“gerencia estratÉgica educativa y los...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
“GERENCIA ESTRATÉGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE
EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”
Tesis de Grado para optar al grado de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. Maritza Montiel
Tutora: Dra. María Valbuena
Maracaibo, mayo de 2012
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DEDICATORIA
A Dios, porque ha estado conmigo en cada paso que
doy cuidándome y dándome fortaleza para poder continuar.
A mi madre y hermanas por sus grandes ejemplos de
superación y grandiosos apoyos en todo momento desde el
inicio de mis estudios de postgrado.
A mi esposo por ese optimismo que siempre me
impulso a seguir adelante y por los días y horas que hizo el
papel de madre y padre.
A mis hijas por todas las veces que no pudieron tener
a mami de tiempo completo, a mis profesores, colegas y
compañeros de postgrado que tuvieron una palabra de apoyo
para mí durante mis estudios.
Maritza
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AGRADECIMIENTO
Estos últimos dos años y medio han sido para mí unos de los más importantes,
intensos y fascinantes de mi trayectoria profesional. En este tiempo he tenido la enorme
suerte y satisfacción de conocer y de trabajar con personas que me han ayudado de
una forma u otra en la consecución de un esfuerzo de investigación, que se recoge en
el presente documento de tesis de postgrado. Quisiera hacer una especial mención de
agradecimiento para las siguientes personas.
En primer lugar quisiera mencionar a Dios por haberme dado la sabiduría y
fortaleza para que fuera posible este logro.
A la Dra. María Valbuena, por ser mi tutora incondicional, por el tiempo y el
esfuerzo que me ha dedicado, por sus continuos consejos en el transcurso de la tesis
de postgrado y por su interés en la consecución de esta.
También quisiera darle las gracias a la Dra. Roselia Morillo por su constante
aliento de motivación desde mis comienzos en la universidad.
Pero especialmente quisiera darle las gracias a unas personas que siempre han
confiado en mi, que realmente sabían lo importante que era para mi este esfuerzo de
investigación, y que me han apoyado en los momentos duros, previos a esta tesis y
durante el transcurso de la misma, a mi madre Sara Montiel, a mi esposo José Sencial y
a mis hermanas.
También quisiera mencionar a mis tres hijas, Rosmary, Maguibel y María José que
tanta fuerza me han dado en los momentos difíciles. Les agradezco todo su apoyo y
confianza, y su valiosa ayuda prestada en estos últimos meses.
Y finalmente agradecer a todos aquellos compañeros de la Universidad, y colegas
que me han ayudado, aconsejado y apoyado en algún momento del transcurrir de esta
tesis de postgrado.
A todas estas personas que aquí he mencionado, muchas gracias y que Dios les
bendiga.
Maritza
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ÍNDICE GENERAL
Págs.
FRONTISPICIO...................................................................................................... 2 VEREDICTO .......................................................................................................... 3 DEDICATORIA....................................................................................................... 4 AGRADECIMIENTO............................................................................................... 5 INDICE GENERAL ................................................................................................. 6 INDICE DE CUADROS .......................................................................................... 8 IINDICE DE TABLAS ............................................................................................. 9 RESUMEN ............................................................................................................. 10 ABSTRACT ............................................................................................................ 11 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 12 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento y Formulación del Problema .................................................. 15
1.2. Objetivos de la Investigación ......................................................................... 20
1.2.1. Objetivo General.................................................................................. 20
1.2.2. Objetivos Específicos........................................................................... 20
1.3. Justificación de la Investigación..................................................................... 20
1.4. Delimitación de la Investigación..................................................................... 21
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la Investigación .................................................................. 24
2.2. Bases Teóricas .............................................................................................. 29
2.2.1. Gerencia Estratégica ........................................................................... 30
2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratégica.............................. 32
2.2.1.1.1. Componente Estratégico........................................ 33
2.2.1.1.2. Componente Organizacional.................................. 34
2.2.1.1.3. Componente Cultural ............................................. 36
2.2.1.2. Características de la Gerencia Estratégica............................. 37
2.2.1.2.1. Liderazgo ............................................................... 38
2.2.1.2.2. Supervisión ............................................................ 40
2.2.1.2.3. Negociación............................................................ 43
2.2.2. Conflictos Organizacionales ................................................................ 44
2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales..................................... 46
2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual ................................... 47
7
2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional........................... 49
2.2.2.2. Estrategias de resolución de conflictos .................................. 51
2.2.2.2.1. Estrategia de resolución: Evasión .......................... 52
2.2.2.2.2. Estrategia de resolución: Mediación ...................... 53
2.2.2.2.3. Estrategia de resolución: Arbitraje ......................... 55
2.3. Sistema de Variables………............................................................................ 56
2.4. Operacionalización de las Variables ............................................................... 57
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Paradigma de la Investigación....................................................................... 59
3.2. Tipo de Investigación………. ......................................................................... 61
3.3. Diseño de la Investigación ............................................................................. 62
3.4. Población……………………………. ................................................................ 63
3.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.................................... 64
3.6. Validez y Confiabilidad………….. .................................................................. 65
3.6.1.Validez………………............................................................................. 65
3.6.2. Confiabilidad……… ............................................................................. 65
3.7. Técnicas de Análisis de los Datos ................................................................. 67
3.8. Procedimiento de la Investigación ................................................................. 67
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Análisis y Discusión de los Resultados.......................................................... 70
CONCLUSIONES……………… ............................................................................. 82
RECOMENDACIONES………… ............................................................................ 84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 86
ANEXOS…………………………............................................................................. 91
A. Instrumento para la Recolección de Información....................................... 92
B. Instrumento de Validación ......................................................................... 98
C. Análisis de la Validación del Instrumento .................................................. 105
D. Versión final del Instrumento..................................................................... 108
E. Resultados de la Confiabilidad .................................................................. 114
8
ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables................................................. 57
Cuadro N° 2: Distribución de la Población ............................................................. 63
Cuadro Nº 3: Baremo de Magnitud de la Confiabilidad .......................................... 66
9
ÍNDICE DE TABLAS
Págs
Tabla N° 1: Dimensión: Componentes de la Gerencia Estratégica ........................ 71
Tabla N° 2: Dimensión: Características de la Gerencia Estratégica....................... 73
Tabla N° 3: Tabla General de la Variable: Gerencia Estratégica ........................... 74
Tabla N° 4: Dimensión: Tipos de Conflictos Organizacionales .............................. 76
Tabla N° 5: Resultado General de la Dimensión: Estrategias de Resolución de Conflictos............................................................................................. 78
Tabla N° 6: Resultado General de la Variable: Conflictos Organizacionales ......... 80
Tabla N° 7: Correlación entre Gerencia Estratégica y Conflictos Organizacionales 81
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MONTIEL, MARITZA. “Gerencia Estratégica Educativa y los Conflictos Organizacionales en el Subsistema de Educación Primaria Bolivariana”. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo, 2012. 116 p.
RESUMEN
La investigación tuvo como finalidad establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en el subsistema de Educación Primaria de las escuelas Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada. La misma se enmarcó en la línea de investigación gerencia educativa y estuvo soportada en los fundamentos teóricos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007), Méndez (2006), para la variable Gerencia Estratégica y para los Conflictos Organizacionales se tomó a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros. Por su naturaleza, la metodología es descriptiva, correlacional, con diseño de campo, no experimental – transeccional. La población estuvo representada por 7 Directivos y 54 docentes para un total de 61 sujetos. La recolección de datos se realizó con un cuestionario según escala Lickert, con cinco alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, constituido por 33 ítemes. Con respecto a la validez de contenido se realizó la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente de Alfa Cronbach, con una prueba piloto a 10 personas, se obtuvo la confiabilidad de 0,93. Los resultados estadísticos en el estudio permitió obtener una correlación entre las variables gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales a través de una prueba de Correlación de Pearson de 0.634 a un nivel de significación de 0.01, lo cual indica que hay una relación moderada significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la gerencia estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de la variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio. Lo cual permite inferir, que la gerencia estratégica educativa tiene un alto grado de consolidación en las instituciones educativas de estudio, impactando positivamente en los conflictos organizacionales que en ellas se desarrolla.
Palabras clave: Gerencia Estratégica, Conflictos Organizacionales.
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MONTIEL, MARITZA. STRATEGIC MANAGEMENT EDUCATIONAL AND ORGANIZATIONAL CONFLICTS IN THE SUBSYSTEMS OF SCHOOL EDUCATION. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo, 2012. 116 p.
