CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU APLICACIÓN A LA COORDINACION DE LABORATORIOS – UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA - SEDE

BUCARAMANGA

INTEGRANTES WILSON BONILLA PABON

CLAUDIA PATRICIA BRICEÑO VELANDIA

PRESENTADO A: DR RICARDO DE JESUS CARVAJAL

DOCENTE

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA MAESTRIA EN EDUCACION BOGOTA – MARZO DE 2011

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TABLA DE CONTENIDO

Introducción, 4 Objetivos, 6 1. Diagnóstico Inicial, 8 2. Conceptos misionales básicos de la coordinación de laboratorios – sede Bucaramanga, 15 3. Mapa estratégico, 16. 4. Matriz inductores – iniciativas, 17. 5. Tablero de Comando BSC, 19. Conclusiones, 23

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LISTA DE TABLAS

Tabla1. Cuantificación de lluvia de ideas para Fortalezas 8 Tabla2. Cuantificación de lluvia de ideas para Debilidades 9 Tabla 3. Cuantificación de lluvia de ideas para Oportunidades 10 Tabla 4. Cuantificación de lluvia de ideas para Amenazas 10 Tabla 5. Zonas DOFA 11 Tabla 6. DOFA reformada componente interno 12 Tabla 7. DOFA reformada Componente Externo 13 Tabla 8. Matriz Inductores – Iniciativas 17 Tabla 9. Cuadro de Mando Integral 19 Tabla 10. Ejemplo ficha técnica indicador de gestión 20

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama de Pareto para Fortalezas. 8 Figura 2. Diagrama de Pareto para debilidades. 9 Figura 3. Diagrama de Pareto para oportunidades. 10 Figura 4. Diagrama de Pareto para Amenazas 11 Figura 5. Mapa Estratégico 16

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU APLICACIÓN A LA COORDINACION DE LABORATORIOS – UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA - SEDE

BUCARAMANGA

Resumen El presente documento esboza el diseño, la elaboración e implementación del Cuadro de Mando Integral o BALANCED SCORECARD a la Coordinación de laboratorios de la Universidad Cooperativa de Colombia – Sede Bucaramanga. Palabras claves: Cuadro de Mando Integral o BALANCED SCORECARD, Planeación estratégica, DOFA reformada, Objetivos estratégicos, Indicadores de Gestión.

INTRODUCCION

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en

una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y

externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel

de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la

institución hacia el futuro.

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben

tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento

estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran: los principios o valores

corporativos, la visión y la misión de la organización.

El sector educativo, no es ajeno a este concepto, por tal razón, este informe pretende

incorporar a dicho segmento un concepto muy utilizado en la aplicación de la

planeación estratégica, el BALANCED SCORECARD (BSC), o tablero de comando o

Cuadro de mando integral, pero, que es realmente el BALANCED SCORECARD,

según KAPLAN y NORTON (1996)1, lo definen como una herramienta útil en todas

las etapas empresarias, puesto que es un sistema de medición que ayuda a las

organizaciones a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo. Busca

realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones

estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y

los sistemas de información, entre otros.

1 KAPLAN, R. NORTON, D. (1996). THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION. Bostón

(USA). Harvard Business School Press.

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Su implementación trae consigo algunos beneficios, entre ellos, permite tener claro los

valores, la misión y la visión de la organización, tener un Plan estratégico que marque

el rumbo de la alta gerencia, orienta los esfuerzos de la organización en una misma

dirección así como permite controlar la gestión de diferentes procesos.

Para el caso objeto de estudio de este informe, se pretende diseñar, elaborar e

implementar el Cuadro de Mando Integral o BALANCED SCORECARD a la

dependencia denominada Coordinación de Laboratorios de la Universidad Cooperativa

de Colombia – Sede Bucaramanga, para esto, se parte de un diagnóstico inicial

utilizando la matriz DOFA Reformada, seguido de la elaboración de un mapa

estratégico, soportado por objetivos estratégicos e indicadores de gestión.

