defensa de suficiencia investigadora upv - irma noemí no (2005)

Gestión del Conocimiento - Irma Noemí No 1

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

“CRÍTICA Y APLICACIÓN AL VÍNCULO

UNIVERSIDAD – EMPRESA”

Tesista: Irma Noemí No

Director: Dr. Enrique de Miguel Fernández

Marzo 2005


El conocimiento

“Conocimiento es la combinación de

experiencia, valores, información

contexuada, y experticia, que actúa como

marco para la evaluación, el

aprovechamiento e incorporación de nuevas

experiencias e información."

Davenport, T.; Prusak L (2000)

Marzo 2005


El conocimiento

Datos Información Conocimiento

• Contextualización

• Categorización

• Cálculo

• Corrección

• Síntesis

• Comparación

• Consecuencias

• Conexión

• Conversación

“El conocimiento es valioso por cuanto se halla próximo a la acción”

Marzo 2005


El conocimiento

Sistema de generación de conocimientos (Senge y

Kim (1998)), y sus principales protagonistas:

Universidad Empresa

Práctica Conocimiento

Práctico

Obtención

de

Resultados

Investigación Teoría

Formulación

disciplinada

de la

comprensión

Métodos y

Herramientas

Activ

idades

rela

cio

nadas

a la

form

ula

ció

n

Consulto

ra

Marzo 2005


El conocimiento

Uso del conocimiento en los diferentes estadíos de

maduración en tareas: (Payr 1998)

Categorías

Novicio

Competente

Iniciado

Experto

Maestro

“Saber qué”

“Descubrir cómo”

“Seleccionar y Decidir”

“Diseñar”

“Compartir y sumar discípulos”

Marzo 2005


El conocimiento

dirige

Instructor

Grado de definición de la tarea

Tie

mpo

de

sop

orte

con

sum

ido

por

el q

ue

apre

nde

+ -+

-

persuade

Tutor

nivel

Intermedio

participa

EntrenadorSujeto

Competente

Sujeto

Experto

nivel

Avanzado

nivel Básico

Sujeto

Iniciado

Novato

delega

Mentor

nivel

Maestro

Proceso de

Maduración

Sujeto

autodidacta

ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS EN EL

MODELO DE APRENDIZAJE SITUACIONAL

(Montesinos, Cloquell, y Parellada (2002))

Marzo 2005


El conocimiento

Generación y

coparticipación

Bien

de

Mercado

Bien que es

parte del

Capital Intelectual

Bien constitutivo del

Capital Social Responsabilidad Social

Responsabilidad Organizacional

(Estatal y Privada)

Responsabilidad de Mercado

Marzo 2005


El conocimiento a nivel organizacional

Constituye el capital intelectual, definido como aquel conocimiento que puede convertirse en beneficio a futuro y que se encuentra formado por recursos tales como:

(Patrick Sullivan (2001)

Las ideas.

Los inventos.

Las tecnologías.

Los programas informáticos

Los diseños y los procesos.

El Conocimiento tácito ó no codificado de la empresa .

El Know-how.

Los planes.

Los procedimientos.

Las patentes.

Las listas de clientes.

+

Marzo 2005



El valor de conocer el capital intelectual,

reside en:

La validación de la

capacidad de la

organización para

alcanzar sus

metas.

Entender qué

ventajas

competitivas

posee

realmente en la

extracción

de valor.

Proveer información

para introducir

programas de

reestructuración.

Marzo 2005



No podrán innovar

para fortalecer

la base tecnológica

y productiva que

las sustenta

Profundizarán sus niveles

de déficit contable

y atraso competitivo

Empresas que no

disponen de

infraestructura organizacional

para crear y utilizar

el conocimiento La sociedad del

conocimiento

como paradigma

Marzo 2005


Métrica del conocimiento

“Todo juicio de valor supone una posición parcial y en cierta forma subjetiva sobre un hecho”

Objetivo:

Desarrollar una metodología eficiente e imparcial en el mayor grado posible.

Medida

Evaluación

Juicio de Valor

SESGO

Marzo 2005



Metodología: Clasificación y formulación de indicadores.

Cuadros de Mando Equilibrados (Kaplan 1992,1993).

Navigator Skandia (Edvinson Malone 1992-1996, Brooking 1997)

Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)

Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998)

Etc.

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)

Indicadores:

• Financieros

(pasado)

• No Financieros

(futuro)

• Driver

(condicionantes)

• Output

(resultados)

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos

INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997)(1)

Marzo 2005



INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997) (2)

Marzo 2005



NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996) (1)

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996) (2)

Marzo 2005



UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO (BONTIS, 1996)

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos CANADIAN IMPERIAL BANK (HUBERT SAINT - ONGE) (1996)

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998) (1)

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998) (2)

Figura : Los Bloques de Capital Intelectual

Fuente: Euroforum (1998), pp.35

Marzo 2005



MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998) (3)

Marzo 2005




Marzo 2005



MODELO NOVA (1999)

Donde:

1

. Capital Humano

2

.

