Delegación Efectiva

Prof. Angel Cortés

Centro para el Desarrollo Profesional y Eventos Especiales - UIPR

CDPEE – ACC©

¿Es ésta nuestra realidad?

• Muchos supervisores / gerentes están constantemente administrando un “cuello de botella” por no saber delegar…

• … y toman decisiones cuando ya es demasiado tarde.

• Sus supervisados les envían las cosas a tiempo, pero ellos, por exceso de trabajo, no pueden atender todos los asuntos,

• … pero aun así, ¡se niegan a delegar!

Signos de una delegación pobre o fallida:• Poca motivación / baja moral

• Siempre trabajar hasta tarde – ¿Nos llevamos trabajo habitualmente a la casa?

• Constante confusión, conflictos y tensión en el equipo

• Demasiadas preguntas recibidas sobre una tarea delegada

• ¿Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a preparar para los demás lo que podrían hacer ellos mismos?

No delegar una tarea porque piensas que tú pudieras hacerlo mejor que nadie es una excusa muy pobre. Esto lo único que conseguirá es hacerte la vida más dificultuosa…

Signos de una delegación pobre o fallida:• Cuando volvemos a nuestra oficina tras una ausencia, ¿Nos recibe

un escritorio lleno de papeles?

• ¿Seguimos realizando las mismas actividades y resolviendo los mismos problemas que teníamos antes del último cambio en puesto?

• ¿Nos interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajos que ya hemos asignado a otros?

• ¿Gastamos nuestro tiempo en tareas rutinarias que otros podrían resolver?

• ¿Nos entusiasma mantener el control sobre todos los temas?

• ¿Siempre estamos corriendo en contra de las fechas límites?

Si las respuestas a la gran mayoría de estas preguntas son afirmativas, tengo malas noticias… sus aptitudes para delegar no son las mejores.

¡La buena noticia es que estas aptitudes se pueden desarrollar!

Ventajas de la delegación

• Algunos aspectos positivos de una buena delegación: – Alta eficiencia

– Aumenta la motivación

– Desarrolla nuevas destrezas en el equipo

– Mejor distribución del trabajo en el equipo

– Ahorra tiempo en nuestro trabajo diario.

– Potencia nuestras capacidades gerenciales

– Reduce costos (el gerente o supervisor puede dedicarse a otras funciones más acordes a su puesto).

– Aumenta la participación

Y después de una buena delegación, ¿qué queda?

• Planificar:– Metas, buenas reuniones, nuevas tareas

• Dirigir:– Mantener al equipo en ruta (“on track”)

• Mantener el entusiasmo:– Aumentar la moral del equipo

¿Qué puede o no ser delegado?(criterios de delgación)

• ¿Contamos en nuestro equipo con alguien con los suficientes conocimientos / experiencia para desarrollar la tarea?

• ¿Es algo que otro puede hacer o realmente es necesario que lo hagamos nosotros?

• ¿Permite el desarrollo de habilidades y competencias en otra persona?

• ¿Se trata de una tarea rutinaria o que se va a repetir con cierta frecuencia?

• ¿Disponemos de suficiente tiempo para delegar la tarea de forma efectiva? – Adiestrar, responder preguntas y comprobar el progreso del trabajo realizado.

• ¿Deberíamos delegar la tarea? – Normalmente los proyectos críticos que implican el éxito o fracaso a largo plazo

deberían ser controlados de cerca.

Si hemos respondido “Sí” a todas o a muchas de las preguntas anteriores, entonces se trata de una tarea que podemos delegar, con riesgos mínimos de que salga mal.

Una vez que hemos decidido que “vamos a delegar” se debe determinar quiénes son la personas más idóneas para las tareas.

Las personas idóneasFactores a considerar:• conocimientos, habilidades y experiencia

– Quiénes son las personas más apropiadas

– Tiempo disponible para adiestrar y supervisar en caso de ser necesario

• estilo de trabajo

– ¿Vamos a delegar en una persona independiente?

– ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales?

– ¿Qué es lo que le interesa, a qué aspira a largo plazo… y cómo encaja esto en el trabajo que le queremos asignar?