ABSTRACT
The research aimed to establish the relationship between strategic management education and organizational conflicts in the Primary Education sub Bolivarian schools and Suurála Candelario Reyes Medina Municipality Wakuaipa Jesus Enrique Lossada. It was part of the research and educational management was supported in the theoretical foundations of Belcher (2006), Hazel (2006) Chiavenato (2007), Mendez (2006), for the variable for Strategic Management and Organizational Conflict took Hannan (2007), Robles (2006), among others. By its nature, the methodology is descriptive, correlational design field, not experimental - trans. The population was represented by 7 Officers and 54 teachers for a total of 61 subjects. Data collection was performed using a questionnaire as Lickert scale with five alternatives always, almost always, sometimes, rarely and never, consisting of 33 items. With respect to content validity was performed 5 experts and consulting for reliability formula was applied Cronbach alpha coefficient, with a pilot test to 10 people, was obtained reliability of 0.93. The statistical results in the study yielded a correlation between the variables of strategic management and organizational conflicts educational manager through a Pearson correlation test of 0634 at a significance level of 0.01, which indicates a significant moderate relationship between variables, meaning by this that with increasing values of strategic management increases or moderate values of the variable organizational conflict in institutions under study. Which allows us to infer that the strategic management of educational manager has a high degree of consolidation in the educational institutions of study will impact positively on organizational conflict develops in them. Key words: Strategic Management, Organizational Conflicts
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INTRODUCCIÓN
El gerente educativo debe poseer las características profesionales requeridas por
la sociedad para ejecutar sus funciones eficientemente. En este sentido, existe un gran
interés por mejorar la praxis administrativa, convirtiendo a las instituciones escolares en
centros de excelencia, en donde el docente y los alumnos con el apoyo del director,
dirijan constantemente sus esfuerzos hacia la consolidación de las nuevas propuestas
curriculares e innovaciones que van surgiendo en el día a día, aspectos que requieren
una constante toma de decisiones por parte de todos los involucrados en el hecho
educativo.
Por estas razones, se requiere que los directores muestren comportamientos
idóneos para gerenciar, acordes con los cambios y transformaciones que se suscitan en
la actualidad en todos los ámbitos. Se hace referencia, por tanto, a la persona
encargada de realizar la gestión en el ámbito escolar, la cual debe estar orientada a
mejorar la calidad del proceso educativo. Además, el éxito depende cada vez más de
una gestión eficaz de los recursos humanos.
Cabe destacar, que dichos cambios traen presiones hacia el interior de las
organizaciones del sector educativo, así como oportunidades y amenazas que pueden
alterar el equilibrio en ellas. Por lo tanto, se requieren directores cuya gestión se
caracterice por sus capacidades para dirigir mostrando disposición hacia el logro,
aptitudes para el desarrollo y dirección de personas, entre otros aspectos.
De este modo, la gerencia estratégica educativa, debe buscar la superación de las
crisis generadas por la introducción de nuevas concepciones y por la necesidad de
modificación de actitudes dentro de la comunidad de acuerdo al contexto social.
Asimismo, la gerencia estratégica educativa proporciona energía al sistema educativo
gracias al establecimiento de las metas que se propone, lo que permite orientar los
procesos y hablar de dinamismo a su personal. Para alcanzar las finalidades
establecidas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, superarlas y
orientarse operativamente para evitar los conflictos organizacionales entre los miembros
del centro educativo.
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Por otra parte, la dinámica y crítica de la gerencia estratégica plantea la exigencia
de un proceso abierto en continua revisión y cambio. Aparece así la innovación no
como un fin sino como la consecuencia de la reflexión que busca mejorar los procesos
administrativos. Esta innovación en la administración escolar abarca intrínsecamente a
los procesos organizativos, donde se considera que siempre se ha señalado que una
finalidad de estos es conseguir la mejor interrelación. En ese sentido, la investigación
consta de los siguientes capítulos los cuales se describen a continuación:
Dentro del capítulo I se expone el planteamiento del problema, formulación,
objetivos de la investigación general y específicos, justificación y la delimitación de la
investigación. En el capítulo II, se plantean los antecedentes y bases teóricas de la
investigación, la operacionalización de las variables en estudio. Asimismo, en el
capítulo III, se presenta el tipo y diseño de la investigación, población y muestra,
técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnicas y los
procedimientos de la investigación. Finalmente, en el capítulo IV se refleja el análisis de
los resultados de la investigación, asimismo se plasman las conclusiones y
recomendaciones derivadas en este estudio.
14
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
15
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo se expone el planteamiento del problema donde se identifican,
describen la situación o comportamiento de las variables así como sus posibles causas,
asimismo se formula el problema objeto de estudio, de la misma forma el objetivo
general y específicos que se pretenden alcanzar, la justificación y delimitación de la
investigación.
1.1. Planteamiento y Formulación del Problema
En el contexto mundial, se exigen cambios en el ámbito gerencial estratégico para
tener directores que logren agrupar los intereses y detectar las necesidades de los
diferentes actores, que conviven en un centro escolar entre ellos; docentes, personal
administrativo, obrero, estudiantes y representantes.
Al respecto, Belcher (2006, p. 384), expresa que estos cambios “repercuten sobre
el desempeño y desarrollo, al modificar el comportamiento del individuo para elevar el
aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y productividad de los servicios
educativos mediante la adecuada combinación de acciones gerenciales, ante conflictos
organizacionales”. De ese modo, la gerencia estratégica es un proceso mediante el
cual, se forma, actualiza y desenvuelve el gerente educativo como elemento sustantivo
que impulsa la productividad y la calidad de la institución.
Desde esa perspectiva, para el desarrollo de la gerencia estratégica en los centros
educativos los directivos proyectan cambios en su cultura de trabajo, con el fin de
mejorar las diferencias de intereses u opiniones entre una o más partes sobre
determinada situación, lo cual es importante para evitar que ocurran conflictos
organizacionales que afecten la marcha eficiente de los miembros de las instituciones
educativas.
Para Hannan (2007, p. 8), los conflictos organizacionales buscan dar una
“oportunidad de cambio y aprendizaje, la cual se interpreta como el desacuerdo o
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desviación de la tarea, derivada de la reacción emocional, más que de la oposición de
aquellos que definen la tarea del colegio de forma distinta”. Por consiguiente, los
conflictos institucionales son considerados como los elementos que perjudican
gravemente el normal funcionamiento de la organización educativa. De aquí deriva, que
la gerencia estratégica educativa proponga una intervención oportuna mediante una
asertiva acción de intervención para prevenir o limitar al máximo las situaciones de
conflicto.
De igual modo, la gerencia estratégica educativa busca estar enmarcado en un
aprendizaje continuo que implica, en un principio, un análisis, una valoración cuidadosa
y objetiva del servicio para que con base en sus resultados se promuevan las
actividades necesarias para cumplir con éxito la labor educativa, incluyendo el manejo
de conflictos organizacionales, en las escuelas a su cargo. De ese modo, la mediación
del director será, pues, analizar las tipos de conflictos organizacionales para evitar que
se produzcan, así como resolverlos.
En consecuencia, con ese pensamiento, la valoración del buen gerente debe
contemplar de forma prioritaria su competencia para evitar el conflicto en la
organización, sea este, de forma cognoscitiva, afectiva y de procedimiento, para ello es
necesario distinguir por lo menos tres ejes integradores; el docente, el proceso, la
institución donde actúa y se desempeña el director.
En ese mismo marco de ideas, en América Latina se ha visto complicada la
intervención del director en los centros educativos, donde la actual gerencia educativa
exige cambios y transformaciones en los diferentes niveles educativos, dándole una
nueva orientación a las condiciones operativas del gerente educativo dentro del centro,
que según Avellano (2006, p. 46), se refiere, a que el director defina su gerencia
estratégica, la cual debe ser considerada “como la herramienta organizacional, con el
fin de proporcionar una eficiencia pedagógica, administrativa y comunitaria, donde no
se hace tradicional la conducción administrativa, sino que se reorienta para el manejo
de los conflictos organizacionales”.
Por ello, se hace necesario enfocar la atención en la posibilidad que el director de
las organizaciones educativas utilice su gerencia estratégica, que le permita valorar su
contexto administrativo para resolver los conflictos organizacionales, asimismo, sea
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capaz de promover una visión compartida, evite la hostilidad, los malos comentarios,
aislamiento entre el personal y reconozca el rol que le pertenece como director, para
alcanzar los objetivos propuestos y elevar el grado de satisfacción dentro de la
institución para mejorar así la calidad educativa.
Ante esa situación, el Banco Mundial (2005, p. 224), efectuó estudios en relación a
la “implementación de programas de gerencia estratégica, que impriman intencionalidad
política y ética a la educación para desarrollar acciones eficientes con un carácter
pedagógico, administrativo y comunitario de gran trascendencia”, donde no se trata de
administrar unos recursos humanos y materiales, sino lograr la participación de los
actores del centro educativo, de forma activa, en las transformaciones sociales,
además, en las condiciones necesarias de intervención, para advertir los posibles
conflictos organizacionales.
