control interno del proceso de selección del personal...

2

�REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN: AUDITORÍA

CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO

Trabajo Especial de Grado para optar al Grado de Especialista en Contaduría Pública,

Mención Auditoria

Elaborado por: Lcda. Maritza Méndez

Tutora: M.Sc. Isabel Rivera

Maracaibo, Enero de 2012

5

DEDICATORIA

A la Universidad del Zulia

Institución que ha sido mi gran

escuela, a la cual le debo mí

formación académica

6

RECONOCIMIENTOS

La elaboración y presentación del Trabajo Especial de Grado fue posible gracias a la

colaboración y el apoyo de:

El Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo y el personal que labora en la

Academia, por la cordialidad y receptividad al proporcionar material bibliográfico,

información, por permitirme aplicar el instrumento de recolección de datos.

La Lcda. Glebis González por animarme e impulsarme a la realización de la

Especialización.

Al Comisario General José González, quien en vida fuera mi jefe y gran amigo, ejemplo

de integridad y honestidad por todos los permisos para ausentarme de mis labores para

cumplir con el desarrollo de este trabajo. Para él mis respetos y eterno agradecimiento.

Al Cadete, leal amigo a quien llamo Reynolds por ser valioso, inteligente, competente,

por su empeño en alcanzar la excelencia y por ayudarme a realizar la representación

gráfica de esta investigación.

Al personal de la Biblioteca de la División de Estudios para Graduados de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia por su cordialidad y

receptividad al suministrar material bibliográfico.

A todas aquellas personas e instituciones que de una u otra manera cooperaron para

que fuese posible la realización de este trabajo de investigación.

7

AGRADECIMIENTO

A Dios todo poderoso, por todo lo vivido.

A mi madre, el ser maravilloso al que tanto amo, por amarme y haberme guiado

siempre por el camino del bien, por cada una de sus bendiciones.

A mis hijos Yesenia, Jesús Javier y Andrea porque son mi orgullo, mi punto de apoyo,

mi impulso para mirar hacia adelante y querer siempre alcanzar el éxito.

A Sara Valentina y Astrid Victoria mis princesas preciosas por llenar mi vida de ternura y

permitirme disfrutar lo maravilloso de ser abuela.

A Sohait, Ivana y Ailid mis sobrinas, que en realidad son mis hijas porque así las quiero

y me siento correspondida.

A mis hermanos y hermanas que me han apoyado siempre en las buenas y en las

malas, por compartir mis éxitos y mis fracasos.

A mi yerno Igork por ser tan especial, por todas las veces que me acompaño durante la

realización y entrega de este trabajo.

A Pepo por su amistad y la confianza absoluta que deposito en mí. Doy gracias a Dios

por haberme permitido conocerlo y le pido en mis oraciones que junto a Jhon Jairo los

acoja en su seno.

A Isabel Rivera mi tutora por su orientación, por su amistad.

A mi amiga Katihana y mis hijos: Madeleine, Ivan, Alison y Jhoan, quienes sin serlo me

llaman madre, me respetan y me piden la bendición, por los momentos compartidos, por

los trasnochos del trabajo, por siempre estar pendiente de mí.

8

ÍNDICE DE CONTENIDO

Pág.

VEREDICTO 4

DEDICATORIA 5

RECONOCIMIENTOS 6

AGRADECIMIENTO 7

ÍNDICE DE CONTENIDO 8

ÍNDICE DE CUADROS 12

ÍNDICE DE TABLAS 13

ÍNDICE DE GRÁFICOS 16

RESUMEN 19

ABSTRAC 10

INTRODUCCIÓN 21

CAPITULO I EL PROBLEMA

1 – Descripción de la situación actual 24

1.1- Formulación del Problema 27

1.2- Sistematización del Problema 27 2- Objetivos de la investigación 27

2.1- Objetivo General 28

2.2- Objetivos Específicos 28 3- Justificación de la investigación 28 4- Delimitación de la investigación 30

4.1- Delimitación Espacial 30

4.2- Delimitación Temporal 30

9 4.3- Delimitación Poblacional 30

4.4- Delimitación de contenido 30

5- Aplicación de los contenidos al tema de la investigación seleccionado. 30

CAPÍTULO I I MARCO TEÓRICO

1.- Antecedentes de la Investigación 32 2.- Bases Teóricas 34

2.1- Proceso de selección 34

2.2- Requisitos de Ingreso 36

2.2.1- Perfil de los aspirantes 36

2.2.2- Documentos exigidos 37

2.2.3- Evaluación curricular 38

2.3- Proceso de reclutamiento 38

2.3.1- Convocatoria pública a través de medios de comunicación 39

2.3.2- Avisos publicados en prensa 39

2.3.3- Fuentes internas 39

2.3.4- Recepción preliminar de solicitudes 40

2.3.5- Pruebas de conocimientos o capacidades 40

2.3.6- Establecimiento de baremos de puntuación 41

2.3.7- Entrevista de selección 41

2.4- Control 42

2.5- Control Interno 42

2.5.1- Nociones generales de control interno según informes COSO I y COSO II 43

2.5.1.1- Ambiente de control según informes COSO I y COSO II 44

2.5.1.2- - Evaluación de riesgos según informes COSO I y COSO II 45

2.5.1.3- Sistema de información contable según informe COSO II 47

10 2.5.1.4- Actividades de control según informes COSO I y COSO II 48

2.5.1.5- Información y comunicación según informes COSO I y COSO II 50

2.5.1.6- Supervisión según informe COSO I. 51

2.5.1.7- Monitoreo de control según informe COSO II 52

2.6- Medidas de control complementarias 53

2.6.1- Verificación de datos y referencias 53

2.6.2- Pruebas de idoneidad 53

2.6.3- Validación de Pruebas 53

2.6.4- Toma de decisiones 54

2.6.5- Resultados y retroalimentación 55

2.7- Definición de términos básicos 55

2.8- Sistema de variables 56

2.8.1- Definición conceptual de la variable de estudio 56

2.8.2- Definición operacional 57

2.8.3- Operacionalización de la variable de estudio 58

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO

1.- Lineamientos Generales 61 2.- Tipo de investigación 61 3.- Diseño de Investigación 61 4.- Población y Muestra 62 5.- Técnicas de recolección de Datos 64 6.- Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos 64 7.- Análisis estadístico 65 6.- Procedimiento para la investigación 66

11 CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Análisis e Interpretación de los Resultados 69

CONCLUSIONES 139

RECOMENDACIONES 145

ÍNDICE DE REFERENCIAS 148

ÍNDICE DE FUENTES DOCUMENTALES 149

ANEXOS

12

ÍNDICE DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1 Control y prevención de riesgos 48

Cuadro 2. Operacionalización de variables 59

Cuadro 3 Escala de medición de variables 66

13

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

Dimensión: Requisitos de ingreso (A) Tabla 1. Perfil de los aspirantes 69

Tabla 2. Perfil de los aspirantes 70



Tabla 5. Documentos exigidos 73



Tabla 8. Evaluación curricular 76



Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)

Tabla 11. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 79



Tabla 14. Recepción preliminar de solicitudes 83



Tabla 17. Pruebas de conocimiento o capacidades 86




Tabla 21. Entrevista de selección 90

14 Tabla 22. Entrevista de selección 91



Dimensión: Medidas de control (C) Tabla 25. Ambiente de control 94

Tabla 26. Ambiente de control 95






Tabla 32. Evaluación de riesgos 102

Tabla 33. Evaluación de riesgos 103

Tabla 34. Actividades de control 104




Tabla 38. Información y Comunicación 108




Tabla 42. Supervisión 112




Tabla 46. Verificación de datos y referencias 116

Tabla 47. Verificación de datos y referencias 117

Tabla 48. Pruebas de idoneidad 118



Tabla 51. Validación de Pruebas 121

15 Tabla 52. Validación de Pruebas 123

Tabla 53. Validación de Pruebas 124

Tabla 54. Toma de decisiones 125




Tabla 58. Resultados y retroalimentación 129

Tabla 59. Resultados y retroalimentación 130

16

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Dimensión: Requisitos de ingreso (A) Gráfico 1A. Perfil de los aspirantes 69

Gráfico 2A. Perfil de los aspirantes 70



Gráfico 5A. Documentos exigidos 73



Gráfico 8A. Evaluación curricular 76




Gráfico 1B. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 80



Gráfico 4B. Recepción preliminar de solicitudes 83



Gráfico 7B. Pruebas de conocimiento o capacidades 86




Gráfico 11B. Entrevista de selección 90

17 Gráfico 12B. Entrevista de selección 91



Dimensión: Medidas de control (C) Gráfico 1C. Ambiente de control 95

Gráfico 2C. Ambiente de control 96






Gráfico 8C. Evaluación de riesgos 102

Gráfico 9C. Evaluación de riesgos 103

Gráfico 10C. Actividades de control 104




Gráfico 14C. Información y Comunicación 108




Gráfico 18C. Supervisión 112




Gráfico 22C. Verificación de datos y referencias 116

Gráfico 23C. Verificación de datos y referencias 117

Gráfico 24C. Pruebas de idoneidad 119



Gráfico 27C. Validación de Pruebas 122

18 Gráfico 28C. Validación de Pruebas 123

Gráfico 29C. Validación de Pruebas 124

Gráfico 30C. Toma de decisiones 125




Gráfico 34C. Resultados y retroalimentación 129

Gráfico 35C. Resultados y retroalimentación 130

19 Méndez Saavedra, Maritza Chiquinquirá “Control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de POLIMARACAIBO”. Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Grado de Especialista en Contaduría Pública, Mención Auditoria. Universidad del Zulia, División de Estudios para Graduados, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Maracaibo, Venezuela, 2012, 150 p.

RESUMEN

La presente investigación consistió en analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo fiscal 2010 y primero del 2011. Con el desarrollo de los objetivos específicos -relacionados con requisitos de ingreso, proceso de reclutamiento, normas y lineamientos de control interno aplicados al proceso de selección- se realizó la verificación empírica de las actuales políticas y procedimientos mediante la revisión de las normativas formales existentes y las actuaciones del personal. La investigación fue de tipo analítica y el diseño no experimental, transversal, observacional y de campo. Las técnicas de recolección de datos fueron: observación, entrevista y revisión documental. La población estuvo conformada por la academia de Polimaracaibo y los entes informantes el total de personas, que allí laboran, responsables del proceso de selección del personal operativo, que suman 18 unidades de análisis, (censo poblacional) aplicándoles un instrumento basado en encuesta, un cuestionario tipo Likert con cuatro alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, el instrumento fue validado por el juicio de tres expertos, se tabularon los resultados obtenidos en cuadros y representaciones gráficas, según el análisis de resultados se concluyó: Se detectaron debilidades respecto a: aplicación del control interno, planificación de actividades, segregación de funciones, inexistencia de Manual de Control Interno; de Normas y Procedimientos y de programas de capacitación continua para el personal de la academia, escasa supervisión, y no acatamiento de su propia normativa legal. Proponiendo lineamientos para fortalecer el control interno, desarrollar programas de capacitación continua para el personal de la academia, implementar supervisión continua para corregir fallas oportunamente, diseñar los Manuales de Control Interno; de Normas y Procedimientos y reformular el instrumento legal de la institución, pretendiendo la optimización del proceso de selección e integración de talentos humanos. Palabras clave: Control interno, selección de personal, normativas formales,

planificación de actividades y optimización de los procesos.

Correo electrónico: [email protected]

20

Maritza Chiquinquirá Méndez Saavedra, “Control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de POLIMARACAIBO”. Special Degree presented for the degree of Specialist in Public Accounting, Auditing mention. University of Zulia, Division of Graduate Studies, Faculty of Economics and Social Sciences. Maracaibo, Venezuela, 2012, 150 p.

ABSTRACT

The present investigation was to analyze the internal control system of the selection process of the operating personnel at the Academy of Polimaracaibo in the second half of fiscal 2010 and first of 2011. With the development of specific objectives-related entry requirements, recruitment process, standards and guidelines applied to internal control-selection process was carried out empirical verification of current policies and procedures by reviewing existing regulations and formal actions of staff. The research was analytical and design is not experimental, observational, and the field. The data collection techniques were observation, interviews and document review. The population consisted of the Academy of Polimaracaibo and reporting the total bodies of people who work there, responsible for the selection process for the operational staff, totaling 18 units of analysis (census) applying a survey instrument based on a Likert questionnaire with four response alternatives: always, almost always, sometimes and never, the instrument was validated by the judgment of three experts, the results were tabulated in tables and graphs, as the analysis of results was found: The weaknesses identified regarding: implementation of internal control, business planning, segregation of duties, lack of Policies and Procedures Manual and training programs for staff of the academy, poor supervision, and compliance with its own legal rules . Proposing guidelines for strengthening internal control relevant to the academy, develop training programs for staff of the academy, implement continuous monitoring to promptly correct errors, design the Policy and Procedures Manual and reformulate the legal instrument of the institution. Pretending and optimization of the selection process and integration of human talents. Keywords: Internal control, recruitment, formal regulations, business planning and

process optimization.

Email: [email protected]

21

INTRODUCCIÓN

El capital humano en una institución determina que ésta fracase o tenga éxito. Entre

una y otra institución pueden existir diferencias respecto a su tecnología, capacidad

financiera, tiempo en el mercado, entre otros, pero su destino está en manos de sus

integrantes. Teniendo en cuenta esto, queda claro que el proceso de selección de

personal resulta clave; por cuanto permitirá elegir a quienes definan el futuro de la

institución.

Por ello resulta recomendable que quienes encaren dicho proceso sean

especialistas en el área. En la actualidad las grandes empresas tercerizan el servicio. El

proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para

decidir cuáles solicitantes deben ser contratados. Se inicia en el momento en que una

o varias personas solicitan un empleo y termina cuando se produce la decisión de quién

o quienes serán contratados para cubrir la vacante del cargo.

Atendiendo a estas consideraciones en el departamento de personal de una

empresa o institución se aplica el proceso de selección, para luego proceder a la

contratación del nuevo personal. Existen tres elementos que determinan en principio, la

efectividad del proceso de selección a saber: El análisis del puesto, los planes de

recursos humanos a corto y largo plazo y los candidatos esenciales, tomando en

consideración también la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de

la organización y el marco legal en que se inscribe toda actividad.

La presente investigación tiene como finalidad analizar el control interno del proceso

de selección del personal operativo en la academia del Instituto Autónomo Policía del

Municipio Maracaibo (Polimaracaibo). Este proceso es relevante para la institución,

pues su eficiencia, efectividad, y eficacia están vinculadas directamente al

establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades de la misma, el ignorar

estos aspectos distorsionaría los resultados.

22 La investigación consta de cuatro (4) capítulos, donde la investigadora trata de

compilar finalmente los aspectos resaltantes del proceso en referencia, tal y como a

continuación se especifica:

Capítulo I. Se describe la importancia de analizar el control interno del proceso de

selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo. Llama la atención

que este proceso no es aplicado por la Gerencia de Recursos Humanos, sino por la

Gerencia Académica dejando, esta situación, a la institución al margen de los

basamentos legales que regulan sus propios procesos, En este capítulo se destacan la

descripción de la situación actual que contempla formulación y sistematización del

problema; los objetivos de la investigación, el general y los específicos; la justificación

de la investigación; La delimitación espacial, temporal, poblacional y de contenido y por

último la aplicación de los contenidos al tema de investigación seleccionado.

Capítulo II. Abarca de manera específica lo relacionado al marco teórico donde se

contemplan un conjunto de aspectos históricos, conceptuales, metodológicos y

empíricos organizados de manera coherente y crítica respecto al proceso de selección

del personal objeto de estudio de esta investigación, culminando con la

operacionalización de la variable.

Capítulo III. Se presenta el marco metodológico donde se identifican los elementos,

tipo y diseño de la investigación; población y muestra; técnicas y procedimientos para la

recolección de datos; así como los instrumentos utilizados para el levantamiento y

análisis de la información.

Capítulo IV. Se destaca la representación gráfica, codificación y análisis e

interpretación de los datos recopilados con la aplicación del instrumento a la población

objeto de estudio, generando como fruto el cumplimiento de los objetivos trazados

inicialmente.

Seguidamente, este reporte de investigación incluye la formulación de las

conclusiones y recomendaciones.

23

CAPITULO I

EL PROBLEMA

24

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1 – Descripción de la situación actual Toda organización es creada para un objeto, siendo diseñada artificialmente para

que cumpla una meta y logre sus objetivos. Se fundamenta en un conjunto de

personas, actividades y roles que interactúan entre si. Una organización se inicia

cuando dos o más personas se unen para cooperar entre si y alcanzar los objetivos

comunes.

En este sentido la importancia de la consideración del talento humano, reside en el

hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado

de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino

que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos

factores y en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de

experiencias que cada miembro tenga en la organización.

Por otra parte para que se efectúe la contratación de los talentos humanos en una

organización la puerta de entrada es la selección de personal, lo que constituye un

proceso complejo, ya que, se tienen que escoger la (as) persona (as) más idónea (s)

para cubrir las vacantes de la organización tomando como parámetro las necesidades

de la empresa. Dependiendo de lo bien que se haya llevado este evento, tendrá por

resultado el funcionamiento, desarrollo y crecimiento de la organización, ya sea esta

pública o privada.

En cuanto a la problemática que presenta la selección de personal, cabe citar el

trabajo presentado por Dedeu (2006), quien publicó a nivel internacional como un caso

especial una investigación relacionada con el proceso de selección de personal en

las empresas familiares en Italia. Esta autora expone que el mayor problema que

tiene la organización al momento de darle entrada de trabajo a un nuevo talento

25 humano es la expectativa respecto a si tendrá las aptitudes y actitudes verdaderas para

el cargo que desempeñará. Con la intención de minimizar esta incertidumbre, Dedeu

presentó un proceso formado por la descripción del puesto de trabajo, perfil de la

persona, reclutamiento, evaluación del candidato y pruebas de selección.

Igualmente, en Venezuela se ha presentado el estudio sobre la influencia del modelo

burocrático clientelar en el proceso de captación de personal académico en las

universidades autónomas Venezolanas, específicamente, en La Universidad del Zulia

(LUZ) en donde los autores demostraron que la selección del personal se ha visto

influenciada por el “amiguismo”, haciendo que ingrese el personal que mejor conviene

por intereses personales y políticos, más que, por las habilidades, actitudes y

competencias, que la persona pueda tener para el desempeño de un determinado

cargo (Pereira, Pereira y Díaz, 2006).

En el caso particular de estudio, en la ciudad de Maracaibo, existe una institución

adscrita al poder ejecutivo municipal para el control del orden ciudadano, de nombre

Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo (Polimaracaibo), en donde el

proceso de selección de personal operativo denota una gran relevancia para el Instituto,

constituyéndose en el umbral que influye en el desarrollo organizacional, a través de la

captación de los individuos que en el futuro formaran las filas de Polimaracaibo.

Cabe destacar que Polimaracaibo, cuenta con un conjunto de normas y

procedimientos, muy bien definidas para ingresar al personal operativo, contempladas

en el Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial (RIRPIP), en el

cual se detalla el mecanismo y las fases a seguir para la selección de personal como lo

son, entre otros, los requisitos de ingreso, los medios de captación, el reclutamiento y la

evaluación de los exámenes a presentar por los aspirantes: médicos, físicos,

psicotécnicos, natación, manejo de vehículos o cualquier otro que se requiera

(POLIMARACAIBO, 2007).

No obstante, a pesar de contar con una normativa para el proceso de selección de

personal operativo, tal como se contempla en el art. 7 del RIRPIP: “La Oficina de

Personal, previa autorización del Director General convocará a los aspirantes a ingresar

a la Institución. . . Señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la

26 entrega y recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los

exámenes preliminares de ingreso”, llama la atención que este proceso no es aplicado

por la Gerencia de Recursos Humanos, sino por la Academia, esta situación deja a la

institución al margen de los basamentos legales que regulan sus propios procesos.

Aunado a esta situación en el segundo semestre del 2010, los listados de

aspirantes a Oficiales de Seguridad Ciudadana, que se encontraban en proceso de

formación en la academia, presentaron variaciones significativas en cuanto al perfil y

evaluación, tomando en cuenta que más del 60 % del personal seleccionado por la

academia para iniciarse en el proceso de formación correspondió a aspirantes que

poseían títulos universitarios de tercer, cuarto nivel o de Técnico Superior Universitario

y menos del 40 % eran Bachilleres.

Lo anterior incumple con lo establecido en el RIRPIP en su art. 22 donde se estipula,

entre otros, que para ser aspirante a alumno de la academia la exigencia del nivel

académico o requisito es ser Bachiller.

De igual manera se incumple lo contemplado en la cuarta fase del art. 26 del

RIRPIP referido a la conformación del listado final: “quedarán seleccionados aquellos

aspirantes que alcancen las más altas calificaciones y baremos en las diferentes

pruebas presentadas” considerando para la selección definitiva la revisión

curricular, y no las más altas calificaciones obtenidas por los aspirantes.

Por tal motivo esta situación trae como consecuencia la deserción de los candidatos,

durante la formación académica, que posean títulos universitarios de tercer, cuarto o a

nivel de Técnico Superior.

En tal sentido se pretende elevar los niveles óptimos de eficiencia, productividad y

satisfacción laboral mediante la implementación administrada de un sistema de

reclutamiento, selección e integración del capital humano que se enlista en los cursos

de formación de Oficiales de Seguridad Ciudadana dictados en la Academia de

POLIMARACAIBO a fin de que, las personas elegidas e integradas desarrollen

valores y sentido de pertenencia hacia la institución y se destaquen de manera efectiva

en el desempeño de sus funciones.

27 Es por ello que la siguiente investigación se enrumba hacia el análisis del sistema de

control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de

Polimaracaibo.

Finalmente, sobre la base de las ideas expuestas y en virtud de la importancia que

reviste la presencia de un personal operativo óptimo en los diferentes departamentos de

Polimaracaibo y tomando en consideración que el proceso de selección es elemento

fundamental para tal fin, surgen las siguientes interrogantes como formulación del

problema.

1.1- Formulación del Problema

¿Cómo es el sistema de control interno del proceso de selección del personal

operativo en la academia de Polimaracaibo?

1.2- Sistematización del Problema

¿En qué medida en la Academia de Polimaracaibo existe flexibilidad respecto a los

requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para participar en el proceso

de selección del personal operativo?

¿Cómo es el proceso de reclutamiento del personal operativo de la institución?

¿Cuáles son las normas de control interno referidas al proceso de selección del

personal operativo que se cumplen en Polimaracaibo?

¿Cuáles lineamientos de control interno se aplican en el proceso de selección del

personal operativo de POLIMARACAIBO.?

2- Objetivos de la investigación

28 2.1- Objetivo General

Analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal

operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo

fiscal 2010 y primero del 2011.

2.2- Objetivos Específicos

.- Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para participar en

el proceso de selección del personal operativo en la Academia de Polimaracaibo.

.- Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución. .- Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección del personal

operativo que se cumplen en la Academia de Polimaracaibo..

.- Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de selección del

personal operativo de Polimaracaibo.

3- Justificación de la investigación

En base a la problemática planteada en el Instituto Autónomo Policía Municipal de

Maracaibo, se crea la necesidad de analizar el control interno utilizado para el proceso

de selección del personal operativo , de tal manera que si se logra mejorar las fases de

captación, reclutamiento y evaluación de los posibles aspirante a ingresar en la

institución policial, se logrará proyectar una imagen de excelencia ante los ciudadanos

y ciudadanas que dependen de este servicio público tan importante, consolidándose la

esencia del poder municipal en manos de los ciudadanos.

Atendiendo a estas consideraciones, sí una organización no cumple con los

controles internos establecidos, sin duda se verá en desventaja con otras entidades y

organizaciones de la competencia, generando un descontrol en las funciones de trabajo

para el objeto que fue creada y una matriz de opinión pública desfavorable puesto que

la calidad de servicio se debilitaría.

29 Desde el punto de vista teórico, el análisis del control interno del proceso de

selección de personal, constituirá una herramienta fundamental que apoyará y

reforzará el proceso de mejora continua desarrollado en los organismos de control,

represión y paz ciudadana a nivel local y municipal.

Por otra parte, en sentido práctico esta investigación dotará a los organismos

policiales de las herramientas que les permitan optimizar el proceso de selección,

logrando cubrir las vacantes del cargo con capital humano calificado.

También se justifica desde el punto de vista metodológico, ya que, será realizada a

través de técnicas bien definidas y relacionadas con el proceso de Auditoría de Gestión,

la cual es un área de estudio de la especialización en Contaduría (mención Auditoría),

de la División de Estudios para Graduados de la Facultad de Ciencias Económicas y

sociales de La Universidad del Zulia (LUZ), teniendo la posibilidad de operacionalizar

los resultados de la variable objeto de estudio a través del instrumento de

recolección de datos, generando resultados que serán analizados estadísticamente.

De otra manera, respecto a la justificación social esta investigación revierte

relevancia en que permitirá que las personas y la institución se conformen en un

proceso de retroalimentación dinámico enmarcado en la realización y concreción de los

procesos conducidos durante la selección, lo que posibilita la identidad organizacional,

el crecimiento y bienestar social y además, ofrecerá mecanismos para que las

instituciones públicas conduzcan procesos transparentes.

Además desde el punto de vista Institucional, la presente investigación se justifica

por ser un requisito indispensable que exige el Programa de Especialización en

Contaduría, mención Auditoría de la División de Estudios para Graduados de la

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de La Universidad del Zulia a la

investigadora para egresar como especialista en contaduría, en la mención de auditoria.

