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INTRODUCCIN

En un mercado laboral cada vez ms competitivo, y con una poblacin joven cada vez mejor formada1 las empresas usan herramientas cada vez ms sofisticadas para seleccionar el candidato idneo para cada puesto de trabajo. Y, al mismo tiempo, la bsqueda de un trabajo se convierte en un proceso complejo en el que hay que demostrar no solo tu cualificacin, sino que eres mejor que el resto de candidatos para el puesto.

El objetivo de este curso es dar una breve introduccin a alguna de las herramientas que usan las empresas para la seleccin de personal, de forma que el radilogo que busca trabajo entienda mejor a qu se enfrenta cuando busca un puesto de trabajo.

EL PROCESO DE SELECCIN

El proceso de seleccin consiste en los diferentes tipos de evaluaciones que realizan las empresas con el objetivo de elegir una persona que cumpla requisitos que le permitan incorporarse y cumplir lo requerido en el momento por el centro de trabajo y que adems est preparado para adaptarse a los cambios y necesidades del centro de trabajo en el futuro. En general, las empresas seleccionan a su personal en varias etapas, algo que puede variar de acuerdo a la organizacin, al puesto y a las caractersticas del mismo proceso. No es lo mismo una seleccin de personal para un puesto como enfermero (con cientos de solicitudes) que un puesto muy especfico (como radilogo intervencionista, con uno o dos candidatos).

Algunas obras de teatro, como El Mtodo Grnholn, adaptada al cine2 en la obra El Mtodo presentan el proceso de seleccin como algo duro, desalmado y en el que todo vale para conseguir el puesto. Y, si bien en alguna ocasin este proceso puede ser duro, en las empresas con un funcionamiento serio, los departamentos de recursos humanos usan herramientas con base cientfica para seleccionar el candidato ms adecuado3.

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El proceso de seleccin tiene unas fases determinadas:

En primer lugar, se definen las caractersticas del puesto o puestos que hay que cubrir. No es lo mismo disear un proceso de seleccin para cubrir un puesto de radilogo general en un centro de pequeo volumen de trabajo que para un puesto de responsable de rea de neurorradiologa en un hospital universitario.

El departamento de recursos humanos, una vez conoce esta informacin, selecciona las herramientas que va a usar y disea un proceso completo.

El objetivo de este proceso es buscar el candidato idneo para el puesto.

Este ltimo punto es muy importante. El concepto de candidato idneo es complejo y vara en funcin de muchos condicionantes. Los profesionales solemos asumir que la mayor cualificacin acadmica es la que aportar ms valor a la hora de ser seleccionados para un puesto. Sin embargo, y como ya est planteado desde hace tiempo, no siempre el personal con mejor expediente acadmico va a desempear mejor las funciones del puesto4.

Por otra parte, los procesos de seleccin de personal varan en los distintos tipos de empresas. En la Administracin Pblica suelen ser procesos muy normalizados, rgidos y con una estructura que no ha variado mucho en los ltimos aos (aunque parece que empieza a haber cambios). En las empresas privadas los procesos pueden variar, y habitualmente no son iguales en grandes empresas o multinacionales que en pequeas empresas, o empresas familiares.

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La seleccin de personal de la Administracin Pblica se basa en dos normativas bsicas:

Estatuto bsico del empleado Pblico5.

Ley 3/2007 de igualdad efectiva6.

El Estatuto Bsico del Empleado Pblico (EBEP) establece las clases de personal al servicio de las administraciones pblicas. Define que para acceder a la administracin se debe pasar una serie de pruebas constitucionales que respeten los principios de igualdad, mrito, capacidad y publicidad (art 23 y 149.1.18 de la CE). Dichas pruebas se clasifican en7:

Oposicin: pruebas escritas, orales con carcter terico o prctico, sin importar el nmero que demuestren los conocimientos requeridos para el puesto al que se opta.

Concurso: valoracin de mritos (formacin, experiencia, etc.).