Bajo ese enfoque, Robles (2006, p. 59), expresa, lo siguiente “...para que las
instituciones educativas progresen cuantitativamente y mejoren cualitativamente, ha de
hallar modos de multiplicar no solo su efectividad, sino también la manera de solucionar
sus conflictos organizacionales”; es decir, lo primero que necesitan las instituciones
educativas para enfrentar el futuro competitivo, es una visión compartida, conducente
del director y su personal. Además, incorporar la voluntad colectiva de todos sus
miembros para llevarla adelante, la cual debe ser el fundamento del cambio educativo
en la búsqueda del rescate de los elementos de desarrollo que han hecho grande a
otros organismos del país.
En cuanto al sistema educativo de Venezuela, los miembros de las instituciones
tanto públicas como privadas, han demostrado cierto interés por la gerencia estratégica
en las instituciones, según Cedeño (2006, p. 91), “es una de las herramientas
principales con que cuenta una gestión para enfrentar los retos actuales y futuros de
una organización u institución”, por ello es importante, comprender los componentes y
las características de la gerencia estratégica requeridas para implementar acciones
efectivas que permitan resolver los conflictos organizacionales.
Por otra parte, con la nueva Ley Orgánica de Educación (2009), se establecen
modificaciones e introduce innovaciones en el sistema educativo, con el propósito
fundamental de mejorar la calidad educativa, como medio para lograr el desarrollo del
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país. Estos aspectos, se reflejan con hechos concretos, en los que los directores
participan activamente en las acciones exigidas en la ley, en otras palabras, la gerencia
estratégica, ha de ser entendida como un proceso de acción institucional que hace
posible la conducción, administración y relación entre los procesos productivos
complejos y los objetivos de la gerencia educativa estratégica.
En consideración a lo expuesto, las instituciones educativas del Estado Zulia, no
escapan a está necesidad de introducir innovaciones, con el propósito fundamental de
resolver los conflictos organizacionales entre los miembros de la institución, donde las
observaciones realizadas han podido establecer que existen posiblemente gerentes
educativos que olvidan sumar esfuerzos para desarrollar una gerencia estratégica como
un proceso cooperativo, por medio del cual se adoptan decisiones bien informadas para
dirigir acciones e integrar potencialidades para la consecución de objetivos comunes,
además, de la toma de decisiones inmediatas conduciendo esto hacia la producción de
conflictos organizacionales.
Es necesario destacar, que las políticas educativas para la gerencia estratégica
educativa están bajo las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Educación
(2008), la cual exige un director eficiente, para conseguir una comprensión y un
compromiso cada vez más definido y exigente con el personal de la institución. De ese
modo, los conflictos organizacionales están presentes en el proceso de las relaciones
humanas, las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el día a día, tanto en
el aspecto público como en la vida privada, es decir, estos existen cuando y
dondequiera que las personas tengan contacto, y en especial se viene observando en
las instituciones objeto de estudio de esta investigación.
En vista de la situación anteriormente descrita, en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús
Enrique Lossada del Estado Zulia, no escapan a esta realidad, apoyado por las
observaciones empíricas de la investigadora, donde ha podido determinar la posible
falta de una gerencia estratégica, la cual impide incorporar nuevas formas de
conducción, administración y organización de los recursos para alcanzar objetivos y
metas, dentro de un animo de colaboración, además, de estar carente de relaciones
humanas apropiadas para mantener un clima agradable dentro de las organizaciones
educativas.
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En líneas generales, se ha observado y además se han realizado
entrevistas informales donde en las instituciones anteriormente mencionadas, se ha
observando un ambiente de discordia e indiferencia ante los problemas que
presenta la institución, al igual que la falta de compañerismo, que dificulta
el buen trato, el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los
miembros de los centro educativos, lo cual permite afirmar que existe
una serie de síntomas en los docentes, personal administrativos, personal obrero,
estudiantes y comunidad educativa entre los cuales se destacan los
desacuerdos, discrepancias, divergencias, contrariedades, entre otros, que
llevan a las instituciones a una situación no deseada, es decir, hacia conflictos
organizacionales muy serios, que pueden ser un problema grave para cualquier centro
educativo.
Ante la problemática anteriormente descrita en los párrafos anteriores se formulan
las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la relación entre la gerencia estratégica educativa y los
conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique
Lossada?
¿Cuáles son los componentes estratégicos, aplicados por los directores en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del
Municipio Jesús Enrique Lossada?
¿Cuáles son las características de la gerencia estratégica educativa en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del
Municipio Jesús Enrique Lossada?
¿Cuáles son los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio
Jesús Enrique Lossada?
¿Cuáles estrategias deben emplearse para la resolución de conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada?
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1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivo General
Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos
organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Describir los componentes de la gerencia estratégica aplicados por los
directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
• Precisar las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas
Primarias Bolivarianas.
• Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio
Jesús Enrique Lossada.
• Especificar las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales
en las Escuelas del Municipio Jesús Enrique Lossada.
• Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica educativa y los
conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
1.3. Justificación de la Investigación
Es evidente que las organizaciones educativas actuales se caracterizan por estar
en constante búsqueda de nuevos métodos y estrategias, dirigidas a incrementar los
niveles de rendimiento del recurso humano especialmente del director para mejorar los
conflictos organizacionales, lo cual, a llevado a instaurar una gerencia estratégica,
constituyendo uno de los retos de la modernidad de los servicios educativos, además,
es un instrumento que debe adoptar el personal directivo, debido a las crecientes y
diversos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación, para lograr la
eficiencia en la utilización de los recursos y sobre todo brindar una atención de calidad
dentro de un ambiente institucional de actualización constante que dé respuesta a los
problemas organizacionales.
21
En ese sentido, la investigación está enmarcada en cuatro aspectos
fundamentales; en el aspecto teórico busca mediante las diferentes teorías y
constructos mejorar los servicios educativos mediante acciones innovadoras factibles
de aplicar, entre ellas la gerencia estratégica, la cual constituye, una herramienta que
permite resolver los conflictos organizacionales, apoyada en los cambios estructurales,
por medio de los componentes estratégicos, organizacionales y culturales, así como las
acciones sistemáticas que favorezcan el logro de los objetivos institucionales.
Por su parte, el aspecto práctico permite establecer la aplicabilidad de la gerencia
estratégica educativa en los conflictos organizacionales, como una alternativa que
orienta al recurso humano de las instituciones educativas, mediante un cuerpo de
acciones con base en la configuración de modelos propios adaptados a las
características particulares de cada organización.
Con relación al aspecto social, es importante destacar que las organizaciones
educativas demandan nuevos modelos gerenciales en el gerente educativo, a nivel
personal y profesional, que le permitan manejar los conflictos organizacionales
adaptando una actitud de ayuda y cooperación, asimismo, mantener el diálogo efectivo
para reorientar las acciones conflictivas entre todos los miembros del centro educativo,
con el fin de mejorar las relaciones humanas y por ende desarrollar la fuerza de trabajo
efectiva del colectivo que labora en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
En cuanto al aspecto metodológico, se diseñarán los instrumentos que permitirán
establecer la relación entre la gerencia estratégica y los conflictos organizacionales,
además, esta investigación servirá de apoyo a futuras investigaciones en concordancia
a las variables de la investigación, así como los aportes a las organizaciones educativas
objeto de estudio en esta investigación.
1.4. Delimitación de la Investigación
Esta investigación se desarrolló en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada,
ubicadas en las Parroquias San José y La Concepción. Asimismo, el estudio se efectuó
en el primer período del 2010 hasta el primer período del 2012. En relación al área
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temática se ubicó en la línea de investigación Gerencia Educativa, y estuvo soportada
en los fundamentos teóricos de Belcher (2006), Avellano (2006), Chiavenato (2007),
Méndez (2006), para la variable Gerencia Estratégica y para los Conflictos
Organizacionales se tomó a Hannan (2007), Robles (2006), entre otros.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan los antecedentes y teorías que sustentan el estudio
de las variables; gerencia estratégica educativa y conflictos organizacionales.
Asimismo, incluye el sistema de variables con su definición conceptual y operacional,
además el cuadro de la operacionalización de las variables del estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Los teóricos e investigadores, consideran que la base que sostiene el
funcionamiento armónico de una organización esta en los grupos y como agentes de
cambio, dentro del mundo organizacional en el cual la formación de un verdadero
equipo ha sido y es un tema interesante de investigación, al respecto se destacan las
siguientes investigaciones:
Gallani (2007), realizó una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín denominada “Gerencia Estratégica y Resistencia al Cambio Organizacional en
Instituciones Educativas”, la cual tuvo como propósito determinar la relación entre la
gerencia estratégica y la resistencia al cambio organizacional en instituciones
educativas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Enmarcada en las líneas de
investigación gerencia educativa, desarrollo y comportamiento organizacional.