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OBJETIVOS

General: Diseñar un modelo aplicativo del Cuadro de Mando Integral a la coordinación

de laboratorios de la Universidad Cooperativa de Colombia – Sede Bucaramanga. Específicos:

Elaborar un diagnóstico inicial de la coordinación de laboratorios – sede Bucaramanga, utilizando la matriz DOFA reformada y otras herramientas de medición de gestión de calidad.

Dar a conocer la Misión, Visión y Valores de la dependencia objeto de estudio.

Elaborar y describir el mapa estratégico, especificando las relaciones causa –

efecto.

Identificar los temas estratégicos de la dependencia en estudio.

Establecer y estructurar los objetivos estratégicos, de las perspectivas críticas

del Cuadro de Mando Integral.

Elaborar la matriz de indicadores de gestión, con metas a lograr, tiempos de

ejecución, responsables y porcentajes de cumplimiento para cada uno de los objetivos estratégicos.

Definir los inductores e iniciativas que facilitaran el cumplimiento y desarrollo de

los objetivos estratégicos.

Presentar el Tablero de Comando en una hoja de cálculo.

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BREVE ESTADO DEL ARTE

El cuadro de mando integral o BALANCE SCORECARD, consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros, que tiene por objeto medir los resultados de una organización, mediante el seguimiento a sus indicadores de gestión. El modelo a desarrollar trabaja cuatro perspectivas, la Financiera, La Cliente, Procesos internos y Aprendizaje – crecimiento. Cada perspectiva persigue un objetivo claro, así: La perspectiva Financiera, refiere los factores que interesan a socios o accionistas de la organización. La perspectiva Cliente, factores que interesan a los clientes. La perspectiva Procesos, analiza lo que se debe hacer al interior de la organización para satisfacer a los clientes. La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento, establece lo que es necesario implementar para satisfacer al personal adscrito a la organización. El punto innovador del presente trabajo, consiste en la aplicación de la DOFA reformada, que es una cuantificación matemática de la DOFA tradicional, consistiendo en que a partir de una lluvia de ideas aplicada a una muestra representativa de la dependencia objeto de estudio, se identifican las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas vitales, mediante la utilización del diagrama de Pareto. Como soporte matemático se utiliza la hoja de cálculo Excel, aprovechando sus bondades, entre ellas los formatos condicionales, hipervínculos, macros entre otros.

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1. DIAGNOSTICO INICIAL

El diagnóstico inicial se trabaja con la matriz DOFA reformada, la cual está enmarcada en un concepto más cuantitativo que la DOFA tradicional, parte de una lluvia de ideas, la cual se realizó con base en la siguiente muestra seleccionada de la dependencia objeto de estudio:

Dos estudiantes activos

Un egresado

Dos investigadores

Dos docentes

Dos auxiliares

El coordinador del área. Los resultados consolidados de esta lluvia de ideas para cada uno de los componentes de la matriz DOFA REFORMADA, se relacionan a continuación, de igual forma, son cuantificados utilizando diagrama de Pareto, así: Tabla1. Cuantificación de lluvia de ideas para FORTALEZAS. Figura 1. Diagrama de Pareto para Fortalezas. Se seleccionan las fortalezas (5) vitales de la matriz, siendo ellas:

Calidad de los equipos.

Bioseguridad.

Comunicación.

FORTALEZAS FRECUENCIA %FRECUENCIA %ACUMULADO

Calidad de equipos 10 20 20

Bioseguridad 9 18 38

Comunicación 8 16 54

Experiencia 8 16 70

Servicio a la comunidad 7 14 84

Tecnologías de Información 6 12 96

otros 2 4 100

50 100

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Experiencia.

Servicio a la comunidad. Para Seleccionar las debilidades, oportunidades y amenazas vitales se realizó el mismo procedimiento: Tabla 2. Cuantificación de lluvia de ideas para Debilidades.