Concurso-Oposicin: se trata de una combinacin de ambas, en la que se miden los conocimientos y se valorarn los mritos.

En los procesos de seleccin en la Funcin Pblica, de esta forma, lo que tiene ms peso son las pruebas de conocimiento y la valoracin de mritos. La experiencia se incluye habitualmente en este punto, pero basada en la antigedad, y no en mritos especficos.

En algunos casos, especialmente para contratos no estables (como interinidades), el proceso de seleccin se puede acompaar de entrevistas, que suelen ser no estructuradas (se comenta este concepto ms adelante).

Algunas empresas pblicas seleccionan el personal usando metodologa ms habitual de la empresa privada (como se ver ms adelante). Esto es ms habitual en hospitales de nueva creacin y que funcionan como empresas pblicas o fundaciones. En estos casos la contratacin es laboral.

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En la empresa privada, la seleccin de personal se basa en diferentes herramientas, entre las que destacan:

Evaluacin curricular.

Entrevistas.

Otras pruebas: dinmicas de grupo, simulaciones, etc.

Cazatalentos. Los cazatalentos se usan en las empresas para buscar candidatos con perfil gerencial. Los cazatalentos contactan con potencial candidato, que habitualmente ya se encuentra empleado. Las empresas de cazatalentos suelen tener una base de datos con posibles candidatos para los distintos puestos, y hacen de intermediarios entre ellos y las empresas que necesitan una persona con un perfil especfico. Los cazatalentos son poco habituales en el perfil sanitario.

Con respecto a las referencias (es decir, pedir referencias sobre el candidato al empleador actual) es una tcnica que se hace con cierta frecuencia en el entorno sanitario, pero que es poco fiable, dato el importante componente emocional que tiene.

Los procesos de seleccin de personal, en las condiciones de inestabilidad del mercado laboral actual, buscan muchas caractersticas potenciales de los candidatos. Entre ellas, se suelen valorar muy positivamente:

La capacidad de aprendizaje (que puede ser ms importante que los conocimientos actuales).

La innovacin y creatividad.

La capacidad de trabajo en equipo.

La adaptacin.

La flexibilidad.

Estas caractersticas hacen que el candidato se pueda integrar con facilidad en un entorno de trabajo ya creado, que potencie sus cualidades y que mejore su desarrollo profesional. Estas cualidades son de difcil desarrollo (frente a lo que pasa con los conocimientos o la capacidad para realizar un procedimiento).

Y, como se coment ms arriba, los departamentos de recursos humanos disponen de mltiples herramientas para conseguir estos objetivos. Vamos a tratar brevemente las que pueden ser ms importantes a la hora de optar a un puesto de trabajo y poder pasar un proceso de seleccin. Son el currculo y la entrevista.

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EL CURRCULO

Existen mltiples modelos de currculo. Los ms frecuentes son:

Desarrollar la formacin exige un montn de tiempo y est fuera del tema que nos compete. Tan slo lo menciono para hacer hincapi en que los departamentos deben potenciar esta herramienta porque es clave en la mejora de la calidad del informe. Incluye dos aspectos:

Currculo cronolgico: presenta la informacin desde lo ms antiguo a lo ms reciente. Su principal ventaja es que resalta la evolucin del candidato.

Currculo inverso: se est usando cada vez ms. Consiste en citar primero los datos ms recientes para remontarse luego al principio. Es recomendable cuando se tiene gran experiencia laboral.

Funcional: los datos se presentan en bloques de actividades, segn las funciones desempeadas.

Creativos: presentan la informacin de manera original. Pretende atraer la atencin y demostrar el dominio de tcnicas audiovisuales. Se suelen usar en entornos creativos, como publicistas o diseadores.

Existen mltiples modelos de currculos en la web, adaptados a diferentes formatos y programas (Word, latex, etc). La entrada curriculum vitae formato en Google genera ms de cuatro millones de resultados.

