadrados.
Construcción.
Con base en los estudios y diseños se tramitaron las licencias de construcción ante
la oficina de infraestructura y planeación de Flandes, la renovación de la licencia
ambiental ante CORTOLIMA y la aprobación del diseño de redes eléctricas ante
ENERTOLIMA. Una vez obtenidas las licencias y aprobaciones se inició la
construcción la cual fue ejecutada entre los años 2010 y 2011. El personal,
materiales de cantera y maquinaria fue contratado y adquirido en la región y parte
de los materiales se adquirieron en Bogotá. La construcción tuvo como actividades
principales la excavación de aprox. 7000 metros cúbicos, el relleno en recebo
compactado de 3150 metros cúbicos, la instalación de 5850 metros cuadrados de
adoquín vehicular, la construcción de 2700 metros lineales de sardineles, la
construcción de 25 pozos para el alcantarillado, la instalación de 1600 metros
lineales de tubería de alcantarillado de 8 pulgadas, la instalación de 660 metros
lineales de tubería de alcantarillado para acometidas de 4 pulgadas, la construcción
y montaje de equipos de 2 pozos de bombeo, la instalación de 2500 metros lineales
de tubería a presión de 2 pulgadas para las redes de acueducto, el montaje de 11
69
válvulas de 2 pulgadas para acueducto, la instalación de 110 acometidas para
acueducto, la instalación de 60 postes de concreto de 10 metros para la energía
eléctrica, el tendido de 9000 metros de cable para las redes de distribución de
energía eléctrica, el montaje de 60 luminarias para alumbrado publico, el montaje de
3 transformadores de distribución de 13.200/220 v. La instalación de 330 metros de
tubería para acometidas eléctricas, la instalación de 1.100 metros de cable para
redes de citofonía, la construcción de un canal para riego de 750 metros lineales. Se
ejecutaron obras complementarias de campamentos y de siembras de jardines y
parques.
Resultados:
El resultado obtenido fue la configuración de 111 lotes con área promedio de 550
metros cuadrados.
Socios:
El contrato de cuentas en participación considera un socio pasivo que es el fondo de
empleados de Carulla y un socio gestor o activo que es Concorvel Ltda. El socio
pasivo entrega el terreno y el socio activo lo desarrolla.
Financiación:
El proyecto fue financiado con ventas de lotes y aportes de Hernando Corredor
Márgenes
Las ventas presupuestadas ascienden a 3780 millones de pesos y la utilidad de 922
millones para un margen del 24.4%
70
Organización del proyecto:
El proyecto fue organizado con una gerencia a cargo del ingeniero Hernando
Corredor, un ingeniero residente, y subcontratistas para las diferentes actividades.
En el área se construyó un campamento para oficina, servicios del personal y
almacén de materiales y herramientas.
Infraestructura
Respecto a la planta física la empresa cuenta con oficina en Bogotá y utiliza la
casa modelo como oficina para el soporte de la construcción y de las ventas en el
condominio Santa Ana.
Clientes
Los clientes de los lotes en general son familias de Bogotá que están interesadas en
adquirir vivienda para su descanso y recreación. Los clientes para la construcción
de viviendas en general son los mismos compradores de los lotes. El fondo de
empleados de Carulla es socio pasivo en el proyecto del sector III del condominio
Santa Ana y fue quien aporto el terreno pero a su vez ha sido cliente en algunas
obras.
Cadena de suministros
Los suministros para la construcción se adquieren en su mayoría en Girardot en
ferreterías de la ciudad y cuando son en volumen o escasos en Girardot a
distribuidores mayorista en Bogotá y en algunos casos en Ibagué. Con la mayoría
se tiene una trayectoria de varios años.
71
Proyectos de muestra
En el condominio Santa Ana se pueden apreciar las obras de urbanismo y diferentes
casas construidas tal como la que se aprecia en las siguientes imágenes.
Imagen 13 Casa modelo condominio Santa Ana
Fuente: Foto tomada por Hernando José Corredor, 2010
72
Imagen 14 Casa modelo condominio Santa Ana
Fuente: Foto tomada por Hernando José Corredor, 2010
Gobernabilidad en Concorvel Ltda.
Como se explicó en el capítulo anterior se deben contemplar distintas instancias a
medida que la organización comienza a trascender de la segunda y tercera
generación.
La importancia de establecer estructuras de gobierno en la empresa de familia
radica en que unas estructuras sólidas permiten separar y administrar los asuntos
de propiedad, empresa y familia, aspectos que deben ser tratados en distintos
escenarios. Estos escenarios facilitan a los integrantes de la familia aprender a
trabajar constructivamente y comprender sus responsabilidades, derechos y
privilegios. 46
Consejo de Familia
46
(Urrea Arbelaez, 2002)
73
El propósito del Consejo de familia de la Familia Corredor Velandia es garantizar, a
través del Protocolo Familiar, las relaciones armónicas entre sus miembros. Tiene
como funciones:
Aplicar lo establecido en el Protocolo Familiar y realizar los cambios que el
tiempo y las condiciones de la familia y la empresa demanden en éste.
Revisar y aprobar los informes de los resultados de Concorvel Ltda.
Hacer recomendaciones a la gerencia de Concorvel Ltda. que consideren
pertinentes para su éxito sostenido.
Velar por la adecuada formación profesional de los miembros de la familia y
educarlos en la preservación de valores éticos y morales de la Familia
Corredor Velandia, asegurando la financiación requerida.
Facilitar a los miembros en formación el conocimiento del accionar de la
empresa por medio de prácticas laborales en ésta.
Estudiar y aprobar las hojas de vida para el ingreso de funcionarios en la alta
dirección de Concorvel Ltda.
Miembros
El Consejo de Familia lo integran los actuales miembros de la Familia Corredor
Velandia y en el futuro deberá ampliarse a los descendientes que cumplan con los
requisitos establecidos en este documento. Los miembros formarán parte del
Consejo hasta tanto así lo decidan o haya un motivo que les impida su
permanencia.
Requisitos para ser miembro.
74
Los requisitos para ser miembro del Consejo de Familia son:
Pertenecer a la Familia Corredor Velandia o ser descendiente de ésta.
Acreditar un título profesional.
No tener impedimentos judiciales.
El Presidente.
El primer presidente del consejo de familia es su fundador Hernando José Corredor
García quien ejercerá éste cargo hasta el 15 de diciembre del 2018 o hasta que
tenga un impedimento de fuerza mayor. En lo sucesivo el presidente se elegirá por
votación mayoritaria de 2/3 partes entre los miembros del Consejo de Familia por un
periodo de 4 años y podrá ser reelegido indefinidamente.
El Secretario.
La primer secretario es Paola Andrea Corredor Velandia quien ejercerá sus
funciones hasta que renuncie o se presente algún impedimento de fuerza mayor. En
lo sucesivo el secretario se elegirá con la mayoría de 2/3 partes por un periodo de 4
años.
Funcionamiento.
El Consejo de Familia se reunirá ordinariamente el primer jueves de cada trimestre
anual a las 7:00pm y extraordinariamente cuando alguno de sus miembros o el
gerente de Concorvel Ltda. lo requiera. Las reuniones serán realizadas en las
oficinas de Concorvel Ltda. Las citaciones ordinarias deberán realizarse con el
orden del día que incluya entre otros: un informe del presidente del consejo, un
informe del gerente de Concorvel Ltda. sobre el funcionamiento de la empresa y los
estados financieros.