Fundamentada en los enfoques teóricos de Francés (2006), Certo (1998), Trompson y
Strickland (2004), Dess y Lumpkin (2003), Robbins (2004), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptivo correlacional con diseño no experimental –
transeccional bajo la modalidad de campo, en una muestra conformada por 9 directivos
y 70 docentes. Para la recolección de datos se aplicó un cuestionario diseñado por la
investigadora, contentivo de 45 ítemes, con preguntas de acuerdo al orden de las
variables, dimensiones e indicadores diseccionado a los directivos/docentes. Se aplicó
la validez de criterios de expertos, asimismo, se realizó la confiabilidad determinándose
por medio de la fórmula de Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo para el
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instrumento de (0.79). La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva,
específicamente medidas de tendencia central, media, mediana y desviación estándar.
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de 0.589 a
un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación media o moderada
y estadísticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida
de que aumentan los valores de la gerencia estratégica aumentan de forma media o
moderada los valores de la variable resistencia al cambio organizacional
Se concluyó que existe una relación significativa entre las variables objeto de
estudio. Esto es, a mayor proporción de la inejecución de la variable gerencia
estratégica, mayor proporción en la variable resistencia al cambio organizacional, lo
cual indica que, en la medida que aumente la inejecución de la variable gerencia
estratégica del director, en esa medida aumenta la resistencia al cambio organizacional
en las instituciones educativas estudiada. Se recomendó, favorecer el clima de trabajo
agradable, a su vez, beneficiándose el método cooperativo, al trabajo conjunto y la
puesta en práctica de valores, hábitos, costumbres, que, en definitiva, redunden en la
calidad de servicio organizativo.
Ese antecedente ofrece un valioso aporte por cuanto permite, analizar un marco
referencial sustentable, el cual proporciona elementos, criterios y aspectos dentro de la
investigación planteada, además de brindar varios aportes teóricos establecidos para la
relación de la variable gerencia estratégica, así como la definición operacional
considerando el estudio para comparar los resultados con los obtenidos en éste.
La revisión del estudio señalado anteriormente, evidencia la imperiosa necesidad
de las instituciones educativas a preparar a su personal, hacia la consecución de
objetivos y metas que incrementen la credibilidad tanto de los programas desarrollados
como en la institución y, a su vez, le permitan competir a nivel regional, nacional e
internacional.
Seguidamente, Morales (2005), desarrolló un estudio en la Universidad
Pedagógica Monseñor Rafael Arias Blanco titulado “La Gerencia Estratégica y las
Relaciones Interpersonales en las instituciones de Educación Básica”, presenta como
finalidad de la investigación determinar la relación entre la gerencia estratégica y las
relaciones interpersonales en las instituciones de la I y II etapa de la Educación Básica
26
del sector 3 del Municipio San Francisco.
El estudio tomó en consideración la teoría de los sistemas administrativos de
Lickert, la teoría de las relaciones humanas, así como los aportes de otros
investigadores de la comunicación. La investigación fue de tipo descriptiva-
correlacional, de campo con un diseño no experimental transversal. La población estuvo
conformada por seis (6) directivos y ciento noventa (190) docentes de las instituciones
seleccionadas. La técnica utilizada fue la encuesta, para lo cual se elaboraron dos (2)
cuestionarios, el primero, la comunicación, con treinta y tres (33) ítems y el segundo,
relaciones interpersonales con veintisiete (27) preguntas de cuatro (4) alternativas de
respuestas cada una, los cuales fueron validados por tres (3) expertos; la técnica de
análisis de datos fue la distribución de frecuencias absolutas y relativas.
Los resultados del estudio manifiestan que la gerencia estratégica educativa es
inefectiva porque no se conduce claramente y precisa para que todos trabajen bajo los
mismos lineamientos, ocasionándose desviaciones por las distintas barreras
presentadas, lo cual genera desconfianza, inseguridad y poca cohesión grupal,
igualmente existe inefectividad en las relaciones interpersonales, por cuanto no hay
oportunidad para ser cohesivo, no se respetan las diferencias individuales, la integridad,
percepción y solidaridad, todo lo que confirma una relación positiva de considerable a
fuerte, con un marcado efecto de comunicación en las relaciones interpersonales, por
cuanto en la medida que la primera funciona inefectivamente la segunda se deteriora.
La investigación relacionada con la variable gerencia estratégica, realizada por el
mismo autor, permite a este estudio construir un marco teórico, metodológico
sustentable con los constructos de diferentes autores, al igual que la visión integral de
la base teórica del estudio emprendido, con el fin de proporcionar fuentes confiables de
revisión bibliográfica.
En relación a la variable conflictos organizacionales, Romero (2006), efectuó
una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín denominada “Función
del supervisor educativo en el manejo de conflictos organizacionales”. Esta
investigación tuvo como objetivo, determinar la relación existente entre la función del
supervisor educativo y los conflictos organizacionales en las instituciones de Educación
Básica del Municipio Cabimas. Se fundamentó en las teorías gerenciales postuladas
27
por Chiavenato (2000), Drucker (1999), Koontz y Weihrieh (1999), Robbins (1998),
Garza (2000) y en la variable conflictos organizacionales según Salazar y Molano
(2000).
El tipo de investigación correspondió al descriptivo correlacional y la población se
estructuró con 12 directivos y 17 coordinadores docentes de cinco escuelas. se
recolectaron los datos con 4 instrumentos diseñados por la investigadora, validados en
contenido por 10 expertos, confiabilizando con la aplicación del coeficiente Alfa
Cronbach a los resultados de la prueba piloto obteniendo respectivamente el siguiente
puntaje: 0,95; 1; 0,84; y 0,87. Los resultados evidenciaron alta función gerencial y alto
desempeño de equipos, de acuerdo a la frecuencia y porcentajes, al aplicar el
coeficiente de correlación de Pearson.
Se constató que el grupo directivo evidenció alta asociación positiva entre
variables obteniéndose como resultado 1. En el grupo coordinador el resultado (0,32)
evidenció baja asociación positiva entre ambas variables y se establecieron
lineamientos para optimizar las variables en las instituciones donde los indicadores se
visualizaron como debilidades.
Por otra parte, Camero (2005), desarrollo una investigación en la Universidad
Rafael Urdaneta titulada “La Comunicación Gerencial y los Conflictos Organizacionales
en las Escuelas Básicas de la III etapa del Municipio José Tadeo Monagas en el Estado
Guárico”, tuvo como propósito determinar la relación de la comunicación gerencial y los
conflictos organizacionales, la investigación se enmarcó dentro de la modalidad
descriptiva de carácter correlacional apoyada en una investigación de campo. La
población estuvo constituida por el cuerpo de docentes de las Escuelas Básicas
Nacionales de la referida jurisdicción escolar.
A los fines de determinar la representatividad y el tamaño de la muestra, se
utilizó la técnica de la estratificación, quedando constituida por el estrato denominado
personal directivo, al cual se le aplicó el muestreo censal, se escogió el 100% de la
población; al estrato denominado personal docente, se le aplicó el criterio del 30%,
quedando la muestra conformada por cuarenta (40) directivos y cincuenta y un (51)
docentes.
28
La encuesta se utilizó para la recopilación de la información; en el marco de la cual
se diseñaron dos (2) instrumentos, con respuesta múltiple en escala tipo Lickert. Los
mismos fueron validados mediante el Juicio de Experto, por su parte la confiabilidad se
calculó a través del estadístico Alpha de Cronbach arrojando como resultado 0,9261
para la variable comunicación gerencial y 0.8171 para los conflictos organizacionales.
Para el análisis se tabularon los datos por estrato muestral y dimensión, se calculó la
frecuencia de cada ítem. Los datos fueron clasificados en totales parciales favorables y
desfavorables.
Además, para determinar el tipo de visión que tienen los directivos sobre el
conflicto se utilizó la diferencia de medias entre los estratos muestrales. A objeto de
establecer la relación entre las variables se utilizó el coeficiente de correlación de
Pearson, dando como resultado 0.327, lo cual indica que hay una relación positiva baja
y estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
comunicación gerencial aumentan los valores en la variable conflictos organizacionales
en las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Como conclusiones se establecieron: la comunicación en las instituciones
educativas no esta cumpliendo sus propósitos fundamentales; encontrándose
comunicación ascendente y descendente deficiente. La mayoría de los conflictos se
originan por insatisfacción laboral. En relación a la visión del conflicto se encontró que
los directivos se manejan entre los enfoques hermenéutico y tecnocrático. Por último se
estableció que existe una percepción poco significativa acerca de la relevancia de la
comunicación gerencial en relación con los niveles de conflictividad y su resolución.
El antecedente, sirve de soporte fundamental, al estudio realizado, pues contiene
elementos claves que permiten analizar la variable especialmente los conflictos
organizacionales objeto de análisis, de manera más específica considerando el aspecto
metodológico y las bases teóricas como sustento, así como también para contrastar los
resultados.