Dado que existen tantos modelos de currculo, cada uno adaptado a los diferentes requerimientos, es importante informarse sobre las exigencias concretas del proceso de seleccin al que optamos.

En algunos casos, la propia empresa hace pblico el modelo de currculo que pide, as como los parmetros que se van a valorar y con qu puntuacin. Este es el caso de la Agencia Sanitaria Costa del Sol que a travs de su pgina web, tiene un porta especfico para la inclusin de currculos en la base de datos del hospital. Cuando hay un proceso de seleccin especfico, las bases se publican y se aclaran los trminos de la contratacin, as como los requerimientos del candidato y la informacin que tienen que aportar para el proceso de seleccin.

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El primer paso consiste en filtrar los seleccionados a partir de la baremacin curricular u otro mtodo (como puede ser una exigencia concreta, como experiencia de un nmero de aos en un procedimiento concreto). En algunos casos, cuando la convocatoria establece cmo hay que enviar el currculo, esta tarea es relativamente sencilla y, sobre todo, muy objetiva. Cuando se va a enviar un currculo para este tipo de convocatorias es importante cumplir las normas; cualquier informacin que se incluya y que no se solicite, no se va a baremar y lo nico que genera es trabajo intil tanto para el candidato como para el baremador.

En los casos de empresas privadas, se recomienda que el currculo tenga una estructura diferente.

Comenzar con una introduccin o statement que incluya los objetivos y los logros del candidato.

Hacer un texto con extensin ms limitada:

- Texto ms concreto (no tan exhaustivo).

- Se recomienda que no supere los dos folios (lo que se consigue resumiendo las diferentes comunicaciones o presentaciones cientficas).

- Incluir los proyectos en los que se ha trabajado, y las experiencias vividas.

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As, si se solicita un puesto de radilogo en un hospital privado, es interesante resaltar nuestras actividades que se puedan relacionar con el puesto concreto (es interesante para un jefe de servicio saber si un candidato present, como cuarto autor, una comunicacin en un congreso regional?, hemos puesto en marcha alguna tcnica?, hemos trabajado en algn grupo multidisciplinar?, etc.).

En ocasiones, se enva solo un currculo resumen, que resalta lo ms significativo, para ampliar posteriormente si existe inters en el candidato.

Hay dos temas recurrentes en el currculo: los conocimientos de informtica y los de idiomas. Se trata de temas en ocasiones complejos, ya que no siempre se pueden acreditar. Adems, lo que hace pocos aos era una capacidad del candidato que se podra sealar, en la actualidad es algo que se exige (no se comprendera que un candidato a un puesto de radilogo no sea capaz de usar un ordenador, editar un texto en un procesador de textos o saber cmo se hace una bsqueda). De esta forma, si se quieren destacar los conocimientos de informtica, se pueden sealar algunos conocimientos avanzados o especficos (como dominio de bases de datos, programacin SQL, programacin web, etc.), especialmente si se pueden acreditar (como haber participado en algn proyecto, tener algn certificado, haber desarrollado una pgina web, etc.).

Con los idiomas la situacin es similar. Es complejo trabajar en la actualidad sin ser capaz de leer un artculo cientfico escrito en ingls. Por este motivo, prcticamente se asume que cualquier candidato tendr conocimientos de ingls de lectura. S puede ser interesante resaltar algn conocimiento especfico, o si se ha demostrado que el conocimiento de un idioma ya se ha usado previamente (por ejemplo, si se han dado charlas en otro idioma en algn congreso internacional).

Si los conocimientos de idiomas o informtica se van a baremar, es fundamental poder certificarlos (cursos aprobados, certificados oficiales, etc.). Si no estn dentro de los contenidos baremables, puede ser ms interesante poner ejemplos de los casos en los que nuestros conocimientos nos han permitido hacer algn proyecto concreto o facilitado la estancia en un centro extranjero.