Capital

Organizativo

3

. Capital Social

4

.

Capital de

Innovación y de

Aprendizaje

Marzo 2005



CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI; ROOS, 1998)

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

(BUENO, 1998) (1)

Marzo 2005



MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

(BUENO, 1998)(2)

CI = Capital Intangible o intelectual

V = Valor de mercado de la empresa.

Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.

CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.

CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.

CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.

CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales

o con el entorno.

Marzo 2005


Métrica del conocimiento - Modelos MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS

(BUENO, 1998)(3)

Marzo 2005



MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

Aprendizaje

Creación Cooperación Valores Aplicar

Experiencia Analizar Sintetizar

Conocimiento Conocimiento

Personal Organizacional

Capturar

Innovar

Distribuir

Marzo 2005



KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL

Marzo 2005



Evaluación de Resultados:

Método: Técnicas de Evaluación del Desempeño (Cumplimiento

de objetivos, Feedback 360, etc.)

Limitaciones: Errores de

Halo

Indulgencia/Sobrevaloración

Severidad/Subvaloración

Tendencia Central

Información reciente

Prejuicio.

“Los modelos se valen de Técnicas”

Marzo 2005



CRITERIOS DE

EVALUACIÓN

DEFINIDOS POR

CADA EMPRESA DETERMINADOS

POR

COMPETENCIAS OBJETIVOS

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Orientaciones

Valores

Específicos

Medibles

Acanzables

Orientados a Resultados

Temporalmente Acotados

Marzo 2005


Métrica del conocimiento Según los resultados obtenidos por Empleado:

Lo deseado

Segunda

Oportunidad

Se va Debe

cambiar ó se

va

(-) (+)

Jack Welch

(1999)

(+)

Danger

P

E

R

F

O

R

M

A

N

C

E

L

O

w

M

E

D

H

I

G

H

POTENTIAL

LOW MEDIUM HIGH

Gentileza Clorox

Divisional

Top

Talent

Marzo 2005



Técnica de Inventariado (Muñoz S., Riverola 1998)

Metodología

ACC (Análisis Competitivo del Conocimiento)

Identificación

Recolección

Análisis

y Categorización

Evolución y

Seguimiento

Indicadores

Know About

SA

Know How

SC

Know Why

SP Know Change

SM

Know Learn

SAP

Marzo 2005



Nivel Interno

-

+

- +

Niv

el

Ex

tern

o

Ventaja

Competitiva

Técnica de Inventariado (Muñoz S., Riverola 1998)

Se realiza

este cuadro

por cada uno

de los

indicadores:

SA, SC, SP,

SM y SAP.

Marzo 2005



Dificultad en el inventariado:

“Knowing – Doing Gap”

Consecuencias:

Acrecentamiento de Dificultades.

Pérdida de Oportunidades de Crecimiento.

Alejamiento de Personal Calificado.

Pérdida de Inversores y Clientes.

Marzo 2005



Mecanismos para evitar “knowing-doing gap”

Incorporar líderes que sepan y “hagan” el trabajo.

Practicar la claridad de conceptos y mensajes

desde la Gerencia y Dirección.

Preguntarse ¿Cómo? en lugar de ¿Porqué?.

Instalar mecanismos que “cierren en ciclo”

(auditores, plazos, responsables, planificación)

Llevar a la práctica rápidamente las ideas (“fallar

tarde es fallar en grande”)

Marzo 2005


Gestión de Conocimientos (G.C.)

Nonanka y Takeuchi (1995)

La gestión del conocimiento constituye un

proceso de naturaleza organizacional que

tiene como finalidad la reposición del

conocimiento requerido para su aplicación

a la solución de problemas reales.

Marzo 2005


Gestión de Conocimientos

Edwinson (1999)

“Es la capacidad de una organización para

gestionar la generación y difusión de

conocimientos propios (o ajenos) y la

adaptación y utilización (propia y ajena) de

conocimientos valiosos y su integración en

sistemas, procesos, productos y/ servicios”.

Marzo 2005



Karl Wiig (1999)

Es la gestión sistemática y explícita de las

actividades relacionadas con la concepción

de conocimiento, prácticas, programas, y

políticas dentro de la empresa. El objetivo

de la gestión del conocimiento es la

construcción y explotación de capital

intelectual de manera efectiva y ganancial.

Marzo 2005



Kermally (2001)

La gestión del conocimiento simplemente

significa localizar, transferir y utilizar el

conocimiento dentro de la organización,

cualquiera sea el lugar donde él resida.