Finalmente, González (2005) efectúo un estudio en la Universidad Rafael
Urdaneta denominada “Competencias organizacionales del gerente educativo y
conflictos organizacionales en las Escuelas Básicas de I y II Etapa”, donde el propósito
29
de este estudio fue determinar la relación entre las competencias organizacionales del
gerente educativo y conflictos organizacionales en las escuelas básicas del municipio
Escolar Maracaibo Nº 1.Teóricamente se tomo como basamento los planteamientos de
Mosley 2005 y Chiavenato 2005, Ivancevich 2005, Robbins 2004 entre otros.
Metodológicamente la investigación se enmarcó en un tipo de investigación descriptiva-
correlacional y un diseño de campo, no experimental y transeccional.
La población estuvo conformada por 56 docentes, tres 03 directores y cuatro 04
subdirectores de los referidos planteles seleccionados, para lo cual se consideró en
estudio en su totalidad, considerándose en una población censal. Se utilizó la técnica
de la encuesta utilizando un instrumento denominado cuestionario compuesto por 42
ítems, versionado para ambas poblaciones, con respuestas múltiples escala tipo Lickert,
la validez de contenido se efectuó a través de una prueba piloto, aplicando la fórmula
Alfa Cronbach, la cual dio un coeficiente para la variable competencias
organizacionales de 0,94 y para la variable manejo de conflictos de 0,94, que indica que
el instrumento es o no altamente confiable.
El análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva,
utilizando el software SPSS versión 13.0. Los resultados obtenidos permiten
concluir que los gerentes educativos tienen debilidades en el manejo de las
competencias organizacionales, lo que a su vez se evidencia en un inadecuado manejo
de conflictos.
Desde esa perspectiva, el estudio de González (2005), fortalece esta investigación
caracterizando los conflictos organizacionales, ya que se relaciona con la gestión
estratégica del director, en bases a las acciones, funciones, competencias que debe
buscar resolver los conflictos utilizando estrategias como el arbitraje, la mediación, por
tal motivo se considera pertinente con el estudio a realizarse.
2.2. Bases Teóricas
Para la concreción de una formulación teórica lo suficientemente sustentada es
oportuno señalar algunas consideraciones de especialistas, expertos, conocedores en
materia de la gerencia estratégica y conflictos organizacionales que van a permitir, a
posteriori, dar respuesta a los objetivos planteados en la investigación.
30
2.2.1. Gerencia Estratégica
En la situación educativa actual, los gerentes de las organizaciones escolares al
asumir nuevas posiciones para alcanzar los objetivos trazados en función de las
políticas educativas e institucionales, van a depender del modelo gerencial que estos
lleguen a establecer como una postura que lo orienta en los nuevos retos de los centros
educativos. Para Sallenave (2000, p. 69), “si se quiere entender la estrategia, hay que
conocer al estratega, a los ejecutivos y a los ejecutantes”, es decir, en el ámbito
educativo al gerente y a sus docentes los cuales constituyen el cuerpo social de la
institución.
Aunado a lo anterior, el autor expresa que la estrategia de una organización “es el
conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la institución, en la
cual el gerente es el actor esencial de la organización y responsable de su estrategia, y
por ello, el gerente educativo debe aplicar no solamente la estrategia como acción, sino
emplear modificaciones organizacionales y estructurales, además de contribuir al
desarrollo del personal.
Desde esa perspectiva, Bentley (2005, p. 102), expresa que la gerencia
estratégica “es el proceso indispensable por el cual, los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo”, de eso se deduce, que la gerencia estratégica es
un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus
objetivos, sus planes de acción, es decir, que el gerente debe valerse de está, para
obtener cambios, transformaciones y superación del personal dentro del centro
educativo.
De igual manera, Chiavenato (2007, p. 384), agrega que la gerencia estratégica
“es un acto de participación intencional, para que el gerente pueda adquirir estrategias
para el aprendizaje a fin de poder enfrentar los cambios y modificar las actitudes de los
miembros de las organizaciones”, de esto se deduce, que el gerente educativo, debe
estar orientado a operacionalizar las políticas educativas y de potenciar los esfuerzos
de la organización y participación comunitaria o la gerencia social, es decir, ampliar los
aspectos gerenciales de liderazgo, supervisión y mediación que le proporcione
establecer; diversas estrategias educativas.
31
En ese sentido, se infiere de lo anterior, la importancia de la gerencia estratégica,
porque sólo a través de este recurso, se puede lograr mejorar la calidad de la
educación, hecho que hace que en la actualidad los directivos, sientan la necesidad de
actualizarse como profesionales, para implementar cambios y transformaciones en el
entorno social donde éstos se desenvuelven, lo cual involucra una formación genuina
de transformación profunda en cuanto, a la manera de pensar, de ser y de actuar del
gerente.
Por otra parte, Sánchez (2005), puntualiza que la gerencia estratégica:
“Consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organización…otro aspecto de gran importancia de esta gerencia consiste en el trato de los seres humanos; en tal sentido para la mayoría de los gerentes resulta esencial conocer a fondo los aspectos técnicos y humanos del proceso total de la gerencia”. (p. 23)
Asimismo, el gerente educativo debe poseer una gerencia estratégica en el más
alto nivel administrativo, comunitario, afianzado por principios técnicos, científicos,
ideológicos, para llegar a ser capaz de asentar la praxis gerencial que le ayude al
desempeño efectivo. De eso se deduce, que el director de las Instituciones Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, deben ser capaz de reflexionar entre lo conveniente y lo
inconveniente de dicha innovación en el contexto de su aplicación, un administrador
educativo debe centrarse en el análisis, pensamiento, y ser guía estratégico de los
maestros, estudiantes, padres y representantes.
En consecuencia, en la actualidad, la gerencia estratégica es una tarea
fundamental para que una institución funcione, debido a que este elemento es lo que
puede garantizar el éxito o no de la misma; sólo a través de esta tarea, se pueden
desarrollar conocimientos y habilidades en un área determinada, cualquiera que sea el
ramo en el cual se desempeñe una organización, siempre la clave del éxito está en la
formación efectiva y eficiente del personal directivo. De allí que una gerencia
estratégica bien administrada, influye en los proyectos trazados por la institución
educativa, pues crea un compromiso tanto de quienes dirigen la organización como de
quienes son miembros de la organización. Sólo si ambas partes están claras en lo que
significa, para su desarrollo organizacional.
Al mismo tiempo, para tener éxito es preciso desear aprender, creer que la
preparación puede cubrir las necesidades prácticas durante y después de la misma,
32
frente al intento no todas las personas reciben con agrado la oportunidad de
capacitarse, muchas veces, la resistencia surge del miedo. En este sentido, hoy existe
un replanteamiento de la función del gerente educativo, puesto que como guía de una
institución debe responder a las necesidades de un mundo globalizado, de un mercado
de trabajo flexibilizado cuyas demandas formativas mutan constantemente, tomando en
cuenta los componentes de la gerencia estratégica.
2.2.1.1. Componentes de la Gerencia Estratégica
Los componentes de la gestión estratégica son todos aquellos mecanismos
mediante los cuales la administración se organiza. Éstos son fundamentalmente y entre
ellos están: el estratégico, organizacional y cultural que involucran las acciones
conjuntas y los procedimientos, donde es importante señalar que los componentes de la
gestión estratégica, los cuales se concretan en establecer el plan general de la acción,
que incluye niveles generales y particulares expresarlos para todos los miembros del
centro educativo.
Esto es ratificado, por Correa (2005, p. 99), al expresar que los elementos de la
gerencia estratégica involucran los aspectos “estratégicos, organizacionales y
culturales, los cuales pueden perfeccionarse”. Desde esa perspectiva, tienen un sentido
analítico y otro pedagógico, donde el primero se observa a través de su profesionalismo
y por ser captador de realidades, por otra parte, en su sentido pedagógico convierte el
centro educativo en un mundo creativo para lograr que los estudiantes, docentes,
padres, representantes y vecinos de la comunidad se integren de una manera
comprometida y solidaria.
En ese mismo orden de ideas, Parra (2005, p. 78), expresa que los componentes
son las "características prácticas que le permiten a un individuo guardar una
relación causal con su desempeño efectivo o superior en el puesto", de ese
modo, se hace referencia a la gerencia estratégica educativa para dominar el
conjunto de tareas que configuran la función en concreto dentro de la organización
educativa.
Asimismo, Luna (2005, p. 79), plantea que la gerencia estratégica educativa
integra “un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas)
33
que se requieren para realizar una función y, al ser verificadas en las situaciones de
trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño y
agrega”, que estos componentes permiten orientar los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de
calidad.