Para su funcionamiento el Consejo de Familia requiere de la asistencia de la mitad
más uno de sus miembros. Los anteriores deben ser enviados por el secretario del
75
Consejo de Familia con una antelación de diez (10) días. La citación a reuniones
extraordinarios deberá ser para tratar un tema específico inherente a la familia.
Las decisiones que tome el Consejo de Familia se harán mediante votación y para
su aprobación se requerirá de las 2/3 partes de los miembros presentes.
Protocolo de Familia
Introducción
Los miembros de la familia “CORREDOR VELANDIA” que suscriben este Protocolo
Familiar son titulares de la totalidad de las acciones de la empresa
CONSTRUCCIONES CORREDOR VELANDIA LIMITADA “CONCORVEL LTDA”
que fundó Hernando José Corredor García en el año 2008 y que hoy en día sigue
dirigiendo la Compañía.
Los miembros de la familia Corredor Velandia, de común acuerdo, resuelven
elaborar y firmar el presente Protocolo Familiar. Este documento contiene las
condiciones y requisitos que permiten la dirección y accionar de la empresa Familiar
Concorvel Ltda. en el presente y en el futuro a través de las siguientes
generaciones.
En la medida del devenir de la empresa y de la familia se efectuarán los cambios
requeridos para dar respuesta adecuada, pertinente y eficaz a las nuevas
condiciones.
María Camila Corredor, Paola Andrea Corredor, Cesar Augusto Corredor, Martha
Susana Velandia y Hernando José Corredor firman éste primer Protocolo Familiar y
se comprometen a darle estricto cumplimiento, siendo conscientes que mediante él,
las relaciones de familia se formalizan dentro de un clima de reflexión, confianza y
respeto.
Alcance
76
Este protocolo rige para todos los miembros de la Familia Corredor Velandia
actuales y futuros vinculados o no a la operación de Concorvel Ltda. y tendrán
carácter vinculante en todos los compromisos que los miembros de la Familia
adquieran con terceros y que afecten su relación con Concorvel Ltda.
Las transacciones de las acciones de Concorvel deben hacerse considerando lo
establecido en el Protocolo de Familia. De la misma manera las acciones o
participaciones que Concorvel Ltda. posea, adquiera o venda de otras empresas,
igualmente serán sometidas a éste Protocolo.
Este protocolo será divulgado y explicado por los miembros del grupo familiar a sus
descendientes quienes deberán firmarlo cuando alcancen la mayoría de edad.
Valores
Para preservar las relaciones de la familia y el buen funcionamiento de sus negocios
sus acciones y comportamientos se enmarcaran dentro del amor filial y se regirán
por los siguientes valores:
Respeto
Tolerancia
Responsabilidad
Disciplina
Honestidad
Laboriosidad
Lealtad
Solidaridad
Cooperación
Compromiso
Los miembros de la Familia Corredor Velandia no solamente se obligan a que sus
comportamientos se enmarquen dentro de estos valores si no a preservarlos e
77
inculcarlos a sus descendientes e igualmente que a irradiarlos y fomentarlos en el
entorno familiar, empresarial y social.
Los miembros de la familia se comprometen a ventilar sus diferencias abiertamente
en el Consejo de Familia con el fin de buscar acuerdos y a poner toda su voluntad
para superar dichas diferencias. Los miembros de la familia se comprometen a
manejar la información familiar y de la empresa con discreción y confidencialidad,
por tanto no deberán trascender a terceros las diferencias que se presenten en el
seno de la familia.
Concorvel Ltda. para la toma de decisiones y funcionamiento aplicara criterios
estrictamente profesionales, enmarcado dentro de sus valores y objetividad,
abstrayéndose de guiarse por intereses personales que puedan comprometer su
sostenibilidad y puedan afectar el buen clima empresarial. Los miembros de la
familia deberán apoyarse mutuamente para lograr el desarrollo personal y su
felicidad.
Toda la información que Concorvel Ltda. genere y transmita a su entorno deberá ser
oportuna, clara y transparente. Igualmente todos los requerimientos que se hagan a
Concorvel Ltda. tendrán que ser respondidos dentro de los valores enmarcados en
éste Protocolo.
Misión
Somos una empresa familiar dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios de
inversión en finca raíz y obras de infraestructura, que crea valor a nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, aliados y accionistas, con responsabilidad y
cumplimiento. Nuestra misión es contribuir al desarrollo de nuestra nación mediante
proyectos ejecutados, principalmente en la región central del país, con calidad y
cimentados en principios éticos y morales.
Visión
Debido a nuestra corta edad de Empresa Familiar nos proponemos sacar el máximo
provecho al aprendizaje que nos dejan los proyectos con el fin de prepararnos para
78
incursionar en nuevas líneas de negocio que garanticen el desarrollo de nuevos
proyectos de vivienda e inversión en Colombia. Esperamos ser reconocidos, en un
plazo no mayor a 10 años, como una empresa constructora innovadora y cumplida
que alcanza los más altos estándares de calidad y genera la más alta valorización
para sus clientes.
CONDICIONES DE INGRESO PARA MIEMBROS DE LA FAMILIA A
CONCORVEL LTDA.
Los miembros de la Familia Corredor Velandia y sus descendientes pueden ocupar
puestos de trabajo en Concorvel Ltda. previo análisis y aprobación por parte del
Consejo de Familia. No obstante, no es recomendable que los conyugues de
miembros de la familia ingresen a Concorvel Ltda.
Condiciones de acceso.
Para el ingreso de un miembro de la Familia a Concorvel Ltda. se requiere:
Cumplir con la competencia requerida para el cargo en cuanto a formación
académica y experiencia. Es conveniente que el miembro interesado en
ingresar a Concorvel Ltda. maneje fluidamente el idioma ingles.
Antes de solicitar un puesto de trabajo en la Empresa será necesario haber
completado un período de un año trabajando en otra empresa sin vínculos
con Concorvel.
El ingreso del miembro interesado debe ser aprobado por el Consejo de
Familia.
Retribución.
79
Las retribuciones de los miembros de la Familia que trabajen en Concorvel Ltda.
serán acordes a lo establecido en el mercado para puestos equivalentes.
PRINCIPIOS GENERALES
La relación entre los miembros de la familia y Concorvel Ltda. se regirá por los
siguientes principios:
Los miembros del Grupo Familiar se comportarán entre sí con lealtad, y
deberán actuar de acuerdo a lo establecido en el Protocolo Familiar y en los
documentos que lo desarrollan o complementan.
La Familia Corredor Velandia tiene como propósito conservar la propiedad de
la empresa buscando su éxito sostenible.
Ningún miembro de la familia está obligado a conservar sus acciones en la
empresa contra su voluntad.
La Administración y la Dirección General de Concorvel Ltda. garantizará que
toda la información que fluya hacia los miembros del Grupo Familiar sea
oportuna, completa, veraz, confiable y transparente.
Los miembros del grupo familiar no podrán depender de Concorvel Ltda., a
menos que tengan vínculo laboral con la empresa.
Concorvel Ltda. repartirá dividendos anualmente, tal y como lo rige la ley y
de acuerdo a sus planes y proyectos aprobados por el Consejo de Familia.
VENTA DE ACCIONES
Derecho preferente de compra
Los miembros de la familia tendrán un derecho preferente de compra si alguno de
ellos desea vender su participación en la empresa. Manteniendo la prioridad en el
80
siguiente orden: en primer lugar los componentes de la rama familiar del miembro
que desea vender, en segundo lugar Concorvel Ltda. y finalmente los miembros
restantes del grupo familiar. Lo anterior no será aplicado cuando la transferencia ser
por sucesión a favor de herederos.