Marzo 2005


Estrategias de G.C.

Se llama estrategia de gestión cognitiva “KM

Program" ó programa GC al detalle en términos

operacionales de cómo desarrollar y aplicar las

capacidades requeridas para la ejecución

estratégica de los negocios.

OBJETIVOS

• Conocer íntimamente y satisfacer al cliente

(retenerlo).

• Acelerar los tiempos de salida al mercado

con productos de calidad.

• La excelencia operacional.

Marzo 2005


Estrategias de G.C.

Clasificación (Saunders 2000)

Autodirigida

Base

de

Datos

Usuario

Información

ó Experto

Redes de

Conocimiento

Experiencias

por Área

Base

de

Datos

Actu

aliz

ació

n

Transferencia

Facilitada

Es un servicio

dentro de la

Empresa

Grupo

de

“Facilitadores”

Marzo 2005


Estrategias de G.C.

Características (Davenport, Prusak 2000)

Almacenar y Actualizar los conocimientos.

(Externos, Internos: Estructurado ó Informal).

Facilitar el acceso y la transferencia de

conocimientos. (TI + Reconocimiento jerárquico o

monetario).

Cultura Organizacional y Técnicas de Valuación

de Activos acorde.

Marzo 2005


Estrategias de G.C. Para llevarlas a cabo son necesarios:

Recursos institucionales para crear una cultura (valores, propósitos, objetivos) que asimile y promueva la formación de, e inversión en, capital intelectual.

Medios y herramientas para compartir el conocimiento tácito y explícito, incorporándolo a la memoria organizacional.

Monitoreo y evaluación de la reposición y expansión del capital intelectual.

Marzo 2005


Estrategias de G.C.

Orientarse al

Conocimiento

Infraestructura

en TI

Compromiso

Gerencial

Claridad y

Simplicidad de

Visión y lenguaje

Valorar

económicamente

el conocimiento

Factores

de Éxito

en G.C.

Cantidad de

Procesos y Gastos

módicos Motivación no

trivial

Generar Canales de

Transferencia y

nivel Cognitivo

Marzo 2005


Estrategias de G.C. Medición del éxito en G.C:

Cuantificable

a través de

atributos

Aumento

de

Recursos

Retorno

Económico-

Financiero

G.C. es

objetivo

Organizacional

Apropiación

de la G.C. por

el Personal

Mayor uso y

Transferencia

en B.D. Cognitivas

Marzo 2005


Estrategias

de G.C.

(ejemplo 1)

(por

unidad de

negocio)

Empleado

s

y

Técnicos

Sugieren ítems de interés,

que consideran, dan solución

a problemáticas específicas

Se estudia la importancia

del ítem propuesto en el

grupo de Empleados y

Técnicos

¿Se

veta el

ítem?

N

O

SI

Expertos

locales "Refinan" la

propuesta

Organismo

de

centralizació

n en revisión

de procesos

Se discute si aceptan ó

vetan la propuesta, se

eliminan duplicados, se

consulta a expertos ¿Se

acepta la

propuesta

?

SI

N

O

Se agrega a la base

de datos que

recorre la Web con

mención

del "autor".

Se da aviso al grupo de

Expertos locales y

Empleados y Técnicos

Proyecto

“Eureka”

de Xerox

Marzo 2005


Estrategias

de G.C.

(ejemplo 2)

Empresas

Consultoras

(Hansen,

Noria y

Tierney,

2000)

Estándar Personalizada

Estrategia

competitiva

Codificación y

re-uso de

Conocimientos.

Solucionar casos

particulares.

Modelo

Económico

Se invierte una

vez en

investigación.

Grandes equipos.

Ganancias a

Largo Plazo.

Inversiones para

casos particulares.

Grupos expertos de

trabajo.

Gran margen de

ganancias.

Estrategia

de G.C.

De las personas

hacia la

Documentación.

De persona a persona.

T. I. Grandes inversiones

en IT.

Moderada inversión,

sólo para comunicación

y transferencia.

RRHH Jóvenes

profesionales para la

participación en B.D.

Prestigiosos

profesionales son

Mentores dialécticos.

Ejemplos Andersen Consulting

Ernest & Young.

McKinsey & Company

Bain & Company.

Marzo 2005


Tecnologías para la G.C.

IT

GESTIÓN DE DATOS GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS

Estructuradas

Numéricamente

orientadas

Amplio volumen

de observaciones.

Desestructuradas

Textualmente orientadas

Maneja similitudes

sintáctico- semánticas.

Volumen restringido.

Marzo 2005



IT en G.C.

BASE DE DATOS TECNOLOGÍA COMUNICACIONAL +

DESARROLLADAS SEGÚN

Nivel de

Conocimientos

Cantidad de

Participantes

Problemas a

solucionar

Confidencialidad /

Coparticipación

Marzo 2005



Ejemplos de IT en G.C.