De la misma forma, el autor antes mencionado expresa que los componentes de la
gerencia estratégica educativa son los medios para alcanzar la integración dentro de los
centros educativos. Complementa Huertas (2008), que los componentes de la gerencia
estratégica conducen al director a tener en cuenta un estilo de dirección, un conjunto de
procedimientos, la preocupación por la eficacia y la eficiencia, es decir, que los
componentes son los ejes, principios generales de gerencia para asegurar el
funcionamiento de las organizaciones productivas. De allí, los componentes que se
describen a continuación:
2.2.1.1.1. Componente Estratégico
El componente estratégico, según Carreño (2005, p. 58), “está íntimamente ligado
a la actividad gerencial la cual crea una oportunidad de encuentro con el otro, plantea
una gama de posibilidades de interacción en el ámbito social”, porque es allí donde
tiene razón de ser, ya que es a través de ella que los directivos y docentes logran el
entendimiento, la coordinación y la cooperación entre los miembros de la comunidad
educativa, posibilita el crecimiento y desarrollo de las organizaciones educativas,
mediante el manejo de los conflictos organizacionales.
Eso implica, que las relaciones que se dan entre los miembros de una
organización educativa se establecen gracias a la eficiencia, sea ésta pedagógica,
administrativa o comunitaria; donde la acción del gerente educativo permite asignar y
delegar funciones, además de establecer compromisos institucionales. Por estas
razones, toda institución, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un
sistema de comunicación e información que dinamice la integración que vivifica la
pertinencia y cooperación, en el marco de la cultura organizacional, donde cobra
sentido, el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y
grupales.
34
Para Correa (2005, p. 250), deben existir unos principios estratégicos básicos con
los cuales se desarrollen las organizaciones y permitan orientar cada actividad en el
marco de parámetros de calidad de todo el proceso convirtiendo en rutina diaria la
gestión empresarial, para ello debe “determinarse las necesidades de los usuarios, al
grado de satisfacción que proporciona la competencia y la capacidad para alcanzar
mejores resultados”, lo cual sirve de criterios para saber si la gerencia estratégica se
está desarrollando efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108) opina que el componente estratégico debe
partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientación hacia el futuro
auditando todos los elementos que conforman la organización para aumentar su
competitividad. En definitiva, el componente estratégico es esencial para el
funcionamiento efectivo de cualquier institución es lo que le da vida a la estructura y a la
organización, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la
transmisión de la información se pueden coordinar las ideas, sentimientos y actividades,
así como también el personal y sus actividades en la búsqueda de objetivos comunes y
la satisfacción social del entorno del centro educativo, para evitar los conflictos
organizacionales así como los obstáculos administrativos.
Por esta razón, la investigadora plantea que el gerente educativo no debe carecer
de canales comunicacionales, porque genera lentitud en los procesos y en las acciones
docentes, asimismo, produce retardo en las respuestas y desinformación acerca de las
políticas institucionales, además de romper con una comunicación abierta hacia la
comunidad educativa, ya que esto impediría alcanzar los objetivos, que conducen a la
solución de los problemas del centro educativo.
2.2.1.1.2. Componente Organizacional
Para lograr el éxito en cualquier organización educativa se necesita integrar piezas
fundamentales que componen el trabajo o función del gerente, o a través de
mecanismos organizacionales, que deben visualizarse y aplicarse bajo un enfoque
integral, que para Linares (2005, p. 147), se “trata de la planificación estratégica,
gestión institucional y la coordinación de acciones”, como elementos que interactúan
con el resto y los habilita o inhibe, dependiendo de cómo se estructure el elemento y
sus indicadores de relaciones con los demás, enmarcada en una gerencia estratégica.
35
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 7), propone que el componente
organizacional “ha de ser el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,
en el sentido más amplio del término, entre los individuos o grupos de individuos”, de
esto se infiere, que el componente organizacional pueda contribuir a resolver los
conflictos organizacionales de todos los miembros de la comunidad escolar,
apoyándose en la responsabilidad y el respecto mutuo, así como también, en la
honestidad.
En tal sentido, Simones (2007, p. 601), plantea que el componente
organizacional se refiere al comportamiento institucional de los miembros, es decir, “es
el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, y de cómo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ellas”. De allí, surge la interacción entre
el director, docentes, donde los padres esperan que el directivo cuente con una
gerencia estratégica, para orientar la integración, consolidar las prácticas educativas,
evitando así los conflictos organizacionales dentro de las instituciones educativas, con
el fin de consolidar un ambiente agradable para todos los miembros que integran el
centro educativo.
Con respecto a esto, el mismo autor puntualiza que el componente
organizacional es un recurso dentro de la gerencia estratégica, el cual le permite
exponer cambios organizacionales, los cuales deben ser llevados a cabo con la
participación de todos, para crear una integración en las instituciones, donde se
reunirán en grupo, para proponer objetivos, elaborar programas determinados a buscar
soluciones.
De igual forma, se espera que los miembros del centro educativo
respondan con una actitud positiva y con lealtad para la organización, donde
la acción del director propicie el enriquecimiento del puesto de trabajo,
para que él mismo pueda desarrollar su creatividad; es de esperarse que
las relaciones laborales no se deterioren porque los profesores, alumnos
padres y representantes sentirían que son uno dentro de la institución y esto
implicaría que consolide la integración, la cual se reflejaría en el rendimiento
del trabajo, la cooperación y la participación dentro de cada actividad con fines
comunes.
36
2.2.1.1.3. Componente Cultural
La gerencia estratégica, tiene como requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la institución educativa el componente cultural, que según
Galindo (2008, p. 46) “es uno de los módulos altamente desafiantes y móviles de la
educación actual”. Por eso, el director debe estar introducido, en los valores
institucionales, la cooperación y la confrontación permanente, elementos que
contemplan un marco de cambio e innovación constante.
Con respecto al componente cultural de la gerencia estratégica educativa, Urrego
(2006, p. 37), plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son
siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso
de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura, de allí, que la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias, de ese modo, la cultura determina lo que las personas involucradas
en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos.
A este respecto, la diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace
que se considere la cultura única y exclusiva para cada organización y permite un alto
grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la
mayoría. En este sentido, los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen,
porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su
propio lenguaje, los cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias)
de cada uno de sus miembros que conforma la unidad educativa, con la finalidad de
ofrecer sus conocimientos.
Sin embargo, Guiot (2005, p. 10), considera que el componente cultural permite al
director “interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los
distintos individuos y de la organización”. Da una idea de lo que se espera, además
ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales. De eso se deduce, que le
permite a la organización aprender, donde sólo gracias a su cultura puede ser más que
la suma de sus miembros, mediante ésta se ilumina y se racionaliza el compromiso del
37
individuo con respecto a la organización, con el propósito de crecer continuamente, en
comunidad.
En virtud a lo señalado, se puede afirmar que el componente cultural según Torres
(2007, p. 46), posee características profundas en relación con la personalidad de la
institución educativa, “donde se encuentran las creencias y prácticas ampliamente
compartidas en la organización”, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisión y el comportamiento de la organización, sin olvidar, que el director es el
administrador a quien corresponde los procedimientos de gerencia de primera línea, sin
descartar su participación ocasional en la toma de decisiones estratégicas.
2.2.1.2. Características de la Gerencia Estratégica
Las características de la gerencia estratégica permiten crecer y presentar
propuestas a las organizaciones para su continua adaptación a los cambios. Es decir,
que las características están estrechamente definidas mediante el desempeño de las
funciones gerenciales, como estructura de la que se dota una sociedad para la
consecución de sus fines, actúa a nivel educativo fundamentalmente a través del
sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.
Desde esa perspectiva, se establece que las características de la gerencia
estratégica según Ferrer (2006, p. 58), “se basan en una normativa de autonomía en los
centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de acción pasando a
ser, consecuentemente, más responsables en cuanto a los resultados”, de ese modo,
se mantiene un sistema de relaciones con el sistema socio-cultural, donde la
concepción misma de la educación está ligada a la persona, quien, a su vez y en
función de su propia historia, desarrolla una parte importante de su vida en contextos
concretos, debiendo ser líderes, supervisores y negociadores.
En ese sentido, las características de la gerencia estratégica, involucra según
Roger (2009, p. 86), el ser del director educativo, además, se deben conocer los
postulados, misión y visión de las instituciones enfocando los esfuerzos en las
necesidades del sistema educativo expuestas en los documentos oficiales de la
administración entrante, de igual manera, la organización educativa hacia un futuro de
alianzas, flexibilidad en la ejecución del trabajo manteniendo propósitos unitarios en la
formación de líder de líderes.
38
Para Drucker (2007, p. 91), las características se mueven en torno a lo
operacional donde se ofrecen alternativas de trabajo como lo es la naturaleza
interdisciplinaria, conjunto de conceptos, principios, técnicas, conocimiento y los
enfoques eclécticos. En diferentes planificaciones son las piezas básicas para que el
administrador pueda dirigir operacionalmente y efectivamente su organización.
Seguidamente, Marsick (2007, p. 51), explica que estás características distinguen al
personal de las organizaciones, son utilizados constantemente para el cambio
institucional, ya que le ofrece la oportunidad de trabajar con las situaciones diarias o
especiales dentro del sistema educativo.