Procesos de Dirección, Operación y Apoyo de Concorvel Ltda.
El modelo de operación por procesos es un elemento de control el cual facilita el
cumplimiento de los objetivos, misión y visión de Concorvel Ltda. Este modelo se
encuentra clasificado en tres tipos de procesos: Dirección, Operación y Apoyo. El
mapa de procesos de Concorvel Ltda. será validad en la reunión del primer trimestre
del año 2015.
Procesos de Dirección
Los procesos de dirección incluyen los procesos de liderazgo y de control. El
liderazgo consiste en la manera cómo la alta dirección establece el propósito y la
visión de la organización y cómo hace que sus integrantes se esmeren en
alcanzarlos.
Para lograr el liderazgo, la alta dirección de Concorvel tiene en cuenta:
1. Las necesidades del cliente y las capacidades de la organización para
cumplirlas.
2. Los intereses de los grupos de interés que condicionan su funcionamiento.
3. El contexto político, económico, social, tecnológico y ambiental que varía con
el tiempo por lo cual se consideran perspectivas a corto, mediano y largo
plazo para minimizar los riesgos.
4. La organización entendida como un sistema de diferentes procesos
interrelacionados cuyo propósito es satisfacer a los clientes y cumplir con los
81
intereses de los grupos de interés (Empleados, proveedores, accionistas,
gobierno y comunidad).
Finalmente, es importante resaltar que las personas responsables de los resultados
de los procesos deben buscar el logro del propósito de Concorvel y no el de sus
procesos particulares de manera egoísta debido a que la empresa funciona como un
sistema en la cual sus componentes interactúan y cooperan para el logro de su
propósito.
El otro proceso de dirección es el de control que se lleva a cabo mediante el ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Siguiendo este ciclo se planifica, se hace
lo planificado, se verifica que lo realizado cumpla con lo planificado y de acuerdo al
resultado de la verificación se toman acciones según el resultado y que serían de
mantener lo realizado, de corregir si lo realizado no cumple con lo planificado o de
mejorar si es necesario.
Procesos Operativos
Los procesos operativos son los que le agregan valor a los proyectos que espera
recibir el cliente. Estos procesos son: comercial, diseño, construcción y entrega de
la vivienda, los que a continuación se describen:
El proceso comercial corresponde a la manera cómo Concorvel, mediante el
mercadeo, descubre a los clientes que va a atender o que quieren ser
atendidos e identifica sus necesidades. Concorvel ofrece la venta de lotes y/o
la construcción de la vivienda. Mediante una vendedora ubicada en la casa
modelo se atiende a los clientes que llegan al condominio a través de
publicidad, pagina web o referenciados por otros. Si el cliente requiere una
vivienda con características especiales diferentes a los diseños establecidos
entonces Concorvel a través de su departamento de diseño puede diseñarlo
y desarrollarlo para lo cual es muy importante tener en cuenta las condiciones
de los grupos de interés. Así mismo, Concorvel, por medio del departamento
de ventas en coordinación con el departamento de diseño, atiende a los
clientes a partir de la identificación y la revisión de sus necesidades
82
específicas de espacio, recreación, climatización, seguridad, parqueo de
vehículos- fecha de entrega, precio y forma de pago entre otros. Igualmente
Concorvel determina su capacidad para atender dichas necesidades y si es
viable la ejecución del proyecto. Finalmente, si se logra la venta se procede a
la elaboración del contrato.
El proceso de diseño y desarrollo de la vivienda se efectúa cuando el cliente
requiere un diseño diferente al establecido por Concorvel (diseño reflejado en
la casa modelo). Este proceso busca el diseño conceptual y el desarrollo de
un proyecto que satisfaga las necesidades del cliente y cumpla con los
intereses de los grupos de interés. El diseño y desarrollo consiste en un
conjunto de actividades realizadas a partir de las necesidades del cliente, de
los intereses de los grupos de interés, de la influencia del contexto (PESTA) y
de la capacidad de los procesos de la organización. Con base en lo anterior
se elabora un pre diseño que responda a las características de la vivienda
requerida por el cliente y a los procesos de construcción. Posteriormente,
Concorvel a través del departamento de diseño transforma esa respuesta
conceptual y elabora los diseños arquitectónicos, estructurales, hidro
sanitarios y eléctricos así como las especificaciones, cantidades de obra,
cronograma y flujo de fondos los cuales entran a formar parte del contrato.
Como requisito previo para iniciar la construcción se tramita la obtención de
la licencia de construcción ante la oficina de planeación e infraestructura del
Municipio de Flandes-Tolima. Si se trata del diseño del urbanismo este se
subcontrata en lo concerniente al levantamiento topográfico, estudio de
suelos, diseño estructural y geométrico de vías, diseño de alcantarillados de
aguas lluvias y aguas negras, diseño de redes de acueducto, diseño de redes
eléctricas y alumbrado público, diseño de redes de citofonía y diseño de
paisajismo. Igualmente estos diseños se complementan con el estudio de
impacto ambiental, con la obtención de las licencias de urbanismo y
ambiental y con las especificaciones y cantidades de obra.
El proceso de construcción. Una vez obtenida la licencia de construcción
Concorvel inicia el proceso de construcción efectuando todas las actividades
establecidas en los diseños, especificaciones y cantidades de obra
83
.Igualmente, el proceso de construcción debe cumplir con las condiciones
establecidas en el proceso comercial para satisfacer las necesidades del
cliente, al igual que, debe cumplir con los intereses de los grupos de interés.
El proceso de construcción de una vivienda incluye replanteo, cimentación,
estructuras, pisos-bases, mampostería, pañetes, cubierta, instalaciones
hidrosanitarias y desagües, instalaciones eléctricas, pisos-acabados, cielos
rasos, enchapes y accesorios, carpinterías metálica y de madera, pintura,
herrajes, cerraduras y equipos, piscina y obras exteriores. El proceso de
construcción del urbanismo incluye el replanteo, trazado vial y nivelación, las
excavaciones, instalación de redes de alcantarillado incluidos los pozos de
inspección, construcción de vías y sardineles, instalación de redes de
acueducto, instalación de redes de citofonía, instalación de redes eléctricas y
alumbrado público y las obras de paisajismo.
El proceso de entrega corresponde a la manera como Concorvel le hace la
entrega de la vivienda al cliente, según lo establecido en el contrato sus
anexos. El proceso de entrega corresponde a la ejecución de las actividades
de entrega que incluye la verificación de los planos, las especificaciones y
cantidades de obra contratados, la entrega de garantías de equipos
suministrados por terceros, la póliza de garantía de calidad de la obra, la
entrega de los manuales de funcionamiento y mantenimiento y la entrega de
las llaves. Los resultados de la entrega se registran en acta suscrita por los
firmantes del contrato o sus representantes. Cuando se trata de la venta del
lote este se entrega con su plano de ubicación que incluye los mojones, las
coordenadas referenciadas al sistema nacional del Instituto Agustín Codazzi
y las curvas de nivel.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo corresponden a los procesos que facilitan la realización de
los procesos de dirección y operativos, entre los cuales se encuentran los
siguientes:
84
Proceso de recursos humanos. Este proceso permite la consecución y
permanencia del personal competente para satisfacer las necesidades del
cliente y cumplir con los intereses de los grupos de interés. El personal
competente debe facilitar, a través del conocimiento e información que tiene,
la respuesta de Concorvel a las necesidades de los clientes e intereses de
los grupos de interés. Asimismo el personal competente trabajando en un
ambiente propicio genera sinergia con buenos resultados en el “Know
How"47 de la Empresa para el logro, mantenimiento, corrección y mejora de
sus resultados. Concorvel dispone en sitio de personal para atender la
dirección de obra, el almacenamiento de materiales y las ventas. En Bogotá
se encuentra la gerencia con el gerente y un asistente. Este personal se
selecciona para que tenga la competencia requerida atendiendo a los perfiles
y funciones de cada cargo.