En cualquier caso, y como en todo el proceso de seleccin, es fundamental que toda la documentacin se base en la honestidad y la sinceridad. Es muy sencillo para un evaluador hacer unas preguntas concretas en la entrevista que permitan saber si el candidato tiene, como dice en el currculo, conocimientos avanzados de informtica o ingls. Si se detecta que no es as, el candidato queda prcticamente descalificado para el proceso y sera muy poco probable que finalmente fuera seleccionado. Se trata, por tanto, de un riesgo que no debemos correr.

El envo de la documentacin vara en funcin de la convocatoria. Cada vez es ms habitual que en los procesos de seleccin se habiliten portales web para enviar los

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procesos de seleccin se habiliten portales web para enviar los documentos. Cuando enviamos el currculo a una empresa con el fin de darnos a conocer, pero sin que haya una plaza disponible, es importante saber a quin dirigir el envo. En estos casos, se recomienda enviar la carta a una persona en concreto, habitualmente el jefe del servicio de radiodiagnstico (como alternativa, el director de recursos humanos). Es conveniente que la carta incluya los datos reales de la persona, correctamente escritos, ya que esto demuestra que se conoce la empresa y se tiene inters por ella. Es decir, el envo masivo de fotocopias del currculo a todos los centros conocidos, dirigidas al jefe de servicio de radiologa causa una impresin mucho ms pobre que si va dirigida al nombre concreto del jefe.

Adems, se recomienda que la documentacin incluya una carta de presentacin, algo que puede ser tan importante como el propio currculo. Esta carta permite explicar por qu alguien se considera el candidato ptimo para un puesto concreto. Si la documentacin se enva por correo electrnico, este propio correo sera la carta de presentacin. Esta carta debe ser breve, y se recomienda que incluya:

Motivo de envo: indicar si es presentar una candidatura a una bsqueda en concreto o por iniciativa propia. Hacer referencia a lo que se conoce de la empresa (con informacin actualizada que se puede consultar con facilidad en las pginas web). Si la candidatura es espontnea (es decir, que no responde a una convocatoria de plaza concreta), se deberan plantear los motivos profesionales.

Consideraciones: se expondrn los aspectos del perfil que no solo cumplen los requisitos solicitados, sino que te pueden diferenciar de otros candidatos. Resaltar los beneficios que se pueden aportar a la empresa. Conviene evitar referencias genricas como capacidad de trabajo o afn de superacin. Si sabemos que un servicio est creciendo en radiologa intervencionista, es importante destacar nuestra experiencia y nuestros logros en esta rama.

Objetivos: se solicita que se tenga en cuenta tu candidatura y se muestra la disponibilidad para ser entrevistado.

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A la hora de elaborar la carta, hay que tener en cuenta las diferencias culturales. En algunos sitios (Francia) se suelen pedir escritas a mano. En ocasiones, tambin sucede as en Espaa. En pases como Canad es habitual poner el telfono en el ltimo prrafo de la carta.

Otras formas de contacto y currculo

Las redes sociales estn tomando cada vez ms importancia en la difusin de los profesionales. De ellas, Linkedin es una de las ms destacadas para los contactos entre radilogos8. Linkedin es un sitio web muy popular entre los profesionales y que engloba a ms de 40 millones de miembros en todo el mundo, incluyendo profesionales sanitarios. Al igual que otras redes sociales, los contactos se hacen por mutuo acuerdo, de forma que cada usuario va creando una red de contactos cada vez mayor. Linkedin no solo sirve como tarjeta de visita para colgar en la red el currculo de un profesional para que las empresas lo consulten, sino que se crean grupos de miembros para comentar actividades. Un ejemplo es el grupo de Linkedin de la SERAM9, que sirve para comentar noticias y artculos cientficos.

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LA ENTREVISTA DE TRABAJO

La entrevista es una fase del proceso de seleccin en la que hay un contacto directo entre el aspirante al puesto y un representante de la empresa (o de una empresa externa, ajena a la que hace la seleccin), que hace una serie de preguntas. En ms de un 90% de los casos, los solicitantes a un puesto de trabajo han de pasar por una o ms entrevistas.