Para poder lograr una organización inteligente y virtual, es necesario que el
director educativo sea un futurista donde la autoridad sea integral, además muestre su
liderazgo, supervisión y negociación para resolver las situaciones que se generen de
los conflictos, así como el considerar las habilidades, valores personales o aptitudes
como reales, asimismo la unión de principios, metas con un fin común educativo donde
el poder se logre por referencia y no por autoridad legal, con esto se evidencia, una
relación donde los limites son necesarios, para la organización educativa y sus
acciones institucionales, así como para la buena gerencia estratégica educativa.
Partiendo de estos planteamientos Marsick (2007, p. 53), refiere entre las
características de la gerencia estratégica las siguientes:
2.2.1.2.1. Liderazgo
En los procesos de organización y participación es preciso reconocer el papel
fundamental que juega la existencia de líderes, o sea, de personas que sobresalen por
su espíritu de colaboración, su sentido de pertenencia y sobre todo porque estimulan e
incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones u instituciones a actuar, a
decidir, a participar, en forma dinámica, así ejerce influencia en los grupos, que
perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, además que tienen capacidad
de dirección y control, a quienes todos siguen, son los líderes que se convierten en
voceros de los grupos, en catalizadores de sus energías y en promotores de su
desarrollo.
Para Durán (2005, p. 484), el liderazgo “es una característica que todas las
personas, en mayor o menor proporción, asumen en distintos momentos y
39
circunstancias”. Cada vez que alguien trata de influir en la conducta de otra persona, se
está ejerciendo una función de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo
es un proceso de influencia, donde el director es aquella persona que busca siempre el
logro de los objetivos del equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales,
sin buscar un reconocimiento público. Un líder es ante todo un modelo para el equipo,
un guía, un motivador.
Asimismo, Vásquez (2008, p. 73), señala que el liderazgo dentro de la gerencia
del director involucra, que “como líder deber ser el mayor facilitador del trabajo en
equipo y nunca convertirse en un obstáculo”. Para ello requiere participación en las
decisiones, espacio para el desarrollo de la creatividad y el manejo productivo de los
conflictos organizacionales, mucho entusiasmo y perseverancia para llevar al equipo al
cumplimiento de los objetivos y al desarrollo individual y grupal.
Es por eso, que para el mismo autor, es relevante que el gerente educativo dentro
de su gerencia estratégica posea tres capacidades básicas; a) saber diagnosticar el
problema, b) adaptar la conducta para solucionarlo y c) comunicar las soluciones, con el
fin de fortalecer su capacidad para decidir libremente y generar una actitud que permita
a los miembros y organizaciones definir, diseñar y elaborar sus procesos a partir de su
propia experiencia, para transmitir y comunicar alternativas de solución que mejoren la
calidad educativa.
Precisamente, en esa situación, se genera, avanza, discurre y comienza a
redefinirse el concepto de liderazgo, hoy se es más consciente de la capacidad crítica y
constructiva de los miembros del centro educativo, su potencial creativo y reflexivo,
donde el director mediante su capacidad gerencial integral, logre administrar los
conflictos organizacionales valiéndose del conocimiento como herramienta para la
democratización, y los espacios dentro de la institución estén en mejor armonía,
demostrando así, el fortalecimiento en la capacidad de gestión.
Al respecto, Correa (2005, p. 28), manifiesta que el liderazgo del director moviliza
y disminuye su gestión estratégica, considerando que debe conjugar en su personalidad
y desempeño profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, así
como comunicativo, planteando que las características anteriores, se materializan en la
40
personalidad líder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinámico y
eficaz, será la clave para el crecimiento y el éxito de cualquier organización, así como
para el manejo de los conflictos organizacionales, mediante acciones que permitan
solucionar los problemas.
2.2.1.2.2. Supervisión
Dentro de la gerencia se estudió cada una de las partes que hacen de
ésta un proceso, sus actores, sus funciones y sus áreas de competencias. Dentro de
cada una de estas partes inmersa está la supervisión, donde según Brito (2005, p. 48),
“es una aplicación administrativa, vinculada dinámicamente a las funciones
administrativas para garantizar el desarrollo de dicho proceso en las mejores
condiciones”.
Para González (2007, p. 44), la supervisión, implica “una serie de funciones,
actividades en sentido planificado, organizado, direccional, coordinado y evaluado”, la
cual se traduce en el generar acciones o cursos de acciones destinadas a guiar,
enseñar u orientar a personas o grupos de personas para hacer posible el logro de
determinados objetivos. Es decir, que la gerencia estratégica educativa debe
reorganizar las acciones del personal docente en función de determinados
objetivos claramente planificados. Asimismo, Blanco (2005, p. 89), manifiesta que la
supervisión “es una acción positiva dinámica y democrática que tiene por objeto mejorar
la educación mediante el perfeccionamiento continuo de todas las personas
involucradas: el estudiante, el docente, el administrador, el progenitor o cualquier otra
persona legal”.
En relación a las posturas anteriores, se infiere, que la supervisión es una
actividad permanente dentro de la gerencia estratégica educativa tiene por objeto
conocer como realizan los directores y docentes la función educativa, para
ayudarlos y orientarlos en el trabajo; estimular a los educadores cuando lo hacen
bien y muestran experiencias que puedan aprender los demás; entrenarlos para que
interpreten y ejecuten las instrucciones que reciben; prepararlos para que
acepten las decisiones de sus superiores y, finalmente actualizarlos para que puedan
adaptar su comportamiento a los cambios del mundo moderno y la dinámica como
éstos ocurren.
41
En otro aspecto, Fernández (2005, p. 22), expone que la supervisión “viene a ser
un servicio técnico experto destinado fundamentalmente a estudiar y mejorar
cooperativamente todos los factores que influyen en el crecimiento y desarrollo
institucional”, de ese modo, la supervisión presta atención a los fundamentos de la
educación y orienta el aprendizaje y su mejoramiento dentro de la meta general de la
educación, es decir, el fin de la supervisión es el mejoramiento de los proceso
educativos.
Desde esa postura, la supervisión ha ido demostrando dentro de la gerencia
estratégica educativa, logros en los objetivos planteados, subrayando que el
acompañamiento formativo del docente y el intercambio de sus prácticas con otros
actores, sea de una misma escuela o de otro centro educativo, valore cada día más la
existencia de personas directamente responsables de ser compañeros
organizacionales.
Cabe destacar, que el gerente educativo necesita más que nunca orientar el
acompañamiento armónico, que significa para la autora estar presente, orientar y
compartir experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución
educativa para enfrentar las dificultades propias del aula y del centro, lo cual es sólo
posible en el marco de un sano nivel de relaciones personales y de comunión
organizacional.
De ese modo, el gerente educativo en base a su gerencia estratégica es un
elemento clave dentro de las instituciones educativas. De él depende la calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
agentes educativos, donde él acompaña y evalúa el trabajo, además conoce a todo el
recurso humano de las escuelas básicas nacionales bolivarianas objeto de estudio, de
allí que ha de centrar la administración educativa en la obtención óptima de las metas
organizacionales.
Para Martínez (2005, p. 76), la supervisión “se sustenta como proceso en el
desarrollo armónico y coherente de cualquier acción profesional”. En ese marco, la
supervisión contempla transformaciones de calidad en todas las estructuras escolares.
Al respecto, Siliceo y Col (2006, p. 102), define la supervisión “como la forma de
conocer, crecer y aprender dentro de la organización educativa, para tener capacidad y
42
asertividad en las decisiones, además de trabajar de manera constructiva con
orientación al logro y de visualizar un futuro deseado”.
Desde este punto de vist, estos elementos son condicionantes de la gerencia
estratégica educativa pues se entienden y aplican analógicamente a la vida de toda
organización y lo más importante es que son fundamento de una supervisión educativa
inteligente. Por su parte, Torres (2008, p. 99), puntualiza que la supervisión se refiere “a
un proceso de madurez y mejora continua”, que se ha venido incorporando de manera
eminente en el campo educativo. Donde es pertinente destacar, que la supervisión es
un pilar básico para contribuir de manera relevante al desarrollo de la dinámica
organizacional escolar, a fin de garantizar el cumplimiento de los cambios que se
pretenden lograr en las instituciones de Educación Primaria.
Al respecto, se puede afirmar que la supervisión tiene su enfoque fundamental en
el mejoramiento de cada una de la etapa que comprende el proceso administrativo y
académico, mediante un sistema total de cambio planeado. En tal sentido, López
(2005), puntualiza que la supervisión “es una respuesta proactiva y competitiva al
cambio, que provoca una mejoría en todos los aspectos administrativos, técnicos y
pedagógicos dentro de las escuelas”.