Proceso financiero y contable. Concorvel efectúa la planeación, el control y
la mejora de los recursos financieros necesarios para la realización de todos
sus procesos. Concorvel con base en los cronogramas de obra y en el flujo
de fondos de cada proyecto programa las compras de bienes y servicios y el
manejo de tesorería. Para cada proyecto se lleva un control de su ejecución
presupuestal que incluye los gastos en materiales, mano de obra, transporte,
alquiler de equipos , personal administrativo, arriendos de oficinas, servicios
públicos, comunicaciones, contabilidad etc. Considerando las formas de pago
pactadas en los contratos que ejecuta Concorvel no ha requerido de fuentes
externas de financiación. Con base en la planeación y el control que se
efectúa se logran mejoras en los recursos financieros con la aplicación de
políticas de descuentos por pronto pago a proveedores y descuentos por
volumen. Se cuenta con el manejo contable a través de un outsourcing.48
47
Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son imprescindibles para llevar a cabo
un proceso comercial y que no están protegidos por una patente.
48 Es la subcontratación de terceros para hacerse cargo de ciertas actividades complementarias a la
actividad principal
85
Proceso legal. Concorvel identifica y atiende la legislación comercial, laboral,
tributaria, arancelaria, ambiental y demás, así como la legislación relacionada
con la construcción (estructuras, energía eléctrica, hidrosanitaria, piscinas
etc.). Igualmente se elaboran los contratos de ventas así como los de
prestación de servicios y adquisiciones de materiales. Adicionalmente
Concorvel gestiona la obtención de las licencias de construcción.
Proceso logístico. Corresponde al transporte, distribución y almacenamiento
de materiales requeridos por la organización y los proyectos en desarrollo.
Concorvel cuenta con bodega-almacén para el almacenamiento y
preservación de los materiales. Adicionalmente Concorvel gestiona la
obtención de las licencias de urbanismo, ambiental y construcción.
Proceso de compras. Este proceso concierne a la adquisición de los
materiales, servicios, procesos, maquinaria, equipo, infraestructura y
tecnología requeridos por Concorvel para la ejecución de los proyectos.
Concorvel mediante outsourcing compra servicios de estudio de suelos,
diseño estructural, diseño hidrosanitario , diseño eléctrico, diseño vial, diseño
de alcantarillados y acueducto, diseño de redes eléctricas, subestaciones y
alumbrado público, diseño de citofonía, diseño de paisajismo, transporte de
materiales así como los procesos constructivos con maestros de obra de
acuerdo a la especialidad. Las compras en volumen se hacen en lo posible
directamente a fabricantes previa solicitud y análisis de cotizaciones.
Concorvel califica a sus proveedores buscando además del cumplimiento y
calidad seriedad en la negociación.
Proceso de informática y de comunicaciones. Corresponde a la
identificación, almacenamiento y acceso a la información requerida por los
procesos. Igualmente, concierne a la información generada por los procesos
de la organización. También, este proceso permite determinar el software y
hardware requeridos para el manejo de la información y de las
comunicaciones con los clientes y con los grupos de interés.
86
Proceso de calidad. Busca controlar, asegurar y gestionar la calidad de los
procesos de dirección, de operaciones y de apoyo que permiten lograr,
mantener, corregir y mejorar los proyectos. La mejora permite a Concorvel, a
sus procesos, actividades y proyectos tener cambios favorables para ser
más eficientes, eficaces y sostenibles.
Proceso de mantenimiento corresponde a mantener, corregir y prevenir el
deterioro y averías de la infraestructura de Concorvel.
Proceso medioambiental. Concorvel toma las medidas para minimizar el
impacto de sus procesos, actividades y proyectos en el medio ambiente
atendiendo los requerimientos de Cortólima , autoridad ambiental en el área,
cuidando de evitar la contaminación de fuentes de agua a través de
construcciones que mitiguen el impacto (Planta de tratamiento de aguas
residuales). Igualmente en el manejo de escombros, residuos y basuras.
Proceso de seguridad y salud ocupacionales permite minimizar los riesgos de
accidentes y enfermedades que afecten la integridad física y la salud del
personal a través de los programas correspondientes. Concorvel se asegura
de que el personal que trabaja en los proyectos y visitantes usen los
elementos de protección personal.
Proceso de seguridad física. Concorvel busca minimizar los riesgos de
pérdidas de materiales, equipos y herramientas controlando el ingreso de
personal a las obras, exigiendo la documentación y pasado judicial del
personal. Asimismo se tienen los controles de acceso tanto al Condominio
como a las obras contando con los elementos de seguridad y cámaras de
video.
87
Imagen 15 Mapa de procesos Concorvel Ltda.
Fuente: Elaboración propia del autor
Diagnóstico de Concorvel Ltda.
Con el fin de saber en que estado se encuentra la empresa se realizó la evaluación
externa e interna a través de las matrices EFE y EFI. (David, 1997) Una vez
realizadas estas calificaciones se verificó cual era la recomendación por medio de la
matriz MEMI, con el fin de evaluar si se estaba en posición de crecer y construir, de
conservar y mantener o de enajenar.
Evaluación Interna
Así mismo Concorvel Ltda. cuenta con una combinación de recursos internos
particular. Estos factores establecen los límites de la capacidad de la empresa para
lograr cumplir los objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en
consideración estos factores internos.
88
Como toda empresa, Concorvel Ltda. cuenta con fortalezas o factores internos
positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
Condominio con club. El condominio ofrece un beneficio alto a sus clientes a
cambio de un costo bajo. Cuenta con sede que incluye: piscina, restaurante,
canchas de tenis, canchas de voleibol, cancha de fútbol y bolos.
Experiencia. Concorvel tiene una gran experiencia en el área y conocimiento
de las viviendas que se deben construir para las condiciones del clima y para
el uso, conocimiento de los proveedores y poder de negociación con estos.
Insumos de bajo costo. Se cuenta con insumos en la región como materiales
de cantera que se tienen cerca.
Infraestructura. La infraestructura del proyecto ya se encuentra desarrollada y
por tanto es posible entregar en corto tiempo los productos y los terrenos.
Generación de confianza. El socio estratégico de Concorvel Ltda. es el Fondo
de Empleados de Carulla lo cual genera confianza. Así mismo esta confianza
es generada gracias a la experiencia de Concorvel Ltda. en la región.
Por ultimo es necesario analizar las debilidades de la empresa es decir los factores
internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.
Capital de trabajo. El capital de trabajo de Concorvel es suficiente para el
volumen que maneja, pero si se quiere competir con las grandes constructora
si sería necesaria una buena fuente de financiación
Personal. Se puede aumentar la planta de personal con el fin de incrementar
la producción.
Publicidad. Es necesario dar a conocer el negocio tanto en Girardot como en
Bogotá ya que muchas personas de la ciudad son las que se deciden invertir
89
en una casa de descanso es por eso que es necesario aumentar la inversión
en publicidad.
Administración. Actualmente se tiene una administración regular en el
condominio lo que genera inconformidad en los clientes y propietarios. Se
debe buscar estar haciendo un mantenimiento de la infraestructura y
responder a las quejas de los clientes
Centralización de funciones. Actualmente se encuentran todas las funciones
centralizadas en el fundador, no existe una delegación de labores. Asimismo
no se ha realizado el cambio generacional lo que pone en peligro el
funcionamiento a futuro de la empresa.