Los objetivos generales de la entrevista de trabajo son, fundamentalmente, medir:

Las competencias del puesto que presenta el candidato, a travs de la experiencia en el puesto de trabajo.

Los conocimientos el puesto.

En pequea medida, la habilidad mental general.

De forma genrica, el objetivo de la entrevista es medir la competencia del candidato para el puesto de trabajo al que aspira.

El contacto personal que se produce entre el entrevistador y el candidato permite a ambos recibir y transmitir informacin til. Esto es importante para el entrevistador por tres razones:

Le permite obtener informacin sobre el candidato para tomar la decisin de contratacin.

Le sirve para intentar atraer a los candidatos hacia el puesto y la empresa, y dar informacin sobre los mismos.

Le permite conocer la qumica personal.

En cuanto al candidato:

Puede presentarse a s mismo

Puede dar una imagen favorable

Puede obtener informacin sobre la empresa

Puede comprobar la qumica personal.

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Tipos de entrevistas

Las entrevistas se suelen diferenciar en entrevistas tradicionales o no estructuradas (buscan conocer al candidato) y las estructuradas (que tienen el objetivo ms ambicioso de seleccionar al mejor candidato).

Entrevistas tradicionales

Las entrevistas tradicionales son las ms utilizadas hasta ahora y se sigue usando todava en muchas empresas (incluso en la Administracin Pblica). La entrevista tradicional no es estructurada (ver ms abajo) y miden fundamentalmente variables de personalidad.

Son menos fiables que las estructuradas a la hora de predecir la validez del candidato para el puesto de trabajo.

Entrevistas conductuales estructuradas

Se ha demostrado que son una herramienta muy fiable para predecir el desempeo futuro de una persona en el puesto de trabajo (lo que es, en realidad, el objetivo de la entrevista).

Como su nombre indica, son estructuradas: siguen una metodologa concreta y se usan una serie de preguntas predefinidas. A todos los candidatos se les realiza la misma entrevista, con la misma metodologa, lo que facilita la comparacin entre candidatos.

Solo se preguntan aspectos relacionados con el puesto de trabajo, y no se tratan temas personales (como la familia, aficiones, etc.).

A pesar de que son muy fiables, no se usan siempre, ya que son ms caras de realizar. Precisan personal formado y requieren tiempo, tanto para la preparacin como para la realizacin.

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De forma muy bsica, en las entrevistas estructuradas:

Se desarrollan las preguntas de la entrevista a partir de un anlisis del puesto.

Se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos.

Se utilizan escalas de valoracin basadas en la respuesta del candidato. Esto es importante porque, si se hace bien el proceso, las entrevistas estructuradas se pueden puntuar de forma objetiva. Ejemplo: si se quiere conocer cmo reaccionara un candidato ante una situacin concreta. Se define previamente cules son los comportamientos ptimos y cules los no deseables y se les da una puntuacin. De esta forma, se puede puntuar de forma objetiva la respuesta del candidato.

Se realiza el mismo proceso a todos los candidatos, de forma que los resultados sean comparables.

La decisin de contratacin no se realizar hasta haber terminado todas las entrevistas.

Cmo se realiza la entrevista?

La entrevista estructurada consta de cuatro fases fundamentales:

Preparacin

Apertura

Preguntas

Cierre

La preparacin comienza revisando las caractersticas del puesto que se quiere cubrir y, a continuacin, volviendo a ver los currculos de los candidatos, as como sus resultados en pruebas previas (test, cuestionarios de conocimientos, etc.). Luego, se programar la entrevista: dnde se va a hacer (se debe buscar un ambiente agradable), cundo (tiempos adecuados, de forma que los candidatos no tengan que esperar), preguntas que se van a hacer, etc.