• carga de trabajo

– ¿Dispone del tiempo suficiente para asumir más trabajo?

– ¿Va a suponer un trastorno en su esquema laboral?

– ¿Cómo conjugará las nuevas responsabilidades con las que ya tiene?

El arte de delegar“¿A quién?”

• Consideraciones– ¿tiene la habilidad para llevar a cabo lo que

se le quiere delegar?

– ¿tiene el deseo y compromiso de hacer una buena labor?

• A partir de estas dos consideraciones usted pudiera enfrentar varios escenarios...

Escenarios en la delegación

Quiere / No puede

Adiestre

No quiere / Puede

Motive

No quiere / No puede

… ¡tiene un problema!

Quiere / Puede

Delegue

Algunos “tips” para la delegación efectiva

• Como supervisor / gerente adoptamos el estilo de liderazgo que mejor ajuste a cada situación

• El objetivo es promover la involucración y el apoderamiento para que cada cual dé lo mejor de su esfuerzo

• Algunos “tips”:

– Siempre que sea posible, delegue la totalidad de la tarea a llevarse a cabo (proceso). Si esto no puede ser posible, al menos asegúrese de que la persona comprende la totalidad del proyecto

– Conecte a esta persona con el resto del grupo que trabaja esa tarea o proyecto

– Asegúrese de que la persona comprende lo que exactamente se le pide: haga preguntas / supervise la ejecución / pida reportes

– Comparta con la persona el cuadro claro del resultado esperado… que la otra persona entienda que no es aceptable cualquier resultado.

Algunos “tips” para la delegación efectiva (cont.)

– Identifique y comparta (al principio) los puntos claves de ejecución de la tarea o proyecto y las fechas en que será reportado el progreso

– Sobre este último punto, sea juicioso: ¡no dé la impresión del “micromanagement”!

– Identifique / defina unas medidas que den a entender que la tarea o proyecto ha sido finalizado (esto hace del proceso de delegación uno más objetivo)

– Establezca de antemano cómo va a agradecer y reconocer

• La delegación exitosa requiere tiempo, pero es la manera de generar involucración y de desarrollar a los colaboradores, otorgando confianza y permitiéndoles experimentar eficacia y éxito.

Delegación y toma de decisionesEstilo Descripción Cuándo utilizarlo

Decir • El supervisor toma la decisión y la anuncia.

• El supervisor provee completa dirección.

Cuando se comunican asuntos de seguridad, regulaciones u otras decisiones que no pueden o no deben ser consultadas.

Vender • El supervisor toma la decisión

• Busca ganar compromiso “vendiendo” los aspectos positivos de la misma.

Util cuando es necesario un nivel relativamente alto de compromiso de los empleados, pero la decisión no está abierta a la influencia de los empleados.

Consulta • El supervisor invita a dar “input” a una decisión sobre la cual retiene la autoridad final.

• La clave es dejarle saber a los empleados, “desde el saque”, que su input es nesesario, pero que el supervisor retiene la autoridad de la decisión final.

Este nivel puede crear cierta insatisfacción si se crean expectativas falsas.

Delegación y toma de desiciones

Estilo Descripción Cuándo utilizarlo

Acuerdo El supervisor invita a tomar juntos una decisión

Cuando es posible para el supervisor mantener su aporte al mismo nivel del resto del equipo.

Delegación • El supervisor confía la decisión a otra persona.

• Lo importante aquí es seguir bien los pasos de una buena delegación (sobre todo el reportar a tiempo).

Cuando la naturaleza de la tarea así lo permita. El supervisor mantiene su prerrogativa de definir el resultado esperado (aunque no necesariamente el modo)

Niveles de delegación en frasesFrase Significado

• “Espera a que te diga”

• “Hagan exactamente como les dije”

• “Sigue estas instrucciones de manera precisa”

No hay libertad de acción en la delegación.

“Revisa esto y dime qué opinas. Pero después me toca a mí decidir”

Es pedir cierta investigación y análisis pero no una recomendación.

“Dame tu recomendación y tu opinión de los pros y contras. Te dejaré saber si puedes seguir adelante o no”

Es pedir un análisis y una recomendación, pero usted aprobará la decisión final.