Agentes de Conocimiento

Redes Notes

Intranets de base Web

Case-Based

Reasoning (CBR)

Bases Específicas

Sistemas Expertos

Facilitadores

Comunicación + Coparticipación

Publicación

Narrativa + Codificación

Orientados a

problemas específicos

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica

Orígenes

Organización en base a Plataformas por Producto

Ventajas Desventajas

• Acorta tiempos

de Lanzamiento.

• Focalizada al producto.

• Relaciones no

coordinadas.

• Errores repetidos.

COMUNICACIÓN INFORMAL ENTRE

PROFESIONALES DE ÁREAS COMUNES

= TECH CLUBS

Marzo 2005



Plataformas

Jeeps Camionetas Automóviles

Pequeños

................

Tech

Club 1

Diseño Diseño Diseño Diseño

Tech

Club 2

Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería

Tech

Club....

Producción Producción Producción Producción

............ Ventas Ventas Ventas Ventas........

Ejemplo: Chrysler

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica Tareas de los Tech Clubs = C.P.

Compilación de documentación a partir de lo

aprendido por experiencia laboral específica;

Estandarización de prácticas por área;

Iniciación de principiantes;

Respuesta a consultas;

Soporte a las distintas plataformas;

Exploración de nuevas tecnologías y

proveedores.

Marzo 2005



Ventajas observadas:

Ahorro de tiempos .

Aumento en la confianza ante diseños

propios.

Soporte y ayuda en problemas específicos.

Fortalecía los lazos de aprendizaje entre

pares.

Servía a la exploración de nuevas

tecnologías.

Marzo 2005



Definición (Wenger E., R. Snyder W. 2000)

“Es un grupo de personas que comparte una

temática, un conjunto de problemas, o una pasión por algún tópico, y que logran profundizar su conocimiento y experiencia en esta área por la interacción con el resto de los miembros de la comunidad”.

“Es un grupo de gente informalmente unida por su experiencia y pasión en un emprendimiento

conjunto”.

Marzo 2005



Capital cognitivo aplicado:

Resolución de problemas.

Aseguramiento de la calidad.

Aventajamiento.

Aprendizaje Procesos funcionales;

Grupos de trabajo;

Equipos.

Comunidad de Práctica

Capital cognitivo atesorado:

Coparticipación.

Documentación.

Validación.

Sujeto

Marzo 2005



Potencialidad

Direccionar estrategias;

Generar nuevas líneas de negocios;

Resolver problemas;

Promover prácticas mejoradas de acción;

Desarrollar talentos personales; y;

Ayudar a las empresas a mantener e incrementar

su potencial.

Marzo 2005



Inconvenientes

Han sido consideradas, sólo recientemente,

desde el punto de vista económico-

organizacional.

Existen aún pocas empresas que las reconocen,

instalan y alientan sin intencionalidad de

interferencia o cambios, sino para su eficaz

aprovechamiento.

No es sencillo integrarlas al resto de la

organización (ni gerenciarlas).

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica Características

Dialéctica por

Negociación

Rendimiento por

Interés temático=

Dominio

Nacimiento

Espontáneo

Comunicación

Periódica

Sin Agenda

Explícita

Principal Output

Intangible

Miembros

Autoseleccionados

Liderazgo Natural

por Sabiduría

y Experiencia

Identificación

Sentido de

Pertenencia

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica Principios del Buen Desarrollo de la C.P.

Su diseño se basa en su propia evolución (no es forzado).

Se mantiene abierta al diálogo, a las perspectivas internas y externas.

Invita a integrarse con diferentes niveles de participación.

Desarrolla espacios comunitarios públicos y privados.

Se enfoca y dirige hacia el valor.

Combina familiaridad con excitación.

Crea y mantiene un ritmo comunitario.

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica Mejora en los logros del

negocio

Desarrollo de capacidades

organizacionales

Beneficios para la

organización

Ámbitos apropiados para la

resolución de problemas.

Velocidad de Respuesta.

Reducción de tiempos y costos.

Mejora en la calidad de

decisiones.

Mayores "perspectivas" ante

los problemas.

Coordinación, estandarización

y sinergia a través de las

distintas unidades.

Recursos para la

implementación de estrategias.

Extensión del aseguramiento

de la calidad.

Habilidad en la toma de riesgos

Aumenta la habilidad para

desarrollar planes estratégicos.

Otorga mayor autoridad ante los

clientes.

Incrementa la retención de

talentos.

Mejora la capacidad para

desarrollar proyectos en el área del

conocimiento.

Se constituyen en "foros de

benchmarking" .

Crea alianzas basadas en el

conocimiento.