Finalmente, y no menos importante, el resultado obtenido del estudio del control

interno del proceso de selección de personal, servirá para solventar un conjunto de

situaciones directamente en el campo laboral, representando un beneficio directo

30 tanto para la institución objeto de estudio (Polimaracaibo) y la Corporación Alcaldía de

Maracaibo, como para la investigadora por cuanto una vez concluidas las fases que le

permitirán determinar el resultado de los objetivos propuestos, podrá materializar la

entrega del Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en

Contaduría Pública, mención Auditoría.

.

4- Delimitación de la investigación

4.1- Delimitación Espacial: la presente investigación se realizará en la sede de la

Academia del Instituto Autónomo Policía Municipal de Maracaibo, perteneciente a la

Corporación Alcaldía de Maracaibo, ubicada en la Av. 2 del Milagro “Vereda del Lago”,

la ciudad Metropolitana de Maracaibo, el Municipio Maracaibo, del estado Zulia.

4.2- Delimitación Temporal: el tiempo que se necesitó para desarrollar y presentar

esta investigación está representado por un intervalo comprendido entre el mes de abril

de 2010 y el mes de octubre de 2011, abarcando dos (2) procesos de selección del

personal operativo conducidos por la Academia de Polimaracaibo.

4.3- Delimitación Poblacional: teniendo como objeto de estudio, el personal adscrito a

la academia y Gerente de la Academia.

4.4- Delimitación de contenido: la investigación se basó en el análisis bibliográfico

obtenido de diversas fuentes informativas, en donde los autores han recopilado toda la

información necesaria de otros estudios realizados, para ampliar los conocimientos

sobre: Control Interno y Selección de Personal.

5- Aplicación de los contenidos al tema de investigación seleccionado: La información

compilada en esta investigación se aplica al análisis del control interno del proceso de

selección del personal operativo conducido en la academia de POLIMARACAIBO.

31

CAPITULO II

MARCO TEORICO

32

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1.- Antecedentes de la Investigación

La presente investigación cuenta entre sus antecedentes con investigaciones de

grado que aportaron conocimiento y sirvieron como referencia al momento de

desarrollar y sustentar la propuesta, a continuación se citan las más resaltantes:

En primera instancia Gómez (2007) realizó un trabajo de grado titulado Propuesta de

control interno del proceso de selección de personal en la empresa Nutrealimentos

C.A, en su sede de Mc.Donald´S cinco de julio, en el cual se resalta la urgente

necesidad de aplicar técnicas mejoradas que permitan de forma eficaz la evaluación y

control, en el reclutamiento del personal para el desarrollo propio de cada una de sus

actividades, así como una mejor manera de controlar el desempeño de los trabajadores

sin llegar a ser un liderazgo extremo, ya sea de forma autocrática o de libre albedrío,

considerando los parámetros establecidos por la organización internacional a la que

pertenece.

Este antecedente se relaciona con esta investigación debido a que el diseño del

modelo para el análisis del control interno del proceso de selección de personal de la

empresa Mc. Donald`s cinco de julio, se tomó como variable para la construcción de los

indicadores, además se consideró relevante en el mismo grado que sirvió como modelo

para el análisis del control interno en el proceso de selección de personal y de guía

práctica, teórica y metodológica en este estudio.

Por otra parte Fonseca y otros (2.006) realizaron una investigación titulada Análisis

del control y evaluación del reclutamiento de personal de la empresa Químicos A.J, en

la cual se destaca la importancia que tiene la forma de ejercer el control sobre el

personal y las técnicas de reclutamiento y evaluación a fin de determinar el grado de

33 satisfacción e identificación con la empresa por parte de los posibles empleados y que

servirá como base para la toma de decisiones.

En este caso el antecedente se conecta con esta investigación al determinar los

aspectos que sirven de base para la toma de decisiones referentes al análisis del

control interno y evaluación del reclutamiento de la empresa Químicos AJ, otro aspecto

importante es que el análisis detallado presentado se considera tópico importante que

sirvió de base y guía teórica para el desarrollo de este estudio.

Del mismo modo Palma y otros (2.006) elaboraron un trabajo de grado titulado

Diseño de un Plan de evaluación y control interno para el reclutamiento de personal en

la Empresa Inversiones L.G, en el que se concluyó que este plan permitirá a la empresa

una mejor manera de control y evaluación del personal empleado a fin de mejorar la

calidad y capacidad de respuesta de la empresa frente a las situaciones que puedan

desarrollarse, con la única base propuesta sobre la mejora de la calidad y el nivel de

servicio del personal.

Por consiguiente este antecedente se identifica con esta investigación por cuanto

considera aspectos importantes en el diseño de un plan que permita la evaluación y

control interno para el reclutamiento de personal en la empresa Inversiones L.G,

conducentes al eficaz desarrollo de la calidad y capacidad de respuesta, razón por

la cual fue considerada como relevante para el desarrollo de la presente.

Por último se refiere a Pietri (2006) quien realizó un estudio titulado Formulación de

una política de selección para la sucesión directiva a través de la aplicación del modelo

basándose en competencias, trabajó con una investigación de tipo descriptiva.

Empleando un diseño no experimental transaccional descriptivo. La población objeto de

estudio estuvo conformada por quince (15) Gerentes de instituciones financieras,

empleando el censo poblacional para la aplicación del instrumento de recolección de

datos. Los resultados de la investigación permitieron comprobar la predecibilidad y el rol

de desempeño directivo, el desarrollo de un sistema para la sucesión directiva, el cual

represento una herramienta para la toma de decisiones en la selección para sucesión

directiva en las instituciones financieras.

34 El referido antecedente guarda relación con la presente investigación dado que

ambas abarcan la selección de personal bajo el enfoque de competencias y se

aplicaron los aspectos metodológicos considerando l: tipo de investigación, población,

técnica e instrumento de recolección de datos, entre otros. Así mismo fue relevante por

cuanto sirve de base teórica, práctica y metodológica para este estudio.

Mediante el análisis de los antecedentes se pudo poner en evidencia aspectos

relacionados con el problema en estudio, permitiendo así de esta manera identificar los

aspectos relevantes, logrando una visión de los resultados obtenidos, su forma de

análisis, métodos, instrumentos aplicados, conclusiones y recomendaciones que de una

u otra forma constituyeron pilar fundamental en el desarrollo de esta investigación.

A continuación se realizará una reseña destacada por distintos autores sobre

conceptos y teorías existentes que han servido de base para la realización de esta

investigación, con la intención de obtener y lograr el adecuado manejo del talento

humano.

2.- Bases teóricas:

2.1- Proceso de selección

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean

para decidir qué solicitantes deben ser contratados. Se inicia en el momento en que una

persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno

de los solicitantes. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una

serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto

tiempo.

Cuando los candidatos a un puesto son varios hay que realizar un proceso de

selección. Si el número de aspirantes es cuantioso podría establecerse un paso

intermedio o fase de preselección, cuyo objetivo es garantizar que solamente pasan a la

fase de elección aquellos candidatos que cumplan los requisitos exigidos con

35 posibilidades reales de ser seleccionados. Estos requisitos suelen comprobarse

mediante curriculum vitae o la solicitud de empleo.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir

cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen

diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas llevan a

cabo dicho proceso. La función del administrador de recursos humanos consiste en

ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las

necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

En el caso específico de la academia de Polimaracaibo cuentan con el Reglamento

Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial de POLIMARACAIBO (RIRPIP),

que es el estatuto legal que rige la actuación de quienes laboran en la institución y

quienes participan en los procesos de selección y formación académica.

Según lo contemplado el Artículo 25° del (RIRPIP): PROCESO DE SELECCIÓN. La

selección es el proceso por medio del cual se eligen a las personas que aspiran a ser

alumnos de la Academia y posteriormente Oficiales de Seguridad Ciudadana.

Por otra parte el RIRPIP establece lo siguiente: Artículo 26°: El proceso de

selección se compone de las cuatro (04) fases siguientes:

1.- Convocatoria pública de aspirantes: Se instrumenta por medio de aviso

publicado en un medio de comunicación impreso de los de mayor circulación local, así

como también podrá realizarse a través de la radio.

2.- Recepción de documentos: Los cuales se consignarán en el lugar y fecha

fijados para tales fines.

3.- Presentación de exámenes de admisión: Con el objeto de determinar si el

aspirante cumple con el perfil requerido será sometido a:

1.- Valoración Médica.

2.- Evaluación Física.

3.- Evaluación Psicotécnica.

4.- Evaluación sicológica y sicométrica

36 5.-Evaluación de Manejo de Vehículos

6.- Visita Social, realizada por el personal de trabajadores sociales de la

Institución.

7.- Investigación Conductual y de Antecedentes Penales y Policiales

8.- Prueba de natación y de valor.

4.- Selección definitiva: la cual estará determinada por los resultados de los

candidatos en las pruebas de selección, acorde con los baremos establecidos.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

selección en una sola, esta unión recibe el nombre de contratación. En los

departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de

contratación a un gerente específico, en los más pequeños, el gerente del

departamento desempeña esta labor.

En este sentido en la academia de Polimaracaibo para que un aspirante participe en

el proceso de selección, debe cumplir una serie de requisitos de ingreso que son

establecidos e informados a los interesados a fin de evitar retrasos y de que se

abstengan de participar aquellos interesados que no cumplan con los requisitos a

cabalidad. De esa manera se evitan los retrasos y se optimiza el proceso de selección.

2.2- Requisitos de Ingreso

Comprende el conjunto de exigencias que debe cumplir el candidato a ocupar un

puesto vacante en una organización, En la academia de Polimaracaibo se toman en

cuenta tres elementos esencialmente para determinar los requisitos de ingreso, estos

elementos son: el perfil de los aspirantes, los documentos exigidos y la evaluación

curricular, por tanto los aspirantes a participar en el proceso de selección de personal

operativo de Polimaracaibo deberán reunir los siguientes requisitos:

2.2.1- En cuanto al perfil de los aspirantes deben cumplir las siguientes exigencias:

a) Actitudes:

- Alto sentido de organización y disciplina.

37 - Buena presentación.

- Comprensión del entorno.

- Respeto y entusiasmo.

- Profesionalismo.

- Valores sociales.

b) Aptitudes:

- Intelectuales: Verbal, manual, práctica.

- Psicológicas: Ausencia de Patologías.

- Físicas: Coordinación motora.

Además deben:

.- Ser de nacionalidad Venezolana

.- Tener edad comprendida entre 18 a 30 años

.- Saber nadar

.- Saber conducir vehículos

.- No tener fobia a las alturas ni a los espacios cerrados

.- Poseer una instrucción académica como mínimo Bachiller

.- Poseer una estatura mínima de 1.70 metros en los hombres y 1.65 metros para las

mujeres.

.- Poseer un índice de masa corporal acorde con la estatura.

2.2.2- En cuanto a los documentos exigidos: Los interesados para poder participar en

el proceso de selección del personal operativo deberán consignar, en la fecha y lugar

señalados, la siguiente documentación:

.- Original y copia de la cédula de identidad del aspirante.

.- Original y copia de la partida de nacimiento del aspirante.

.- Resumen curricular con los respectivos soportes.

.- Original y fondo negro certificado, por la institución correspondiente, del título que

avale el nivel académico del aspirante.

.- Original y copia de las notas certificadas del aspirante.

.- Constancia de no presentar antecedentes penales ni policiales

38 .- Carta de Residencia

2.2.3- En cuanto a la evaluación curricular: según lo contemplado el Artículo 6 del

(RIRPIP): “Corresponderá a la Oficina de personal la responsabilidad de realizar la

evaluación curricular de los aspirantes a participar en el proceso de selección del

personal operativo de Polimaracaibo. Para lo cual el personal calificado deberá verificar

la autenticidad de los documentos consignados y de los soportes que avalen la

información suministrada referente a: el nivel académico, competencias profesionales,

preparación técnica, experiencia laboral, entre otros, de los aspirantes”. Una vez

señalados los requisitos de ingreso se procede a dar inicio al proceso de reclutamiento

con aquellos aspirantes que cumplan tales requisitos.

2.3- Proceso de reclutamiento

En primer lugar se puede definir como el conjunto de actividades diseñadas para

atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados.

De igual forma se conoce como reclutamiento a las técnicas y procedimientos que

busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la

organización (Chiavenato 2002).

Por otra parte se considera reclutamiento al proceso mediante el cual la

organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su

proceso selectivo (Ibíd). Funciona como un proceso de comunicación, la organización

divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de recursos humanos, tanto

interno como externo, para con ello atraer candidatos cualificados para seleccionar.

Las técnicas de reclutamiento se refieren al conjunto de procedimientos

implementados por una organización con el fin de atraer los posibles candidatos para

ocupar el cargo vacante, en la academia de Polimaracaibo para la captación del

contingente que ha de participar en el proceso de selección del personal operativo se

establecen como principales técnicas de reclutamiento: la convocatoria pública a través

de los medios de comunicación, principalmente los avisos publicados en prensa, las

fuentes internas, la recepción preliminar de solicitudes y la entrevista de selección.

39 2.3.1- Convocatoria pública a través de medios de comunicación

El instrumento de reclutamiento externo más utilizado de búsqueda concreta e

individualizada –ya sea directamente por la empresa o por una consultora- es el

anuncio publicitario. Su utilización implica como ventajas la igualdad de oportunidades,

pues hace pública la oferta de empleo, y la formalización de la oferta, ya que informa

sobre las condiciones requeridas y ofrecidas. Constituye una fuente directa de

atracción hacia el cargo, la redacción del aviso es importante, debe llamar la atención

desarrollar el interés en el cargo, ofertas de desarrollo de carreras, participación en

resultados, entre otros y provocar una reacción en el candidato.

Al respecto el (RIRPIP) señala: en el Artículo 7: “La Oficina de Personal, previa

autorización del Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución,

en la fecha que al efecto se determine, de conformidad con los planes de la

Administración Policial Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los medios que

determine la Oficina de Personal, señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y

lugares para la entrega y recepción de solicitudes y documentos, así como para la

presentación de los exámenes preliminares al ingreso”.

2.3.2- Avisos publicados en prensa

Permiten a la organización, que requiere captar candidatos para ocupar las vacantes

de los cargos, difundir la oferta de trabajo a los posibles candidatos suministrando la

información general respecto: los requisitos para optar al cargo ofrecido; lugar, fecha y

hora de recepción de documentos a consignar; duración del proceso de recepción de

documentos y entrevistas. Un aspecto importante a tener en cuenta es la (permanencia

del mensaje) (fugacidad) o el período de vigilancia de la información lanzada al

mercado de trabajo.

2.3.3- Fuentes internas

El reclutamiento interno o fuentes internas están referidos a (la búsqueda de

candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que se encuentren

trabajando en la empresa). Se recurre a los trabajadores conocidos para ver si cumplen

40 las exigencias del puesto y poseen las competencias que son necesarias para la

organización. Si ésta ha logrado buenos resultados en el reclutamiento y selección de

empleados en el pasado, una de sus mejores fuentes de reclutamiento estará

constituida por sus empleados.

2.3.4- Recepción preliminar de solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se

inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una

solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a

partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no

se les atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" de personas que decidan

solicitar personalmente un empleo. Durante la entrevista preliminar, puede iniciarse el

proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar

e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección

consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así

como de los recabados durante la entrevista.

Al respecto de las solicitudes de ingreso en el Artículo 8 del (RIRPIP) se estipula lo

siguiente: “Del número total de personas que hubieren presentado la solicitud de

ingreso y exámenes pertinentes, serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más

altos de puntuación, según dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales

preestablecidos.

2.3.5- Prueba de conocimientos o capacidades

Está referido a los instrumentos utilizados por el evaluador para determinar el nivel

de conocimiento general y específico, de los candidatos, exigidos para el cargo

vacante, mide el grado de conocimientos profesionales o técnicos (Chiavenato 2002),

41 constituye muestra del trabajo utilizado como prueba para comparar el desempeño de

los candidatos.

2.3.6- Establecimiento de baremos de puntuación

Están determinados por los parámetros establecidos para medir el nivel de

desempeño de los candidatos que presentaron las pruebas e conocimientos o

capacidades sea para ocupar un cargo vacante en una organización o para cualquier

actividad académica o deportiva. Los baremos de puntuación permiten determinar el

nivel de rendimiento de los participantes y ubicarlos en el lugar que le corresponda

según las calificaciones alcanzadas por cada quien.

2.3.7- Entrevista de selección

Comprende un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan

y una de las partes está interesada en conocer todo lo referente a la otra, por un lado

está el entrevistador encargado de tomar la decisión y por el otro el entrevistado

candidato para el cargo (ibíd.), es la técnica más utilizada, tiene diversas aplicaciones

en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista inicial

de la selección y como técnica para evaluar conocimientos técnicos especializados, de

evaluación de desempeño, entre otros.

Esta técnica consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para

evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija

como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el

puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el

puesto?, El uso de este tipo de entrevista es universal entre las compañías

latinoamericanas.

En la academia de Polimaracaibo, una vez realizada la entrevista de selección a los

aspirantes se procede a la realización de las pruebas. Por lo que se plantea en el

Artículo 9 del (RIRPIP): “En el caso de que el aspirante resulte seleccionado para

ingresar a la Academia, deberá cumplir con las condiciones que se establezcan para

42 cursar el Programa de Capacitación correspondiente.”

2.4- Control Para Robbins (2.000) el control puede definirse como "el proceso de regular

actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y

corrigiendo cualquier desviación significativa”

Sin embargo Stoner (2.002) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se

ajusten a las actividades proyectadas"

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (2.001), el control "Consiste en verificar

si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los

principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de

que se pueda repararlos y evitar su repetición".

En los tres planteamientos se destacan la regulación y verificación de actividades

tendentes al cumplimiento de objetivos y metas, realizando los correctivos necesarios

dependiendo de las fallas detectadas.

2.5- Control Interno

Para Whittintong y Pany (2006) el control interno está referido a un proceso

realizado por el consejo de administración. Los directivos y otro personal cuyo fin es

ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes

categorías: Confiabilidad de los informes financieros, eficacia y eficiencia de las

operaciones y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Por otra parte Aguirre y Escarnilla (1998) plantean que el control interno está referido

al control de seguridad del sistema contable que se aplica en la empresa fijando y

evaluando los procedimientos contables y financieros que ayudan a que la empresa

cumpla con los objetivos propuestos. Igualmente plantea que el control interno detecta

las irregularidades y errores y apuesta por la solución; evaluando todos los niveles de

43 autoridad, administración de personal, los métodos y sistemas contables para que el

auditor pueda dar respuesta veraz de las transacciones y manejos empresariales.

En ese mismo orden de ideas Cepeda (2004) define el control interno como el

“conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización con el

fin de asegurar que los activos estén debidamente protegidos, que registros contables

sean fidedignos y que la entidad se desarrolle eficazmente de acuerdo con las políticas

trazadas por la gerencia en atención a las metas y los objetivos previstos.

Sobre la base de lo expuesto por los autores el control interno es un proceso llevado

a cabo por las personas de una organización, diseñado con el fin de proporcionar un

grado de seguridad "razonable" para la consecución de sus objetivos, dentro de las

siguientes categorías:

Eficiencia y eficacia de la operatoria.

Fiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

No obstante el control interno es considerado un medio para alcanzar un fin, no un

fin en sí mismo. El que se lleve a cabo no garantiza absolutamente que se cumplan los

objetivos de las instituciones, para lo cual se debe evaluar el sistema de control y

determinar la manera de mejorarlo, es decir deben realizarse los ajustes necesarios a

fin de lograr la optimización de los procesos organizacionales. No es una oficina, es una

aptitud, un compromiso de todas y cada una de las personas de la organización desde

la gerencia hasta los niveles de organización más bajos.

2.5.1- Nociones generales de control interno según informes COSO I y COSO II.

El marco integrado de control que plantea el informe COSO I consta de cinco

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la Dirección e integrados

al proceso de gestión, que son ambiente de control; evaluación de riesgos; actividades

de control; información y comunicación y supervisión, estos componentes pueden ser

considerados, entre otras, como medidas de control aplicables a fin de lograr la

optimización del proceso de selección de personal.

44 El informe COSO I 1992 presentó modificaciones en el año 2004 en algunos

aspectos metodológicos, se agregan ciertos elementos considerados de importancia al

momento de evaluar la administración de los riesgos dentro de las estructuras de los

sistemas de control interno, en el segundo informe COSO denominado como Informe

COSO II se agregaron al componente de evaluación de riesgos dos nuevos espectros

que son la definición de objetivos y la respuesta de los riesgos evaluados; además los

componentes a que se refiere el informe COSO II cambian el orden de consecución y el

nombre con respecto al COSO I, los componentes planteados en el informe COSO II

son: ambiente de control; proceso de evaluación de riesgos; sistema de información

contable; actividades de control; y monitoreo de los controles.

A continuación se destacan los componentes de ambos informes señalando las

modificaciones y los aspectos que se mantuvieron:

2.5.1.1- Ambiente de control según informes COSO I y COSO II.

Este componente no fue modificado en el segundo informe coincidiendo en ambos,

según los autores Whittington y Col. (2006) el ambiente de control define al conjunto de

circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del

control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de

este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Refleja

el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los

agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades y la importancia que le

asignan al control interno.

Los principales factores del ambiente de control son:

- La filosofía y estilo de la Dirección y la Gerencia.

- La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

- La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de

todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y

objetivos establecidos.

- Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo

del personal.

45

- El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

Ciertamente el ambiente de control es la base sobre la cual descansa el control

interno, que se genera al interactuar la integridad, los valores éticos, la competencia

profesional, las políticas, prácticas de promoción, el estilo de gestión y la actitud de la

dirección frente a la asignación de autoridad y responsabilidad.

2.5.1.2- - Evaluación de riesgos según informes Coso I y COSO II.

A este componente, desde la perspectiva del Informe COSO II, se agregaron dos

nuevos espectros que son la definición de objetivos y la respuesta de los riesgos

evaluados.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos, si bien el

establecimiento de objetivos como tal no constituye uno de los componentes del control

interno, es propio destacar que un requisito previo para el funcionamiento efectivo del

control interno.

Los objetivos relacionados con las operaciones, con la información financiera y con

el cumplimiento de leyes y normativas establecidas pueden ser explícitos e implícitos,

generales o particulares, según se plantea en el informe COSO (2004) el

establecimiento de objetivos globales y por actividad de una identidad permitirá

identificar los factores críticos del éxito y determinará los criterios para medir el

rendimiento.

Al respecto en el informe COSO II (2004) se establece que los objetivos de

contabilidad deben ser concretos, adecuados, completos, razonables e integrados a los

globales de la institución.

Una vez identificados los objetivos, el análisis de los riesgos se hará en función de la

trascendencia, frecuencia y manejo de los mismos.

Spencer (2007) plantea que en la empresa debe existir un sistema sólido para la

gestión de riesgo y dicho sistema debe estar integrado a los procesos administrativos,

46 dando lugar a un sistema de reportes confiable. Siendo relevante que los Directores o

Gerentes Generales tomen en cuenta los factores de riesgo tanto internos, como

externos para la toma de decisiones pertinentes, oportunas y asertivas que apunten al

éxito de los riesgos en cuanto al logro de los objetivos y metas trazadas.

A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el

cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello

debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera

de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto a los niveles de la

organización (internos y externos) como de la actividad Whittington y Col. (2006) El

análisis de los riesgos incluirá:

.- Una estimación de su importancia / trascendencia.

.- Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

.- Una definición del modo en que habrán de manejarse

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del

impacto potencial que plantean y en cuanto a los riesgos que generan, entre otras se

destacan:

.- Cambios en el entorno.

.- Redefinición de la política institucional.

.- Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

.- Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

.- Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

.- Aceleración del crecimiento.

.- Nuevos productos, actividades o funciones.

En realidad la evaluación de riesgo adecuada garantiza que se tomen en cuenta

todos los riesgos posibles, se comprueban las medidas de seguridad adoptadas, se

documenten los resultados de la evaluación y se revisen para asegurar su vigencia.

En referencia a la respuesta de los riesgos evaluados COSO II (2004) plantea que

los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar

orientados hacia el futuro de manera de anticipar los más significativos, a través de

47 sistemas de alarma complementados con planes para abordaje adecuados a las

variaciones.

La administración de la empresa evalúa los riesgos como parte del diseño y

operaciones de la estructura del control interno para reducir los errores e

irregularidades, tal como plantea Arens (2007) Así como los auditores evalúan riesgos

para determinar la evidencia necesaria en su trabajo. Si la administración evalúa

eficazmente y responde a los riesgos, el auditor acumulará menos evidencia que

cuando la administración no identifica, ni responde a los riesgos significativos.

Los autores coinciden en resaltar la importancia de la evaluación de riesgos que en

ocasiones surgen por las respuestas a los cambios que se presentan, además resaltan

la necesidad de dar respuesta a los riesgos para buscar su disminución, lo que conlleva

a resultados favorables para la Dirección.

El proceso de evaluación de riesgos consiste en identificar los riesgos relevantes, en

estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para enfrentarlos. Sirve para

describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los riesgos de

negocios que encara la organización y el resultado de ellos., estos últimos incluyen lo

que amenaza la consecución de los objetivos.

2.5.1.3- Sistema de información contable según informe COSO II. Para que los ejecutivos den cumplimiento a los objetivos de la organización deben

manejar información en todos los niveles. A los auditores les interesa principalmente el

sistema de información contable y la manera en que las responsabilidades del control

interno sobre los informes financieros se comunican en ella.

El sistema de información contable se compone de los métodos y los riesgos

establecidos para incluir, procesar, resumir y presentar las transacciones y mantener la

responsabilidad del activo, del pasivo y del patrimonio conexo, por lo cual debería:

a.- Identificar y registrar todas las transacciones válidas.

b.- Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle para poder

clasificarlas e incluirlas en los informes financieros.