90
Tabla 4 Matriz de evaluación interna MEFI
Matriz de Evaluación Interna MEFI
Factor Critico Ponderación Evaluación Resultado
Capital de trabajo disponible para realización proyectos grandes 6% 2 0.12
Publicidad insuficiente 5% 1 0.05
Deficiente administración del condominio 5% 2 0.1
Área comercial no estructurada 6% 2 0.12
Centralización de funciones en el fundador de la empresa 15% 1 0.15
No se ha realizado el relevo generacional 15% 1 0.15
Alto beneficio con relación al costo para el cliente 10% 4 0.4
Insumos: económicos y accesibles 7% 3 0.21
Experiencia de Concorvel en la región 15% 4 0.6
Infraestructura Santa Ana: entrega inmediata de lotes 5% 3 0.15
Confianza generada por alianza con Carulla 6% 3 0.18
Condominio con club social 5% 3 0.15
Total 100% 2.38
91
Evaluación Externa
Existen varios factores en el ambiente de Concorvel los cuales pueden afectar la
operación de esta. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras
que otros pueden afectar negativamente.
Primero se analizaron las oportunidades de Concorvel Ltda., todas aquellas
posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus
actividades:
Mercado amplio. Concorvel se está enfrentando a un crecimiento de la
demanda de viviendas de recreo en la región de Girardot, región en que el
fundador de Concorvel y Concorvel han trabajado durante 23 años .
Economía del país. Aunque el comportamiento de este mercado es cíclico
existe una coyuntura favorable tanto en la demanda como en la consecución
de recursos para estos proyectos y en el mejoramiento del poder adquisitivo
de la población impulsado por el buen crecimiento económico del país
Patrones sociales. La vivienda de descanso es sinónimo de status además
de considerarse como el espacio de esparcimiento y socialización de las
familias. El envejecimiento de la población genera mayor clientela para estas
viviendas de descanso.
Crecimiento de la región. A está región están llegando almacenes de cadena
(Carulla, Éxito, Jumbo y Olímpica) que facilita el aprovisionamiento de bienes
necesarios para vivir cómodamente en estas viviendas. El encontrar a menos
de tres horas un fuerte cambio de clima que invita a la gente a ‘veranear’.
Así mismo se tienen ciertas amenazas, es decir las fuerzas externas a
Concorvel que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades:
92
Competencia en la zona. Existe una oferta demasiado alta en esta zona lo
cual crea una gran competencia por parte de grandes y pequeñas empresas.
Se encuentran desarrollando grandes proyectos e invirtiendo para entregar
masivamente casas y apartamentos de recreo terminados que podrían
saturar el mercado.
Cambio en normatividad legal. Actualmente se exige en la zona cumplir las
especificaciones de la reglamentación de piscinas establecida en la ley
1208/08, decreto 2171/09 y en las resoluciones que las complementan.
93
Tabla 5 Matriz de evaluación externa MEFE
Matriz de Evaluación Externa MEFE
Factor Critico Ponderación Evaluación Resultado
Mercado Amplio en la zona 16% 4 0.64
Economía del país creciente 16% 4 0.64
Clima Caliente cerca a la capital 12% 3 0.36
Patrones Sociales: Esperanza de vida vs Jubilación 12% 3 0.36
Crecimiento de la región: Llegada de almacenes de cadena 10% 3 0.3
Mejoramiento de la infraestructura vial 9% 4 0.36
Aumento de la competencia de la zona 15% 1 0.15
Cambio en la normatividad legal: código de piscinas 10% 2 0.2
Total 100% 3.01
94
Matriz Externa-Matriz Interna: MEMI
Una vez realizado la calificación de los factores internos, la cual dio como resultado
2.38 y externos que dio un valor ponderado de 3.01, estos fueron ubicados en la
matriz MEMI con el fin de saber que acciones se deben tomar. En el eje Y se
encuentran los valores de la matriz EFI y sobre el eje x de la matriz EFE.
Imagen 16 Ubicación de Concorvel en matriz MIME
Fuente: Modificado por el autor. Tomado de David, F. (1997). Conceptos de
Administración estratégica (Vol. 5). México: Editorial Prentice Hall. Pág. 129
Concorvel se encuentra situado en el cuadrante II, tal y como se ve en la imagen
anterior. Se cual recomienda crecer y construir (ataque). Para este caso se deben
usar estrategias intensivas y estrategias de integración.
Estrategias Intensivas: Exigen la realización de esfuerzos intensivos con el fin de
mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los existentes.
Penetración en el mercado: Búsqueda del aumento de la participación en el
mercado de los productos o servicios actuales a través de importantes
esfuerzos de mercadotecnia
95
Desarrollo del mercado: Introducción de los productos o servicios actuales en
nuevas áreas geográficas
Desarrollo de productos: Búsqueda del incremento de las ventas por medio
del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de
nuevos productos.
Estrategias de integración: También conocidas como integración vertical, son las
estrategias que permiten a una empresa tener control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Integración hacia adelante: Implica la obtención de la propiedad o amento del
control sobre distribuidores o vendedores a minorías
Integración hacia atrás: Tanto los fabricantes como los vendedores a
minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores, esta
estrategia busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre
los proveedores de una empresa, son estrategias usadas cuando los
proveedores son muy costosos o no satisfacen las necesidades.
96
Selección de estrategias: Matriz DOFA
Oportunidades Amenazas (A):
1. Mercado Amplio en la zona 2. Economía del país creciente
3. Clima Caliente cerca a la capital 1. Aumento de la competencia de la zona
4. Patrones Sociales: Esperanza de vida vs Jubilación
2. Cambio en la normatividad legal: código de piscinas
5. Crecimiento de la región: Llegada de almacenes de cadena
6. Mejoramiento de la infraestructura vial
Fortalezas
1. Alto beneficio con relación al costo para el cliente
•Realizar nuevos proyectos en el condominio (O1, O2, O3, O4, O5, O6 cruzándolos con F3 y
F5) •Incursionar en construcción de oficinas y locales comerciales en la región (O1, O2
cruzado con F3)
•Penetrar en otros polos de desarrollo turístico
similares(F3, F2, cruzándola con A1)
•Brindar mejores precios (F4, F2 cruzado con A1) •Incorporar la nueva
legislación en el diseño de piscinas para nuevos
proyectos (F3, F2 cruzada con A2)
2. Insumos: económicos y accesibles
3. Experiencia de Concorvel en la región
4. Infraestructura Santa Ana: entrega inmediata de lotes 5. Confianza generada por alianza con Carulla
6. Condominio con club social
Debilidades
1. Capital de trabajo disponible para realización proyectos grandes •Establecer la función comercial del proyecto
(O1, O5 cruzándolos con D4) •Mejorar la estructura organizacional de la
empresa (D5 con O1) •Buscar nuevos aliados para el desarrollo de
grandes proyectos (D1 cruzada con O2) •Involucrar a las nuevas generaciones en la
empresa (D5, D6 cruzado con O1 y O2)
•Establecimiento y desarrollo de un plan de mercadeo (D2,
D4 cruzándola con A1) •Mejorar la administración
del condominio (A1 cruzada con D3)
2. Publicidad insuficiente 3. Deficiente administración del condominio
4. Área comercial no estructurada
5. Centralización de funciones en el fundador de la empresa 6.No se ha realizado el relevo generacional
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Con las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas encontradas y
analizadas en la evaluación interna y externa de Concorvel se realizó la matriz
DOFA. Las estrategias seleccionadas se buscó que fueran estrategias intensivas y/o
de integración ya que Concorvel quedó ubicada en el cuadrante IV de la matriz
MIME lo que muestra que la empresa puede tener un plan de ataque. Las
estrategias desarrolladas serán explicadas en mayor detalle en la planeación
estratégica.