Favorece la aparición de

capacidades no pensadas. Preve desarrollos tecnológicos y ventajas en las oportunidades de negocio emergentes.

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica Mejora en las tareas Empuje al Desarrollo

Profesional

Beneficios para

los miembros de

la Comunidad

Ayuda a los cambios.

Otorga acceso a la

experiencia.

Proporciona mejor

preparación para el

trabajo en equipo.

Da confianza para

enfrentar problemas.

Crea una placentera

compañía de colegas. Promueve una participación más significativa. Motiva un sentido de pertenencia.

Constituyen foros para

expandir habilidades y

experiencia.

Actúan como red que se

mantiene actualizada en un

campo de conocimiento.

Realza la reputación

profesional.

Incrementa la inserción

laboral en el mercado,

aumenta la empleabilidad.

Proporciona un fuerte sentido

de identidad profesional.

Marzo 2005


G.C. con Comunidades de Práctica Según ... Pueden ser ...

La cantidad de miembros Pequeñas ó Grandes.

Su duración en el tiempo De corta ó Larga duración.

Su emplazamiento Locales ó Distribuídas.

El perfil de sus integrantes Homogéneas ó Heterogéneas.

El origen de sus miembros Parte de una Unidad de Negocios- Divisionalmente transversales-

Inter-empresariales.

Su origen Espontáneas ó Intencionales

Su reconocimiento No reconocidas – Visibles – Legitimadas-

Sustentadas – Institucionalizadas.

Marzo 2005


Transformación Administración

Madurez Potencial


Nivel de

Energía y

Exposición

Descubre

Imagina

Incuba y

discute

el valor

de la

idea

Se

enfoca

y

expande

la idea

Comparte

el

desarrollo

Se

abandona

la idea

por un

proyecto

mejorado

Cooperación

Tiempo

Estadios en el desempeño de la C.P.

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa

Universidad

Organización en sí Proveedora de

Organizaciones

Debe administrar su

Capital Intelectual

Posee una Cultura

Organizacional propia

Formadora de

Profesionales

Investiga para la

Transferencia

Marzo 2005



Ejemplo 1: Univ. Fed. Río de Janeiro

(RTIGC02) Métrica de G.C.

Método DEA

Data Envelopment Analysis

DMUs

(Decision Making Units)

12 Programas de

Posgraduación en Ingeniería

Atributos ó Indicadores:

•Cantidad de Profesores

•Número de funcionarios.

•Cantidad de Proyectos

•Publicaciones

•Número de Tesis

•Créditos otorgados

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Ejemplo 1: Univ. Fed. Río de Janeiro

Maximizar

r

xxx

s

yyy

Iu

Ov

h

10

10

0

.

. Sujeta a nk

Iu

Ov

r

xkxx

s

ykyk

,....,11

.

.

1

1

K : representa cada DMU

Ikx = cantidad de Input x para la DMU k

Oky = cantidad de Output y para la DMU k

ux = peso otorgado a un input x.

vy = peso otorgado a un output y.

r = número de inputs

s= número de outputs

hk = es la eficiencia de la DMU k

n = número de DMUs

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Ejemplo 2: Univ. del Cauca - Colombia (RTIGC02)

Convocatorias AÑO

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y PONDERACIONES

Calidad en la formulación:

Coherencia, Claridad,

Carácter Innovador,

Relevancia disciplinaria

Pertinencia

regional

Potencial de

cofinanciación

Articulación entre Grupos

de Investigación

I 98

El Consejo de Investigaciones

otorgaba una ponderación

integral del 100% después

de evaluar al grupo, el

problema y sus objetivos, el

componente innovativo del

proyecto y su relación con

solución de problemas

pertinentes

II 99 25 35 15 25

III 00 40 40 20 Obligatorio

IV – No Consorcios 02 40 40 10 10

IV - Consorcios 02 60 40 Financiación

externa Obligatoria

Obligatoria con

Organizaciones Externas

Marzo 2005



Univ. del Cauca – Resultados (2002)

Total Propuestas Registradas: 120

Externas: 42 (35.0%) Internas 78 (65.0%)

Privadas: 19 (15.8%) No Privada 101 (84.2%)

El 15.8 % de Consorcios

Universidad-Empresa Privada

Demuestra el escaso interés

Empresarial por emprendimientos

Conjuntos con la Univ.

Marzo 2005



Ejemplo 3: Univ. Nac. de Quilmes

Explota el nicho de Educación Virtual (desde 1999)

Financia Microemprendimientos

y Pymes de Egresados bajo contrato

Mantiene una relación

contractual con los Docentes

Fuerte inversión en

T.I. para la G.C.