48 c.- Medir el valor de las transacciones de modo que pueda anotarse su valor monetario

en los estados financieros.

d.- Determinar el periodo en que ocurrieron las transacciones para registrarlas en el

periodo contable correspondiente.

e.- Presentar correctamente las transacciones y las relevaciones respectivas en los

estados financieros.

2.5.1.4- Actividades de control según informes Coso I y COSO II.

Este componente se mantuvo, sin embargo con el informe Coso II se agregaron

algunos elementos para complementar su efectividad. Según el informe COSO I las

actividades de control están constituidas por los procedimientos específicos

establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados

primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados los riesgos, los

controles para evitarlos o minimizarlos se agrupan en tres categorías: las operaciones,

la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de leyes y reglamentos.

Cuadro 1. Control y prevención de riesgos

Categorías Tipos de control

Responsabilidades de control

Las operaciones

Preventivo / Correctivo

Análisis efectuados por la dirección. Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.

La confiabilidad de la información financiera

Manuales / Automatizados o informáticos

Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

El cumplimiento de leyes y reglamentos

Gerenciales o directivos

Segregación de funciones.

Aplicación de indicadores de rendimiento.

Fuente: COSO I (1992)

Tal como se presenta las actividades de control están referidas a las normas y

procedimientos destinados a asegurar el cumplimiento de las directrices establecidas

por la Dirección para controlar los riesgos.

49 En el informe COSO II se acota que las actividades de control son políticas y

procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las directivas de los

ejecutivos, favorecen las acciones que acometen los riesgos de la organización, en ella

se llevan a cabo muchas actividades de control, siendo los que relacionan con la

auditoria a los estados financieros los señalados a continuación:

a.- Evaluaciones del desempeño

b.- Controles del procesamiento de información

c.- Controles físicos

d.- División de Obligaciones

a.- Evaluaciones del desempeño: consisten en revisar el desempeño real comparado

con los presupuestos, los pronósticos y el desempeño de periodos anteriores; en

relacionar los conjuntos de datos entre sí; en hacer evaluaciones globales de

desempeño. Los ejecutivos investigan las causas de un desempeño inesperado y luego

realizan oportunamente los cambios de estrategias y de planes o introducen las

medidas correctivas apropiadas.

b.- Controles del procesamiento de información: se efectúan diversas actividades de

control para comprobar la veracidad, integridad y autorización de las transacciones. Las

dos categorías generales de controles del procesamiento de información incluyen

actividades generales de control, que se aplican a todos los procedimientos del

procesamiento y las actividades de control de aplicaciones, que se usan sólo en una

actividad particular.

c.- Controles físicos: a este tipo de control pertenecen los que dan seguridad física

respecto a los registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los

registros consiste en mantener el control siempre sobre los documentos prenumerados

que no se emitan, al igual que sobre otros diarios y mayores, además de restringir el

acceso a los programas de computación y a los archivos de datos.

d.- División de Obligaciones: tiene como finalidad garantizar que en la organización no

existan individuos con obligaciones incompatibles que le permitan cometer y ocultar

50 errores o fraudes en el cumplimiento normal de sus tareas.

2.5.1.5- Información y comunicación según informe Coso I.

Este componente no fue modificado, por tanto en ambos informes se destaca que la

información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue

oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades

individuales.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos

relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces

como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben

conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control.

Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos

relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Así mismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con

el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera

deben comunicar la información relevante que generen. La comunicación puede darse

en dos direcciones interna y externa.

Comunicación interna: el administrador debe recabar datos relevantes para

administrar las actividades de todo el personal. Los responsables de la administración

operativa y financiera necesitan recibir un mensaje claro de parte de la alta

administración que guía el control interno. Es necesario tomar en cuenta la claridad del

mensaje y la efectividad con la cual es comunicado. Mantilla (2005).

Comunicación externa: existe la necesidad de comunicación apropiada, no sólo con

la entidad, sino con el exterior. La comunicación abierta permitirá que los clientes y

proveedores proporcionen datos significativos respecto del diseño o coordinación de los

productos o servicios facilitando a la entidad orientación al desarrollo de las demandas

o preferencias de los clientes, también cualquiera que se relacione con la entidad debe

51 reconocer las amenazas impropias.

Las comunicaciones recabadas de la parte externa con frecuencia proporcionan

informes importantes sobre el funcionamiento del sistema de control interno. El

entendimiento que los auditores externos tienen respecto a las operaciones de una

entidad y los sucesos y sistemas de controles de los negocios relacionados le

proporcionan a la administración y al aconsejo importante información de control

Mantilla (2005).

Otro aspecto importante es que la información clara y oportuna recabada en una

organización debe ser relevante para la gestión, por tanto necesaria para la

consecución de sus actividades y fines, permite la toma de decisiones precisas y

congruentes. Los sistemas de información y comunicación funcionan como

herramientas de supervisión y permiten llevar a cabo iniciativas estratégicas.

2.5.1.6- Supervisión según informe Coso I.

Este componente no fue modificado por el informe Coso II, fue reemplazado por el

componente monitoreo de los controles, por lo cual a continuación se presenta la

supervisión según los lineamientos del informe COSO I y posterior el monitoreo de los

controles según el informe COSO II.

Supervisión según informe Coso I: Incumbe a la Dirección la existencia de una

estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización

periódica para mantenerla en un nivel adecuado Whittington y Col. (2006).

Aspectos relativos a la supervisión:

Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del

tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo,

necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que

perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.

52 El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de

dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de

los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que

se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

2.5.1.6 Monitoreo de los controles según el informe COSO II.

Este componente fue presentado como reemplazo del componente supervisión del

informe COSO I, se constituye como el último componente del control interno según el

informe COSO II y es considerado un proceso consistente en evaluar la calidad del

control interno en el tiempo. Hay que vigilarlo para determinar si funciona como se

preveía o si se requieren modificaciones. Para monitorear pueden efectuarse

actividades de control permanentes o evaluaciones individuales.

Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisión y

administración como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la

verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Por otra parte las evaluaciones

individuales se efectúan en forma no sistemática; por ejemplo, mediante auditorías

periódicas por parte de los auditores internos.

Un aspecto importante del sistema de monitoreo de los controles es la función de la

auditoría interna. Los auditores internos investigan y evalúan el control interno, así

como la eficiencia con que varias unidades de la organización están desempeñando

sus funciones; después comunican los resultados y los hallazgos a la alta Dirección. A

los auditores internos en su calidad de representantes de la alta Dirección les interesa

determinar si las sucursales o departamentos conocen bien su misión; si cuentan con

suficiente personal; si mantienen los registros en forma adecuada; si cuentan con

buenas medidas idóneas, inventario y otros activos; si cooperan armoniosamente con

otros departamentos. Además muchos departamentos de auditoría interna realizan

actividades de consultoría interna.

53 2.6- Medidas de control complementarias

Cabe destacar que existen infinidad de elementos y factores determinantes que

pueden ser aplicados también como medidas de control para la optimización del

proceso de selección de personal, como lo son: la verificación de datos y referencias;

las pruebas de idoneidad; la validación de pruebas; la toma de decisiones y los

resultados y retroalimentación, los cuales se definen a continuación:

2.6.1- Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato

recurren a la verificación de datos y a las referencias. El profesional de recursos

humanos debe desarrollar una técnica depurada que dependa en gran medida de dos

hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio

en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales

se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

2.6.2- Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre

los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten

en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil

medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los

promedios y el candidato logra una puntuación final. Es necesario agregar que el

procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas

circunstancias.

2.6.3- Validación de Pruebas

Significa que las puntuaciones obtenidas en las pruebas mantienen una relación

significativa con el desempeño de una función y otros aspectos relevantes. Para

54 demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de

demostración práctica basado en el grado de validez de las predicciones que la prueba

permite establecer y el racional en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este último

se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que el número

insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

2.6.4- Toma de decisiones

Para obtener como resultado una selección efectiva es importantes que la toma

de decisiones de selección sea razonable. Ante cualquier decisión de contratación es

difícil ser preciso, aun cuando se realicen los sistemas de selección más completos

Klinvex y Col (2000), Se deben tomar en cuenta cuatro elementos principalmente:

a.- Utilización de un método sistemático: cuando se toma las decisiones de contratación

es importante aplicar un sistema estándar para todos los candidatos, estableciendo un

nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada área de

competencia, esos niveles mínimos se constituirían en factores de eliminación. Si un

candidato obtiene una puntuación por debajo del nivel mínimo aceptable en cualquier

área de competencia sería eliminado, con esto se logra que los niveles de selección se

mantengan constantes (Ibíd.).

b.- Reducir al mínimo la cantidad de personas que tomaran la decisión: es

recomendable que sólo las personas que serán directamente responsables de

supervisar el rendimiento laboral del candidato y a las que tengan que interactuar

regularmente con el nuevo contratado como los colaboradores de un equipo o los

directores de otros departamentos (Ibíd.).

c.- Evitar el retraso: es importante reducir en lo posible los retrasos la decisión puede

ser recopilar más datos antes de tomar la decisión final, no es cuestión de precipitarse,

sino de actuar rápidamente.

d.- No seleccionar por encima de las necesidades: cuando se selecciona por encima de

las necesidades se corre el riesgo que el candidato altamente cualificado considere el

55 trabajo como un trampolín para llegar luego a un puesto mejor, él puede pensar que el

puesto no es lo bastante exigente o a la altura de sus conocimientos y su preparación

académica y por ende se aburrirá, se sentirá insatisfecho y pronto abandonará el

puesto (Ibíd.).

2.6.5- Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente

y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el

nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen

empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en

forma adecuada.

2.7- Definición de términos básicos

1.-Control: El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento

2.- Control interno: El sistema de control interno comprende el plan de la organización y

todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin

de salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables.

3.- Proceso: El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe

llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, con los que

cuenta la empresa.

4.- Proceso de selección: es un proceso completo en el cual se tiene que escoger los

solicitantes más idóneos para cubrir una vacante de una organización tomando como

parámetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se

haya llevado a cabo dicho proceso dependerá el funcionamiento y crecimiento de la

empresa o el total fracaso y quiebra de la misma.

56 5.- Proceso de reclutamiento: conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una

organización un conjunto de candidatos calificados. Proceso mediante el cual la

organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su

proceso selectivo. Funciona como un proceso de comunicación, la organización divulga

y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de recursos humanos, tanto interno

como externo, para con ello atraer candidatos cualificados para seleccionar.

6.-Personal: Se refiere a profesionales investigadores y/o expertos o cualquier otra

persona que compone el capital humano que se encuentren vinculados a la institución

y que tengan disponibilidad de tiempo para la participación en sus proyectos.

7.- Personal operativo: Comprende únicamente al personal cuyo trabajo está

relacionado directamente con los procesos de abastecimiento, producción y

distribución, excepto aquél cuyas labores son de dirección o supervisión técnica y

administrativa.

8.- Selección de personal: se define así a encontrar al hombre adecuado para cubrir un

puesto adecuado a un costo también adecuado, se toma en cuenta las necesidades de

la organización y en lo que respecta al solicitante debe desarrollar sus habilidades y

potenciales en el puesto que se le asigne, para de esta forma estar contribuyendo al

crecimiento y a los propósitos de la empresa.

2.8- Sistema de variables

Variable: control interno del proceso de selección

Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables

consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar, definidas de manera

operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida. En la

presente investigación se precisa el estudio de una variable combinada que a

continuación se define.

2.8.1- Definición conceptual de la variable de estudio

57 Control interno: Whittington y Pany lo definen como el conjunto de planes, métodos y

procedimientos adoptados por una organización, con el fin de asegurar que los activos

están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la

actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas

por la gerencia, en atención a las metas y objetivos previstos. Comprende el plan de

organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para

salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información

financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la

observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos

programados.

Proceso de selección: según el autor Chiavenato 2002, este proceso Consiste en

una serie de etapas en las que se utilizan métodos de filtrado de un grupo de

solicitantes para obtener candidatos que se adapten mejor al puesto y ofrezcan la

capacidad de desempeño en el lugar que la organización los necesita para alcanzar sus

objetivos, es la adecuación e integración del candidato mas calificado para cubrir una

posición dentro de la organización.

2.8.2- Definición operacional

El proceso de selección y control interno constituyen un aspecto relevante en

cualquier organización, ya que, se elige entre una lista de candidatos las personas

idóneas que satisfagan los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible. Consiste

en una serie de elementos que por medio de la determinación de objetivos, políticas,

estrategias, procedimientos, responsables de los procesos de reclutamiento y selección,

el tiempo de la ejecución, el establecimiento de técnicas para escoger el candidato ideal

y las pruebas que deben aprobar los candidatos potencialmente aptos para los cargos

vacantes.

En el caso particular de la academia de POLIMARACAIBO, se indaga el proceso de

selección para los aspirantes a ser personal operativo (Oficiales de Seguridad

Ciudadana) en relación a las estrategias de evaluación y control de las actividades

aplicadas por la Gerencia Académica en función de elevar los niveles óptimos de

58 eficiencia, productividad y satisfacción laboral, en congruencia con las ventajas y

beneficios que representa para el aspirante pertenecer a la nómina de la institución.

2.8.3- Operacionalización de la variable de estudio

En este punto se realiza la representación sinóptica de la variable de estudio control

interno del proceso de selección, a través de un cuadro encabezado por título de la

investigación: Control Interno del Proceso de Selección del Personal Operativo en la

Academia de Polimaracaibo; seguido de la pregunta general y el objetivo general de,

desglosando en un cuadro las preguntas específicas con los correspondientes objetivos

específicos, en relación con las técnicas de recolección de datos, los instrumentos

de recolección de datos, las unidades de análisis, la variable, las dimensiones e

indicadores y los ítems que corresponden a cada indicador.

59

CUADRO 2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Título: CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO

Pregunta General ¿Cómo es el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo?

Objetivo General Analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo

semestre del periodo fiscal 2010 y el primero del 2011.

Preguntas específicas Objetivos específicos Técnicas de Recolección

de datos Instrumentos

Unidad de Análisis

Variable Dimensión Indicadores

Ítems

¿En qué medida en la Academia de Polimaracaibo

existe flexibilidad respecto a los requisitos de ingreso que debe

cumplir un aspirante para participar en el proceso de

selección del personal operativo?

Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un

aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la

Academia de POLIMARACAIBO.

Entrevista

Observación

Revisión Documental

Cuestionario

Lista de cotejo

Gerente Académico

Personal de la

academia

Control interno

Proceso de

Selección

Requisitos de ingreso

Perfil de los aspirantes

Documentos exigidos

Evaluación curricular

1-4

5-7

8-10

¿Cómo es el proceso de reclutamiento del personal operativo de la institución?

Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución

Proceso de reclutamiento

Convocatoria pública a través de medios de comunicación Avisos publicados en prensa Fuentes Internas Recepción preliminar de solicitudes Pruebas de conocimientos o capacidades Establecimiento de baremos de puntuación Entrevista de selección

1 2 3 4-6 7-8 9-10 11-14

¿Cuáles son las normas de control interno referidas al proceso de selección del personal operativo que se

cumplen en Polimaracaibo?

Identificar las normas de control interno referidas al proceso de

selección del personal operativo que se cumplen en la academia

de POLIMARACAIBO.

Medidas de control

Ambiente de control Evaluación de riesgos Actividades de control Información y Comunicación Supervisión Verificación de datos y referencias Pruebas de idoneidad Validación de Pruebas Toma de decisiones Resultados y retroalimentación

1-7 8-9 10-13 14-17 18-21 22-23 24-28 29 30-33 33-35

¿Cuáles lineamientos de control interno se aplican en el

proceso de selección del personal operativo de POLIMARACAIBO.?

Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de selección del personal operativo

de POLIMARACAIBO.

Lineamientos para el control interno del proceso de selección

No operacionalizable

Fuente: elaboración propia (2001)

60

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO Y ADMINISTRATIVO

61

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

1- Lineamientos Generales

En este capitulo se define la metodología del proyecto, la cual incluye la

planeación de la manera como se procedió en la realización de la investigación, el nivel

de profundidad del conocimiento alcanzado, el método y las técnicas utilizados en la

recolección de la información.

2- Tipo de investigación.

Esta investigación es de tipo analítica por cuanto trató el análisis sintagmático de

teorías y antecedentes relacionados con la variable de estudio: “control interno del

proceso de selección” relacionada con el personal operativo, proceso conducido en la

academia de Polimaracaibo, logrando la comprensión de cada una de las dimensiones

e indicadores que la componen incluso en sus aspectos menos evidentes.

3- Diseño de Investigación

Debido a que el objetivo general de esta investigación fue analizar el sistema de

control interno del proceso de selección del personal operativo en la Academia del

Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo, el diseño de investigación se

considera no experimental, transversal, observacional y de campo dado que no existió

manipulación alguna de la variable de estudio (Chávez 2007):

No experimental por cuanto la presente investigación coincide con “Estudio en el

cual, el investigador sólo puede descubrir o medir el fenómeno estudiado, no puede

modificar a voluntad ninguno de los factores que intervienen en el proceso”.

62 De la misma manera, según la evolución del fenómeno de estudio y el manejo de la

variable, se consideró de carácter transversal (Ibíd.) En este sentido, la información

necesaria para elaborar la investigación se recogió una sola vez y en un período

determinado en el proceso de recolección de los datos, es decir, se midieron los

criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar

la evolución de esas unidades.

Por otro lado observacional por cuanto esta investigación se basó en la inferencia

del investigador en el fenómeno que analizó, sólo puede descubrir el fenómeno

estudiado, sin modificar a voluntad, ninguno de los factores que intervinieron en el

proceso.

Por último la investigación se catalogó de campo, dado que la misma se realizó en el

sitio del área objeto de estudio (Sede de la Academia del Instituto Autónomo Policía del

Municipio Maracaibo), es decir, la información se obtuvo directamente de las personas

que conforman el conjunto de empleados adscritos a la academia .

En este mismo orden de ideas, para la consecución de los objetivos de la

investigación (tanto el general como los específicos), se procedió al manejo de

información proveniente tanto de la fuente primaria, representada por los entes

informantes, que constituyen el personal que labora en la academia de Polimaracaibo

(siendo la academia la población seleccionada) y que son los responsables de conducir

el proceso de selección del personal operativo; como de la fuente secundaria

representada fundamentalmente por la lectura de textos, artículos científicos y otros

materiales relacionados con el tema de investigación.

4- Población y Muestra.

La población está determinada por sus características definitorias, es así como, el

conjunto de elementos que posean estas características se denomina población

o universo (Ibíd)

La población de un estudio es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por

63

características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros. Esas características de la población se deben delimitar con la finalidad de establecer los parámetros muéstrales. Se incluye en esta la totalidad de los sujetos, objetos, fenómenos o situaciones que se desean investigar.

Por otra parte una muestra comprende el estudio de una parte de los elementos de

una población (Ibíd)

La muestra es una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta, los resultados de una investigación. Es la conformación de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u organizaciones y fenómenos), como parte de una población. Su propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la población porque esta incluye la totalidad.

Está población presenta dimensiones accesibles, razón por la cual para la presente

investigación se empleó el Censo Poblacional, es decir, según Levin y Rubin (1996)

(citado por Castillo, 2005), es el análisis de todas y cada una de las personas que

conforman el universo o población en estudio:

Algunas veces es posible y práctico examinar a cada persona o elemento de la población que deseamos describir. A esto lo llamamos una numeración completa o censo. Utilizamos el muestreo cuando no es posible contar o medir todos los elementos de la población.

Por otra parte Méndez (2002) plantea que es oportuno utilizar el censo cuando la

población de interés sea tan pequeña que un costo y tiempo adicionales, en el estudio

de la población están plenamente justificados. Además sí el tamaño de la muestra

requerido es relativamente grande comparado con el tamaño de la población, es

conveniente aplicar el censo poblacional.

En base a estos planteamientos en la presente investigación la población en estudio

estuvo constituida por la academia formación del instituto Autónomo Policía Municipal

de Maracaibo y los entes informantes fueron el conjunto de todos los empleados que

laboran en dicha academia, lo que totaliza una cantidad de dieciocho (18) unidades de

análisis, por ser una población finita no se determinó la muestra, sino que, sólo se

realizó el censo poblacional (Ibíd)

64 5.- Técnicas de recolección de Datos.

De acuerdo con los planteamientos realizados por Chávez (2007), los instrumentos

son como una ayuda o elementos que el investigador construye para la recolección de

datos a fin de facilitar la medición de los mismos y da como ejemplos: las encuestas, los

cuestionarios, las entrevistas, las escalas, entre otros:

Los instrumentos de investigación son los medios que utiliza el investigador

para medir el comportamiento o atributos de las variables. Entre estos se pueden

mencionar: los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificación, entre otros.

Las técnicas de recolección de datos utilizadas en la presente investigación fueron:

la entrevista, la observación y la revisión documental, se utilizó como instrumentos la

lista de cotejo y el cuestionario.

Dado que los cuestionarios son documentos estructurados o no que contienen un

conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas de

respuesta (Ibíd.)

Este instrumento o formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el

problema en estudio, fue aplicado al grupo de individuos que conformaron el censo

poblacional.

De acuerdo con la organización del formulario, el mismo contiene elementos básicos

como el titulo, instrucciones, identificación del formulario y del encuestado. Igualmente,

el formulario está impreso, con preguntas estructuradas, destinadas a obtener

respuestas directas y concretas; todo lo anterior basado en los planteamientos donde

se refiere que el cuestionario es un instrumento formado por una serie de preguntas

que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la

realización de una investigación.

6.- Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos de la investigación

La validez del instrumento de recolección de datos de esta investigación se

65 determinó mediante un proceso en el que se estableció la pertinencia de los ítems

propuestos por la investigadora en el cuestionario utilizado como herramienta a fin de

analizar el sistema de control interno del proceso de selección en la academia de

Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo fiscal 2010 y primero del 2011.

La validez de contenido expresa el grado de confianza con que un instrumento mide

aquellos aspectos para los cuales fue construido, por tal motivo, este procedimiento se

empleó para detectar la importancia que los sujetos investigados le dan a las

proposiciones expresadas en el instrumento.

Según Hernández y otros (2006) la validez del contenido está referida al “grado en

que un instrumento refleja dominio específico de contenido de lo que se mide”.

El proceso de validación del instrumento de recolección de datos (cuestionario)

desarrollado por la investigadora permitió establecer la pertinencia de los ítems con los

objetivos de la investigación, también con la variable, las dimensiones, los indicadores y

la redacción de las preguntas. Además para la validación, dicho instrumento fue

sometido al juicio de tres (3) expertos calificados en diferentes áreas del conocimiento

metodológico y de contaduría, mediante el uso de los formatos de validación de

contenido de los cuestionarios (ver anexos).

Para determinar la confiabilidad del instrumento de recolección de datos de la

investigación se realizó una escala de medición de la variable de estudio para ser

aplicada al cuestionario que fue diseñado con respuestas tipo Likert para medición de

actitudes con cuatro (4) categorías de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces

y nunca; asignando a cada categoría una puntuación que va del 1 al 4. Siempre y casi

siempre se refieren a las respuestas positivas o afirmativas, estas permiten expresar

que el encuestado está de acuerdo a lo propuesto en los ítems del cuestionario y las

respuestas correspondientes a algunas veces y nunca representan la tendencia

negativa de sólo algunas veces o nunca estar de acuerdo con lo propuesto en el

instrumento de recolección de datos. A continuación se presenta la escala de medición

de la variable de estudio.

66 Cuadro No. 3 Escala de medición de variables

Puntuación Abreviatura Escala 4 (S) Siempre

3 (CS) Casi Siempre

2 (AV) Algunas Veces

1 (N) Nunca

Fuente: elaboración propia (2001)

7.- Análisis estadístico.

El procesamiento de los datos para dar cumplimiento a los objetivos específicos de

la investigación se realizó a través de la estadística descriptiva utilizando técnicas de

frecuencia absoluta, frecuencia relativa y relación porcentual. Hernández y otros (2006).

8.- Procedimiento de la investigación.

En la presente investigación, la investigadora siguió una serie de fases que le

permitieron determinar el resultado de los objetivos planteados, fases que se señalan a

continuación:

Se propuso el título de la investigación, ante las autoridades pertinentes de la

Especialidad en Contaduría, de la División de Estudio para Graduados de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales de LUZ.

Para el inicio de la investigación, se desarrolló el planteamiento del problema;

justificando la importancia del mismo, estableciendo luego los objetivos y las variables.

Se procedió a la sustentación teórica de la investigación, consultando diferentes

enfoques y teorías, seleccionando los de mayor pertinencia para los objetivos de la

investigación.

Se trabajó en el diseño y elaboración del instrumento de recolección de datos,

posterior a la realización de la operacionalización de las variables, tomando en cuenta

el objetivo general y los objetivos específicos, la variable de estudio, las dimensiones y

67 los indicadores se construyó un cuestionario tipo Likert, con preguntas con opción de

respuesta de cuatro alternativas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, dicho

instrumento fue validado por el juicio de tres expertos.

Se aplicó el instrumento a los entes informantes, las 18 unidades de análisis

constituidas por el total de las personas que laboran en la academia de Polimaracaibo

como responsables del proceso de selección del personal operativo, siendo la

academia la población de estudio, se aplicó el censo poblacional.

Se recabó la información de la fuente primaria y se procesaron los datos,

procediendo luego al análisis e interpretación de los resultados, realizando la

representación gráfica (barras o sectores), a través del programa de computación Office

de Windows, especialmente de la hoja de cálculo Excel, junto a tablas estadísticas y el

análisis e interpretación de los datos cualitativos.