“Decide y comunícame tu decisión, pero espera mi aprobación”

La otra persona necesita aprobación, pero se le da la confianza de generar y juzgar las alternativas de acción.

Niveles de delegación en frases (cont.)

Frase Significado

“Decide y déjame saber cuál es tu decisión, entonces sigue con el plan a menos que yo diga lo contrario”

La otra persona comienza a tomar el control de las acciones. El incremento en responsabilidad ahorra tiempo.

“Decide y llévalo a cabo, pero comunícame lo que has hecho”

Ahorra tiempo y permite una reacción rápida ante decisiones incorrectas.

“Decide y llévalo a cabo y no necesitas más mi revisión”

La mayor libertad que puede dar a otra persona cuando usted aún necesita retener la responsabilidad. Un alto grado de confianza es necesario.

“Decide que acción se necesita seguir y llévala a cabo. Es tu área de responsabilidad ahora”

Este representa el estado mayor de libertad para ejecutar. Puede ser muy efectivo cuando necesite desarrollar a un sucesor.

Sobre la delegación inversaEl jefe complaciente

• La delegación inversa empieza cuando el jefe, además de delegar poco, comienza a ocuparse de las tareas o las decisiones que corresponden a sus subordinados.

– "Jefe, no doy “pie con bola” con esto… me parece que usted con tanta experiencia y su inteligencia natural pudiera “tirarme la toalla”

– “Boss”, le traigo el informe, pero realmente me ha quedado mal… Le pido que lo revise pues yo no tengo la práctica que tiene usted en estos asuntos”.

– “Gerente, lo cierto es que no se si disciplinar a Fulano o darle una oportunidad, ¿qué usted cree?.”

– “Mire, déjeme explicarle cómo tiene que hacer cuando vuelva a pasar esto y yo no esté".

• Si cae en la tentación está perdido, pues recibirá una delegación inversa

• Esto se produce también en la vida personal…

Condiciones que favorecen la delegación inversa

Las que provienen de los propios supervisores:• Tener la seguridad de que los demás lo necesitan y que no son nada sin él

• Ser sensible al halago: "nadie hace mejor esto que usted“.

• Ser hipercrítico, implacable con cualquier error

• Gustarle el espectáculo en público donde se vea que él es el mejor. Esto genera inseguridad y temores en los subordinados.

• Tener mayor preferencia por el trabajo operativo sobre el trabajo de supervisión. Esto es típico en muchos profesionales ascendidos.

Las que provienen de los colaboradores:• Una gran inseguridad, justificada o no.

• Haber descubierto que el jefe acepta con facilidad hacer, completar, rehacer, terminar o mejorar las tareas que a él como colaborador le corresponden.

• Habilidad para pasar a otros, incluyendo al jefe, lo que el debía hacer o decidir.

• Temor a equivocarse, a la reacción violenta del jefe, a asumir una responsabilidad que le parece mayor que sus posibilidades.

¿Por qué es un problema la delegación inversa?

• El supervisor queda a cargo del asunto que debería resolver el colaborador… ¡algo tendrá que dejar de hacer para ocuparse!

• Algunos colaboradores son tan exigentes que son capaces de preguntar más tarde a su supervisor cómo le quedó le quedó el trabajo (la cadena de mando termina invirtiéndose).

• El subordinado no sólo se quita la tarea, sino que además se libera de la responsabilidad.

• La delegación inversa tiene una apariencia agradable… pero unos efectos demoledores.

Cuatro tácticas ante el ataque1. Cree una cultura anti ataque

• Si fue recientemente ascendido, deje las cosas claras desde el principio.

• Comente que le gusta ver a las personas en acción.

• Resista la tentación de realizar el trabajo que hacía antes.

• Si llegó nuevo al lugar, empiece a crear su cultura desde la primera reunión de trabajo.

• Haga saber que cada cual tiene una posición que atender y que el éxito del equipo depende de que cada persona haga lo suyo y bien hecho. Deje que corra la voz.

• Si ya ha comenzado a hacer el trabajo de quienes lo debían hacer, ¡todavía puede corregir! Siga las tácticas que aparecen a continuación.