Estrategias FO:
Realizar nuevos proyectos en el condominio
Incursionar en construcción de oficinas y locales comerciales en la región
Estrategias DO:
Establecer la función comercial del proyecto
Mejorar la estructura organizacional de la empresa
Buscar nuevos aliados para el desarrollo de grandes proyector
Involucrar a las nuevas generaciones en la empresa
Estrategias DA:
Penetrar en otros polos de desarrollo turísticos similares
Brindar mejores precios
Incorporar la nueva legislación en el diseño de piscinas para nuevos
proyectos
Estrategias FA:
Establecimiento y desarrollo de un plan de mercadeo
Cambiar administración del condominio
98
Planeación Estratégica
Misión
Somos una empresa familiar dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios de
inversión en finca raíz y obras de infraestructura, que crea valor a nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, aliados y accionistas, con responsabilidad y
cumplimiento. Nuestra misión es contribuir al desarrollo de nuestra nación mediante
proyectos ejecutados, principalmente en la región central del país, con calidad y
cimentados en principios éticos y morales.
Visión
Debido a nuestra corta edad de Empresa Familiar nos proponemos sacar el máximo
provecho al aprendizaje que nos dejan los proyectos con el fin de prepararnos para
incursionar en nuevas líneas de negocio que garanticen el desarrollo de nuevos
proyectos de vivienda e inversión en Colombia. Esperamos ser reconocidos, en un
plazo no mayor a 10 años, como una empresa constructora innovadora y cumplida
que alcanza los más altos estándares de calidad y genera la más alta valorización
para sus clientes.
Política de Calidad
Nos comprometemos a planificar, controlar y mejorar continuamente todos los
procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de garantizar el
cumplimiento de los compromisos pactados con clientes y proveedores,
especialmente en calidad y tiempo de entrega, logrando un alto grado de
satisfacción haciendo las cosas bien desde la primera vez.
Valores
99
Para preservar las relaciones de la familia y el buen funcionamiento de sus negocios
sus acciones y comportamientos se enmarcaran dentro del amor filial y se regirán
por los siguientes valores:
Respeto
Tolerancia
Responsabilidad
Disciplina
Honestidad
Laboriosidad
Lealtad
Solidaridad
Cooperación
Compromiso
Los miembros de la Familia Corredor Velandia no solamente se obligan a que sus
comportamientos se enmarquen dentro de estos valores si no a preservarlos e
inculcarlos a sus descendientes e igualmente que a irradiarlos y fomentarlos en el
entorno familiar, empresarial y social.
Los miembros de la familia se comprometen a ventilar sus diferencias abiertamente
en el Consejo de Familia con el fin de buscar acuerdos y a poner toda su voluntad
para superar dichas diferencias. Los miembros de la familia se comprometen a
manejar la información familiar y de la empresa con discreción y confidencialidad,
por tanto no deberán trascender a terceros las diferencias que se presenten en el
seno de la familia.
Concorvel Ltda. para la toma de decisiones y funcionamiento aplicara criterios
estrictamente profesionales, enmarcado dentro de sus valores y objetividad,
abstrayéndose de guiarse por intereses personales que puedan comprometer su
sostenibilidad y puedan afectar el buen clima empresarial. Los miembros de la
familia deberán apoyarse mutuamente para lograr el desarrollo personal y su
felicidad.
100
Toda la información que Concorvel Ltda. genere y transmita a su entorno deberá ser
oportuna, clara y transparente. Igualmente todos los requerimientos que se hagan a
Concorvel Ltda. tendrán que ser respondidos dentro de los valores enmarcados en
éste Protocolo.
101
Estrategias y Objetivos
Estrategias. En la evaluación de la matriz Interna- Externa el valor obtenido de la matriz interna es de 2.38 y de la matriz externa
3.1. Cruzando estos valores la posición de la Empresa está en el cuarto cuadrante de la matriz interna-externa y por consiguiente
la Empresa está en la posición de crecer y construir.
Con base en este resultado Concorvel se propone adelantar estrategias intensivas caracterizadas por la penetración en el
mercado actual, en la incursión en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos productos así:
Estrategias FO
Penetración en el mercado actual. Realizar nuevos proyectos en el condominio. El Condominio Santa Ana de propiedad del Fondo
de Empleados de Carulla es un proyecto a desarrollar en 70 hectáreas de las cuales se han urbanizado 33, por tanto se dispone
de 37 hectáreas para urbanizar. Aprovechando la relación con el Fondo, socio estratégico de Concorvel y la experiencia de
Concorvel se plantea como estrategia la realización de proyectos en el Condominio Santa Ana.
102
Tabla 6 Objetivos para la realización de nuevos proyectos
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Proponer al Fondo de Empleados de
Carulla el desarrollo de las etapas
pendientes en el Condominio Santa
Ana
Gerente Concorvel 31 de diciembre de 2.014
Ampliar la oferta de tipos de vivienda
incluyendo la elaboración de
maquetas
Arquitecto Concorvel 30 de Abril de 2.015
Gestionar ante entidad bancaria la
apertura de créditos para los clientes
que deseen construir su vivienda de
descanso
Gerente Concorvel 15 de Mayo de 2.015
Ofrecer la construcción de viviendas
a los propietarios de lotes en los
sectores urbanizados del
Condominio Santa Ana
Gerente comercial (a contratar) 1 de Junio de 2.015
103
Mejorar el proceso comercial de la Empresa. Establecer la función comercial del proyecto: Hacer la reingeniería de la función
comercial ampliando el departamento comercial o contratando la promoción del proyecto con una agencia de publicidad y las
ventas con una agencia inmobiliaria que garanticen el aprovechamiento del creciente mercado de viviendas de descanso
Tabla 7 Objetivos para el mejoramiento del proceso comercial de Concorvel
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Contratar gerente comercial Gerente Concorvel 1 de Marzo de 2.015
Elaborar plan de mercadeo y ventas Gerente comercial 1 de Mayo de 2.015
Contratar personal para fuerza de
ventas
Gerente comercial 1 de Junio de 2.015
Incursión en nuevos mercados. Adelantar investigación en las regiones de Villavicencio, Eje cafetero y Boyacá sobre la demanda
de viviendas de descanso para determinar la viabilidad de ejecutar proyectos en estas regiones.
Tabla 8 Objetivos para incursionar en nuevos mercados
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Investigar mercado de Villavicencio Gerente comercial 1 de Octubre de 2.015
Investigar mercado de Eje Cafetero Gerente comercial 1 de Diciembre de 2.015
Investigar mercado de Boyacá Gerente comercial 1 de Febrero de 2.016
Selección del mercado objetivo Gerente Concorvel y Gerente 1 de Marzo de 2.016
104
Comercial
Selección de la ubicación del
Proyecto
Gerente Concorvel y Gerente
Comercial y arquitecto
1 de Junio de 2.016
Elaborar estudio de Factibilidad del
proyecto en el mercado objetivo
Gerente Comercial, arquitecto y
asesores externos
1 de Septiembre de 2.016
Desarrollo de nuevos productos. Incursionar en construcción de oficinas y locales comerciales en la región: Adelantar un estudio
de mercado sobre la demanda de oficinas y locales comerciales en la región del mercado actual para determinar la viabilidad de
incursionar en otro tipo de construcciones y aprovechar el conocimiento y experiencia que Concorvel tiene en la región.