Posterior se procedió a la elaboración y presentación de las conclusiones y

recomendaciones de la investigación.

68

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

69

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez culminada la etapa de recolección de la información, se procede a realizar

la elaboración técnica con la finalidad de dar a los datos recopilados las características

necesarias para la obtención de interpretaciones significativas para la investigación,

presentadas a continuación en base a cada objetivo específico:

Objetivo específico No. 1 Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un

aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la

Academia de POLIMARACAIBO.

Dimensión: Requisitos de ingreso (A)

Indicador: Perfil de los aspirantes

Ítems 1. ¿Un aspirante a Oficial para poder participar en el proceso de selección debe

cumplir con todos los requisitos?

Tabla 1

Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total

1

fi 10 fi 6 fi 2 fi 18

% 55.56 % 33.33 % 11.11 % 100 %

70 El 55,56 % respondió siempre al hecho de que un aspirante debe cumplir todos los

requisitos exigidos para poder participar en el proceso de selección, mientras que el

33,33 %, que sumado al anterior porcentaje constituye una mayoría considerable, optó

por el casi siempre y tan sólo una minoría el 11,11% indicó que algunas veces. Lo que

permite a la investigadora inferir que en la academia de Polimaracaibo existe un alto

nivel de cumplimiento en cuanto a las exigencias relacionadas con los requisitos de

ingreso comprendida por el conjunto de exigencias que debe cumplir el candidato a

ocupar un puesto vacante en una organización, En la academia de Polimaracaibo, tal

como se contempla en el art. 27 del (RIRPIP), se toman en cuanto al perfil de los

aspirantes que comprende el conjunto de exigencias que estos deben poseer, tales

como: las condiciones físicas, académicas, actitudinales, competencias y aptitudes;

respecto a los documentos exigidos deben ser consignados por el aspirante en la fecha,

lugar y hora que sean señalados; y por último los aspirantes deben someterse a la

evaluación curricular.



Ítems 2. ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos establecer los elementos

que determinan el perfil de los aspirantes a Oficial?

Tabla 2


2

fi fi fi 10 fi 8 18

% % % 55.56 % 44.44 100 %

71 El 55.56 % de las personas entrevistadas respondieron que algunas veces le

corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos establecer los lineamientos que

determinan el perfil de los aspirantes que participen en el proceso de selección de la

academia de Polimaracaibo y el otro 44.44 % optó por la opción nunca, lo que permite a

la investigadora deducir que es reducida la participación de la Gerencia de Recursos

Humanos en el establecimiento del perfil exigido lo que indudablemente contradice los

estatutos por los que debe regirse la institución, ya que, según lo contemplado en el

Artículo 6 del (RIRPIP): “La Oficina de Personal en conjunto con el Director General, de

conformidad con los planes de la Administración Policial Municipal, determinará el perfil

de los aspirantes a ingresar a la Institución…”.



Ítems 3. ¿Se hacen excepciones con participantes que les falten uno o varios

requisitos?

Tabla 3


3

fi 2 fi 13 fi 3 fi 18

% 11,11 % 72,22 % 16,67 % 100 %

Una mayoría considerable, el 72,22 % respondió que casi siempre se hacen

excepciones con participantes que les falten uno o varios requisitos, sumado a que el

11,11 optó por la respuesta siempre y el otro 16,67 % contestó que algunas veces,

72 razón por la cual la investigadora recalca el hecho de que con estas respuestas se

contradice la información registrada del ítems 1, del indicador perfil de los aspirantes,

dimensión requisitos de ingreso, del objetivo No. 1, de este instrumento referida a los

requisitos de ingreso; poniendo a quien no cumple a cabalidad con el perfil exigido, en

un lugar preferencial con respecto de aquellos que si lo cumplen, evidenciando con esto

la vulnerabilidad del proceso que se constituye en una gran debilidad, por cuanto se

contraviene lo contemplado en el art. 27 del (RIRPIP) respecto a que existen tres

elementos esenciales para determinar los requisitos de ingreso: el perfil de los

aspirantes, los documentos exigidos y la evaluación curricular, acotando que quien no

cumpla estas exigencias no podrá participar en el proceso de selección del personal

operativo de la academia de Polimaracaibo.



Ítems 4. ¿La exigencia del requisito para el ingreso relacionada con la instrucción

académica del participante de ser como mínimo Bachiller, se adecua a la función

policial?

Tabla 4


4

fi 10 fi 2 fi 6 fi 18

% 55,56 % 11,11 % 33,33 % 100 %

Un poco más de la mitad de las personas el 55,56 % contestaron que siempre el ser

Bachiller se adecua a la función policial, mientras que el 11.11 % indicó que casi

73 siempre y el otro 33,33 % optó por algunas veces, lo que permite a la investigadora

considerar que en algunas ocasiones, quienes tengan títulos universitarios a cualquier

nivel tienen más posibilidades de ser seleccionados que aquellos que sean sólo

Bachilleres. Cuestión que va en contraposición con lo estipulado en el art. 27 del

(RIRPIP), respecto a la formación académica exigida a los aspirantes, la cual debe ser

como mínimo Bachiller, lo que implica que el nivel académico de bachiller si se adecua

a la función policial por cuanto los seleccionados serán formados profesionalmente en

áreas relacionadas a la función policial.


Indicador: Documentos exigidos

Ítems 5. ¿La academia concede tiempo suficiente para la tramitación de los documentos

exigidos a los aspirantes?

Tabla 5


5

fi 5 fi 12 fi 1 fi 18

% 27,78 % 66,66 % 5,56 % 100 %

El 66,66 % consideró que casi siempre el tiempo que concede la academia a los

aspirantes para la tramitación de los documentos exigidos es suficiente, otro 27,78 %

aseguró que siempre, mientras que tan sólo el 5,56 % señalo que algunas veces. Lo

que permite a la investigadora inferir que el límite de tiempo concedido es el adecuado,

lo que representa una fortaleza para el proceso de selección por cuanto se evitan los

74 retrasos, al establecer un límite de tiempo acorde con la tramitación de los recaudos y

documentos exigidos a los aspirantes, existe la probabilidad de captar el contingente

requerido para la selección y se evita el tener que conceder prorrogas, la importancia

de evitar los retrasos en el proceso de selección guarda relación con el punto de toma

de decisiones planteado por Klinvex y Col (2000), no es cuestión de precipitarse, es ir

al ritmo necesario según los objetivos propuestos por la organización. El conceder un

tiempo acorde para que los aspirantes procedan a la tramitación de los documentos

exigidos representa una ventaja para la agilización del proceso de selección.



Ítems 6. ¿Los aspirantes consignan de forma oportuna la documentación exigida?

Tabla 6


6

fi 12 fi 4 fi 2 fi 18

% 66,66 % 22,22 % 11,11 % 99,99%

El 66,66 % de las personas respondió que siempre los aspirantes consignan de

forma oportuna la documentación exigida, un 22,22 % indicó que casi siempre y el otro

11,11 % manifestó que algunas veces, lo que permite inferir a la investigadora que los

aspirantes reciben la información a tiempo para la tramitación y el lapso concedido para

la tramitación y consignación es el adecuado. Esta situación es congruente con el punto

relacionado con la toma de decisiones planteado por Klinvex y Col (2000) dada la

75 relevancia que tiene para la gestión de la organización que la información fluya de

manera clara y oportuna, promoviendo el logro de la efectividad en la consecución de

las actividades y fines. Determinando la importancia tanto de la claridad del mensaje,

como de la efectividad con la cual es comunicado, tanto a nivel interno como externo.



Ítems 7. ¿Se conceden prorrogas para la consignación de los documentos exigidos a

los aspirantes?

Tabla 7


7

fi fi 15 fi 3 fi 18

% % 83,33 % 16,66 % 99,99 %

0

5

10

15

Gráfico 7A

0

15

3

0

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Nunca

En cuanto al hecho de que la academia concede prorrogas a los aspirantes para la

consignación de documentos la mayoría de las personas constituida por el 83.33 %

contestó que casi siempre, mientras que el otro 16.66 % indicó que algunas veces, con

lo que la investigadora infiere que existen fortalezas en el proceso de selección del

personal operativo conducido en la academia de Polimaracaibo, por cuanto, a fin de

lograr la optimización de los procesos, los responsables de la selección, en ocasiones,

extienden los lapsos para la entrega de los documentos y de esa forma le dan

posibilidad de participar a nuevos aspirantes. Esto en relación con el aspecto de los

resultados y retroalimentación en el que los autores Klinvex y Col (2000) plantean que

el resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado.

76 Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos

de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo

empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.


Indicador: Evaluación curricular

Ítems 8. ¿La evaluación curricular de los aspirantes es realizada por el personal adscrito

a la Gerencia de Recursos Humanos?

Tabla 8


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

0

5

10

15

20

Gráfico 8A

0 0 0

18

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Nunca

El 100 % de las personas entrevistadas respondió que el personal adscrito a la

Gerencia de Recursos Humanos nunca participa en la evaluación curricular de los

aspirantes. Evidenciando con esto la investigadora que, la Gerencia de Recursos

Humanos está al margen de la evaluación curricular de los aspirantes en contradicción

con lo establecido en el art. 27 del (RIRPIP): “corresponderá a la Oficina de personal la

responsabilidad de realizar la evaluación curricular de los aspirantes a participar en el

proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo. Para lo cual el personal

calificado deberá verificar la autenticidad de los documentos consignados y de los

soportes que avalen la información suministrada referente a: el nivel académico,

competencias profesionales, preparación técnica, experiencia laboral, entre otros, de

los aspirantes. Una vez señalados los requisitos de ingreso se procede a dar inicio al

proceso de reclutamiento con aquellos aspirantes que cumplan tales requisitos”.

77 Dimensión: Requisitos de ingreso (A)


Ítems 9. ¿El nivel académico de los aspirantes es tomado en cuenta al momento de la

selección final?

Tabla 9


9

fi 3 fi 10 fi 3 fi 2 18

% 16,66 % 55,56 % 16,66 % 11,11 99,99 %

El 55,56 % de las personas contestó que casi siempre el nivel académico de los

aspirantes es tomado en cuenta al momento de la selección final, por tanto aquellos

que sólo son Bachilleres están en desventaja con los que poseen título universitario o

de nivel Técnico Superior, un 16,66 % optó por decir que siempre, otro 16,66 % afirmó

que algunas veces y por último el 11,11 % dijo que nunca. Razón por la cual la

investigadora infiere que la mayoría se inclina hacia la desventaja de los que poseen un

nivel académico más bajo con respecto de los que son profesionales lo que evidencia

una debilidad del proceso de selección puesto que el perfil requerido es Bachiller como

mínimo, contraviniendo lo establecido en el art. 8 del (RIRPIP): “Del número total de

personas que hubieren presentado la solicitud de ingreso y exámenes pertinentes,

serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más altos de puntuación, según

dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales preestablecidos. Si ya en

su oportunidad fue considerado el nivel académico de los aspirantes y se le concedió

una puntuación en la evaluación curricular el baremo correspondiente, al tomarse en

cuenta de nuevo el nivel académico al momento de la selección final, se ponen en

desventaja a quienes tengan un nivel académico bajo.

78 Dimensión: Requisitos de ingreso (A)


Ítems 10. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la evaluación curricular de

los aspirantes?

Tabla 10


10

fi fi 5 fi 8 fi 5 18

% % 27,78 % 44,44 % 27,78 100 %

El 44,44 % de las personas respondió que algunas veces recibe capacitación el

personal responsable de la evaluación curricular de los aspirantes, un 27,78 % optó por

la alternativa que casi siempre y el otro 27,78 % contestó que nunca. Lo que permite a

la investigadora detectar debilidad en cuanto a la falta de capacitación en materia de

evaluación curricular que deben recibir quienes ejecuten esa labor. Es significativo que

quienes realicen la evaluación curricular reciban capacitación continua para actualizar

las técnicas y procedimiento para tal fin en relación al punto del control interno donde

los autores Whittintong y Pany (2006) plantean que el control interno está referido a un

proceso realizado por el consejo de administración. Los directivos y otro personal cuyo

fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes

categorías: Confiabilidad de los informes financieros, eficacia y eficiencia de las

operaciones y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables y en base a este

planteamiento se recomienda que deben realizarse los ajustes necesarios a fin de

lograr la optimización de los procesos organizacionales, para lo cual se debe evaluar el

sistema de control y determinar la manera de mejorarlo, quienes laboran en la

academia deben desarrollar sus competencias profesionales para estar calificados para

realizar la evaluación curricular referida en el art. 27 del (RIRPIP).

79 Para cerrar el análisis de los resultados de los ítems correspondientes al objetivo

específico No. 1 consistente en caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir

un aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la

academia de Polimaracaibo, cabe destacar que se le dio cumplimiento, por cuanto se

abarcaron los aspectos relativos a las exigencias que la academia estipula como

requisitos de ingreso, como son: el perfil de los aspirantes referido a las condiciones

físicas, académicas, actitudinales, competencias y aptitudes que deben poseer,

desarrollar y manifestar; respecto a los documentos exigidos que deben ser

consignados por el aspirante en la fecha, lugar y hora que les sean señalados; y por

último los aspirantes deben someterse a la evaluación curricular realizada por el

personal calificado que deberá verificar la autenticidad de los documentos consignados

y de los soportes que avalen la información suministrada referente a: el nivel

académico, competencias profesionales, preparación técnica, experiencia laboral, entre

otros, de los aspirantes. Una vez señalados los requisitos de ingreso se procede a dar

inicio al proceso de reclutamiento.

Objetivo específico No.2 Determinar el proceso de reclutamiento del personal

operativo de la Institución


Indicador: Convocatoria pública a través de medios de comunicación

Ítems 1. ¿Los trámites para la convocatoria pública a través de medios de

comunicación para el inicio del proceso de la selección son realizados por el personal

adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?

Tabla 11


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

80

El 100 % de las personas contestó que nunca al hecho de que los trámites para la

publicación en los diferentes medios de comunicación del anuncio o llamado para el

inicio del proceso de selección son realizados por el personal adscrito a la Gerencia de

Recursos Humanos. Evidenciando con esto la investigadora que existen debilidades por

cuanto la Gerencia de Recursos Humanos está al margen de estos trámites, en

contradicción con lo establecido en el art 7 del (RIRPIP) de Polimaracaibo: “La Oficina

de Personal, previa autorización del Director General, convocará a los aspirantes a

ingresar a la Institución, en la fecha que al efecto se determine, de conformidad con los

planes de la Administración Policial Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los

medios que determine la Oficina de Personal, señalando los requisitos de ingreso,

fechas, horario y lugares para la entrega y recepción de solicitudes y documentos, así

como para la presentación de los exámenes preliminares al ingreso.”


Indicador: Avisos publicados en prensa

Ítems 2. ¿Según su experiencia los avisos publicados en prensa son el principal medio

de captación de aspirantes?

Tabla 12


2

fi 10 fi 7 fi 1 fi 18

% 55,56 % 38,88 % 5,56 % 100 %

81

Respecto a la consideración de las personas entrevistadas acerca de que los avisos

publicados en prensa son el principal medio de captación de aspirantes el 55,56 %

contestó siempre, el 38,88 % optó por decir que casi siempre y apenas un 5,56 %

respondió que algunas veces lo que permite a la investigadora inferir que el personal de

la academia considera los anuncios en prensa como un medio efectivo para la

captación de aspirantes, por ende es el más utilizado por ellos, lo que se considera una

fortaleza por cuanto según destacó el autor Chiavenato (2002).en este aspecto, que los

anuncios publicados en prensa permiten a la organización, que requiere captar

candidatos para ocupar las vacantes de los cargos, difundir la oferta de trabajo a los

posibles candidatos suministrando la información general respecto: los requisitos para

optar al cargo ofrecido; lugar, fecha y hora de recepción de documentos a consignar;

duración del proceso de recepción de documentos y entrevistas. Por otra parte el costo

de la prensa es bajo por tanto es de fácil adquisición y por ende muchas personas

tienen acceso a la información y si el anuncio les resulta atractivo por los beneficios que

se oferten se interesaran en participar en la selección.


Indicador: Fuentes internas

Ítems 3. ¿La promoción de los cursos para oficiales en las fuentes internas permite

cubrir las expectativas y las necesidades del personal?

Tabla 13


3

fi fi 3 fi 10 fi 5 18

% % 16,66 % 55,56 % 27,78 100 %

82

El 55,56% de las personas respondió que algunas veces la promoción de los cursos

para oficiales en las fuentes internas permite cubrir las expectativas y las necesidades

del personal y otro porcentaje considerable constituido por un 27,78 % manifestó que

nunca, mientras que un 16,66 % optó por casi siempre. Dado a estas respuestas la

investigadora deduce, que las fuentes internas deben ser utilizadas en el caso de la

selección del personal operativo, sólo como medio de captación complementario,

considerando el señalamiento del autor Chiavenato (2002), en las fuentes internas se

recurre a los trabajadores conocidos para ver si cumplen las exigencias del puesto y

poseen las competencias que son necesarias para la organización. Si ésta ha logrado

buenos resultados en el reclutamiento y selección de empleados en el pasado, una de

sus mejores fuentes de reclutamiento estará constituida por sus empleados; sería

conveniente promocionar las fuentes internas, pero como complemento de otros medios

de captación de mayor efectividad; esto en función de que el proceso de selección del

personal operativo conducido en Polimaracaibo debe ser masivo, por cuanto, hay que

reclutar un contingente de entre 500 a 1000 personas o quizá más; en razón de que el

contingente es sometido a las pruebas de selección y en cada prueba, se van

descartado una cantidad considerable de candidatos, hasta obtener el listado final de

aspirantes seleccionados.


Indicador: Recepción preliminar de solicitudes

Ítems 4. ¿La recepción preliminar de la solicitud de trabajo de los aspirantes es

realizada por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?

83

Tabla 14


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

El 100 % de las personas contestó que nunca al hecho de que la recepción

preliminar de la solicitud de trabajo de los aspirantes es realizada por el personal

adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos. Evidenciando con esto la investigadora

que, la Gerencia de Recursos Humanos está al margen de los procesos de selección

del personal operativo de la institución en contradicción con lo establecido en el art 7

del RIRPIP: “La Oficina de Personal, previa autorización del Director General,

convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución, en la fecha que al efecto se

determine, de conformidad con los planes de la Administración Policial Municipal. La

convocatoria deberá realizarse por los medios que determine la Oficina de Personal,

señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la entrega y

recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los exámenes

preliminares al ingreso”. Este estatuto concede a la Oficina de personal la potestad para

realizar la entrevista preliminar en la que el candidato entrega una solicitud formal de

trabajo, con la que puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el

candidato, así como una evaluación preliminar e informal.



84 Ítems 5. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la recepción preliminar de

solicitudes de los aspirantes?

Tabla 15


5

fi fi 3 fi 10 fi 5 18

% % 16.67 % 55,56 % 27,77 100 %

El 55,56 de las personas respondieron que algunas veces el personal responsable

de la recepción preliminar de solicitudes de los aspirantes recibe capacitación, por otra

parte el 27,77 % optó por la alternativa nunca y un 16,67 % contestó que casi siempre.

Estas respuestas permiten a la investigadora evidenciar una debilidad en cuanto al

hecho de que no se da capacitación efectiva a los responsables de la recepción

preliminar y por ende puede haber fallas derivadas de tal hecho. Según Chiavenato

(2002) “El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se

inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una

solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a

partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no

se les atiende adecuadamente desde el principio”. Razón por la cual quienes ejecutan

la recepción preliminar de solicitudes deben capacitarse en aspectos relativos a:

relaciones públicas, valores y sentido de pertenencia, motivación al logro, entre otros,

todo ello en función de optimizar los procesos.

85 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)


Ítems 6. ¿El personal responsable de la recepción preliminar de solicitudes plantea a

los aspirantes los beneficios de trabajar en la institución?

Tabla 16


6

fi fi 10 fi 5 fi 3 18

% % 55,56 % 27,77 % 16,67 100 %

El 55,56 % de las persona optó por responder casi siempre al hecho de que el

personal responsable de la recepción preliminar de la solicitud de los aspirantes plantea

a los aspirantes los beneficios de trabajar en la institución, un 27,77 % indicó que

algunas veces y el otro 16.67 % contestó que nunca. Por lo que la investigadora infiere

que en la mayoría de los casos se fomenta el interés de los aspirantes hacia la

institución lo que se constituye en una fortaleza para la optimización del proceso de

selección. Según Chiavenato (2002) La selección se inicia con una cita entre el

candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El

candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.

Si el entrevistador informa al candidato acerca de los beneficios económicos y sociales

y el estatus del puesto, así como los aspectos positivos relativos a la institución policial

fomentará el interés del candidato en participar en el proceso de selección para a futuro

formarse como Oficial de Seguridad Ciudadana y pertenecer a las filas de

Polimaracaibo. .


Indicador: Pruebas de conocimiento o capacidades

Ítems 7. ¿Las pruebas de conocimiento o capacidades aplicadas a los aspirantes son

conducidas por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?

Tabla 17


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

El 100 % de las personas entrevistadas contestaron que nunca respecto a que las

pruebas de conocimiento o capacidades aplicadas a los aspirantes son conducidas por

el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos. Permitiendo esta información

a la investigadora notar que una vez más la Gerencia de Recursos Humanos se

mantiene al margen de las actividades de selección, contraviniendo los planteamientos

del art 7 del RIRPIP: “La Oficina de Personal, previa autorización del Director General,

convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución…….., así como para la

presentación de los exámenes preliminares al ingreso” lo que se constituye una

debilidad por cuanto en toda organización el equipo del departamento de Recursos

Humanos debe estar calificado y ser el idóneo para la aplicación de estas pruebas,

consideradas como los instrumentos utilizados por el evaluador a fin de determinar el

nivel de conocimiento general y específico, de los candidatos, exigidos para el cargo

vacante, que miden el grado de conocimientos profesionales o técnicos (Chiavenato

2002) y constituye muestra del trabajo utilizado como prueba para comparar el

desempeño de los candidatos al puesto vacante.



Ítems 8. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de las pruebas

de conocimiento o capacidades de los aspirantes?

Tabla 18


8

fi 5 fi 2 fi 10 fi 1 18

% 27,77 % 11,11 % 55,56 % 5,56 100 %

El 55,56 % de las personas contestó que algunas veces recibe capacitación el

personal responsable de la aplicación de las pruebas de conocimiento o capacidades

de los aspirantes, un 27,77 % indicó que siempre, otro 11,11 % optó por respondió que

casi siempre y el 5,56 % señaló que nunca. Pudiendo con esto la investigadora detectar

una debilidad en cuanto al nivel de capacitación del personal de la academia respecto a

la aplicación de pruebas de conocimiento y capacidades basándose en el

planteamiento de Chiavenato (2002), los instrumentos utilizados por el evaluador para

determinar el nivel de conocimiento general y específico, de los candidatos, exigidos

para el cargo vacante, mide el grado de conocimientos profesionales o técnicos

constituye muestra del trabajo utilizado como prueba para comparar el desempeño de

los candidatos. Quienes miden el desempeño de los candidatos deben estar calificados

para tal fin y para lograr la optimización en los procesos de selección todo el personal

debe recibir capacitación para aumentar las fortalezas y estar en condiciones de

identificar y aprovechar las oportunidades.



Ítems 9. ¿Existe en la Academia un manual que establezca los baremos de puntuación

para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes?

Tabla 19


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

El 100 % de las personas contestó que nunca existe en la academia un manual que

establezca los baremos de puntuación para la validación de las pruebas realizadas a

los aspirantes, lo que permite a la investigadora inferir que hay una debilidad en este

sentido por cuanto, a pesar de que en el art. 26 del RIRPIP referente a las fases del

proceso de selección conducido en la academia de Polimaracaibo, se establece en

cuanto a la selección definitiva que estará determinada por los resultados de los

candidatos en las pruebas de selección, acorde con los baremos establecidos. Sin

embargo, los baremos para la validación no están sustentados en un documento que

los avale, los responsables del proceso de selección desarrollan esta actividad

empíricamente y se corre el riesgo de que los valores sean susceptibles de ser variados

sin justificación razonable.



89 Ítems 10. ¿Los aspirantes que obtengan los niveles más altos de puntuación en las

pruebas realizadas y los baremos de evaluación de credenciales serán quienes

conformen el listado definitivo?

Tabla 20


10

fi 10 fi 5 fi 3 fi 18

% 55,56 % 27,77 % 16.67 % 100 %

Un 55.56 % de las personas contestó que siempre serán los aspirantes que

obtengan las más altas puntuaciones en las pruebas y los baremos de evaluación de

credenciales quienes conformen el listado definitivo de seleccionados, por otra parte un

27,77 % optó por la respuesta casi siempre y el 16,67 % indicó que algunas veces, lo

que permite a la investigadora detectar fortalezas en este aspectos, con cierto grado de

flexibilidad, por cuanto existen elementos diferentes a la calificación obtenida en las

pruebas presentadas por los aspirantes durante la selección que determinan la

probabilidad de estos de conformar el listado definitivo o no. Esta situación contraviene

lo establecido en el art. 8 del RIRPIP Al respecto de las solicitudes de ingreso: “Del

número total de personas que hubieren presentado la solicitud de ingreso y exámenes

pertinentes, serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más altos de puntuación,

según dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales preestablecidos.

Según el artículo referido se les debe conceder a los aspirantes que obtengan los

niveles más altos de puntuación el derecho de quedar seleccionados.