DEBILIDADES FRECUENCIA %FRECUENCIA %ACUMULADO

Áreas insuficientes 10 20 20

Inexistencia de buzón de sugerencias 10 20 40

Ausencia de plan de mercadeo 8 16 56

Formación del personal técnico baja 7 10 66

Personal especializado insuficiente 6 14 80

Area administrativa insuficiente 5 12 92

otros 4 8 100

50 100

Figura 2. Diagrama de Pareto para debilidades. Las cinco (5) debilidades vitales son:

Áreas insuficientes.

Inexistencia de buzón de sugerencias.

Ausencia de plan de mercadeo.

Formación del personal técnico baja.

Personal especializado insuficiente.

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Ahora se analizan las oportunidades: Tabla 3. Cuantificación de lluvia de ideas para Oportunidades

OPORTUNIDADES FRECUENCIA %FRECUENCIA %ACUMULADO

Certificaciones Externas 10 29 29

grupos de investigación 9 26 56

Revistas indexadas 8 24 79

Acreditación 7 21 100

34 100

Figura 3. Diagrama de Pareto para oportunidades. Las tres (3) oportunidades vitales son:

Certificaciones externas.

Grupos de investigación.

Revistas indexadas. Analizando las amenazas: Tabla 4. Cuantificación de lluvia de ideas para Amenazas

AMENAZAS FRECUENCIA %FRECUENCIA %ACUMULADO

Imagen Política 10 24 24

Desmejoramiento de las condiciones laborales 10 24 49

Oferta en MVZ de otras universidades 8 20 68

Disminución de la autonomía universitaria 8 20 88

Competencia desleal 5 12 100

41 100

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Figura 4. Diagrama de Pareto para Amenazas Las amenazas vitales (4) son:

Imagen Política.

Desmejoramiento de las condiciones laborales.

Ofertas de MVZ en otras universidades.

Disminución de la autonomía universitaria.

Para el siguiente paso, se precisa que se debe estructurar la matriz como sigue, identificando cuatro zonas claves, así: Tabla 5. Zonas DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ZONA DE PODER ZONA DE PROTECCION

DEBILIDADES ZONA DE FRENO ZONA CRITICA

Ahora, para poder alcanzar el nivel objetivo y matemático que se pretende, es necesario, analizar la relación para cada una de las zonas identificadas, mediante el siguiente cuestionamiento: Zona de poder: ¿Permite la fortaleza hallada aprovechar la oportunidad?,

dependiendo de la incidencia en esta relación, se valora, así:

Respuesta negativa: cero (0).

Respuesta positiva con moderado aprovechamiento: uno (1).

Respuesta positiva con fuerte aprovechamiento: Dos (2).

Respuesta positiva con muy fuerte aprovechamiento: tres (3).

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Zona de Protección: ¿Permite la fortaleza mitigar la amenaza?, dependiendo de la

incidencia en esta relación, se valora con la escala utilizada en la primera zona. Zona de Freno: ¿Afecta la debilidad el no aprovechamiento de la oportunidad?, dependiendo de la incidencia en esta relación, se valora con la escala utilizada en la primera zona. Zona Crítica: ¿Hace vulnerable la organización la debilidad hallada ante la presencia de esta amenaza?, dependiendo de la incidencia en esta relación, se valora con la escala utilizada en la primera zona. A continuación se esboza la matriz DOFA Reformada: Tabla 6. DOFA reformada componente interno El balance del componente interno del sistema2, es una de las informaciones resultantes de mayor importancia como guía para planes estratégicos. Se obtiene con el promedio de los resultados de las fortalezas por un lado y las debilidades por otra (respectivamente se obtiene la Media de las Fortalezas, M/F y la de las debilidades, M/D). Su diferencia indica el nivel de equilibrio existente entre dos tipos de variables. Para el análisis del componente interno (CI) se resta al promedio de las fortalezas, el promedio de las debilidades, así: CI = MF – MD CI = 2.33 – 1.74 = 0.59 Este resultado indica que las Fortalezas ejercen mayor impacto en la organización.