Marzo 2005



Indicadores de Capital Intelectual

Universitario (Espinoza 2002)

Capital

Intelectual

Universitario

Capital

Humano

Capital

Relacional

Capital

Estructural

Capital

Cliente

Marzo 2005



Capacidad para desarrollar nuevos conceptos.

Habilidades para transferir conocimiento.

Habilidades para configurar conocimiento tecnológico.

Habilidades para la incorporación de conocimiento al

desarrollo de bienes.

Habilidades para diseñar modelos académico-

docentes.

Habilidades para desarrollar condiciones apropiadas

para el aprendizaje permanente.

Capital Humano

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Capital Relacional

Redes temáticas de investigación.

Redes interinstitucionales para el desarrollo de

innovaciones tecnológicas.

Sistema para identificar nichos y clientes.

Redes interinstitucionales para la difusión de

información y transferencia de conocimiento.

Bases de datos de clientes y suplidores del

conocimiento y tecnología .

Sistemas multimedia para la formación a distancia.

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Capital Estructural

Memoria corporativa.

Líneas de investigación para el desarrollo de bienes y

servicios innovadores.

Líneas de investigación para incrementar el conocimiento

básico en áreas de aplicación a la solución de problemas.

Bases de datos de inquietudes y problemas para el desarrollo

de proyectos de investigación.

Sistemas para el monitoreo del flujo de innovación generada

en los centros de I&D.

Sistema experto para organizar los conocimientos aplicables

a la producción de bienes y servicios.

Marzo 2005



Capital Cliente Patentes.

Propiedad Intelectual.

Propiedad Industrial.

Prestigio Social.

Segmentos de consumidores y clientes.

Marcas de Servicios .

Marca de Productos.

Certificación de Productos y Servicios.

Convenios interinstitucionales.

Marzo 2005



Situación Actual

(América Latina)

Las componentes del

Capital Intelectual se

hallan des-integradas

Las Universidades no

Gestionan ó no reconocen

su Capital Intelectual

Las Empresas intuyen

poco rentable el C.I. que

atesora la Universidad

La Investigación

Universitaria no logra

suficientes transferencias

en el campo aplicado.

Marzo 2005



Causas

Ausencia de

Compromiso

Político - Empresarial

Tradición Teórica ultranza

en la Formación e

Investigación Universitaria

Ruptura de Contratos

Sociales

Falta de Confidencialidad y

Compromiso ante las

Empresas

Marzo 2005



0

2

4

6

8

Arg

en

tin

a

Bo

liv

ia

Bra

sil

Co

lom

bia

Co

sta R

ica

Cu

ba

Ch

ile

Ecu

ad

or

Salv

ad

or

Méx

ico

Nic

ara

gu

a

Pan

am

á

Ven

ezu

ela

Esp

añ

a

Po

rtu

gal

Can

ad

á

EE

.UU

.

Inv/1000PEA

Marzo 2005



Estudio de Campo en

Empresas de (América Latina)

Nivel Percepcional Nivel Frecuencial

Encuesta %

RRHH

Datos Reales

Observados

Cargo - Formación Universitaria - Longevidad Institucional

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa 1-Medición de rendimientos - conocimientos:

A-Poseen alguna metodología ó procedimiento institucional para la

evaluación del desempeño?

SI / NO....... Frecuencia:..........

B-Desarrollan actualmente algún mecanismo de captura / inventariado /

actualización de conocimientos?

SI / NO....... Frecuencia:..........

2-Selección de Personal según perfil cognitivo:

A-Puede sugerir porcentajes aproximados de existencia de formación

sistemática de grado universitario en cada una de las siguientes categorías:

Gerente/Director............. Supervisor/Jefe......... Empleado Adm.........

Contratados.......... Otros...........

B-Cantidad de pasantes Universitarios (Nº aproximado) ......

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa 3-Longevidad institucional:

A-Sugiera un porcentaje aproximado de la planta/empresa que se encuentre en cada uno de los siguientes rangos de antigüedad:

Más de 15 años......... Entre 7 y 15 años.......... Menos de 7 años.......

Promedio antigüedad de contratados (número en años).........

B- Longevidad por cargos: Estime una antigüedad promedio (años en la Empresa) de acuerdo a los cargos que se especifican:

Gerente/Director........Supervisor/Jefe......... Empleado Adm....... Otros.........

4- Gestión de Conocimientos - Capacitación

A-La capacitación del personal se desarrolla (mencionar porcentaje de cursos aproximados correspondientes a cada ítem que se detalla):

Con RRHH propios................. Con profesionales externos............

A cargo de Universidades y Casas de Altos Estudios......................

B-Mantienen contacto con grupos de investigación de Universidades Nacionales ó sugieren a los empleados esta práctica:

Siempre...... A menudo..... A veces....... Muy Esporádicamente…..Nunca.... ¿Cuál Universidad?............