Indicador: Entrevista de selección

Ítems 11. ¿Las entrevistas de selección para los aspirantes son conducidas por el

personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?

Tabla 21


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

El 100 % de las personas contestó que nunca el personal adscrito a la Gerencia de

Recursos Humanos es responsable de conducir las entrevistas de selección para los

aspirantes, acotando, lo que permite a la investigadora detectar debilidad e inferir que

es nula la participación de esta Gerencia en la realización de las entrevistas de

selección, contraviniendo la potestad que se le confiere a la Oficina de Personal en el

Artículo 7 del (RIRPIP), respecto a todos los aspectos relacionados con el proceso de

selección del personal operativo “La Oficina de Personal, previa autorización del

Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución…….., así como

para la presentación de los exámenes preliminares al ingreso”. Además en la academia

de Polimaracaibo, una vez realizada la entrevista de selección a los aspirantes se

procede a la realización de las pruebas, por lo que se plantea en el Artículo 9 del

(RIRPIP): “En el caso de que el aspirante resulte seleccionado para ingresar a la

Academia, deberá cumplir con las condiciones que se establezcan para cursar el

Programa de Capacitación correspondiente”.


91 Indicador: Entrevista de selección

Ítems 12. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de la entrevista

de selección para los aspirantes?

Tabla 22


12

fi 4 fi 3 fi 10 fi 1 18

% 22,22 % 16,67 % 55,56 % 5,56 100 %

En este sentido la mayoría constituida por un 55,56 % de las personas respondió

que algunas veces, un 5,56 contesto que nunca, mientras que el 22,22 % opto por decir

que siempre y el 16,67 % por el casi siempre, lo que permite a la investigadora detectar

una debilidad para el proceso e inferir acerca de la capacitación continua y efectiva

dedicada el personal responsable de realizar las entrevistas de selección, basándose

en el planteamiento del autor Chiavenato (2002) que estas entrevistas constituyen una

técnica que consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto

responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?

¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?; para

lo cual es necesario que el personal se capacite, en caso contrario la falta de

capacitación puede producir retrasos o resultados adversos a los esperados.



92 Ítems 13. ¿Cuenta la Academia con un espacio adecuado para la realización de la

entrevista de selección?

Tabla 23


10

fi 10 fi 5 fi 3 fi 18

% 55,56 % 27,77 % 16.67 % 100 %

Un 55.56 % de las personas contestó que siempre cuenta la academia con un

espacio adecuado para la realización de la entrevista de selección, por otra parte un

27,77 % optó por la respuesta casi siempre y el 16,67 % indicó que algunas veces, lo

que permite a la investigadora detectar fortaleza al respecto, por cuanto en la medida

que los entrevistadores y entrevistados cuente con un espacio y ambiente adecuado

existirá la posibilidad de establecer una comunicación efectiva entre ambos, de

minimizar elementos de distracción y por ende, los resultados obtenidos serán

satisfactorios. Esta inferencia basada en el planteamiento del autor Chiavenato (2002)

respecto a que la entrevista de selección comprende un sistema de comunicación entre

dos o más personas que interactúan y una de las partes está interesada en conocer

todo lo referente a la otra, por un lado está el entrevistador encargado de tomar la

decisión y por el otro el entrevistado candidato para el cargo, es la técnica más

utilizada, tiene diversas aplicaciones en la selección inicial de los candidatos durante el

reclutamiento, como entrevista inicial de la selección y como técnica para evaluar

conocimientos técnicos especializados, de evaluación de desempeño, entre otros. En

la medida en que las condiciones físicas y atmosféricas sean satisfactorias o

agradables y no intervengan factores de distracción la comunicación entre el

entrevistador y entrevistado será fluida y efectiva.



Ítems 14. ¿Las entrevistas de selección las realiza el psicólogo o psicóloga?

Tabla 24


14

fi 10 fi 3 fi 5 fi 18

% 55,56 % 16,67 % 27,77 % 100 %

El 55.56 % de las personas contestó que siempre las entrevistas de selección las

realiza el psicólogo o psicóloga y un 16,67 % indicó que casi siempre, sin embargo otro

27,77 % respondió que algunas veces, lo que permite inferir a la investigadora que la

mayoría de las entrevistas las realizan psicólogos que son los profesionales con las

competencias necesarias para tal fin, por ende los ideales, aunque en oportunidades se

apoyan en otras personas para la realización de las entrevistas, lo que se constituye en

una debilidad para el proceso, por cuanto según lo contemplado en el art 27 del RIRPIP

que determina los elementos del perfil de los aspirantes como requisito esencial de

ingreso a la academia, una de las exigencias en cuanto a las aptitudes sicológicas es la

ausencia de patologías en el aspirante. Aun en el supuesto de que quienes sean

designados para prestar el apoyo con las entrevistas, sean profesionales en otras áreas

o sean efectivos policiales de alto rango o larga trayectoria en su carrera policial y

conozcan el ámbito para el cual se está seleccionado, indudablemente son los

psicólogos quienes, por su preparación profesional, manejan las técnicas y elementos a

tomar en cuenta para seleccionar de acuerdo al perfil requerido y además están en

capacidad de detectar los aspectos favorables y hasta problemas de personalidad o

incompatibilidades en el entrevistado.

94 Una vez culminado el análisis de los resultados de los ítems correspondientes al

objetivo específico No. 2 consistente en determinar el proceso de reclutamiento del

personal operativo de la Institución, se destaca que se logró cumplir con este objetivo,

ya que, se abarcaron todos los aspectos concernientes al proceso de reclutamiento

conducido por el personal de la academia responsable de la selección del personal

operativo de Polimaracaibo como son: la convocatoria pública a través de medios de

comunicación, los avisos publicados en prensa para el llamado de los aspirantes a

participar en la selección, las fuentes internas como medio de captación

complementario, la recepción preliminar de solicitudes de empleo, la aplicación de las

pruebas de conocimientos o capacidades, el establecimiento de los baremos de

puntuación que se tomaran en cuenta para evaluar a los candidatos y finalmente la

entrevista de selección. Se abarcaron todos estos aspectos, destacando los elementos

tomados en cuenta desde que se inicia el proceso hasta el momento de la publicación

del listado definitivo de las personas seleccionadas para iniciar el proceso de formación

para optar al cargo de Oficiales de Seguridad Ciudadana de Polimaracaibo.

Objetivo específico No.3 Identificar las normas de control interno referidas al proceso

de selección del personal operativo que se cumplen en la academia de Polimaracaibo.

Dimensión: Medidas de control (C)

Indicador: Ambiente de control

Ítems 1. ¿El personal de la academia rige su actuación por un manual de control

interno?

Tabla 25


1

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

95

El 100 % de las personas contestó que nunca rige su actuación el personal de la

academia por un Manual de Control Interno, lo que permite a la investigadora evidenciar

que existe una debilidad en los procesos conducidos en la academia por cuanto, según

el planteamiento de los autores Whittington y Pany. (2006) una de las bases del

ambiente de control está determinada por el grado o la medida en que el control interno

de una entidad enmarca el accionar del personal que en ella labora, imperando dicho

control sobre las conductas del personal y de los procedimientos organizacionales. Y en

todo caso, la manera más efectiva debería ser, establecer los controles internos en un

manual a fin de lograr la optimización del proceso de selección de personal operativo en

la academia de Polimaracaibo y por ende de todos los procesos desarrollados en dicha

institución.



Ítems 2. ¿Cuenta la institución con un Manual de Normas y Procedimientos por el que

se rija la academia?

Tabla 26


7

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

96

El 100 % de las personas contestó que nunca cuenta la institución con un Manual de

Normas y Procedimientos por el que se rija la academia, lo que permite a la

investigadora inferir que existe una debilidad por cuanto toda institución debe contar

con un manual que describa las funciones, responsabilidades y procedimientos a seguir

por cada uno de las personas que laboran en ella, permitiendo que se dé la

segregación de funciones y que cada quien rija su actuación y desempeñe las

actividades laborales de acuerdo a su profesión y el cargo que desempeñe, acotando

que según los autores Whittington y Pany. (2006) el establecimiento de los manuales de

normas y procedimientos de una organización se constituye en uno de los principales

factores del ambiente de control, relacionado con la estructura y el plan organizacional

permitiendo la integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso

de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y

objetivos establecidos.



Ítems 3. ¿Existe un instrumento legal por el cual deba regirse el personal de la

institución y por ende de la academia?

Tabla 27


7

fi 18 fi fi fi 18

% 100 % % % 100 %

97

El 100 % de las personas respondió que siempre existe un instrumento legal por el

cual deba regirse el personal de la institución y de la academia, siendo conocido por la

investigadora que al instrumento legal con el que cuentan en la institución es el

Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial (RIRPIP), infiriendo

que es una fortaleza para la institución contar con tal reglamento, ya que, según los

autores Whittington y Pany (2006) el establecimiento de los reglamentos en una

organización constituye uno de los principales factores del ambiente de control, en

dichos reglamentos deben destacarse las formas de asignación de responsabilidades y

de administración y desarrollo del personal, el estilo de gestión y la actitud de la

dirección frente a la asignación de autoridad y responsabilidad. Además este

reglamento permite de manera efectiva controlar la actuación tanto del personal que

labora en la institución, como la de los que se someten a los procesos de selección y

formación que se dan en la academia, Sin embargo la investigadora deduce en base a

otras respuestas obtenidas con el instrumento utilizado en esta investigación, que

algunos aspectos contemplados en el mencionado reglamento no se cumplen a

cabalidad, como lo es por ejemplo la participación y responsabilidades de la Gerencia

de Recursos Humanos en el proceso de selección del personal operativo de

Polimaracaibo.



Ítems 4. ¿La Gerencia de la academia interviene en los procesos conducidos por el

personal responsable de la selección?

98

Tabla 28


4

fi 2 fi 10 fi 5 fi 1 18

% 11,11 % 55,56 % 27,77 % 5,56 100 %

La mayoría de las personas, constituida por 55.56 %, contestó que casi siempre la

Gerencia de la Academia interviene en los procesos conducidos por el personal

responsable de la selección, otro 11,11 % respondió que siempre, el 27,77 % optó por

indicar que algunas veces y el 5,56 % que nunca, Respuestas que permiten a la

investigadora inferir que existe supervisión por parte de la gerencia, con cierto grado de

flexibilidad, que podría ser conveniente en el desarrollo efectivo de los procesos, lo que

evidencia una fortaleza. Cabe destacar que según los autores Whittington y Pany

(2006) la filosofía y estilo de la dirección y la gerencia constituyen uno de los principales

factores del ambiente de control pudiendo en algunos casos determinar las formas de

asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. Cuando

la gerencia flexibiliza algunos aspectos relativos a la supervisión, de alguna manera

promueve la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la

organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos



Ítems 5. ¿El personal de la Academia recibe capacitación en el área de desarrollo

personal, valores y sentido de pertenencia?

99

Tabla 29


5

fi 10 fi 5 fi 2 fi 1 18

% 55,56 % 27,77 % 11,11 % 5,56 100 %

El 55.56 % de las personas contestó que siempre el personal de la academia recibe

capacitación en el área de desarrollo personal, valores y sentido de pertenencia, otro

27,77 %, que sumado al porcentaje anterior representan una mayoría considerable,

respondió que casi siempre, por otra parte un 11.11 % optó por indicar que algunas

veces, y el 5,56 % que nunca. Lo que permite a la investigadora evidenciar una

fortaleza, por cuanto en esa área se da una capacitación continua que permite al

personal de la academia consolidar su proceso de valoración como ser humano,

basado en la inclusión de una serie de condiciones intelectuales y afectivas que

suponen la toma de decisiones, la estimación y una actuación basada en la formulación

de metas y propósitos personales e institucionales, promoviendo la integridad, los

valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes

de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos, todos

estos aspectos referidos por los autores Whittington y Pany (2006) como factores

importantes del ambiente de control que determinan la optimización de los procesos

organizacionales.



100 Ítems 6 ¿Existe segregación de funciones entre el personal de la academia al

momento de llevar a cabo el proceso de selección?

Tabla 30


6

fi 2 fi 5 fi 10 fi 1 18

% 11,11 % 27,77 % 55,56 % 5,56 100 %

El 55,56 % de las personas optó por indicar que algunas veces existe segregación

de funciones entre el personal de la academia al momento de llevar a cabo el proceso

de selección, el 5,56 % indicó que nunca, un 27,77 % contestó que casi siempre y otro

11,11 % respondió que siempre. Respuestas que le permiten a la investigadora inferir

que la segregación de funciones es mínima, lo que representa una debilidad en los

procesos conducidos en la academia, por cuanto se puede dar el caso de personas que

realicen múltiples funciones, tareas y actividades, aun cuando no estén acordes con sus

competencias, lo que podría representar resultados adversos a los objetivos propuestos

para alcanzar la eficiencia laboral y retrasos derivados de las formas de asignación de

responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. Por otra parte, el

informe COSO II plantea que la división de obligaciones es una actividad de control

relacionada con la auditoria de los estados financieros, que tiene como finalidad

garantizar que en la organización no existan individuos con obligaciones incompatibles

que le permitan cometer y ocultar errores o fraudes en el cumplimiento normal de

sus tareas, por tanto una manera de asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos

y planes previstos en la organización es la implementación de la segregación de

funciones como estrategia para guiar las conductas del personal y optimizar los

procedimientos organizacionales.

101 Dimensión: Medidas de control (C)


Ítems 7. ¿La Gerencia de la academia desarrolla políticas que fomenten el interés del

personal en el rendimiento efectivo de sus funciones?

Tabla 31


7

fi 10 fi 5 fi 3 fi 18

% 55,56 % 27,77 % 16,67 % 100 %

El 55,56 % contesto que siempre la Gerencia de la academia desarrolla políticas que

fomenten el interés del personal en el rendimiento efectivo de sus funciones, aunado a

que el 27,77 % indicó que casi siempre, ambos porcentajes sumados representan una

mayoría representativa y un 16,67 % respondió que algunas veces. Lo que permite a la

investigadora deducir que existe fortaleza en este sentido, por cuanto, se busca

fomentar el compromiso de todos los componentes de la organización, a través de la

implementación de políticas, decisiones y formulación de programas que contengan

metas, objetivos e indicadores de rendimiento, Al respecto de esta situación para

Whittington y Pany (2006) entre los principales factores del ambiente de control está la

forma de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal,

aspecto referido a la implementación de la segregación de funciones entre el personal

que labora de una organización, para lo se debe tomar en cuenta el nivel de

preparación, capacitación, competencias profesionales, cargo que desempeña dentro

de la organización, responsabilidades inherentes al cargo, entre otros en el aspecto

referido a factores importantes del ambiente de control que determinan la optimización

de los procesos organizacionales, concatenando de esta forma elementos

102 fundamentales en el ambiente de control como son: las políticas, prácticas de

promoción y el estilo de gestión.


Indicador: Evaluación de riesgos

Ítems 8. ¿En la Academia se prevén las posibles contingencias al elaborar la

planificación de las actividades?

Tabla 32


8

fi fi 5 fi 10 fi 3 18

% % 27,77 % 55,56 % 16,67 100 %

El 55,56 % de las personas entrevistadas indicó que algunas veces en la academia

se prevén las posibles contingencias al elaborar la planificación de actividades, otro

27,77 % respondió que casi siempre y un 16,67 % contestó que nunca lo que permite a

la investigadora detectar debilidad en este aspecto, por cuanto para que se dé una

planificación efectiva deben preverse las posibles contingencia a través de una

adecuada evaluación de riesgos que permita adoptar, si se diera el caso, medidas de

seguridad efectivas, a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos

organizacionales. Acotando el planteamiento de los autores (Whittington y Col. 2006) al

respecto de la planificación de actividades tendentes a disminuir, evitar o contrarrestar

los riesgos: “a través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto

hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema”

proponiendo que se debe conocer la organización, identificar las debilidades existentes,

103 enfocando los riesgos realizando estimación de su importancia y trascendencia;

evaluación de la probabilidad de los riesgos que se corren y la frecuencia con que se

puedan dar y realizar una definición del modo en que habrán de manejarse.


Indicador: Evaluación de riesgos

Ítems 9. ¿Alguna persona de la academia se encarga de evaluar los posibles riesgos

que se presenten durante el desarrollo de las actividades?

Tabla 33


9

fi fi fi 16 fi 2 18

% % % 88,88 % 11,11 99.99 %

El 88,88 % de las personas respondió que algunas veces se encarga alguien de

evaluar los posibles riesgos que se presenten durante el desarrollo de las actividades y

un 11,11 % indicó que nunca. Lo que permite a la investigadora evidenciar una

debilidad en cuanto a la evaluación de riesgos que impide garantizar que se detecten

las posibles amenazas y se adopten oportunamente las medidas de seguridad

indispensables para solventar la situación. Respecto a la evaluación de riesgos los

autores Whittington y Pany (2006) plantean: “la evaluación de riesgo adecuada

garantiza que se tomen en cuenta todos los riesgos posibles, se comprueban las

medidas de seguridad adoptadas, se documentan los resultados de la evaluación y se

revisan para asegurar su vigencia” acotando que existen circunstancias que pueden

merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean,

104 permitiendo modificarlas o hacer los ajustes necesarios a fin de lograr la optimización

de los procesos y aumentar los niveles de productividad de la organización, entre otras

se destacan: los cambios en el entorno; redefinición de la política institucional;

reorganizaciones o reestructuraciones internas; ingreso de empleados nuevos, o

rotación de los existentes; nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías; aceleración

del crecimiento y nuevos productos, actividades o funciones.


Indicador: Actividades de control

Ítems 10. ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control para asegurar que

todos los aspirantes seleccionados cumplan con el perfil requerido?

Tabla 34


10

fi 1 fi 10 fi 5 fi 2 18

% 5,56 % 55,56 % 27,77 % 11,11 100 %

El 55,56 % de las personas contestó que casi siempre la Gerencia de la academia

realiza actividades de control para asegurar que todos los aspirantes seleccionados

cumplan con el perfil requerido, un 5,56 % manifestó que siempre, el 27,77 % indicó

que algunas veces y el 11,11 % respondió que nunca. Con lo que la investigadora

infiere que hay cierta flexibilidad en las actividades de control, con lo que se propicia la

susceptibilidad de los resultados que impide garantizar la celeridad y efectividad en la

selección en función del perfil requerido. Respecto a este punto lo autores (Whittington

y Col. 2006) plantean: “las actividades de control están referidas a las normas y

105 procedimientos destinados a asegurar el cumplimiento de las directrices establecidas

por la dirección para controlar los riesgos”. Existe la posibilidad que esa flexibilidad esté

determinada por la ausencia de un Manual de Normas y Procedimientos y un Manual

de Control Interno propios de la institución que regule las actividades y funciones que

deben desempeñar todas y cada una de las personas que allí laboran.



Ítems 11. ¿Se implementan actividades de control en la Academia que garanticen la

efectividad de los procesos?

Tabla 35


11

fi 3 fi 10 fi 5 fi 18

% 16,67 % 55.56 % 27,77 % 100 %

El 55,56 % manifestó que casi siempre se implementan en la academia actividades

de control que garanticen la efectividad de los procesos, un 16,67 % indicó que siempre

y el 27,77 % contestó que algunas veces. Lo que permite a la investigadora detectar

fortaleza en cuanto al establecimiento de las actividades de control, a pesar de que se

evidencia cierto grado de flexibilidad en el seguimiento y revisión por parte de los

responsables de las diversas funciones o actividades. Según los autores Whittington y

Pany (2006): “las actividades de control están constituidas por los procedimientos

específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos,

orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos”, por

106 ende en la medida en que se establezcan medidas de control dentro de una

organización la tendencia a disminuir los riesgos estará en vigencia, por otra parte se

podrán detectar las fallas y corregirlas oportunamente.



Ítems 12. ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control a los resultados

de cada prueba realizada a los aspirantes durante el proceso de selección?

Tabla 36


12

fi fi 10 fi 5 fi 3 18

% % 55.56 % 27,77 % 16,67 100 %

El 55,56 % de las personas indicó que casi siempre la Gerencia de la academia

realiza actividades de control a los resultados de cada prueba realizada a los aspirantes

durante el proceso de selección, un 27,77 % contestó que algunas veces y el otro 16,67

% respondió que nunca, lo que permite a la investigadora inferir que existen fortalezas

en cuanto a las actividades de control con cierto grado de flexibilidad, por lo que cabe la

posibilidad de que algunos detalles no sean detectados oportunamente. En relación a

este aspecto los autores Klinvex y Col (2000) plantean que cuando se trata de prevenir

y neutralizar los riesgos, es necesario aplicar un método sistemático para la toma las

decisiones de contratación utilizando un sistema estándar para todos los candidatos,

estableciendo un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada

área de competencia, esos niveles mínimos se constituirían en factores de eliminación.

107 Si un candidato obtiene una puntuación por debajo del nivel mínimo aceptable en

cualquier área de competencia sería eliminado, con esto se logra que los niveles de

selección se mantengan constantes y de esa manera se podrá verificar con cada

prueba el rendimiento individual de los candidatos.



Ítems 13. ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control al momento de

hacer la depuración de los listados?

Tabla 37


13

fi 1 fi 6 fi 10 fi 1 18

% 5,56 % 33,33 % 55.56 % 5,56 100 %

El 55,56 % indicó que algunas veces la Gerencia de la academia realiza actividades

de control al momento de hacer la depuración de los listados, 33,33 % respondió que

casi siempre, el 5,56% optó por la opción siempre y el otro 5,56 % por la opción nunca.

Lo que permite a la investigadora detectar debilidades en esta parte del proceso de

selección porque aunque el personal responsable de la selección tenga las

competencias necesarias para conducir las actividades de manera efectiva,

corresponde a la Gerencia la supervisión continua. Al respecto los autores Klinvex y Col

(2000) opinan que se debe reducir al mínimo la cantidad de personas que tomaran la

decisión, es recomendable que sólo a las personas que serán directamente

responsables de supervisar el rendimiento laboral del candidato y a las que tengan que

108 interactuar regularmente con el nuevo contratado les corresponderá tomar le decisión

para la contratación, apoyándose en los colaboradores de un equipo o los directores de

otros departamentos. Por su parte Whittington y Col. (2006) plantean: “las actividades

de control se relacionan con el análisis efectuado por la dirección respecto a las

operaciones para el seguimiento y revisión por parte de los responsables de las

diversas funciones o actividades”. La depuración de los listados constituye la decisión

definitiva, es responsabilidad de la gerencia realizar actividades tendentes a controlar la

acción de los responsables de la selección de manera pertinente, oportuna y eficiente.


Indicador: Información y Comunicación

Ítems 14. ¿Existen en la Academia sistemas automatizados de registro de información

confiables?

Tabla 38


14

fi 10 fi 6 fi 2 fi 18

% 55,56 % 33,33 % 11,11 % 100 %

El 55,56 % de las personas entrevistadas contestó que siempre existen en la

academia sistemas automatizados de registro de información confiables, otro 33,33 %

que sumado al porcentaje anterior constituye la mayoría respondió que casi siempre y

un 11,11 % optó por la opción de algunas veces. Lo que permite a la investigadora

evidenciar fortalezas en cuanto al registro y confidencialidad de la información que

limite el acceso a personas ajenas al proceso e impide que se realicen cambios no

109 autorizados. Al respecto Whittington y Pany (2006) plantean que la información clara y

oportuna recabada en una organización debe ser relevante para la gestión, por tanto

necesaria para la consecución de sus actividades y fines, permite la toma de decisiones

precisas y congruentes. Los sistemas de información y comunicación funcionan como

herramientas de supervisión y permiten llevar a cabo iniciativas estratégicas. En la

medida en que se garantice la seguridad y confidencialidad de la información manejada

en el proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo,

aumenta la probabilidad de lograr la idoneidad y efectividad en dicho proceso.



Ítems 15. ¿Personas ajenas a la Academia tienen acceso a los sistemas automatizados

de registro de los resultados de las pruebas realizadas a los aspirantes?

Tabla 39


15

fi fi fi 2 fi 16 18

% % % 11,11 % 88,88 100 %

El 88,88 % de las personas indicó que nunca personas ajenas a la Academia tienen

acceso a los sistemas automatizados de registro de los resultados de las pruebas

realizadas a los aspirantes y un 11,11 respondió que algunas veces. Lo que permite a

la investigadora inferir que existe fortaleza en cuanto a la posibilidad de que personas

ajenas tengan acceso a la información y de que realicen cambios lo que garantiza

110 seguridad y confiabilidad en el mencionado sistema. Los autores Whittington y Pany

(2006) refieren a este respecto que los sistemas de información permiten identificar,

recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y

externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de

rutinas previstas a tal efecto. Por tanto personas ajenas al proceso de selección no

pueden tener acceso a los registros de información de las pruebas de los sistemas

automatizados, por cuanto se corre el riesgo que la información sea cambiada o

anunciada sin previa autorización.



Ítems 16. ¿El físico de los documentos y pruebas realizadas a los aspirantes son

resguardados por el personal de la Academia?

Tabla 40


16

fi 10 fi 8 fi fi 18

% 55,56 % 44,44 % % 100 %

El 55,56 % de las personas entrevistadas indicó que siempre el físico de los

documentos y pruebas realizadas a los aspirantes son resguardados por el personal de

la academia y otro 44,44 % respondió que casi siempre. Lo que permite a la

investigadora detectar fortalezas que garantizan la seguridad de los documentos

consignados por los aspirantes y los físicos que avalen los resultados de las pruebas

111 presentadas por los aspirantes, disminuyendo la posibilidad de que se extravíen

documentos o sean alterados los datos, al respecto los autores Whittington y Pany

(2006) plantean que la comunicación es inherente a los sistemas de información. Las

personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de

gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello

los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de

control interno. Velar por la confidencialidad de la información y garantizar la seguridad

de los soportes (documentos consignados por los aspirantes y resultados de las

pruebas de conocimiento y capacidades aplicadas, a estos, durante la selección) son

responsabilidades del personal de la academia que conduce el proceso de selección

del personal operativo.