Tabla 9 Objetivos para incursionar en construcción de oficinas y locales comerciales en la región
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Investigar mercado en la región de
Girardot
Gerente comercial 1 de Julio de 2.015
Selección de la ubicación del
Proyecto
Gerente Concorvel y Gerente
Comercial y arquitecto
1 de Agosto de 2.015
Elaborar estudio de Factibilidad del
proyecto en el mercado objetivo
Gerente Comercial, arquitecto y
asesores externos
1 de Noviembre de 2.015
Si el estudio de factibilidad es
positivo elaborar anteproyecto
Arquitecto 1 de Enero de 2.016
105
Con base en el anteproyecto
elaborar presupuesto
Arquitecto 1 de Febrero de 2.016
Determinar fuentes de Financiación Gerente Concorvel 1 de Abril de 2.016
Elaborar diseños Arquitecto 1 de Julio de 2.016
Inicio de la Construcción Arquitecto 1 de Agosto de 2.016
Salir a ventas Gerente Comercial 15 de Agosto de 2.016
Estrategias DO:
Involucrar a las nuevas generaciones en la empresa: Considerando el Protocolo Familiar iniciar el proceso de ingreso de las
nuevas generaciones a Concorvel y preparar a la Empresa para aprovechar la demanda de vivienda de descanso en la región y el
crecimiento económico.
Tabla 10 Objetivos para involucrar a las nuevas generaciones en la empresa
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Difusión del Protocolo de Familia Gerente Concorvel 15 de diciembre de 2.014
Crear cargo que involucre al
miembro de familia en el manejo de
la empresa y relevo generacional
Gerente Concorvel 15 de Marzo de 2.015
Preparación del miembro de Familia
para su ingreso (incluye pasantías).
Gerente Concorvel 1 5 de Febrero de 2.016
106
Ingreso del miembro de Familia de
acuerdo con el Protocolo de Familia
Gerente Concorvel 1 de Marzo de 2.016
Seguimiento y evaluación al
desempeño del miembro de familia
Gerente Concorvel 1 de Junio de 2.018
Transferencia de la gerencia de
Concorvel al miembro de la familia
Gerente Concorvel 15 de diciembre de 2.018
Buscar nuevos aliados para el desarrollo de grandes proyectos: Para aprovechar el crecimiento de la demanda en la región buscar
aliados estratégicos nacionales o extranjeros con capacidad para desarrollar grandes proyectos.
Tabla 11 Objetivos de buscar nuevos aliados para el desarrollo de grandes proyectos
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Definir características y condiciones
para hacer alianzas estratégicas
Gerente General, Asesor Jurídico 1 de Febrero de 2.019
Investigar sobre posibles aliados
estratégicos para grandes proyectos
Gerente Concorvel 1 de Abril de 2.019
Investigar sobre grandes proyectos
que requiera el país
Gerente Concorvel 1 de Abril de 2.019
Conseguir representaciones de
firmas con capacidad para
desarrollar grandes proyectos
Gerente Concorvel, Asesor Jurídico 1 de Septiembre de 2.019
107
Mejorar la estructura organizacional de la empresa. Ampliar la planta de personal para delegar funciones que están concentradas
en el gerente fundador.
Tabla 12 Objetivos de mejorar la estructura organizacional de la empresa
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Definir procesos Gerente Concorvel, Arquitecto,
Asesor
15 de Abril de 2.015
Caracterizar cada proceso Gerente Concorvel, Arquitecto,
Asesor
15 de Junio de 2.015
Definir responsabilidades y
autoridades
Gerente Concorvel, Asesor 15 de Agosto de 2.015
Definir cargos de la nueva estructura Gerente Concorvel , Asesor 15 de Septiembre de 2.015
Definir perfiles requeridos por los
cargos
Gerente Concorvel , Asesor 15 de Noviembre de 2.015
Elaborar nuevo Organigrama Gerente Concorvel , Asesor 15 de Diciembre de 2.015
Definir necesidades de planta física
y su ubicación
Gerente Concorvel, Arquitecto,
Asesor
15 de Marzo de 2.016
Tomar en arriendo oficinas
requeridas
Gerente Concorvel, Arquitecto,
Asesor
15 de Mayo de 2.016
108
Dotación de Oficinas Gerente Concorvel, Arquitecto,
Asesor
15 de Junio de 2.016
Efectuar mudanza a las nuevas
oficinas
Gerente Concorvel 1 de Julio de 2.016
Contratar personal de acuerdo a
organigrama
Gerente Concorvel, asesor jurídico 15 de Julio de 2.016
Iniciar actividades en las nuevas
oficinas
Gerente Concorvel y equipo de
trabajo
15 de Julio de 2.016
Estrategias FA
Incorporar la nueva legislación en el diseño de piscinas. Aprovechando la experiencia en la construcción de piscinas introducir en
las especificaciones de estas la reglamentación de piscinas establecida en la ley 1208/08, decreto 2171/09 y en las resoluciones
que las complementan.
Tabla 13 Objetivos para incorporar la nueva legislación en el diseño de piscinas
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Revisar nueva legislación sobre
piscinas
Arquitecto 15 de Enero de 2.015
Identificar los artículos que atañen a Arquitecto 30 de Enero de 2.015
109
nuestros diseños
Incluir en los nuevos diseños los
requerimientos técnicos de la nueva
legislación
Arquitecto 30 de Enero de 2.015
Estrategias DA
Mejorar la administración del Condominio. Concorvel presentará al Fondo de Empleados de Carulla, actual administrador del
Condominio, una petición para que en la próxima asamblea de propietarios se apruebe un mayor presupuesto para la contratación
de personal más competente y un aumento de personal para hacer más efectiva la administración y el mantenimiento de las
instalaciones. Esto traerá cambios favorables en la presentación e imagen del Condominio atrayendo clientes potenciales y
facilitando la labor de ventas.
Tabla 14 Objetivos para el mejoramiento de piscinas
OBJETIVOS RESPONSABLE FECHA DE CUMPLIMIENTO
Identificar falencias de la
administración actual
Determinar las medidas a tomar
para contrarrestar las falencias de la
administración del Condominio
Gerente Concorvel, Arquitecto 15 de diciembre de 2.014
110
Elaborar presupuesto para la
implementación de las medidas a
tomar
Gerente Concorvel, Arquitecto 30 de Diciembre de 2.014
Presentar propuesta al Fondo de
Empleados de Carulla
Gerente Concorvel 10 de Enero de 2.015
111
Capítulo 4: Conclusiones
Las siguientes son las conclusiones del presente proyecto:
La realización del presente trabajo es de gran importancia para la autora
puesto que ella hace parte de la nueva generación de Concorvel Ltda y los
resultados le permiten ver con claridad su incorporación a la Empresa y
prepararse para el relevo generacional.
La gran concentración de funciones en el fundador de la empresa pone en
riesgo el futuro de Concorvel, ya que sin el prácticamente la empresa no
existe pues ésta se fundamenta en la experiencia y conocimiento de su
fundador.
La nueva generación que acceda a la dirección de Concorvel tiene la ventaja
de empezar con una empresa que cuenta con experiencia y potencial de
desarrollo.
Concorvel Ltda. es una empresa familiar PYME dedicada a la construcción,
que ejerce sus actividades en la región de Flandes y Girardot, contribuyendo
de manera positiva al desarrollo de ésta, generando empleo, riqueza y
bienestar.