Marzo 2005


Conclusiones puntos 1 y 4: No existe una política estratégica de gestión y captura

de los conocimientos a nivel organizacional.

Exponen programas, de carácter periódico, sobre evaluación del desempeño, planes de carrera, etc.

Métodos de capacitación: Recaen en su mayoría (82%) en Consultoras, Asesorías, etc.

En la pregunta 4-b, no se hace mención explicita de: Universidad - Proyecto de investigación, por lo cual sólo queda como contacto entre Universidad y empresa el sector de "pasantes" o "práctica profesional rentada".


Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Los puntos 2 y 3 del cuestionario serán contrastados

contra los datos reales tomados de una muestra

estratificada:

REFERENCIAS PARA LA COLUMNA "CARGO":

1- Altos mandos (Director - Gerente, etc)

2- Mandos medios (Jefe - Supervisor - Encargado, etc.)

3- Personal Subordinado (Empleados - Agentes, etc.)

Cargo Empleado

Nº

Antigüedad

en la

empresa

Formación Universitaria

Completa

si no

1

2

Marzo 2005


Tablas de Contingencia – Datos Observados

G.C. Vínculo Universidad-Empresa F

orm

ació

n

Univ

ers

itari

a

Gerente/

Director

Supervisor

/ Jefe

Empleado/

Agente

Totales

SI 37 50 81 168

NO 6 42 109 157

Totales 43 92 190 325

TABLA 1

Cargo

Marzo 2005


Tablas de Contingencia – Datos Observados G.C. Vínculo Universidad-Empresa

Antigüedad

Supervisor /

Jefe

Empleado/

Agente

Totales

Más de

15 años

4 37 18 59

7 a 15

años

11 41 143 195

7 ó

menos

28 14 29 71

Totales 43 92 190 325

Gerente /

Director

TABLA 2

Cargo

Marzo 2005



2

2

Experimento Multinomial

Prueba

2

n

CRE

ji

ij

*

Esperanza matemática de la Celda (i, j)

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Cifras negras: Datos observados.

Cifras rojas: Valores esperados matemáticamente.

Cifras azules: Porcentajes percepcionales de la encuesta 1.

Supervisor

/ Jefe

Empleado/

Agente

Totales

SI 37

(22,22)

(34,4)

50

(47,55)

(55,2)

81

(48,21)

(95)

168

NO 6

(20,77)

(8,6)

42

(44,44)

(36,8)

109

(91,78)

(95)

157

Totales 43 92 190 325

Gerente /

Director

Form

ació

n

Univ

ers

itaria

Marzo 2005



Supervisor

/ Jefe

Empleado/

Agente

Totales

Más de

15 años

4

(7,80)

(8,6)

37

(16,7)

(64,4)

18

(34,49)

(19)

59

7 a 15

años

11

(25,8)

(25,8)

41

(55,2)

(18,4)

143

(114)

(38)

195

7 ó

menos

28

(9,39)

(8,6)

14

(20,09)

(9,2)

29

(41,50)

(133)

71

Totales 43 92 190 325

Gerente /

Director

Antigüedad

Marzo 2005


Observamos en la Tabla 1:

La cantidad estimada de altos mandos titulados

es menor que la real.

La expectativa de titulación en mandos medios,

es superior a la real.

La diferencia entre lo percibido y lo real en cargos

de bajo escalafón, puede deberse

heterogeneidad de la muestra.


Marzo 2005


Observamos en la Tabla 2:

El primer renglón es llamativo, pues la percepción de longevidad institucional supera ampliamente a la real.

La franja de 7 a 15 años que se puede considerar la "longevidad institucional promedio" y difiere ampliamente de la cantidad de empleados que se estima en esta franja.

La cantidad esperada en el escalafón más bajo y con poca antigüedad, supera en exceso a la cifra real.


Marzo 2005



2*

Estadístico de prueba

Tabla 1

Datos

Observados

Valores

Esperados

005,0;22 = 10,6 < 26,70

= 26,70

Las variables no son independientes

Marzo 2005



2*

Estadístico de prueba

Tabla 2

Datos

Observados

Valores

Esperados

= 14,9 < 96,26

= 96,26

Las variables no son independientes

005 , 0 ; 4 2

Marzo 2005


G.C. Vínculo Universidad-Empresa Análisis de Dependencia:

EmpleadosdeCantidadPromedionalInstitucioLongevidad

Gerente/

Director

25,04311

Supervisor/

Jefe

Empleado/

Agente

44,09241 75,0

190143

A Mayor Cargo Menor Longevidad Promedio

Marzo 2005


Algunas Conclusiones:

Altos Mandos: Su rotación aumenta con la

antigüedad (Más de 15 años: 4 / 43 ~ 0,09).