Ítems 17. ¿Cuenta la Academia con un lugar adecuado para almacenar la información

en físico de los procesos de selección?

Tabla 41


17

fi 10 fi 8 fi fi 18

% 55,56 % 44,44 % % 100 %

El 55,56 % de las personas respondió que siempre cuenta la academia con un lugar

adecuado para almacenar la información en físico de los procesos de selección y el otro

44,44 % indicó que casi siempre. Lo que permite a la investigadora detectar fortaleza en

este sentido, dado que es relevante contar con el espacio adecuado para el archivo y

112 almacenamiento del físico del resultado de las pruebas, los expedientes, entre otros, ya

que permite garantizar la seguridad, confiabilidad y celeridad del proceso de selección.

En el informe COSO II se hace referencia a que los controles físicos y los controles del

procesamiento de información son actividades de control que permiten comprobar la

veracidad, integridad y autorización de las transacciones y garantizar la seguridad física

respecto a los registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los

registros consiste en mantener el control siempre sobre los documentos recabados y

manejados durante el proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo,

procurando además restringir el acceso a los programas de computación y a los

archivos de datos. Este ítem guarda relación con el anterior por cuanto tan importante

es quien resguarda la información y los soportes del proceso de selección, como el

contar con un lugar cuyas condiciones de estructura física y ambiental permitan

garantizar que la documentación se conserve en condiciones óptimas y esté

resguardada.


Indicador: Supervisión

Ítems 18. ¿En la Academia se le designa a alguien la responsabilidad de velar por el

cumplimiento efectivo de cada actividad planificada?

Tabla 42


18

fi 1 fi 5 fi 10 fi 2 18

% 5,56 % 27,77 % 55,56 % 11,11 100 %

113 El 55, 56 % de las personas respondió que algunas veces en la Academia se le

designa a alguien la responsabilidad de velar por el cumplimiento efectivo de cada

actividad planificada, un 27,77 % indicó que casi siempre, el 5,56 % optó por la

alternativa siempre y el 11,11 % dijo que nunca. Con lo que la investigadora puede

inferir que existe debilidad en cuanto a la supervisión y la delegación de funciones, para

que haya efectividad en el proceso de selección, la supervisión debe ser continua y los

responsables deben ser designados para tal fin. Según los autores Whittington y Pany

(2006) El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través

de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Cada actividad planificada debe ser supervisada y se debe designar la responsabilidad

de seguimiento y supervisión a fin de garantizar el cumplimiento efectivo de las

actividades planificadas y ejecutadas en función del proceso de selección del personal

operativo de Polimaracaibo.



Ítems 19. ¿Alguien en la academia ejerce el rol de supervisar y controlar el

cumplimiento de las reglas pautadas para el proceso de selección?

Tabla 43


19

fi 3 fi 5 fi 10 fi 18

% 16,67 % 27,77 % 55,56 % 100 %

114 El 55,56 % de las personas entrevistadas contestó que algunas veces alguien en la

academia ejerce el rol de supervisar y controlar el cumplimiento de las reglas pautadas

para el proceso de selección, otro 27,77 % indicó que casi siempre y un 16,67 optó por

la alternativa siempre. Lo que permite a la investigadora detectar falla de supervisión,

por cuanto, quien asume el rol de velar por el cumplimiento de reglas pautadas, lo hace

sólo en algunas oportunidades. Al respecto los autores Whittington y Pany (2006)

plantean que procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a

través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en

desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido

a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables, acotando además que las

deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los

diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se

adopten las medidas de ajuste correspondientes.



Ítems 20. ¿Corresponde la supervisión de las actividades realizadas durante el proceso

de selección a la Gerencia de Recursos Humanos?

Tabla 44


20

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

El 100 % de las personas entrevistadas contestó que nunca corresponde a la

Gerencia de Recursos Humanos la supervisión de las actividades realizadas durante el

115 proceso de selección, Permitiendo esta información a la investigadora notar que la

Gerencia de Recursos Humanos no interviene en la supervisión de las actividades

derivadas del proceso de selección. Acá se destaca el hecho de que se contraviene lo

estipulado en el Artículo 7 del (RIRPIP): “La Oficina de Personal, previa autorización del

Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución, en la fecha que

al efecto se determine, de conformidad con los planes de la Administración Policial

Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los medios que determine la Oficina de

Personal, señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la entrega

y recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los

exámenes preliminares al ingreso”. Según este articulo a la Gerencia de Recursos

Humanos se le confiere la potestad de participar en todos los procesos relacionados

con la selección del personal operativo, lo que incluye la planificación de las actividades

y la supervisión de las mismas.



Ítems 21. ¿Se implementa supervisión continua sobre las actividades desarrolladas por

el personal de la Academia?

Tabla 45


21

fi fi 5 fi 10 fi 3 18

% % 27,77 % 55,56 % 16,67 100 %

116 El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que algunas veces se

implementa supervisión continua sobre las actividades desarrolladas por el personal de

la academia, un 27,77 % indicó casi siempre y el otro 16,67 % contestó nunca. Lo que

permite a la investigadora detectar debilidad con respecto a la supervisión y es que no

hay continuidad lo que limita la efectividad en los procesos. Los autores Whittington y

Pany (2006) plantean que incumbe a la dirección la existencia de una estructura de

control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para

mantenerla en un nivel adecuado En la medida en que se realice una efectiva

supervisión se podrán detectar las fallas, errores y debilidades, pudiendo los

responsables del proceso de selección realizar las correcciones pertinentes de forma

oportuna.


Indicador: Verificación de datos y referencias

Ítems22. ¿La academia recibe respuesta oportuna cuando solicita a los organismos

competentes la verificación de los datos suministrados por los aspirantes?

Tabla 46


22

fi 10 fi 5 fi 2 fi 1 18

% 55,56 % 27,77 % 11,11 % 5,56 100 %

El 55,56 % de las personas entrevistadas indicaron que siempre la academia recibe

respuesta oportuna cuando solicita a los organismos competentes la verificación de los

117 datos suministrados por los aspirantes, un 27,77 % respondió casi siempre, otro 11,11

% optó por la alternativa algunas veces y el 5,56 % contestó que nunca. Lo que permite

a la investigadora detectar una fortaleza en cuanto al tiempo de respuesta a la solicitud

de verificación de datos y documentos de los aspirantes, respecto a este punto los

autores Klinvex y Col (2000), plantean que los especialistas para responderse

algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las

referencias. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada

que dependa en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de

los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la

práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda

Latinoamérica. Adoptando esa medida como forma de control interno se agilizan los

trámites, se gana tiempo y se optimiza el proceso de selección, siendo que se obtiene

la respuesta por parte de los organismos competentes de manera oportuna.


Indicador: Verificación de datos y referencias

Ítems 23. ¿En caso de que se comprobare que un aspirante suministró datos o

referencias falsas se le excluye de la selección?

Tabla 47


23

fi 15 fi fi 3 fi 18

% 83,32 % % 16,67 % 99.99 %

118 El 83, 32 % de las personas entrevistadas contestó que siempre se excluye de la

selección a un aspirante, si se comprobare que suministró datos o referencias falsas, lo

que permite a la investigadora detectar fortaleza en la verificación de datos, notando

que hay probidad y celeridad, mientras que el otro 16,67 % respondió que algunas

veces, dejando con esto abierta la posibilidad de que la investigadora infiera que en

algunos casos se hacen excepciones lo que representa una falla del proceso, puesto

que quien suministre datos o referencias falsas incurre en una falta. Según lo

contemplado en el art., 6 del (RIRPIP): corresponderá a la Oficina de personal la

responsabilidad de realizar la evaluación curricular de los aspirantes a participar en el

proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo, para lo cual el personal

calificado deberá verificar la autenticidad de los documentos consignados y de los

soportes que avalen la información suministrada referente a: el nivel académico,

competencias profesionales, preparación técnica, experiencia laboral, entre otros, de

los aspirantes, por tanto las deficiencias o debilidades detectadas deben ser

comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.


Indicador: Pruebas de idoneidad

Ítems 24. ¿Considera usted que las pruebas realizadas a los aspirantes a oficiales para

su ingreso a la academia son efectivas?

Tabla 48


24

fi 10 fi 8 fi fi 18

% 55,56 % 44,44 % % 99,99%

119

El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió siempre a su consideración de

que las pruebas aplicadas a los aspirantes para su ingreso a la academia son efectivas

y el 44,44 % indicó casi siempre. Lo que permite a la investigadora detectar fortaleza,

por el alto nivel de confianza, en cuanto a la idoneidad de la pruebas. Los autores

Klinvex y Col (2000), plantean respecto al tema: Las pruebas de idoneidad son

instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos

del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son

ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, cuando se toman las decisiones de

contratación se debe aplicar un sistema estándar para todos los candidatos,

estableciendo un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada

área de competencia, a fin de que los niveles de selección se mantengan constantes,

garantizando la idoneidad de las pruebas aplicadas para la selección.



Ítems 25. ¿Cuenta la academia con instrumentos de evaluación que permitan

determinar la compatibilidad entre el perfil de los aspirantes y el puesto de trabajo?

Tabla 49


25

fi 10 fi 3 fi 5 fi 18

% 55,56 % 16,67 % 27,77 % 100 %

120

El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que siempre la academia

cuenta con instrumentos de evaluación que permitan determinar la compatibilidad entre

el perfil de los aspirantes y el puesto de trabajo, un 16,67 % indicó casi siempre y otro

27,77 % contestó que algunas veces, por lo que la investigadora detecta fortaleza, por

cuanto, es factible que los instrumentos de evaluación utilizados tengan un considerable

nivel de efectividad en lo que se refiere a seleccionar a aquellos aspirantes que estén a

tono con el perfil requerido para el cargo. Según los autores Klinvex y Col (2000): A fin

de garantizar la celeridad en el proceso de selección y la idoneidad del personal

seleccionado deben ser afianzadas las actividades de control en función del perfil

requerido, en base a este planteamiento, el hecho de que la academia cuente con los

mencionados instrumentos permite garantizar, no sólo, la idoneidad del

contingente aprobado, sino también, la transparencia del proceso de selección.



Ítems 26. ¿La alta gerencia tiene participación en el producto final resultado de los

cómputos que determinan la puntuación definitiva de cada aspirante?

Tabla 50


26

fi 2 fi 5 fi 10 fi 1 18

% 11,11 % 27,77 % 55,56 % 5,56 100 %

121

El 55, 56 % de las personas entrevistadas indicó que algunas veces la alta

gerencia tiene participación en el producto final resultado de los cómputos que

determinan la puntuación definitiva de cada aspirante, el 27,77 % optó por la alternativa

casi siempre, un 11,11 % respondió que siempre y el otro 5,56 % contestó nunca. Lo

que permite a la investigadora inferir que es reducida la participación de la alta gerencia

en este particular y que sólo lo hace en algunos casos puntuales. Los autores Klinvex y

Col (2000) respecto a este punto plantean: Los puestos de nivel gerencial son con

frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se

computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación

final. Por la naturaleza del cargo vacante y la responsabilidad que acarrea el

seleccionar un contingente que recibirá una formación profesional para ser Oficial de

Seguridad Ciudadana, la alta Gerencia de la institución debe participar plenamente en

el producto final resultado de los cómputos que determinan la puntuación definitiva de

cada aspirante.


Indicador: Validación de Pruebas

Ítems 27. ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta la

evaluación curricular para que el aspirante quede seleccionado?

Tabla 51


27

fi 3 fi 10 fi 3 fi 2 18

% 16,67 % 55,56 % 16,67 % 11,11 100 %

122

El 55,56 % de las personas entrevistadas indicó que casi siempre además de la

puntuación individual definitiva se toma en cuenta la evaluación curricular para que el

aspirante quede seleccionado, un 16,67 % respondió siempre, otro 16,67 % optó por la

alternativa algunas veces y el 11,11 % respondió que nunca, con lo que la investigadora

deduce que hay fortalezas en cuanto al baremo asignado a la evaluación curricular de

los aspirante, pretendiéndose seleccionar un capital humano con competencias acordes

a la función que han de desempeñar. Los autores Klinvex y Col (2000) plantean que la

validación de las pruebas significa que las puntuaciones obtenidas en las pruebas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función y otros aspectos

relevantes. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

el de demostración práctica basado en el grado de validez de las predicciones que la

prueba permite establecer y el racional en el contenido y el desarrollo de la prueba. No

obstante a estas consideraciones el que se tome en cuenta la evaluación curricular para

la selección definitiva por cuanto ya se había tomado en cuenta en su debida

oportunidad, contraviene lo establecido en el Artículo 8 del (RIRPIP) “Del número

total de personas que hubieren presentado la solicitud de ingreso y exámenes

pertinentes, serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más altos de puntuación,

según dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales preestablecidos.



Ítems 28. ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta el nivel

académico para que el aspirante quede seleccionado?

123

Tabla 52


28

fi 10 fi 3 fi 2 fi 3 18

% 55,56 % 16,67 % 11,11 % 16,67 100 %

El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que siempre además de la

puntuación individual definitiva se toma en cuenta el nivel académico para que el

aspirante quede seleccionado, un 16,67 % contestó que casi siempre, otro 11,11 %

optó por la alternativa algunas veces y el 16,67 % indicó que nunca. Por lo que la

investigadora puede inferir que hay fortaleza en cuanto dar preferencia a los aspirantes

que tengan título universitario a nivel de pre o post grado buscando profesionales en

diversas áreas a fin de lograr la excelencia en el contingente seleccionado, sin embargo

esta situación se contrapone a lo establecido en el art. 26 del RIRPIP donde se

establecen las fases del proceso de selección de la institución fase No. 4 de la

selección definitiva: la cual estará determinada por los resultados de los candidatos en

las pruebas de selección, acorde con los baremos establecidos. El conceder

preferencia a quienes tengan título profesional coloca en desventaja a los Bachilleres,

por cuanto en su oportunidad ya se le había aplicado el baremo por nivel académico a

cada aspirante, en tal sentido se debería considerar sólo la puntuación obtenida en

todas las pruebas, siendo seleccionados quienes obtengan más altas puntuaciones.



Ítems 29. ¿Se guía el personal responsable de la selección por baremos de puntuación

preestablecidos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes?

124

Tabla 53


29

fi 5 fi 12 fi 1 fi 18

% 27,77 % 66,66 % 5,56 % 99,99 %

El 66,66 % de las personas entrevistadas indicó que casi siempre el personal

responsable de la selección se guía por baremos de puntuación preestablecidos para la

validación de las pruebas realizadas a los aspirantes, un 27,77 % optó por la alternativa

siempre y el 5,56 % respondió que nunca. Lo que permite a la investigadora detectar

fortaleza en cuanto a la aplicación de los baremos para la validación de las pruebas,

con algunas excepciones que se hacen en casos puntuales. En los arts. 8 y 26 del

(RIRPIP) se establecen las fases del proceso de selección de la institución fase No. 4

de la selección definitiva se hace referencia al establecimiento de los baremos

utilizados para la evaluación de las pruebas de conocimiento y capacidades aplicadas a

los aspirantes durante el proceso de selección basados en la aplicación de indicadores

de rendimiento, sin embargo estos baremos no están sustentados en un manual o

documento que los avale.


Indicador: Toma de decisiones

Ítems 30. ¿Los responsables de la selección se reúnen para discutir casos puntuales

antes de tomar cualquier decisión respecto a la aprobación o exclusión de los

aspirantes?

125

Tabla 54


30

fi 10 fi 6 fi fi 2 18

% 55,56 % 33,33 % % 11,11 100 %

El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que siempre los responsables

de la selección se reúnen para discutir casos puntuales antes de tomar cualquier

decisión respecto a la aprobación o exclusión de los aspirantes, otro 33,33 % optó por

la alternativa de casi siempre y el 11,11 % contestó que nunca. Lo que permite a la

investigadora inferir que hay fortalezas respecto a la toma de decisiones para la

selección definitiva por cuanto el personal se reúne y discute los casos que lo ameriten.

Al respecto los autores Klinvex y Col (2000) plantean que para obtener como resultado

una selección efectiva es importante que la toma de decisiones de selección sea

razonable y uno de los aspectos a considerar como recomendación es reducir al

mínimo la cantidad de personas que tomaran la decisión, es recomendable que sólo

las personas que serán directamente responsables de supervisar el rendimiento laboral

del candidato y a las que tengan que interactuar regularmente con el nuevo contratado

sea a quienes competa la decisión de contratación, por tanto es factor determinante que

los responsables de la selección se reúnan para discutir casos puntuales a fin de tomar

una decisión pertinente y oportuna.



Ítems 31. ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos la toma de decisiones

para la selección de los aspirantes?

126

Tabla 55


31

fi fi fi fi 18 18

% % % % 100 100 %

El 100 % de las personas entrevistadas respondió que nunca corresponde a la

Gerencia de Recursos Humanos la toma de decisiones para la selección de los

aspirantes, Lo que permite a la investigadora deducir que es nula la participación de la

mencionada Gerencia en todo lo que respecta a selección de personal operativo que va

a ser formado en la academia, lo que constituye una debilidad por cuanto contraviene lo

establecido en el art 7 del RIRPIP: “La Oficina de Personal, previa autorización del

Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución, en la fecha que

al efecto se determine, de conformidad con los planes de la Administración Policial

Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los medios que determine la Oficina de

Personal, señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la entrega

y recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los

exámenes preliminares al ingreso”. Este estatuto concede a la Oficina de personal la

potestad para la conducción de todos los aspectos relativos al proceso de selección del

personal operativo de Polimaracaibo, desde lo más elemental, como es el

establecimiento del perfil, cada una de las fases del proceso y por consiguiente la toma

de decisiones para la selección definitiva de los aspirantes.



127 Ítems 32. ¿La Dirección General del instituto interviene en las decisiones para la

depuración del listado definitivo?

Tabla 56


32

fi 1 fi 10 fi 5 fi 2 18

% 5,56 % 55,56 % 27,77 % 11,11 100 %

El 55,56 % de las personas respondió que casi siempre la Dirección General del

instituto interviene en las decisiones para la depuración del listado definitivo, un 27,77

% indicó que algunas veces, otro 11,11 % optó por la alternativa nunca y el 5,56 %

contestó que siempre, lo que permite a la investigadora que hay fortaleza en cuanto al

respeto por el trabajo desempeñado por el personal de la selección, que es relativa la

participación de la Gerencia General, por cuanto interviene sólo en casos puntuales.

Además si se ha aplicado la recomendación de los autores Klinvex y Col (2000)

respecto a la utilización de un método sistemático para la toma las decisiones de

contratación, aplicando un sistema estándar para todos los candidatos, estableciendo

un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada área de

competencia, esos niveles mínimos se constituirían en factores de eliminación. Si un

candidato obtiene una puntuación por debajo del nivel mínimo aceptable en cualquier

área de competencia sería eliminado, con esto se logra que los niveles de selección se

mantengan constantes y se garantiza la idoneidad del contingente seleccionado y por

ende se reduce la necesidad de que tenga que intervenir la Dirección General en la

depuración del listado definitivo.



Ítems 33. ¿Considera usted que los responsables del proceso seleccionan por encima

de las necesidades?

Tabla 57


33

fi fi 7 fi 10 fi 1 18

% % 38,88 % 55,56 % 5,56 100 %

El 56,56 % de las personas respondió que algunas veces los responsables del

proceso seleccionan por encima de las necesidades, un 38,88 % indicó que casi

siempre y el otro 5,56 % optó por la alternativa nunca. Esto permite a la investigadora

inferir que en algunos casos se selecciona por encima de las necesidades pudiendo

mencionar cuando prevalece el nivel académico o la evaluación curricular de algunos

aspirantes sobre la puntuación individual de las pruebas que hayan alcanzado otros con

menor puntuación en la evaluación curricular y que sólo sean Bachilleres. Según

consideración de los autores Klinvex y Col (2000) cuando se selecciona por encima de

las necesidades se corre el riesgo que el candidato altamente cualificado considere el

trabajo como un trampolín para llegar luego a un puesto mejor, él puede pensar que el

puesto no es lo bastante exigente o a la altura de sus conocimientos y su preparación

académica y por ende se aburrirá, se sentirá insatisfecho y pronto abandonará el

puesto disminuyendo, con esto, la efectividad del proceso de selección del personal

operativo.


Indicador: Resultados y retroalimentación

Ítems 34. ¿Considera usted que el personal encargado de la selección conduce de

manera efectiva cada fase del proceso?

Tabla 58


34

fi 10 fi 6 fi 2 fi 18

% 55,56 % 33,33 % 11,11 % 100 %

El 55,56 % de las personas indicó que siempre el personal encargado de la

selección conduce de manera efectiva cada fase del proceso, otro 33,33 optó por la

alternativa casi siempre y el 11,11 % respondió que algunas veces. Lo que permite a la

investigadora detectar fortaleza en cuanto a los resultados y retroalimentación por

cuanto el equipo presenta un alto grado de sinergia, iniciativa propia, reconocimiento

del trabajo de equipo y las potencialidades que cada uno de sus miembros posee, entre

otros. Los autores Klinvex y Col (2000) plantean en referencia a los resultados y

retroalimentación que el resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo

personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron

cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más

probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe

productivamente, siendo esta actitud un factor determinante en la búsqueda de la

excelencia y la optimización de los procesos.


Indicador: Resultados y retroalimentación

Ítems 35. ¿Considera usted que el realizar un proceso de selección probo y ajustado a

las normas garantiza la idoneidad del contingente aprobado?

Tabla 59


35

fi 11 fi 5 fi 2 fi 18

% 61,11 % 27,77 % 11,11 % 99,99 %

El 61,11 % de las personas contestó que el realizar un proceso de selección probo y

ajustado a las normas garantiza la idoneidad del contingente aprobado, otro 27,77 %

optó por la alternativa casi siempre y el 11,11 % respondió que algunas veces, lo que

permite a la investigadora detectar fortaleza respecto al afianzamiento del personal por

el cumplimiento de las normas establecidas y de la probidad con que deben actuar

durante el proceso de selección. Los autores Klinvex y Col (2000) plantean en

referencia a los resultados y retroalimentación que un buen empleado constituye la

mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada,

pudiendo, con ello, garantizar la idoneidad del contingente aprobado, la transparencia

de dicho proceso y por ende aumenta la probabilidad de que la mayoría de los

aspirantes seleccionados presenten un desempeño productivo durante la formación

profesional y a futuro pasen a ser Oficiales de Seguridad Ciudadana de Polimaracaibo.

Una vez culminado el análisis de los resultados de los ítems correspondientes al

objetivo específico No. 3 consistente en Identificar las normas de control interno

131 referidas al proceso de selección del personal operativo que se cumplen en la academia

de Polimaracaibo, se destaca que se logró cumplir con este objetivo, ya que, se

abarcaron todos los aspectos concernientes, en primer lugar, a las medidas de control

que consta de cinco componentes interrelacionados derivados del estilo de la

dirección e integrados al proceso de gestión, planteados en el informe COSO I que

son: ambiente de control; evaluación de riesgos; actividades de control; información y

comunicación y supervisión seleccionados para el desarrollo de esta investigación y en

segundo lugar y como medidas complementarias de control interno La verificación de

datos y referencias; las pruebas de idoneidad; la validación de pruebas; la toma de

decisiones y los resultados y retroalimentación. Asumiendo que todas estas medidas

de control son aplicables a fin de lograr la optimización del proceso de selección de

personal operativo conducido en la academia de Polimaracaibo.

Objetivo Específico No. 4 Proponer lineamientos de control interno aplicables al

proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo.

Una vez obtenidos y analizados los resultados a través de la aplicación del

instrumento de investigación diseñado, cumplidos los primeros tres objetivos de la

investigación, a objeto de dar cumplimiento al objetivo 4, señalado anteriormente, surge

la necesidad de proponer lineamientos de control interno que permitan optimizar las

actividades y el desempeño de las personas que laboran en la academia de

Polimaracaibo en función del desarrollo efectivo y controlado del proceso de selección

del personal operativo que se insertará en las listas de los aspirantes que cursaran el

proceso de formación académica de profesionalización policial que se imparte en la

academia y que a futuro según la permanencia, rendimiento académico, fortalecimiento

físico, aprobación del curso, entre otros, serán Oficiales de Seguridad Ciudadana

adscritos al Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo. Como resultado y

aporte de esta investigación se muestran a continuación los lineamientos por cada uno

de los componentes para un adecuado sistema de control interno del proceso de

selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo.

132

INSTITUTO AUTÓNOMO POLICÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO

GERENCIA ACADEMICA

LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO

Componente: AMBIENTE DE CONTROL

1.- Desarrollar políticas y prácticas de promoción que fomenten la integridad, los valores éticos y las competencias profesionales del personal que labora en la academia. 2.- Implementar desde la gerencia un plan de segregación de funciones a fin de determinar las

responsabilidades y el compromiso asociado al desempeño de los componentes de la

organización

3.- Trabajar en la realización de un Manual de Normas de Control Interno que permita

enmarcar el accionar del personal que labora en la institución, imperando dicho control sobre

las conductas del personal y de los procedimientos organizacionales, Esto en función de

optimizar el ambiente de control.

4.- Diseñar un Manual de Normas y Procedimientos que describa las funciones,

responsabilidades y procedimientos a seguir por cada uno de las personas que laboran en la

institución y a la vez conozcan las pautas éticas de la empresa y los valores asociados a la

gerencia.