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En la apertura de la entrevista el entrevistador intentar que el candidato est relajado, con un clima de cordialidad pero siempre dejando claro que es una situacin de trabajo. Se suele dar la mano y ambos se disponen fsicamente, por lo general sentados alrededor de una mesa (esto es variable). El entrevistador suele hacer una charla inicial para disminuir la tensin (con preguntas o comentarios que se puedan obtener de la hoja de solicitud o bien de sucesos recientes). Esta charla no suele durar ms de 2 o 3 minutos. A continuacin, se explica al entrevistado en qu va a consistir la entrevista (puesto al que aspira, tiempo aproximado que va a durar, si se van a tomar notas y de qu tipo, qu tipo de preguntas se va a hacer, etc.).

Preguntas: en esta fase se hacen las preguntas que, a diferencia de las entrevistas clsicas, tendrn un enfoque conductual. Durante esta fase, la actitud del entrevistador puede variar. Habitualmente toma notas, pero siempre que no le distraigan y le hagan perder el contacto visual con el entrevistado.

En las entrevistas las preguntas son variables, y pueden centrarse en:

Credenciales: sobre el currculo (estudios, historial de empleo, xitos obtenidos)

Tcnicas: suelen hacerse poco en estas entrevistas, ya que esta informacin se puede conseguir por otras vas (cuestionarios). En ocasiones, se hacen preguntas concretas para detallar algn aspecto del currculo.

Preguntas sobre la experiencia: son tpicas de las entrevistas tradicionales, pero menos tiles en las entrevistas estructuradas. Permiten conocer la experiencia, pero no aportan informacin sobre el desempeo real o lo que hara el candidato ante una situacin concreta.

Preguntas sobre opiniones: no son las ms recomendables ya que no aportan evidencia sobre lo que hizo el candidato ni lo que hara en una situacin concreta.

Preguntas sobre descripcin de conductas: son ms largas que las anteriores, pero las que ms informacin aportan, y son las fundamentales en las entrevistas estructuradas. Se pregunta sobre situaciones concretas en las que se haya visto el entrevistado, o en cmo reaccionara ante una hipottica situacin en el nuevo puesto de trabajo.

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Cierre de la entrevista: el entrevistador resume la entrevista y hace unos comentarios finales. Adems, agradece al candidato por las respuestas y el tiempo dedicado. Finalmente, le informa sobre lo que suceder a continuacin (tiempo que va a pasar hasta que se tome una decisin, cmo se va a comunicar sta, etc.).

Existen en internet mltiples pginas con consejos bsicos para seguir durante la realizacin de la entrevista. Muchos de ellos son tan obvios que ni se van a comentar (vete aseado, s puntual, no interrumpas). Un buen proceso de seleccin de personal detectar tus fortalezas y debilidades, por lo que puede ser contraproducente que intentes ocultar alguna informacin importante si sta se puede obtener de otra forma. Los consejos fundamentales que se suelen dar son:

Usar el sentido comn.

Ser sincero.

Ser coherente con otras fases del proceso.

Preprate a fondo.

Dedica un tiempo a conocer la empresa, el servicio, al jefe

CONCLUSIONES

El proceso de seleccin es una herramienta de trabajo cada vez mejor desarrollada, que se disea de forma concreta para cada puesto de trabajo y que puede variar en cada empresa.

La situacin laboral actual hace que vivamos un medio muy competitivo. Es importante, as, que cada candidato conozca el proceso de seleccin, cuyo objetivo es buscar el mejor para cada puesto.

Independientemente del xito que tengamos en un proceso de seleccin, es importante que seamos capaces de disear nuestro desarrollo laboral, y que aprendamos del proceso, teniendo en cuenta el desarrollo de competencias, algo que cada vez va a ser ms importante en el mercado de trabajo. De todo ello depender que tengamos xito o no a la hora de conseguir trabajo.

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BIBLIOGRAFA

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5. Disponible en: https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2007-7788

6. Disponible en: https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2007-6115

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