Mandos Medios: Su longevidad podría justificarse

desde los siguientes puntos de vista:

Sin posibilidades ó expectativas de superación.

Experiencia como elemento fundamental en este nivel.

Responsabilidad Media.

Base de la Pirámide: La excesiva longevidad

expresa falta de horizontes en la organización.


Marzo 2005


Formación Académica:

Considerada “Casi Imprescindible” para los Altos

Mandos.

Pero, debido a la elevada rotación de los Altos

Mandos:


Prescindible para la Cultura Organizacional

Como parte

del C. I.

Demostrando

una brecha

Universidad - Empresa

Marzo 2005



Problemas Globales

detectados

A nivel Universitario

Fragmentación no

deseada del conocimiento

Excesiva Teorización

y Baja Transferencia

Desarrollo Dialéctico

más que Práctico

Falta de Capacitación

Docente en el campo Real

Marzo 2005


Caso Argentino:

Pérdida de Jerarquización Social de la Profesión Docente.

Falta de estabilidad en los cargos.

Docentes con poca o ninguna experiencia empresarial.

Planes de estudio orientados a los contenidos, más que a las competencias.

Fuerte Nivelación en el ciclo inicial, baja en los ciclos profesionales.

Ruptura de Contratos.

Ausencia de cultura largo-placista.


Marzo 2005



Egresados

Ofertas de

capacitación

Expertos

independizados

Asesorías

Universidad

SITUACIÓN

ACTUAL Empresa

ó Industria

Empresas

Consultoras

Pasantes

“Contactos”

Ǿ

Marzo 2005


Intentos de Reversión:

Llamado a concurso para subsidiar

investigaciones aplicadas (C.I.C, PAV, etc.)

Incentivos Ministeriales para establecer contratos

Universidad-Empresa.

Incorporación de Práctica Profesional

Supervisada en el último año de las carreras.

Reciente aumento salarial a los cargos docentes.

Aumento en el Presupuesto Nacional 2005

destinado a las Universidades Nacionales.


Marzo 2005


La Universidad debe realizar un estudio, del nivel de

apreciación que poseen, los bienes y servicios que

brinda a la comunidad:

Formación académica y profesional de sus

egresados.

Cursos de formación continua y perfeccionamiento.

Oferta académica (de grado, postgrado y no reglada).

Utilización de laboratorios.

Diferentes modalidades de enseñanza.

Transferencia en Investigación.

Divulgación Científica y tecnológica.


Marzo 2005


Las Universidades poseen un “mercado”, y “clientes” a

quienes satisfacer:


¿Estoy agregando valor a

los productos que ofrezco?

Incorporar estrategias de mejoramiento

¿Están satisfechos mis clientes?

Orientarse al resultado

¿Mis productos son competitivos?

Competir estratégicamente

Marzo 2005


Debilidades según el estudio de campo

La longevidad empresarial, de los individuos con sólida formación académica, no supera a la de aquéllos, que sólo cuentan con el saber empírico-experimental.

La oferta de formación continua y cursos de perfeccionamiento no supera a la oferta de las consultoras y asesorías.

El nivel de transferencia a corto plazo, de sus labores de investigación, es bajo.

La titulación muchas veces no condice con la labor organizacional.


Marzo 2005



Modelo de GC en la Universidad

Andamiaje Universidad-Empresa

Red Productiva Contextuada

Entorno

Cooperativo

Compromiso y

Confidencialidad

COMUNIDADES

DE

PRÁCTICA

Marzo 2005


Gestión del Conocimiento - Tesis

APRENDIZAJE

INDIVIDUAL COLECTIVO

Dificultades en la Gestión

de recursos

Barreras Psicológicas

(modelos mentales)

Marzo 2005


Obstáculos en el aprendizaje:

“Yo soy mi puesto”

“El enemigo externo”

“Ilusión de hacerse cargo”

“Fijación en los hechos”

“Parábola de la rana hervida”

“Se aprende sólo por experiencia”

“Mito del equipo administrativo”

“Patología de la Información”

“Incapacidad aprendida”

“Aprendizaje truncado”


Marzo 2005


Obstáculos en el aprendizaje:

“El aprendizaje supersticioso”

“Mito de la Infalibilidad”

“Matar al Mensajero”

“Trampas de Competencia”

“Incompetencia Competente”

“Rutinas Defensivas”

“Autoengaño”

“Malestar Organizativo”

“Privilegios y Tabúes”

“Visión de túnel”


Marzo 2005



OBJETIVO

Análisis

contextuado

de causas

Investigación y

desarrollo de

tácticas

Enfoque

personalizado e inter-

organizacional

Referentes Peter Senge Daniel Kahneman Y Otros

Marzo 2005

defensa de suficiencia investigadora upv - irma noemí no (2005)

Documents