cuarto principio de gestión enfoque basado en procesos pdf

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ElcuartoprincipiodeGestin:

ENFOQUEBASADOENPROCESOS

Los 7 Principios De Gestin De Calidad

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Un Principio de Gestin Clave: Enfoque basado enprocesos

Este principio de Gestin aparece redactado en la norma ISO 9001 y cmo tal constituye en uno de los principios bsicos a la hora de gestionar una organizacin. La acabada y slida comprensin de este principio es esencial para que la implantacin de cualquier sistema de gestin sea verdaderamente efectiva y sostenible en el tiempo. En ocasiones este principio es subestimado, en la medida que se pierde de vista el concepto real y completo de lo que es un proceso. Cuando por ejemplo, estamos frente a organizaciones cuya funcin especfica es la de producir y vender un producto, nos encontramos con ciertas falencias. Se considera al proceso productivo como el nico verdadero proceso, desestimando a los dems procesos que integran la cadena productiva y de suministro.

Quesexactamenteunproceso?Tanto en la propia norma ISO 9001 cmo en otros textos podemos encontrar la siguiente definicin: "un proceso es el conjunto de actividades que interactan o se relacionan entre s, mediante las cuales las entradas son transformadas en salidas". Esta definicin que resulta sencilla puede ser ambiciosa cuando se la analiza detenidamente. No obstante, el anlisis y el enfoque de todas las actividades tendientes a la implementacin o mantenimiento de un Sistema de Gestin ISO 9001, debe hacerse minuciosamente.

Cmopartedeesteestudiodebiramospoder:Identificar todas y cada una de las actividades que comprenden a nuestra

organizacin. De forma sistemtica debiramos poder definir cules son las actividades necesarias para que nuestra empresa pueda llevar adelante su misin.

Analizar cul es la interrelacin que cada una de estas actividades. Determinar las relaciones que mutuamente guardan entre s cada una de las actividades es necesario para poder agruparlas por procesos. Como resultado de esta etapa o "proceso de estudio" debieran surgir cules son los procesos en base a los cuales nuestra organizacin funciona. En este punto vamos a comprobar, en el ejemplo del proceso productivo, que son muchos ms los procesos que se necesitan aparte de este, para que la organizacin lleve a cabo su cometido.

Definir responsables y alcance de cada proceso. Una vez que los procesos se han identificado, debemos establecer cules son exactamente todas las tareas necesarias para que dicho proceso se lleve a cabo con xito. Para cada tarea es fundamental que se definan responsables, personas con nombre y apellido que sean



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las encargadas de responder por dichos procesos. Determinar los lmites del proceso, es decir hasta donde llega dicho proceso es crucial, pues en otro caso se establecers reas "grises". Cuando esto sucede y no hay responsables claros, generalmente la tarea queda sin realizar.

Estudiar y definir la capacidad real de cada proceso. Todo proceso, y cualquiera sea su naturaleza, tiene una cierta capacidad. Por ejemplo, si el proceso en cuestin es el de envasar cerveza en latas, y medimos cuantas latas envasa la mquina disponible llegaremos a un resultado del estilo: X latas por hora. Esto es lo que puede envasar la mquina cuando todas las condiciones requeridas han sido aseguradas y analizadas. Entonces si yo le exijo, por ejemplo dentro de un plan de mejora, que la capacidad pase a ser de X+2 latas por hora, difcilmente lo logre. Eso significara que la accin del mejora fue ineficaz? Puede ser que si pero puede ser que no, pues aunque fuera eficaz el proceso no puede dar ms de X lata por hora. Entonces la moraleja es: debo determinar cul es la capacidad real de mi proceso (medida en condiciones reales) para saber certeramente cuanto puedo esperar de l.

Analizar los recursos disponibles para llevar a cabo los procesos. Cuando somos capaces de determinar qu es exactamente lo que necesito para llevar a cabo exitosamente mi proceso y cuanto de ello necesito, entonces tengo claro el camino.

ElModelodeProcesosISO9001Si bien comprobaremos que la naturaleza de los procesos que hemos identificado

en nuestra organizacin es variada, la Norma nos da un criterio de agrupamiento muy til. En base a este agrupamiento y como parte de su anlisis surgen cada uno de los subprocesos que a menudo encontramos en cualquier organizacin.

Responsabilidad de la Direccin. Desde la direccin tienen que estar muy claros cuales son todos los procesos involucrados pero adems debe tener presente cul es su responsabilidad directa. En este sentido la Norma establece subprocesos para la direccin:

1. Compromiso. 2. Enfoque al Cliente. 3. Planificacin. 4. Poltica de Calidad. Autoridad, responsabilidad y comunicacin. 5. Revisin por la Direccin.

Gestin de los Recursos. El modelo de Procesos establece que debemos

ser capaces de identificar todos y cada uno de los recursos necesarios. Estos recursos son categorizados de la siguiente manera:



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1. Recursos humanos. 2. Recursos materiales. 3. Ambiente de trabajo.

Realizacin del producto. Este suele ser el proceso que ms rpidamente se identifica pero sin embargo tiene aspectos en los que se suelen encontrar fallas. Por ello la norma enfatiza en lo siguiente:

1. Planificacin de la produccin. 2. Determinacin y seguimiento de procesos relacionados con el cliente. 3. Diseo y desarrollo del producto a realizar. 4. Proceso de Compras. 5. Produccin y prestacin del Servicio. 6. Control de los mecanismos de seguimiento y monitoreo del proceso

productivo.

Medicin, anlisis y mejora. En ocasiones cuesta identificar como procesos el medir, analizar y mejorar lo que hemos medido. Si el foco hacia nuestros procesos ignora que monitorear nuestros procesos es fundamental, entonces al corto plazo vendrn las consecuencias. Es en este punto en el que el concepto de "sostenibilidad" es clave. Algo puede funcionar muy bien pero si a ese algo no lo vamos siguiendo y controlando difcilmente permanezca invariante. Y el cambio probablemente es hacia la falla, para poder actuar y mejorar en l, hay que medirlo y controlarlo.

1. Seguimiento. 2. Control del producto no conforme. 3. Estudio de datos arrojados por los procesos. 4. Accin de mejora.

El ltimo proceso que distingue la Norma da pie para otra herramienta que nos propone: el Ciclo de Mejora Continua. Los procesos deben estar permanentemente sometidos a la revisin y mejora continua. Solo de esa forma la organizacin no solo mantendr buenos resultados sino que lograr mejorarlos, detectando a tiempo los puntos en los que debe trabajar .



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Esta es una gua corta, diseada para ayudar a interpretar los 7 principiosbsicosdeCalidaddelanormaISO9001:2015.Formapartedeunconjuntode6 guias restantes, si an no las tienes todas, puedes acudir al blog delClubResponsablesDeCalidad.comydescargrtelas.Se tendrque tener en cuentael alcancede la actividad yparticularizarelcumplimientodelosrequisitosalamisma.Laaplicacindelanorma,ysiunsistemaresultanteseconsideraqueestenconformidadodisconformidadesun juicioobjetivoporunauditor,queslopuede basarse en la evidencia recogida y observaciones hechas durante laauditora.Esperandoqueseadetuutilidad,puedesseguirinformndoteyformndoteenelClubResponsablesDeCalidad.comUnsaludo,MarifMontes. Mayo2015.

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