5.- Velar por el fiel cumplimiento del Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción

Policial de Polimaracaibo (RIRPIPP), tomando en consideración que es un instrumento legal

que fue diseñado para regir la actuación de quienes laboran en la institución y de quienes

participan en los procesos de selección y formación conducidos en la academia.

6.- Informar a la alta gerencia de la institución acerca de las actividades ejecutadas durante los

procesos de selección y sus resultados de manera oportuna y periódica.

7.- Diseñar un plan estratégico que permita prever riesgos, hacer evaluaciones continuas a las

operaciones o actividades efectuadas, detectar debilidades y a su vez poner en práctica los

correctivos de manera oportuna

Elaborado por:

Aprobado por: Revisado por: Autorizado por:

133

. INSTITUTO AUTÓNOMO POLICÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO

GERENCIA ACADEMICA


Componente: EVALUACIÓN DE RIESGOS

Riesgos asociados a las operaciones:

1.- Gestionar de manera oportuna los recursos y la logística necesaria para el desarrollo de las

actividades inherentes a la selección.

2.- Evaluar los riesgos y dar respuestas a los mismos para prevenir pérdidas.

Riesgos asociados a la información financiera:

1.-.Se debe dejar evidencia sobre la forma en cómo se obtuvieron los recursos y en que se

invirtieron, detallando el gasto generado en cada una de las fases del proceso de selección y

resguardar los soportes que avalen la información.

2.- Llevar un registro de los gastos que generan el material, implementos, pago a profesionales,

instalaciones y otros, necesarios para el cumplimiento de las actividades y evaluaciones

propias de la selección, a fin de determinar la relación de los recursos disponibles con los

gastos y presentar periódicamente un balance efectivo y confiable.

Riesgos asociados al cumplimiento de leyes y reglamentos:

1.- Cumplir con las leyes, normativas y estatutos Venezolanos que rijan la función pública y la

función policial.

2.- Velar por el cumplimiento de las normas y políticas internas de la institución.

3.- Determinar los factores de riesgos internos y externos que puedan afectar el normal

funcionamiento de las actividades propias de la selección, para la toma de decisiones

pertinentes.

Elaborado por:


134


GERENCIA ACADEMICA.


Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL

Aprobación, autorización, verificación y segregación de funciones:

1.- Establecer medidas que permitan que se dé la segregación de funciones de las personas

que conforman el equipo de trabajo responsable de la selección y que cada quien rija su

actuación y desempeñe las actividades laborales de acuerdo a su profesión, a sus

competencias y el cargo que desempeñe.

2.- Realizar periódicamente .controles físicos patrimoniales, relación de bienes muebles e

inmuebles asignados a la Gerencia Académica a fin de actualizar la información.

3.- Realizar análisis periódicos y continuos de las operaciones o procedimientos.

4.- La Gerencia debe dar a conocer a los empleados las políticas de aprobación y autorización

sobre las actividades a desempeñar.

5.- Desarrollar actividades de planificación efectiva previendo las posibles contingencias a

través de una adecuada evaluación de riesgos que permita adoptar, si se diera el caso,

medidas de seguridad efectivas, a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

6.- Garantizar la celeridad en el proceso de selección y la idoneidad del personal seleccionado

afianzando las actividades de control en función del perfil requerido, las pruebas deben ser

validadas, significa que las puntuaciones obtenidas en las pruebas mantienen una relación

significativa con el desempeño de una función y otros aspectos relevantes, por tanto los

resultados deben ser considerados al momento de la selección definitiva.

Elaborado por:


135


GERENCIA ACADEMICA.


Componente: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

1.- Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades

de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, destacando los

aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control

interno.

2.- Dar a conocer las vías o canales de comunicación dentro de la institución.

3.- La gerencia debe seleccionar un espacio adecuado para el archivo y almacenamiento

del físico del resultado de las pruebas, los expedientes, entre otros, lo que permitirá

garantizar la seguridad, confiabilidad y celeridad del proceso de selección. Además, con

esto blindara la seguridad de los documentos y resultados de las pruebas presentadas por

los aspirantes, disminuyendo la posibilidad de que se extravíen documentos o sean

alterados los datos.

4.- la gerencia debe velar por un adecuado mantenimiento y actualización de los sistemas

de información computarizado.

5.- Garantizar que el registro y confidencialidad de la información en sistema automatizado

sea confiable, impidiendo el acceso a personas ajenas al proceso para evitar que se

realicen cambios no autorizados.

6.- Implementar planes de mejoras para el desarrollo de nuevas competencias e inscribir al

personal de la academia en cursos de capacitación periódica sobre las áreas profesionales

necesarias para el desarrollo del proceso de selección del personal operativo.

Elaborado por:


136


GERENCIA ACADEMICA.


Componente: SUPERVISIÓN

Planes de supervisión continua y seguimiento de las debilidades observadas

1.- Supervisar las actividades diarias.

2.- Implementar planes de supervisión continúa asociados al desempeño de las funciones

del personal y los responsables deben ser designados para tal fin. Permitiendo con esto

valorar las actitudes del personal, evaluar las tareas y corregir de forma oportuna las fallas

que afecten los resultados y la eficiencia en el trabajo.

3.- Los errores, debilidades y deficiencias detectadas durante el proceso de supervisión

deben ser comunicados al personal relacionado con la actividad efectuada. A fin de

determinar las responsabilidades y tomar los correctivos pertinentes.

4.- La gerencia deberá designar a las personas responsables de ejercer el rol de velar por

el cumplimiento de reglas pautadas, la supervisión debe ser continua a fin de garantizar la

efectividad en los procesos.

5.- Realizar control y evaluación de los procesos de selección desarrollados por el personal,

manejados desde la perspectiva de que se pueden cometer errores humanos, en función

de detectarlos y corregirlos oportunamente.

Elaborado por:


137


GERENCIA ACADEMICA.


Componente: MEDIDAS DE CONTROL COMPLEMENTARIAS

Verificación de datos y referencias 1.- Implementar medidas de acción hacia las personas que aporten datos y documentos

falsos durante la recepción preliminar de solicitudes y la entrevista de selección del proceso

de reclutamiento.

2.- Las personas responsables de la solicitud de verificación de datos y documentos de los

aspirantes, deben tener conocimiento y competencias en las áreas de protocolo y

relaciones interinstitucionales, para de esa manera se agilicen los trámites, se gane tiempo

y se optimice el proceso de selección.

Pruebas de idoneidad

1.- La gerencia debe contratar especialistas que determinen, a través de parámetros la

idoneidad de las pruebas aplicadas a los aspirantes durante la fase de evaluación del

proceso de selección del personal operativo y los niveles de confianza de las mismas. Los

resultados deben ser documentados a fin de contar con un soporte adecuado que justifique

la utilización de las pruebas en función del perfil requerido.

Validación de pruebas. 1.- La gerencia debe realizar los trámites necesarios a fin de unificar criterios para

establecer los baremos de puntuación para la validación de las pruebas de selección y

documentarlos a fin de quesean tomados en cuenta en todos los procesos de selección y el

personal responsables debe cumplirlos a cabalidad a fin de evitar que se hagan

excepciones que puedan desvirtuar la celeridad de dichos procesos.

2.- Tomar en cuenta el baremo correspondiente a la evaluación curricular y el nivel

académico de los aspirantes en su oportunidad pretendiéndose seleccionar un capital

humano con competencias acordes a la función que han de desempeñar y a la vez con

igualdad de oportunidades, concediendo a la puntuación individual de las pruebas de

selección obtenidas por los aspirantes la importancia que amerita.

138 3.- La gerencia debe tener participación en el producto final resultado de los cómputos que

determinan la puntuación definitiva de cada aspirante.

Toma de decisiones 1.- Si se diera el caso de aspirantes a los que se la hayan detectado condiciones físicas,

actitudinales o sociales desfavorables para la institución, los responsables de la selección

deben reunirse con la gerencia para discutir los casos puntuales antes de tomar cualquier

decisión respecto a la aprobación o exclusión de cada aspirante.

2.- La Gerencia General deber girar las instrucciones necesarias a fin de la Gerencia de

Recursos Humanos en acuerdo con la Gerencia Académica participe en la toma de

decisiones en los aspectos relacionados al proceso de selección del personal operativo de

la institución. Esto en función de estar a tono con los establecimientos del Reglamento

Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial de Polimaracaibo.

3.- Evitar seleccionar por encima de las necesidades previendo que quienes consideren

que la formación recibida no está a tono con su nivel académico o su currículo deserten

durante el programa de formación, no alcanzado el grado de Oficial al cual aspiraba.

Resultados y retroalimentación 1.- Fomentar un efectivo plan de control interno de depuración antes de la publicación del

listado definitivo constituido por el total de los aspirantes que cumplieron con el perfil

requerido y podrán iniciar el curso de formación para optar al cargo de Oficial de Seguridad

Ciudadana de Polimaracaibo.

2.- La gerencia debe velar por el afianzamiento del personal hacia el cumplimiento de las

normas establecidas en la institución y de la probidad con que deben actuar durante el

proceso de selección, pudiendo con ello garantizar no sólo la idoneidad del contingente

aprobado, sino también la transparencia de dicho proceso.

3.- Desarrollar políticas tendentes a promover un alto grado de sinergia, iniciativa propia,

reconocimiento del trabajo de equipo y las potencialidades del personal de la academia

responsable de la selección a fin de lograr la excelencia y la optimización de los procesos.

Elaborado por:


139

CONCLUSIONES

Una vez realizado el análisis e interpretación de los resultados obtenidos del

instrumento aplicado a la población objeto de estudio en la academia de Polimaracaibo

se establecieron las conclusiones de la investigación por cada objetivo específico,

presentadas a continuación:

Objetivo No. 1 Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para

participar en el proceso de selección del personal operativo en la Academia de

Polimaracaibo.

La institución cuenta con el Reglamento Interno de Régimen de Personal e

Instrucción Policial (RIRPIP) como una manera efectiva de controlar la actuación tanto

del personal que en ella labora, como la de los que se someten a los procesos de

selección y formación que se dan en la academia, incluyendo las exigencias

relacionadas con los requisitos de ingreso.

El personal de la academia responsable de la selección del personal operativo

concede relevancia a las exigencias relacionadas con los requisitos de ingreso.

En contradicción con los estatutos por los que debe regirse la institución, es nula la

participación de la Gerencia de Recursos Humanos en diversos aspectos relacionados

con el establecimiento del perfil exigido; la determinación y recepción de los

documentos exigidos y la evaluación curricular.

El tiempo de respuesta que recibe la academia, por parte de los organismos

competentes, a la solicitud de verificación de datos y documentos de los aspirantes es

oportuno, de esa manera se agilizan los trámites, se gana tiempo y se optimiza el

proceso de selección.

140 El límite de tiempo concedido a los aspirantes para la tramitación y consignación de

los documentos exigidos es acorde para que sean tramitados, además, por lo general,

se prórroga la recepción de documentos.

No poseen un programa de capacitación continua, dirigida al personal responsable

de la selección, en aspectos relativos a: el establecimiento del perfil exigido; la

determinación y recepción de los documentos exigidos y la evaluación curricular.

Vulnerabilidades en cuanto a la entrevista de selección, ya que en oportunidades los

psicólogos de la academia se apoyan en otras personas para la realización de las

entrevistas disminuyendo, con esto, la posibilidad de poder detectar los aspectos

favorables y hasta problemas de personalidad o incompatibilidades en el entrevistado.

Considerable nivel de efectividad en lo que se refiere a los instrumentos de

evaluación que permiten determinar la compatibilidad entre el perfil de los aspirantes y

el puesto de trabajo y por ende seleccionar el contingente idóneo.

Objetivo No. 2 Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución.

Es nula la participación de la Gerencia de Recursos Humanos en cuanto a los

trámites para la publicación en los diferentes medios de comunicación del anuncio o

llamado para el inicio del proceso de selección; la recepción preliminar de la solicitud de

trabajo; Aplicación de las pruebas de conocimiento o capacidades y la conducción de

las entrevistas de selección.

La academia utiliza como principal medio de captación los anuncios en prensa por

considerarlo el más efectivo.

Falta de capacitación del personal de la academia responsable de la selección en

relación a: recepción preliminar de solicitudes; aplicación de pruebas de conocimiento o

capacidades y realización de entrevistas de selección.

141 Al momento de la recepción preliminar de solicitudes el personal de la academia

fomenta el interés de los aspirantes hacia la institución.

Se detectaron debilidades en el hecho de que existen elementos diferentes a la

calificación obtenida en las pruebas de conocimiento o capacidades presentadas por

los aspirantes durante la selección que determinan la posibilidad de estos a conformar

el listado definitivo o no, tales como preferencia hacia los aspirantes que posean un

nivel académico más alto y quienes hayan obtenido puntuación alta en la evaluación

curricular, entre otros.

Aplicación de los baremos para la validación de las pruebas, con algunas

excepciones que se hacen en casos puntuales.

Los baremos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes no están

sustentados en un manual o documento que los avale, por lo que, los responsables

desarrollan esta actividad empíricamente y se corre el riesgo de que los valores sean

susceptibles de ser variados sin justificación razonable.

La academia cuenta con espacios adecuados para la realización de las entrevistas

de selección, aumentando la posibilidad de establecer una comunicación efectiva entre

el entrevistador y el entrevistado.

Objetivo No. 3 Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección

del personal operativo que se cumplen en la Academia de Polimaracaibo.

Inexistencia de un Manual de Normas y Procedimientos que describa las funciones,

responsabilidades y procedimientos a seguir por cada uno de las personas que laboran

en la institución.

Establecimiento y desarrollo de actividades de control que garanticen la efectividad

de los procesos, aunque con cierto grado de flexibilidad en función del perfil requerido,

142 con lo que se propicia la susceptibilidad de los resultados, impidiendo garantizar la

celeridad y efectividad de los procesos.

La Gerencia de la academia desarrolla políticas que fomenten el interés del

personal en el rendimiento efectivo de sus funciones a fin de lograr el compromiso de

todos los componentes de la organización, concatenando de esta forma elementos

fundamentales en el ambiente de control como son: las políticas, prácticas de

promoción y el estilo de gestión.

La segregación de funciones al momento de llevar a cabo el proceso de selección no

es absoluta, por cuanto se da el caso de personas que realizan múltiples funciones,

tareas y actividades, aun cuando no estén acordes con sus competencias, generando

retrasos derivados de las formas de asignación de responsabilidades y de

administración y desarrollo del personal.

Inexistencia de un Manual de Normas de Control Interno, por cuanto una de las

bases del ambiente de control está determinada por el grado o la medida en que el

control interno de una entidad enmarca el accionar del personal que en ella labora,

imperando dicho control sobre las conductas del personal y de los procedimientos

organizacionales y las acciones deben estar estipuladas en un manual.

Existencia de registro automatizado de información confiable, que limita el acceso a

personas ajenas al proceso e impide que se realicen cambios no autorizados.

La academia cuenta con espacios adecuados para: el archivo y almacenamiento del

físico del resultado de las pruebas, los expedientes, entre otros, garantizando la

seguridad, confiabilidad y celeridad del proceso de selección.

Existe un alto nivel de confianza, en cuanto a la idoneidad de la pruebas, por parte

del personal de la academia lo que permite determinar la confiabilidad de las mismas.

Existencia de respeto y supervisión por parte de la alta Gerencia hacia el trabajo

desempeñado por el personal de la selección con cierto grado de flexibilidad, por

cuanto interviene sólo en casos puntuales.

143 Supervisión limitada, fallas en la delegación de funciones y en la designación de la

responsabilidad de velar por el cumplimiento efectivo de cada actividad planificada, por

cuanto, quien asume el rol de velar por el cumplimiento de reglas pautadas, lo hace

sólo en algunas oportunidades.

Falta de planificación efectiva en las actividades a desarrollar que impide a la

academia identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA), a

fin de poder considerar todos los componentes internos y externos que se manejen

durante el proceso de selección, posibilitando que cualquier esfuerzo se pierda y pueda

presentarse disparidad en las acciones a ejercer y que las metas no se cumplan en el

tiempo establecido.

Vulnerabilidad en cuanto a la evaluación de riesgos que impide garantizar que se

detecten las posibles amenazas y se adopten oportunamente las medidas de seguridad

indispensables para solventar la situación.

Afianzamiento del personal por el cumplimiento de las normas establecidas y de la

probidad con que deben actuar durante el proceso de selección, pudiendo con ello

garantizar, no sólo, la idoneidad del contingente aprobado, sino también, la

transparencia del proceso de selección.

En la toma de decisiones para la selección definitiva por cuanto el personal se reúne

y discute los casos que lo ameriten, bien sea para la inclusión o exclusión de los

aspirantes

Se realiza la selección definitiva por encima de las necesidades. En contraposición a

lo establecido en el art. 26 del RIRPIP de Polimaracaibo donde se establecen las fases

del proceso de selección de la institución, fase No. 4, de la selección definitiva: la cual

estará determinada por los resultados de los candidatos en las pruebas de selección,

acorde con los baremos establecidos.

Efectividad en cuanto a los resultados y retroalimentación el equipo de trabajo

conduce de manera adecuada cada fase del proceso de selección, presentando un alto

144 grado de sinergia, iniciativa propia, reconocimiento del trabajo de equipo y las

potencialidades que cada uno de sus miembros posee, entre otros, siendo esta actitud

un factor determinante en la búsqueda de la excelencia y la optimización de los

procesos.

Objetivo No. 4 Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de

selección del personal operativo de Polimaracaibo.

A fin de dar cumplimiento a este objetivo, como valor agregado y aporte de la

investigadora se propusieron lineamientos, por cada uno de los componentes para un

adecuado sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en

la academia de Polimaracaibo, que permitirán optimizar las actividades y el desempeño

de los responsables del mencionado proceso.

145

RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta las conclusiones a las que se llegó, luego de los resultados

obtenidos, se presentan, en función de las debilidades detectadas en el proceso de

selección del personal operativo conducido por la academia de Polimaracaibo, las

siguientes recomendaciones:

Desarrollar estrategias para establecer lineamientos del control interno aplicables al

proceso de selección del personal operativo conducido por el personal adscrito a la

academia de Polimaracaibo.

Ejecutar programas de capacitación continua, dirigidas al personal responsable del

proceso de selección en distintas áreas del saber en aspectos relativos a: Crecimiento

personal; Evaluación curricular; Recepción preliminar de solicitudes; Aplicación de

pruebas de conocimiento o capacidades; Realización de entrevistas de selección;

Valores y sentido de pertenencia.

La alta Gerencia de la institución debe trabajar en la redefinición de los estatutos por

los que se rige el personal, que en ella labora, en cuanto a la participación de la

Gerencia de Recursos Humanos en diversos aspectos relacionados con la selección

de los aspirantes que han de ser formados en la academia para obtener el grado de

Oficiales de Seguridad Ciudadana y al mismo tiempo velar por el fiel cumplimiento de la

normativa.

Las entrevistas de selección deben ser realizadas por los sicólogos, por ser

considerados estos como el personal competente capacitado para tal fin, capacitado

para realizar las pruebas de idoneidad, que son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, El sicólogo es

146 conocedor del perfil requerido y quien reúne las condiciones para detectar los aspectos

favorables y hasta problemas de personalidad o incompatibilidades en el entrevistado.

La calificación obtenida en las pruebas presentadas por los aspirantes durante la

selección que determinan la posibilidad de estos a conformar el listado definitivo o no,

debe prevalecer por encima del nivel académico y la evaluación curricular.

Los baremos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes deben

estar sustentados en un manual o documento que los avale, disminuyendo con esto el

riesgo de que los valores sean alterados o cambiados a conveniencia.

Trabajar en la realización de un Manual de Normas de Control Interno que permita

enmarcar el accionar del personal que labora en la institución, imperando dicho control

sobre las conductas del personal y de los procedimientos organizacionales, Esto en

función de optimizar el ambiente de control.

Diseñar un Manual de Normas y Procedimientos que describa las funciones,

responsabilidades y procedimientos a seguir por cada uno de las personas que laboran

en la institución.

Desarrollar actividades de planificación efectiva previendo las posibles contingencias

a través de una adecuada evaluación de riesgos que permita adoptar, si se diera el

caso, medidas de seguridad efectivas, a fin de garantizar el cumplimiento de los

objetivos organizacionales.

Establecer medidas que permitan que se dé la segregación de funciones de las

personas que conforman el equipo de trabajo responsable de la selección y que cada

quien rija su actuación y desempeñe las actividades laborales de acuerdo a su

profesión, a sus competencias y al cargo que desempeñe.

Implementar planes de supervisión continúa asociados al desempeño de las

147 funciones del personal, para que haya efectividad en el proceso de selección.

Establecer lineamientos referentes a la evaluación de riesgos que permitan detectar

las posibles amenazas y poner en práctica de manera oportuna las posibles soluciones.

A fin de garantizar la celeridad en el proceso de selección y la idoneidad del

personal seleccionado deben ser afianzadas las actividades de control en función del

perfil requerido.

Para las decisiones de contratación se debe aplicar un sistema estándar para todos

los candidatos, estableciendo un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino

también en cada área de competencia, a fin de que los niveles de selección se

mantengan constantes.

Reducir al mínimo la cantidad de personas que tomaran la decisión, evitar el retraso

y no seleccionar por encima de las necesidades, cumpliendo la normativa de la

selección definitiva, disminuyendo con ello el riesgo de deserción de aspirantes durante

el proceso de formación.

148

INDICE DE REFERENCIAS

Ariza José, Morales Alfonso y Morales Emilio, 2009. Dirección y administración integración de personas. Editorial Mc. Graw Hill, España, págs. 92, 94, 96, 104-109,113.

Chávez, Aliso, 2007. Introducción a la Investigación Educativa. Cuarta edición en Español. Editorial Grafica González, Venezuela, págs. 134.135,173-178. Chávez, Aliso, 2000. Metodología de la Investigación. Primera edición en español. Editorial Talleres de Artes Gráficas S.A. Venezuela, págs. 96-99. Chiavenato, Adalberto, 2002. Gestión del talento humano. Editorial MC. Gran Hill, primera edición, Colombia. Págs. 95-99, 111-114, 119,124-126.

Klinvex Kevin, O’Connell Matthew S, y Klinvex Christopher, 2000. Contrate a los No. 1, Editorial Mac Graw Hill, primera edición, España, págs. 192-194,197-203. Méndez Carlos, 2002. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Editorial Mc. Graw Hill, tercera edición, Colombia, págs. 162-164, 181-185. Stoner, Freeman y Gilbert, 2004. Administración. Sexta Edición. Editorial Prentice Hall. México, pág. 68. Whittington O. Ray. y Pany, Kurt, 2006. Principios de Auditoría. Editorial Mc Graw-will interamericana, México, págs. 213-218, 222-224. 227-230

149

ÍNDICE DE FUENTES DOCUMENTALES

Aguirre Juan, Escarnilla Juan 1998. Auditoria, Control Interno, áreas específicas de implementación, procedimientos y control. Editorial Mc. Graw Hill, Madrid España.

Ariza José, Morales Alfonso y Morales Emilio 2009. Dirección y administración integración de personas. Editorial Mc. Graw Hill, España.

Bavaresco, Aura, 1997. Las Técnicas de la Investigación. Sexta Edición. Universidad del Zulia, Maracaibo Venezuela. Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2007 Burbano, Jorge, 1999. Selección de Personal. Primera Edición. Centro Editorial Universidad del Valle- Colombia. Chávez, Aliso, 2007. Introducción a la Investigación Educativa. Cuarta edición en Español. Editorial Grafica González, Venezuela. Chávez, Aliso, 2000. Metodología de la Investigación. Primera edición en Español. Editorial Talleres de Artes Gráficas S.A. Venezuela. Chiavenato, Adalberto, 2000. Administración de Recursos Humanos. Editorial MC. Gran Hill, segunda edición, España. Chiavenato, Adalberto, 2002. Gestión del talento humano. Editorial MC. Gran Hill, primera edición, Colombia. Gómez, F, 2002. Administración de Personal en Venezuela. Ediciones Fragor, Venezuela,. Hernández, S, Fernández, C., Baptista, P, 2000. Metodología de la investigación. Editorial Mc Graw Hill. México. Hernández, S, Fernández, C., Baptista, P, 2006. Metodología de la investigación. Editorial Mc Graw Hill. México. Klinvex Kevin, O’Connell Matthew S, y Klinvex Christopher, 2000. Contrate a los No. 1, Editorial Mac Graw Hill, primera edición, España.

150 Mantilla, S, 2005. Auditoría del control interno. Editorial Ecoe ediciones, Bogotá, Colombia. Mantilla, S, 2006. Control interno de los instrumentos financieros. Editorial Ecoe ediciones, Bogotá, Colombia. Méndez Carlos, 2002. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Editorial Mc. Graw Hill, tercera edición, Colombia. Much y Galindo, 2006. Fundamentos de la Administración. Editorial Trillas, S.A., México, POLIMARACAIBO, 2000. Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial de Polimaracaibo, Maracaibo POLIMARACAIBO, 2002. Reglamento Interno de Academia del Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo, Maracaibo. Spencer, Pickets, 2005. Manual básico de auditoría interna, de la teoría a la práctica. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. Stoner, Freeman y Gilbert, 2004. Administración. Sexta Edición. Editorial Prentice Hall. México. Tamayo, Mario. 2004. Metodología de La Investigación Científica. Editorial Limusa. México. Tamayo, Mario, 2005. Metodología formal de la investigación científica, Editorial Limusa. S.A, México. UNIVERSIDAD DEL ZULIA, 2007. Manual para la elaboración y presentación de trabajos en la Universidad del Zulia. EDILUZ. Maracaibo. Whittington O. Ray. y Pany, Kurt, 2006 Principios de Auditoría. Editorial Mc Graw-will interamericana, México.