El Protocolo de Familia, la estructura de procesos y las estrategias definidas
en este proyecto orientan a Concorvel para el futuro cercano y facilitan el
relevo generacional.
Con la creación del Consejo de Familia la toma de decisiones en Concorvel
Ltda. es más objetiva y cohesionará los intereses de la Empresa con los
intereses de la Familia Corredor Velandia.
112
La Misión y Visión definidas en este proyecto son la guía para el accionar de
Concorvel y el fundamento para los proyectos que emprenda.
Conjunto a la realización del protocolo de familia se establecieron estructuras
de gobierno en la empresa con el fin de que estos órganos de gobierno
permitan separar y gestionar los asuntos de propiedad, empresa y familia.
La definición de los procesos de Concorvel le permite la comprensión de su
funcionamiento y le facilita la ejecución de los ajustes en su estructura
administrativa y técnica necesaria para lograr el éxito sostenido y el relevo
generacional con mínimos riesgos.
La definición de los procesos operacionales, le permiten a Concorvel Ltda.
establecer una manera sencilla de conocer las necesidades de los clientes y
satisfacerlas a través de los procesos comercial, de diseño, de construcción y
de entrega.
La definición de los procesos de dirección (liderazgo y control) le permiten a
la alta dirección de Concorvel Ltda. dirigir la empresa hacia su propósito y
poder cumplir con la misión y la visión.
La definición de los procesos de apoyo (Imagen 16) le permitirá a Concorvel
Ltda. organizar su estructura administrativa la cual es una de las debilidades
actuales de la empresa.
El estudio estratégico muestra que Concorvel en la actualidad no tiene
riesgos que comprometan su estabilidad y existencia lo cual le permite
desarrollar estrategias de ataque en el corto, mediano y largo plazo
La evaluación externa con el puntaje de 3.1 sobre 4 (Tabla 4)., muestra que
Concorvel Ltda. se encuentra en un entorno favorable con atractivas
oportunidades y amenazas fáciles de enfrentar.
113
La evaluación interna con un puntaje de 2.38 (Tabla 5). muestra que existen
importantes debilidades por corregir en Concorvel Ltda. y fortalezas que
deben mantenerse.
La evaluación interna y externa posicionan a Concorvel en el cuadrante II de
la matriz MIME (Imagen 17). Si bien es cierto que Concorvel Ltda. obtuvo un
puntaje inferior al promedio en la evaluación interna se encuentra en una
posición de crecer y construir aprovechando el entorno favorable de la
empresa y corrigiendo las debilidades.
Se recomienda a los miembros de Concorvel hacer un seguimiento del
cumplimiento de los objetivos y la verificación de la correcta ejecución de las
estrategias, con el fin de no dejar la planeación estratégica inconclusa.
114
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117
Anexos
Anexo 1: Modelo de Planificación estratégica para la empresa familiar
Guía documental:
Modelo de Planificación estratégica para la empresa familiar.
John Ward, destacado estudioso en el campo de empresas familiares, propuso un
modelo de planificación estratégica para las empresas familiares que presente
diferencias del realizado por empresas no familiares, fundamentalmente porque las
preferencias y las preocupaciones familiares influyen significativamente en la
evolución de la empresa y, por lo tanto, debe considerarse a la familia como una
parte más de ese proceso.
Este autor señala que para el desarrollo de una planificación estratégica en una
empresa familiar, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Tener una radiografía del estado actual de la empresa (DOFA)
2. Establecer el compromiso familiar con el futuro de la empresa que asegure la
planificación.
3. Realizar análisis financiero para conocer la salud del negocio.
4. Realizar análisis del mercado para identificar diversas alternativas que se
pueden seguir en la empresa en términos administrativos, geográficos,
calidad y productividad.
5. Conocer las metas que desea cumplir la familia.
6. Seleccionar la estrategia: exploración de pequeños mercados, enfatizarse en
el cliente, entre otras.
118
7. Evaluar los intereses que tiene la familia.
De tal manera que en la planificación estratégica se deben incorporar los valores
esenciales de la familia (los cimientos), el pensamiento estratégico (implicaciones),
el compromiso de la familia, la visión familiar y el plan de continuidad, así como la
filosofía de gestión de la empresa, la visión empresarial y el plan de estrategia
empresarial.
119
Anexo 2: Entrevista con fundador de Concorvel Ltda.
Entrevista con fundador de Concorvel Ltda. el día 24 de noviembre del 2014
1. ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
Al crecimiento de la demanda de viviendas de recreo en la región de Girardot,
región en que el fundador de Concorvel y Concorvel han trabajado en los
últimos 23 años .
2. ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
Del crecimiento de la demanda en el mercado de viviendas para descanso
3. ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
Los cambios tecnológicos en sistemas de seguridad que permiten monitorear
las viviendas a control remoto y en los programas de diseño que permiten
mostrarle a los clientes en forma rápida la vivienda que satisfaga sus
necesidades e igualmente dar a la publicidad los proyectos.
4. ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
En cuanto a la normatividad uno de los cambios importantes está en las
normas para construcción de piscinas y en cuanto a lo político se aprecia que
las políticas de seguridad y las políticas económicas influyen en el optimismo
y confianza de los potenciales clientes.
5. ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
A la reciente llegada de grandes y pequeños competidores en el área.
120
6. ¿Qué están haciendo los competidores?
Desarrollando grandes proyectos e invirtiendo para entregar masivamente
casas y apartamentos de recreo terminados que podrían saturar el mercado.
Los pequeños trabajando para hacer mercado muchas veces ofreciendo
vivienda de bajo valor y no muy buena calidad.
7. ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
Para el volumen que maneja Concorvel no hay problema pero si se quiere
competir con las grandes constructora si sería necesaria una buena fuente de
financiación.
8. ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
No se aprecia amenaza que al mediano plazo obstaculice la actividad de
Concorvel
9. ¿Qué ventajas tiene la empresa?
Su experiencia en el área y conocimiento de las viviendas que se deben
construir para las condiciones del clima y para el uso, conocimiento de los
proveedores y poder de negociación con estos.
10. ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
Es difícil conocer que hace Concorvel mejor que las otras empresa
vinculadas a la región pero estamos seguros que cuando un cliente resuelve
adquirir nuestros terrenos o viviendas ha realizado un estudio del mercado y
en muchos casos decide negociar con nosotros
11. ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
121
A la tierra urbanizada y a insumos que se tienen en la región como materiales
de cantera que se explotan cerca.
12. ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Nuestro socio estratégico que es el Fondo de Empleados de Carulla genera
confianza, nuestra experiencia en la región, el vender con la infraestructura
terminada, el tener todas las licencias aprobadas, el contar con la
infraestructura que preserva el medio ambiente ( Planta de tratamiento de las
aguas residuales y planta de tratamiento del acueducto), el tener una casa
modelo y nuestros precios.
13. ¿Qué se puede mejorar?
La planta de personal para aumentar la producción. La inversión en
publicidad que ha sido escasa. Elaborar manuales de procedimiento y
protocolos de calidad.
14. ¿Que se debería evitar?
El incumplimiento del manual de construcción interno que le reste identidad
urbanística al proyecto, la competencia del mercado secundario, la falta de
mantenimiento de la infraestructura, la deficiencias que presenta la
administración del Condominio.
15. ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
La ubicación del proyecto un tanto alejado del área de mayor desarrollo
turístico de la región ( a 10 minutos de Girardot hacia el Espinal en el área
rural de Flandes)
16. ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
122
El mercado secundario, la ubicación del proyecto que puede ser percibida
como lejana del área de desarrollo turística de la región.