2 PARDO, A. Matriz de Balance de Fuerzas Innovada. 2005. Facultad de Ciencias Médicas. Guantánamo.

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Para analizar el componente externo, es importante cuantificar el impacto de oportunidades y amenazas, restando en los cuadrantes de dichas fuerzas las debilidades de las fortalezas y luego calculando MO (Media de oportunidades) y MA (media de amenazas), así: Tabla 7. DOFA reformada Componente Externo El cálculo del componente externo se realiza, restando MA de MO: CE = MA – MO CE = -0.15- (-0.73) CE = 0,58 Para el caso puntual, las oportunidades están mitigando las amenazas. Para finalizar este análisis por DOFA REFORMADA, se calcula el estado estratégico de la organización o dependencia, estimando el índice de crecimiento (IC), dividiendo el componente interno entre el externo, si ducho resultado da menor que cero la organización estará retrocediendo y habrá que replantear los temas y objetivos estratégicos; si el resultado es cero, se entiende como estancada la organización, teniendo que revisar las fuerzas inductoras y de iniciativas; si el resultado es mayor que cero, la organización va por buen camino, no obstante se debe seguir utilizando control en tiempo real sobre los indicadores de gestión. Ahora se calcula el IC: IC = CI/CE IC = 0,59/0,58 IC = 1.01

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Teniendo en cuenta el indicador de índice de crecimiento, se puede aseverar que la coordinación de los laboratorios presenta un escenario de ejecución de la planeación estratégica adecuado.

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2. CONCEPTOS MISIONALES BÁSICOS DE LA COORDINACIÓN DE LABORATORIOS – SEDE BUCARAMANGA

Según el manual de calidad de la Coordinación de los laboratorios – sede Bucaramanga3, los conceptos misionales son:

MISION

Soportar, apoyar, instruir y orientar en su formación académica a los estudiantes de las diferentes facultades en las asignaturas que requieran prácticas como complemento la conocimiento teórico visto en clase, igualmente, respalda el trabajo en investigación de proyectos de grado y predica la extensión a la comunidad a través de actividades planificadas pro la sede.

VISION En el año 2012 seremos la dependencia pilar en la formación, investigación e imagen social por la Universidad Cooperativa de Colombia – Sede Bucaramanga, seremos modelo local, regional y nacional en cuanto al uso y aprovechamiento de áreas y recursos en el ámbito de laboratorios de prácticas. Nuestro personal estará conformado por un grupo humano capacitado, creativo, solidario y participativo comprometido con los principios y valores de la institución académica; reconocida interna y externamente por su calidad, honestidad y eficiencia en el servicio brindado a nuestros usuarios.

VALORES

Solidaridad

Equidad.

Libertad

Respeto a la diversidad.

3 BONILLA, W. (2007). Manual de calidad. Universidad cooperativa de Colombia – Sede Bucaramanga.

Bucaramanga – Santander.

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3. MAPA ESTRATÉGICO

Para la realización del mapa estratégico se definen cuatro grandes temas estratégicos: Reconocimiento institucional, optimización de recursos, crecimiento y certificación, esto con base en la DOFA reformada realizada a la dependencia, de igual forma se presentan los objetivos estratégicos por perspectivas y la forma en que se enlazan y relacionan entre si para cumplir con lo planeado, así: Figura 5. Mapa Estratégico

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4. MATRIZ INDUCTORES – INICIATIVAS

Para dar cumplimiento al mapa estratégico, se presenta a continuación la matriz inductores – iniciativas, la cual contiene los indicadores de gestión por objetivo estratégico, los inductores e iniciativas para el corrector desarrollo del plan, así: Tabla 8. Matriz Inductores - Iniciativas