151

ANEXOS

152

Resumen Curricular.

Datos Personales

Nombres y Apellidos: Maritza Chiquinquirá Méndez Saavedra Cedula de identidad: V-7.973.090 Fecha de Nacimiento: 16 de abril de 1966. Lugar de Nacimiento: Maracaibo – edo. Zulia. Estado Civil: Divorciada. Profesión: Licenciada en Trabajo Social. Teléfono: 0414-6235692 0416-7641588 Correo electrónico: [email protected] Dirección de habitación: Barrio los Haticos, sector La Ranchería, Av. 18 c/c

112B, casa N° 112B-09, punto de referencia: entrando por TECNIMAR, municipio Maracaibo, estado Zulia.

Tiempo de servicio en la función pública: 15 años Datos Académicos

Universidad del Zulia (LUZ): Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo – Estado Zulia. Periodo: desde el 15/02/2008 hasta la Actualidad (solo falta defensa del trabajo especial de grado)

o Título a Obtener: Especialista en Auditoria

Universidad del Zulia (LUZ): Vice Rectorado Académico, Coordinación Central de Extensión, Programa: Extensión Académica Maracaibo. Maracaibo – Edo. Zulia. Periodo: 15/06/2006 – 30/07/2008

o Titulo Obtenido: Diplomado en Formación Docente.

Instituto Universitario de Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonso (IUTEPAL): Maracaibo – Edo. Zulia. Periodo 15/04/2004 – 30/07/2008

o Titulo Obtenido: Asistente Técnico, mención Asistente Jurídico.

Universidad del Zulia (luz): Escuela de Derecho, Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas. Periodo: 1989 – 1995

o Titulo Obtenido: Licenciada en Trabajo Social

Datos Laborales, cargos y responsabilidades.

Policía de Mara: Coordinadora de Área de la Sala Situacional de POLIMARA

o Desde: 08/07/2011. Hasta el 29/09/2011.

153

Policía de Mara: Persona de enlace con el Centro de Tratamiento y Análisis de Seguridad Ciudadana en el dispositivo Vacaciones Seguras para el Buen Vivir

o Desde: 01/08/2011. Hasta el 15/09/2011.

Policía de Mara: Persona responsable de la elaboración del Informe de Gestión para la Rendición de Cuentas del Instituto Autónomo Cuerpo de Policía del Municipio Mara correspondiente al primer semestre de 2011

o Desde: 20/07/2011. Hasta el 15/08/2011.

Policía de Mara: Miembro del Equipo Técnico Transitorio de Homologación y Reclasificación de Polimara en calidad de responsable del proceso de recepción, verificación de recaudos y elaboración de los expedientes exigidos para la reclasificación y homologación de los funcionarios policiales

o Desde: 10/09/2010. Hasta el 18/07/2011.

Policía de Mara: Asistente de La Oficina de Control de Actuación Policial y Asistente del Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA

o Desde: 04/05/2010. Hasta el 07/07/2011.

Policía de Mara: Coordinadora Académica o Desde: 02/02/2009. Hasta: 03/05/2010

Policía de Mara: Instructora Académica en las materias Comunicaciones

Policiales y Atención a las Comunidades. o Desde: 02/02/2009. Hasta: 29/09/2011

Policía de Maracaibo: Coordinadora de Selección y Orientación

o Desde: 16/11/2007. Hasta: 27/01/2009

Policía de Maracaibo: Trabajadora Social de la Academia. o Desde: 21/06/2007. Hasta: 16/11/2007

Policía de Maracaibo: Auditor II

o Desde: 01/10/2005. Hasta: 21/06/2007

Policía de Maracaibo: supervisora de telecomunicaciones. o Desde 15/01/2002. Hasta: 01/10/2005

Policía de Maracaibo: docente responsable del adiestramiento y

entrenamiento del personal de operadoras (es) de la Central de Comunicaciones e Instructora Académica en la Cátedra Comunicaciones Policiales.

o Desde: 15/02/2002. Hasta: 27/01/2009

154

Policía de San Francisco: Supervisora e Instructora académica prestando servicios, para POLIMARACAIBO, en calidad de Comisión de Servicios, como Supervisora General de la Central de Comunicaciones y encargada del adiestramiento y entrenamiento del personal de operadoras (es) de la Central de Comunicaciones fungiendo a la vez, como Instructora en los aspectos relativos a: Control de estrés, Atención al Público, Dominio de situaciones extremas, Expresión Oral y Escrita, Redacción y Ortografía, Redacción de Informes, Protocolo Comunicacional y Uso adecuado de las claves policiales.

o Desde: 15/04/2001. Hasta: 15/01/2002

Policía de San Francisco: Operadora de Telecomunicaciones, Supervisora General e Instructora Académica.

o Desde: 02/08/1997. Hasta 15/01/2002. Cursos Realizados

Ingles Instrumental Institución: División de Estudios para Graduados, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad del Zulia (LUZ)

o Periodo: del 01/05/2008 al 09/06/2008 o Duración: 50 horas

Introducción a la Computación

o Institución: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín o Periodo: del 02/02/2010 al 10/04/2010 o Duración: 36 horas

Auxiliar de contabilidad

o Institución: INCE o Periodo: del 10/07/2006 al 09/11/2006 o Duración: 360 horas

Formación de Oficiales de Seguridad Interna

o Institución: Academia POLIMARACAIBO o Periodo: 01/07/2002 al 22/09/2002 o Duración: 350 horas

Programa de Capacitación SupervisorIa

o Institución: Policía de San Francisco o Periodo: 07/02/2001 al 02/03/2001 o Duración: 88 horas

155

Ortografía y Redacción (por correspondencia) o Institución: INCE o Periodo: del 15/06/1999 al 15/10/1999 o Duración: 40 horas

Corte y confección de vestidos

o Institución: INCE o Periodo: del 15/10/1985 al 28/04/1986 o Duración: 432 horas

Asistencia a Talleres y Congresos.

Taller Sobre la Ley Orgánica del Derecho de la Mujer a una Vida Libre de Violencia

o Fecha: 25/03//2011 o Duración: 12 horas

Violencia hacia las mujeres desde una perspectiva de género

o Fecha: jun/2010 o Duración: 16 horas

Taller de colección de evidencia y cadena de custodia

o Fecha: 07/10/2009 o Duración: 06 horas

Taller de Procedimientos policiales en la comisión de los delitos de hurto y

robo, desvalijamiento y aprovechamiento de los vehículos automotores. o Fecha: 07/10/2009 o Duración: 06 horas

Taller Sobre la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de

Policía Nacional o Fecha: 30/09/2009 o Duración: 06 horas

Ofidiología

o Fecha: sept/2009 o Duración: 06 horas

Taller de actas policiales en materia ambiental


156

Taller sobre la elaboración de actas policiales. o Fecha: 28/08/2009 o Duración: 10 horas

Taller de programa permanente de educación y prevención sobre la

violencia contra la mujer: violencia cero. o Fecha: 19/08/2009 o Duración: 06 horas

Taller de actualización de Derechos Humanos y Buena Practicas

Policiales. o Fecha: 30 y 31/07/2009 o Duración: 12 horas

Seminario internacional de seguridad y ciudadanía

o Fecha: 06 y 07/05/2008 o Duración: 16 horas

Taller sobre la Actualización de Tributos Municipales SAMAT


La protección Internacional y el derecho al refugio en Venezuela.


Taller de Crecimiento “Abriendo Caminos”


La formación policial ante los retos de siglo XXI (I Congreso)

o Fecha: 26 y 27/07/2006 o Duración: 24 horas

Constitución de la sociedad mercantil.

o Fecha: del 14 al 28/05/2006 o Duración: 28 horas.

Organización y funcionamiento del Consejo de Protección del Derecho

del Niño y del Adolescente o Fecha: 27/07/2004 o Duración: 06 horas

157

Dimensiones del desarrollo personal (Autoestima) o Fecha: 06/03/2002 o Duración: 06 horas

Reconocimientos.

Certificado de Reconocimiento. Motivo: Por excelente desempeño en la organización y logística del Taller

Sobre la Ley Orgánica del Derecho de la Mujer a una Vida Libre de Violencia, celebrado en el Salón Las Peonías del Complejo Científico y Cultural Planetario Simón Bolívar

o Fecha: 25/03/2011 o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA e

Ingeniera Joselyn López de Caldera, Primera Dama del Municipio Mara.

Barra de Honor Al Mérito.

o Motivo: Por sus enseñanzas y lecciones, que contribuyeron a la formación de la II Promoción de Oficiales de la Policía de Mara.

o Fecha: junio 2010 o Otorga: la II Promoción de Oficiales de la Policía de Mara

Certificado de Reconocimiento.

o Motivo: Por enaltecer la Imagen de la institución y servir de apoyo invaluable en el servicio ofrecido a la comunidad Marense, por mostrar dedicación, constancia, responsabilidad, respeto, perseverancia y sentido de pertenencia en el desempeño de las funciones laborales.

o Fecha: mayo 2010 o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA

Certificado de Reconocimiento.

o Motivo: por su destacada participación como instructora de los alumnos de la II Promoción de Oficiales de Seguridad ciudadana de POLIMARA en la cátedra de “Atención a las Comunidades”

o Fecha: febrero de 2010 o Otorgan: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA,

Lic. Irka Rincón. Gerente Académica de POLIMARA.

Certificado de Reconocimiento. o Motivo: por su destacada participación como instructora de los

alumnos de la II Promoción de Oficiales de Seguridad ciudadana de POLIMARA en la cátedra de “Comunicaciones Policiales”

o Fecha: febrero de 2010

158

o Otorgan: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA, Lic. Irka Rincón. Gerente Académica de POLIMARA

Certificado de Reconocimiento

o Por su invaluable e incondicional apoyo durante el I aniversario de POLIMARA, demostrando responsabilidad y gran sentido de pertenencia.

o Fecha: diciembre de 2009 o Otorgan: Ing. Luis Caldera. Alcalde de Mara, y Com. Gral. José

González. Director General de POLIMARA

Certificado de Reconocimiento o Motivo: por su destacada participación como personal de logística

en la prueba de tiro realizada a los alumnos de la 8va. Promoción de Oficiales de Seguridad Ciudadana de POLIMARACAIBO.

o Fecha: noviembre de 2008. o Otorga: Lcda. Irka Rincón. Directora.


o Motivo: por su destacada participación como personal de logística en la prueba de tiro realizada a los alumnos de la 1ra. Promoción de Oficiales de Seguridad Ciudadana de POLIMARA.

o Fecha: noviembre de 2008. o Otorga: Lcda. Irka Rincón. Directora.


o Motivo: por su destacada participación en la ginkana del encuentro de integración de los alumnos de POLIMARACAIBO 2008.

o Fecha: octubre 2008 o Otorga: Lcda. Irka Rincón. Directora.


o Motivo: por haber participado como instructora de comunicaciones policiales en la V Promoción de la Brigada Comunitaria de POLIMARACAIBO

o Fecha: abril de 2008. o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de

POLIMARACAIBO, y Lcda. Irka Rincón. Directora.

Certificado de Reconocimiento “EXCELENTE DESEMPEÑO” o Motivo: por su destacada y ejemplar actuación en el ejercicio de

sus funciones laborales al servicio de esta institución policial. o Fecha: diciembre de 2007

159

o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARACAIBO, Sub. Com. Hendrick Rodríguez. Sud Director de POLIMARACAIBO

Diplomas de Honor. Otorgados por la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, Escuela de Trabajo Social, por haber calificado como sobresaliente durante los estudios de Pregrado en las once (11) materias señaladas a continuación.

Trabajo Social I (Trabajo Social y Familia) o Periodo: 1991 o Calificación: 19 puntos

Psicopatología y Salud Mental o Periodo: 1991 o Calificación: 18 puntos

Derecho Familiar y del Menor o Periodo: 1991 o Calificación: 19 puntos

Práctica de Acción Familiar o Periodo: 1993 o Calificación: 20 puntos

Seminario de Problemas Nacionales o Periodo: 1993 o Calificación: 18 puntos

Electiva de Desarrollo y Ambiente o Periodo: 1993 o Calificación: 18 puntos

Seguridad Social o Periodo: 1994 o Calificación: 18 puntos

La Investigación en la Política Social o Periodo: 1994 o Calificación: 19 puntos

Práctica de Acción Social II o Periodo: 1994 o Calificación: 19 puntos

Seminario de Grado I o Periodo: 1994 o Calificación: 18 puntos

Seminario de Grado II o Periodo: 1994 o Calificación: 19 puntos

160



Lista de Cotejo Analiza el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo

SI

NO

1.- Observación

.- Verifica información archivada de anuncios publicados en prensa sobre el llamado a los aspirantes para participar en el proceso de selección

.- Revisa los listados de los aspirantes seleccionados publicados después de culminada cada fase del proceso de selección.

.- Se informa sobre las actividades desempeñadas por el personal adscrito a la academia responsable de la selección

.- Constata la existencia de los sistemas automatizados para el registro de información manejada durante la selección

2.- Revisión documental

.- Investiga material bibliográfico relacionado con el tema de investigación Control interno del proceso de selección

.- Identifica los estatutos formales por los cuales rigen su actuación el personal adscrito a la academia responsable de la selección

.- Indaga acerca de la existencia de manuales de control interno y manual de normas y procedimientos en Polimaracaibo

161



ENTREVISTA INSTRUCCIONES: Lea detenidamente el cuestionario antes de proceder a responder los ítems; Debe marcar con una equis (X) la respuesta seleccionada por usted; Marque sólo una opción. En algunos ítems cuyas opciones de respuestas son si o no, se le solicita que especifique la respuesta en caso de que seleccione tal o cual opción.

ITEMS / RESPUESTAS

Objetivo específico No. 1 Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la Academia de POLIMARACAIBO Dimensión: Requisitos de ingreso (A) 1.A .- ¿En caso de que un aspirante a Oficial no cumpla con el perfil requerido, participa en el proceso de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

2.A.- ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos establecer los elementos que determinan el perfil de los aspirantes a Oficial? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

3.A.- ¿se hacen excepciones con participantes que les falte uno o varios requisitos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

4.A.- ¿La exigencia del requisito para el ingreso relacionada con la instrucción académica del participante de ser como mínimo Bachiller, se adecua a la función policial? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

5.A.- ¿La academia concede tiempo suficiente para la tramitación de los documentos exigidos a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

6.A.- ¿Los aspirantes consignan de forma oportuna la documentación exigida? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

7.A.- ¿Se conceden prorrogas para la consignación de los documentos exigidos a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

8.A.- ¿La evaluación curricular de los aspirantes es realizada por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

162 9.A.- ¿El nivel académico de los aspirantes es tomado en cuenta al momento de la selección final? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

10.A.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la evaluación curricular de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

Objetivo específico No.2 Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución


1.B.- ¿Los trámites para Convocatoria pública a través de medios de comunicación para el inicio del proceso de selección son realizaos por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

2.B.- ¿Según su experiencia los avisos publicados en prensa son el principal medio de captación de aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

3.B.- ¿La promoción de los cursos para oficiales en las fuentes internas permite cubrir las expectativas y las necesidades del personal? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

4.B.- ¿La recepción preliminar de la solicitud de trabajo de los aspirantes es realizada por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

5.B.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la recepción preliminar de solicitudes de los aspirantes?

6.B.- ¿El personal responsable de la recepción preliminar de solicitudes plantea a los aspirantes los beneficios de trabajar en la institución? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

7.B.- ¿Las pruebas de conocimiento o capacidades aplicadas a los aspirantes son conducidas por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

8.B.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de las pruebas de conocimiento o capacidades de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

9.B.- ¿Existe en la Academia un manual que establezca los baremos de puntuación para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

163 10.B.- ¿Los aspirantes que obtengan los niveles más altos de puntuación en las pruebas realizadas y los baremos de evaluación de credenciales serán quienes conformen el listado definitivo? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

11.B.- ¿Las entrevistas de selección para los aspirantes son conducidas por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

12.B.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de la entrevista de selección para los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

13.B.- ¿Cuenta la Academia con un espacio adecuado para la realización de la entrevista de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

14.B.- ¿Las entrevistas de selección las realiza el psicólogo o psicóloga? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

Objetivo específico No.3 Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección del personal operativo que se cumplen en la academia de POLIMARACAIBO.


1.C. - ¿El personal de la academia rige su actuación por un manual de control interno? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

2.C - ¿Cuenta la institución con un Manual de Normas y Procedimientos por el que se rija la academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

3.C.- ¿Existe un instrumento legal por el cual deban regirse el personal de la institución y por ende de la academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

4.C.- ¿La Gerencia de la academia interviene en los procesos conducidos por el personal responsable de la selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

5.C.- ¿El personal de la Academia recibe capacitación en el área de desarrollo personal, valores y sentido de pertenencia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

6.C.- ¿Existe segregación de funciones entre el personal de la academia al momento de llevar a cabo el proceso de selección?

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

164 7.C.- ¿La Gerencia de la academia desarrolla políticas que fomenten el interés del personal en el rendimiento efectivo de sus funciones? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

8.C.- ¿En la Academia se prevén las posibles contingencias al elaborar la planificación de las actividades? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

9.C.- ¿Alguna persona de la academia se encarga de evaluar los posibles riesgos que se presenten durante el desarrollo de las actividades? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

10.C.- ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control para asegurar que todos los aspirantes seleccionados cumplan con el perfil requerido? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

11.C.- ¿Se implementan actividades de control en la Academia que garanticen la efectividad de los procesos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

12.C.- ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control a los resultados de cada prueba realizada a los aspirantes durante el proceso de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

13.C.- ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control al momento de hacer la depuración de los listados? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

14.C.- ¿Existen en la Academia sistemas automatizados de registro de información confiables? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

15.C.- ¿Personas ajenas a la Academia tienen acceso a los sistemas automatizados de registro de los resultados de las pruebas realizadas a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

16.C.- ¿El físico de los documentos y pruebas realizadas a los aspirantes son resguardados por el personal de la Academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

17.C.- ¿Cuenta la Academia con un lugar adecuado para almacenar la información en físico de los procesos de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

18.C.- ¿En la Academia se le designa a alguien la responsabilidad de velar por el cumplimiento efectivo de cada actividad planificada? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

165 19.C.- ¿Alguien en la academia ejerce el rol de supervisar y controlar el cumplimiento de las reglas pautadas para el proceso de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

20.C.- ¿Corresponde la supervisión de las actividades realizadas durante el proceso de selección a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

21.C.- ¿Se implementa supervisión continua sobre las actividades desarrolladas por el personal de la Academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

22.C.- ¿La responsabilidad de la verificación de datos y referencias de los aspirantes la realiza personal calificado para tal fin? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

23.C.- ¿En caso de que se comprobare que un aspirante suministró datos o referencias falsas se le excluye de la selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

24.C.- ¿Considera usted que las pruebas realizadas a los aspirantes a oficiales para su ingreso a la academia son efectivas? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

25.C.- ¿Cuentan la academia con instrumentos de evaluación que permitan determinar la compatibilidad entre el perfil de los aspirantes y el puesto de trabajo? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

26.C.- ¿La alta gerencia tiene participación en el producto final resultado de los cómputos que determinan la puntuación definitiva de cada aspirante? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

27.C.- ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta la evaluación curricular para que el aspirante quede seleccionado? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

28.C.- ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta el nivel académico para que el aspirante quede seleccionado? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

29.C.- ¿Se guía el personal responsable de la selección por baremos de puntuación preestablecidos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

166 30.C.- ¿Los responsables de la selección se reúnen para discutir casos puntuales antes de tomar cualquier decisión respecto a la aprobación o exclusión de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

31.C.- ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos la toma de decisiones para la selección de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

g32.C.- ¿La Dirección General del instituto interviene en las decisiones para la depuración del listado definitivo? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

33.C.- ¿Considera usted que los responsables del proceso seleccionan por encima de las necesidades? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

34.C.- ¿Considera usted que el personal encargado de la selección conduce de manera efectiva cada fase del proceso? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

35.C.- ¿Considera usted que el realizar un proceso de selección probo y ajustado a las normas garantiza la idoneidad del contingente aprobado? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca

167

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO

CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL

PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO

Trabajo Especial de Grado para optar al Grado de Especialista en

Contaduría Pública, Mención Auditoria

Elaborado por:

Lcda. MARITZA MÉNDEZ

C.I. 7.973090

Tutora:

M.Sc. Isabel Rivera

Maracaibo, octubre de 2011

168

Maracaibo, octubre de 2011

Señores Expertos,

Sirva la presente, para solicitar la revisión y análisis del instrumento

elaborado para el estudio denominado Control Interno del Proceso de Selección del

Personal Operativo en la Academia de Polimaracaibo, con la finalidad de determinar

su validez.

Específicamente, la evaluación de la pertinencia de los contenidos de cada ítem

formulado con los objetivos del estudio, variables, dimensiones e indicadores.

Agradeciendo su colaboración,

Atentamente,

Lcda. MARITZA MÉNDEZ

C.I. 7.973.090

169 1.- Identificación del Experto Nombre y Apellido: __________________________________________________

Cédula de Identidad: _________________________________________________

Institución donde labora: ______________________________________________

Cargo que desempeña: _______________________________________________

2.- Título de la Investigación Control Interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de

POLIMARACAIBO

3.- Objetivos de la Investigación 3.1.- Objetivo General Analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal

operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo

fiscal 2010 y primero del 2011.

3.2.- Objetivos Específicos

Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para

participar en el proceso de selección del personal operativo en la Academia de

Polimaracaibo.

Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución

Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección del

personal operativo que se cumplen en la Academia de Polimaracaibo..

Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de selección del

personal operativo de Polimaracaibo.

170 4.- Población Sujeta a Estudio: La población en estudio estará constituida por la

academia de POLIMARACAIBO y los entes informantes el conjunto de todos los

empleados que laboran en la academia, responsables de la selección del personal

operativo, lo que totaliza una cantidad de dieciocho (18) unidades de análisis.

5.- Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

Las técnicas para la recolección de datos que se han de utilizar en la presente

investigación serán la observación, la revisión documental y la entrevista. Utilizando

como instrumento la lista de cotejo para la observación y el cuestionario formado por

una serie de preguntas formuladas y cuyas respuestas son anotadas por el

encuestador. Este instrumento o formulario impreso está destinado a obtener

respuestas sobre el problema en estudio y será aplicado al grupo de individuos que

conforman la muestra (censo poblacional). (Chávez, 2006).

De acuerdo con la organización del formulario, el mismo contiene elementos

básicos como el título, instrucciones, identificación del formulario y del encuestado.

Igualmente el formulario está impreso, con preguntas estructuradas, destinadas a

obtener respuestas directas y concretas; todo lo anterior basado en los planteamientos

donde se refiere que el cuestionario es un instrumento formado por una serie de

preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la

realización de una investigación.

6.- Variable que se pretende medir

Variable: control interno del proceso de selección

Definición Conceptual

Control interno

Conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización, con

el fin de asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los registros

contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de

acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención a las metas y objetivos

171 previstos. Comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas

adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y

veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las

operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento

de las metas y objetivos programados.

Proceso de selección

Consiste en una serie de etapas en las que se utilizan métodos de filtrado de un

grupo de solicitantes para obtener candidatos que se adapten mejor al puesto y

ofrezcan la capacidad de desempeño en el lugar que la organización los necesita para

alcanzar sus objetivos, es la adecuación e integración del candidato más calificado para

cubrir una posición dentro de la organización

Definición operacional

El proceso de selección y control interno constituyen un aspecto relevante en

cualquier organización, ya que, se elige entre una lista de candidatos las personas

idóneas que satisfagan los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible. Consiste

en una serie de elementos que por medio de la determinación de objetivos, políticas.

Estrategias, procedimientos, responsables de los procesos de reclutamiento y

selección, el tiempo de la ejecución, el establecimiento de técnicas para escoger el

candidato ideal y las pruebas que deben aprobar los candidatos potencialmente aptos

para los cargos vacantes.

En el caso particular de la Academia de POLIMARACAIBO, se indaga el proceso de

selección para los aspirantes a ser personal operativo (Oficiales de Seguridad

Ciudadana) en relación a las estrategias de evaluación y control de las actividades

aplicadas por la gerencia en función de elevar los niveles óptimos de eficiencia,

productividad y satisfacción laboral en congruencia con las ventajas y provechos que

representa para el aspirante pertenecer a la nómina de la institución.

172

JUICIO DEL EXPERTO

Preguntas

suficiente

insuficiente Medianamente

insuficiente ¿Los ítems identificados miden las dimensiones de la variable? ¿Los ítems identificados miden los indicadores de la variable? ¿El instrumento diseñado mide la variable? ¿En líneas generales, se considera que los indicadores de la variable están inmersos en su contexto teórico, de forma?

¿Considera que los ítems del cuestionario miden los indicadores seleccionados por la variable de manera?

¿El instrumento diseñado mide la variable?

¿El instrumento diseñado, a su juicio es?

El instrumento diseñado es válido: Si ___ No ___

Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Yo, _____________________________________, titular de la cédula de identidad Nº

________________, certifico que realicé el juicio de experto del cuestionario diseñado

por la Lcda.: Maritza Méndez en la investigación titulada: “Control interno del proceso

de selección del personal operativo de la academia de POLIMARACAIBO”, durante el

segundo semestre del periodo fiscal 2010 y primero del 2011. .

Firma: _________________________

control interno del proceso de selección del personal...

Documents