2. Estudie las condiciones• Analice las condiciones que favorecen la delegación inversa.

• Identifique si usted o sus colaboradores poseen alguna de ellas y organice su contraofensiva.

• Si hay problemas de falta de información, políticas y procedimientos insuficientes, baja capacitación o poca experiencia, remedie esas causas.

Cuatro tácticas ante el ataque (cont.)3. Use la fuerza del otro

• Utilice la fuerza del contrario para derrotarlo.

• Devuelva el golpe con preguntas como las siguientes: "¿qué tú crees?", "¿Cómo lo harías?“ "¿Por qué no desarrollas tres opciones de solución y después decides?“ "¿Buscaste ayuda con tu gente, te asesoraste?" “¿No te estarás subestimando?"

• Si le trae las ideas para que usted decida lo que le corresponde a él, cierre el incidente con frases como las siguientes:

• "haz lo que creas conveniente, así el mérito será todo tuyo".

• "Yo no veo ningún disparate en lo que propones, pero para analizarlo en profundidad tendría que repetir el trabajo que ya hiciste, así que mejor ejecuta según tu excelente olfato“, o

• "si no te sientes capacitado para decidir le podemos dar el asunto a fulano“.

4. Si hay resistencia, ponga las cartas sobre la mesa• Si los métodos indirectos, el judo psicológico y las medidas de mejoramiento

fracasan, diga directamente que usted no va a estudiar, ejecutar o decidir sus tareas, pues cada uno debe hacer su trabajo.

• Esto no niega las relaciones normales de colaboración, consulta o estímulo, pero no asuma tareas, decisiones o responsabilidades de otros.

Si hace falta, ponga mala cara una vez, para evitar males mayores.

Pasos de la delegación efectiva

1. Definir la tarea

• Confirmar que la tarea puede ser delegada (¿cumple con los criterios de delegación ya antes vistos?)

2. Seleccionar a la persona o al equipo

• ¿Cuáles son tus razones para delegar a esta persona o equipo?

3. Verifica si hay necesidad de adiestramiento

• ¿Es la persona o equipo capaz de llevar a cabo la tarea delegada?

• ¿Entienden lo que necesita ser hecho?

4. Explique las razones

• ¿Por qué el trabajo o la responsabilidad está siendo delegada?

• ¿Por qué está siendo delegada a usted(es)?

• ¿Por qué es relevante?

5. Establezca los resultados esperados (requisitos)• ¿Qué es lo que debe ser logrado?

• Clarifique entendimiento pidiendo “feedback”

• ¿Cómo el resultado va a ser medido?

6. Considere los recursos requeridos• Discuta y acuerde lo necesario para llevar a cabo el trabajo: gente, localidad,

espacios, equipo, dinero, materiales, otras actividades y servicios relacionados.

7. Deje claro o acuerde (si es posible) las fechas límites• ¿Cuándo debe ser finalizado el trabajo?

• Si es una responsabilidad continua, ¿cuándo van a ser las fechas de revisión?

• ¿Cuándo los informes de progreso deben ser presentados?

• Si la tarea es compleja y tiene varias actividades, ¿cuáles son las prioritarias?

A este punto deben estar claros los métodos de control y monitoreo, de manera que no sean sorpresa ni se interpreten como intromisión indebida (falta de confianza).

Pasos de la delegación efectiva (cont.)

8. Apoyo y comunicación• Piense en quién más debe saber sobre esta tarea delegada y

déjele saber

• Pregunte nombres a la persona o equipo a quien delega

• No deje que la persona que recibe la delegación sea la que informe a otros en la organización que son tus pares.

9. “Feedback” o resultados• Déjele saber a la persona o equipo cómo va

• Si el progreso no es el esperado, evalúe el plan, las causas y haga ajustes

Como principio, usted (supervisor) mantiene las consecuencias por los fallos, pero pasa el crédito por los logros obtenidos.

Pasos de la delegación efectiva (cont.)

Contrato emocional

• Esta expresión describe el proceso de acordar lo que debe ser hecho y las expectativas a alcanzar.

• El punto es que las personas no se hacen responsables por algo que no han acordado.

• El compromiso aumenta si se participa en un proceso de acuerdo