PERSPECTIVA OBJETIVO

ESTRATEGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA

Financiera

Diversificar Ingresos

% Ingresos diferentes a matriculas

Publicidad y mercadeo

Plan de marketing

Mejorar nivel de autofinanciación

% Inversión por autofinanciación

Fuentes de autofinanciamiento

Programa diversificación de fuentes de financiamiento

Clientes

Aumentar grado de satisfacción de alumnos y docentes

Ponderado Encuestas de Satisfacción

Satisfacción Programa de servicio al cliente

Aumentar número de usuarios extraclase

% Clientes extraclase Portafolio de servicios

Plan de Marketing

Aumentar producción científica

Número de Publicaciones ejecutadas

Artículos científicos Programa de evidencias científicas

Certificar pruebas de idoneidad

Número de laboratorios certificados

Conocimiento corporativo

Plan de mejoramiento continuo

Procesos

Disminuir tiempo de ejecución de tareas

% Reducción de tiempos Sensibilización del personal

Plan de sensibilización.

Aumentar Inversión de equipos y materiales biomédicos

% inversión en equipos y materiales biomédicos

Capacidad Instalada Programa de Inversiones

Incrementar la participación en grupos de investigación

% participación en los proyectos de los grupos de investigación

Participación del área

Plan de participación en investigaciones

Aumentar el contacto con el sector productivo

% Consultas externas Publicidad y mercadeo

Plan de marketing

Aprendizaje y conocimiento

Mejorar competencias del personal

% Progreso de Programa de Formación por competencias

Desarrollo de competencias

Programa de desarrollo de competencias

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% Pruebas de conocimiento aprobadas

Desarrollo de competencias

Programa de desarrollo de competencias

Desarrollar una cultura de ejecución

% Proyectos realizados Ejecución de Proyectos

Banco de proyectos

Mejorar el capital intelectual

% Personal Clase I contratado

Selección de personal clase I

Programa de Selección

Ampliar área administrativa

Números de puestos administrativos de trabajo

Comodidad

Plan de organización administrativa interno

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5. TABLERO DE COMANDO BSC

El tablero de comando (BSC) o cuadro de mando integral (CMI), relaciona las perspectivas estratégicas básicas, los objetivos estratégicos y los indicadores de gestión con sus respectivos parámetros de valoración, resaltando la escala de resultados, siendo ellos, de peligro (color rojo), de precaución (color amarillo) y de cumplimiento de la meta (color verde), de igual forma se establece un porcentaje de cumplimiento según resultado obtenido. Por otra parte, a cada indicador de gestión se le realizó una ficha técnica, en la que se especifican datos básicos, como son, definición, responsable de la medición, fórmula de cálculo, fuente de verificación, frecuencia de medición, resultados y grafica de evolución. A continuación se adjuntan la matriz de tablero de comando y un ejemplo de una ficha de un indicador de gestión, así:

Tabla 9. Cuadro de Mando Integral

RESULTADOS %

Cumplimiento

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO CODIGO INDICADOR PELIGRO PRECAUCION META 2011 2009 2010 2009 2010

Financiera Diversificar Ingresos I - 00001

% Ingresos diferentes a matriculas

≤ 6,0 6,1 - 7,0 7,1 5,9 7,2 83,1 101,4

Mejorar nivel de autofinanciación

I - 00002 % Inversión por autofinanciación

≤ 25,0 25,1 - 40,0 40,1 25,0 31,0 62,3 77,3

Clientes

Aumentar grado de satisfacción de alumnos y docentes

I - 00003 Ponderado Encuestas de Satisfacción

≤ 3,5 3,6 - 4,0 4,1 3,7 4,0 90,2 97,6

Aumentar número de usuarios extraclase

I - 00004 % Clientes extraclase ≤ 20 20,1 - 30,0 30,1 18,0 20,0 59,8 66,4

Aumentar producción científica

I - 00005 Número de Publicaciones ejecutadas

≤ 2 3 - 4 5 2,0 3,0 40,0 60,0

Certificar pruebas de idoneidad

I - 00006 Número de laboratorios certificados

≤ 1 2 - 3 3 0,0 1,0 0,0 33,3

Procesos

Disminuir tiempo de ejecución de tareas

I - 00007 % Reducción de tiempos ≤ 10,0 10,1 - 19,9 20 5,0 17,0 25,0 85,0

Aumentar Inversión de equipos y materiales biomédicos

I - 00008 % inversión en equipos y materiales biomédicos

≤ 3,0 3,1 - 5,0 5,1 4,0 7,0 78,4 137,3

Incrementar la participación en grupos de investigación

I - 00009 % participación en los proyectos de los grupos de investigación

≤ 10.0 10,1 - 30,0 30,1 12,0 24,0 39,9 79,7

Aumentar el contacto con el sector productivo

I - 00010 % Consultas externas ≤ 20.0 20,1 - 40,0 40,1 35,0 55,0 87,3 137,2

Aprendizaje y conocimiento

Mejorar competencias del personal

I - 00011 % Progreso de Programa de Formación por competencias

≤ 40 40,1 - 60,0 60,1 70,0 90,0 116,5 149,8

I - 00012 % Pruebas de conocimiento aprobadas

≤ 60 60,1 - 80,0 80,1 50,0 65,0 62,4 81,1

Desarrollar una cultura de ejecución

I - 00013 % Proyectos realizados ≤ 40 40,1 - 60,0 60,1 45,0 65,0 74,9 108,2

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Mejorar el capital intelectual

I - 00014 % Personal Clase I contratado

≤ 10 10,1 - 20,0 20,1 11,0 20,0 54,7 99,5

Ampliar área administrativa

I - 00015 Números de puestos administrativos de trabajo

≤ 2 3 4 1,0 3,0 25,0 75,0

Tabla 10. Ejemplo ficha técnica indicador de gestión

INDICADOR

% inversión en equipos y materiales biomédicos

DEFINICION DEL INDICADOR

El indicador mide el porcentaje de inversión realizada en equipos y materiales biomédicos destinados a los laboratorios

RESPONSABLE DE LA MEDICION

Ing. Wilson Bonilla Pabón.

FORMULA DE CALCULO

% inversión en equipos y materiales biomédicos = (Inversión en equipos y materiales biomédicos/inversión total)*100

FUENTE DE VERIFICACION

Oficina de presupuesto sede Bucaramanga

FRECUENCIA DE MEDICION

Anual

RESULTADOS DEL INDICADOR

AÑO 2009 2010

RESULTADO (%) 4,0 7,0

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GRAFICA DE EVOLUCION DEL INDICADOR

CONCLUSIONES

El diagnóstico inicial realizado a la coordinación de los laboratorios de la Universidad Cooperativa de Colombia – Sede Bucaramanga, utilizando la herramienta DOFA reformada, indica que dicha dependencia está direccionada ene l camino correcto.

Se elaboró y describió claramente el mapa estratégico de la dependencia objeto de estudio, especificando las relaciones causa – efecto.

Se establecieron y estructuraron los objetivos estratégicos, de las perspectivas críticas del Cuadro de Mando Integral.

Se elaboró la matriz de indicadores de gestión, con metas a lograr, responsables y porcentajes de cumplimiento para cada uno de los objetivos estratégicos.

Se definieron los inductores e iniciativas que facilitaran el cumplimiento y desarrollo de los objetivos estratégicos.

Se diseño y presentó funcionando adecuadamente en una hoja de cálculo, el Tablero de Comando para la coordinación de los laboratorios de la Universidad Cooperativa de Colombia – Sede Bucaramanga.

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REFERENCIAS

BONILLA, W. (2007). Manual de calidad. Universidad cooperativa de Colombia –

Sede Bucaramanga. Bucaramanga – Santander.

KAPLAN, R. NORTON, D. (1996). THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING

STRATEGY INTO ACTION. Bostón (USA). Harvard Business School Press.

PARDO, A. (2005). Matriz de Balance de Fuerzas Innovada. Facultad de Ciencias

Médicas. Guantánamo.

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