De esto se infiere que la supervisión permite a las Escuelas Primarias Bolivarianas
transformarse por sí mismas, a través del esfuerzo de cada uno de los miembros que la
conforman, con el fin de alcanzar los objetivos institucionales, además como equipo de
trabajo crezcan personal y profesionalmente desvaneciendo así los conflictos
organizacionales. En ese contexto, la supervisión requiere con mayor urgencia de un
personal que enfoque su gerencia estratégica, la cual implica un proceso de
transformación en la institución, así como el crecimiento personal y profesional de los
miembros, con la finalidad de romper viejos modelos y esquemas autoritarios.
Como se ha podido observar, son variados los conceptos que en cuanto a
supervisión se han emitido, que las acepciones varían en atención a la dinámica del
hecho educativo y las corrientes pedagógicas en aceptación, pero en lo que todos
coinciden es en considerar a la supervisión como un proceso dinámico, que está por
encima de la actividad, que con la participación de los distintos elementos que en él
intervienen, la utilización racional de los factores que hacen posible su realización,
43
conduzcan a determinar las bondades o los defectos de un contenido curricular, a
descubrir las irregularidades, a demandar el cambio necesario para rectificar en aras de
una educación de mejor calidad.
En ese sentido, es interesante destacar que la supervisión no es una actividad de
inspección y marcada autoridad sobre el personal supervisado, es un proceso único e
integral, cuya acción va dirigida a ayudar, apoyar a compartir, además de ser una
acción permanente orientada para conocer, investigar, asesorar, estimular, dar y
difundir lo que los demás están en capacidad de ofrecer y fundamentalmente es un
servicio público, útil, un proceso democrático donde un grupo de individuos trabajan
unificadamente en pos de la construcción y logro de metas, así como los objetivos
institucionales.
2.2.1.2.3. Negociación
Para lograr el éxito en cualquier organización inteligente se necesita integrar
piezas fundamentales que componen el conjunto de la gerencia estratégica educativa, o
lo que algunos autores denominan “negociación”, esta debe visualizarse y aplicarse
bajo un enfoque sistemático, en tanto cada uno de los elementos administrativos, tales
como la cultura, capacidad, visión y misión interactúan con el resto y los habilita o
inhibe, dependiendo de cómo se estructure el elemento y sus indicadores de relaciones
con los demás.
Desde esa perspectiva, Maubert (2006, p. 54), propone como elemento básico a la
negociación, la cual “es el medio de resolver los innumerables conflictos de intereses,
en el sentido más amplio del término, entre los individuos o grupos de individuos”, de
eso se infiere, que la negociación puede contribuir a la comunicación de las partes,
individuos o grupos, los medios justos para encontrar un resultado aceptable a sus
discrepancias. De allí, que sea la vía para una organización o sociedad libre,
responsable para armonizar las necesidades de los docentes, a veces antagónicas, de
los miembros que conforman las instituciones educativas.
En otras palabras, la negociación es un proceso comunicacional donde las partes
en conflicto llegan a un acuerdo razonable, entonces dentro de las Escuelas Primarias
Bolivarianas objeto de estudio, el director debe escoger, constantemente qué se debe
44
hacer, quién debe hacerlo, cuándo, para que se produzca la negociación de las
acciones a realizar además de lograr penetrar en esas actividades que realizan los
docentes y favorecer así al desempeño de los mismos.
Igualmente Ertel (2008, p. 67), considera que “la negociación es un medio
mediante el cual, los directivos y los demás miembros de la organización pueden
resolver sus problemas de manera conjunta”; es decir, que se inicia un camino decisorio
para el director, en forma conjunta seleccione la alternativa más adecuada o
conveniente en determinada situación, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia
donde va la organización educativa.
En este mismo orden de ideas, Stoner (2005, p. 51), afirma que la negociación “es
la aplicación de habilidades comunicacionales y que las transacciones para manejar
conflictos lleguen a resultados satisfactorios”, en consecuencia dentro de la negociación
los gerentes educativos requieren que la comunicación sea organizada de manera
racional y esté libre de influencias, para así reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización, constituyendo de esta forma y bajo una
gestión estratégica el adecuado manejo de los conflictos organizacionales.
2.2.2. Conflictos Organizacionales
Las personas y la cooperación son elementos que forman parte de la vida de las
organizaciones, donde las teorías recientes de la organización han prestado atención a
los dos, hoy se considera que la cooperación y el conflictos son aspectos de la actividad
social o, más bien, que son dos caras de la misma moneda, según Chiavenato (2007, p.
610), expresa “que la cooperación y el conflicto en la práctica están ineludiblemente
ligados”, de modo que la resolución del conflicto se entiende, más bien, como una fase
de esquema conflicto- cooperación y no como una resolución final del conflicto.
En este sentido, el pensamiento administrativo se ha preocupado a fondo de los
problemas de cómo lograr la cooperación y sanar los conflictos, es por eso, que el
conflicto no es causal ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organización o,
en otras palabras, algo inherente al ejercicio del poder. Para Camisón (2006, p. 48), los
conflictos organizacionales “se refieren a los inconvenientes entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales”.
45
Para Barnard citado por Chiavenato (2007, p. 247), el individuo debe ser eficaz
“(en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos de la organización) y
eficiente (en la medida en que su trabajo consigue alcanzar objetivos personales)”. En
otros términos, el individuo necesita ser eficaz (alcanzando los objetivos
organizacionales a través de su participación) y eficiente para sobrevivir en el sistema.
Desde esa perspectiva, debe ser notable que el director mediante su gerencia
estratégica sea capaz de identificar o indicar un colapso de mecanismos decisorios, en
virtud de los cuales cada docente o grupos de miembros de la institución han de
experimentar dificultades en la selección de una alternativa de acción, en función del
tipo de conflicto.
Al respecto, Chiavenato (2007, p. 611), sostiene que la aparición de los conflictos
organizacionales, son en gran parte responsabilidad de la alta gerencia o dirección, por
no conseguir la integración, de ese modo, el autor define conflictos organizacionales
como “marcas de una incompatibilidad entre la autorrealización de ambos”, de esto se
infiere que los conflictos organizacionales son productos de las mismas estructuras, del
liderazgo del directivo, de los reglamentos, controles administrativos existentes en las
organizaciones, de allí que el director deba enfrentar a diario en las instituciones los
conflictos organizacionales y como plataforma utilice su formación gerencial, para que
logre funcionar de acuerdo a las expectativas de los miembros.
Para la investigadora, los conflictos organizacionales son procesos que se inician
cuando una de las partes (sea individuo, un grupo o una organización) percibe que la
otra (sea un individuo, un grupo o una organización) entorpece o pretende entorpecer
uno de sus intereses, donde a medida que se da el cambio, las situaciones se alteran,
asimismo, la cantidad y la calidad de los conflictos organizacionales tienden a aumentar
y a diversificarse, con base a interrumpir las buenas relaciones, para el buen
funcionamiento institucional.
Por otra parte, los conflictos organizacionales están constituidos por las
condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera en el interior de una
organización que ya sea para bien o para mal, inciden en el crecimiento, desempeño y
desarrollo de la persona o la institución. Para Fernández (2005, p. 34), los conflictos
organizacionales son también, la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es
el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización el cual es
46
experimentado por los miembros de ésta, influencia en el comportamiento de quienes lo
conforman y puede ser descrito en términos de percepciones de un cierto grupo de
acuerdo a las características de la organización.
De lo anterior se deduce, que los conflictos organizacionales se deben enfrentar
para la realización de la persona como individuo irrepetible, sujeto original, causa
dinámica de sí, capaz de afirmarse con autonomía, con derechos y con
responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la
realización personal haga posible la realización de la institución. Donde el personal vea
la organización como parte de ellos, su mundo, su historia, además que sus vivencias
estén ligadas a esa organización, se habla de un clima que si bien es cierto debe
buscar el crecimiento y desarrollo organizacional, así como también privilegiar el
crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Al respecto, Jones y George (2006, p. 25), expresan que los conflictos “son una
parte inestable en la vida de las organizaciones porque en ocasiones existe la
incompatibilidad de las metas de los grupos de interés, como los administradores y los
trabajadores”, por lo tanto, deben desarrollarse habilidades y competencias necesarias
para poder resolver los conflictos. Desde esa óptica, el buen manejo de los conflictos
organizacionales muestra el buen cambio organizacional en las instituciones
educativas, el cual va más allá de las buenas condiciones físicas en el sitio de trabajo;
pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales, en su concepto holístico
de salud y bienestar.
2.2.2.1. Tipos de Conflictos Organizacionales
En relación a los tipos de conflictos organizacionales, se enfatiza en base a una
acción, situación que puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo, ante
esto la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus
objetivos. Para Jones y George (2006, p. 128), en las organizaciones existen varios
tipos de conflictos, “entre las personas, dentro de los grupos y entre las organizaciones,
comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a los administradores y gerentes a
manejar los conflictos organizacionales”, lo referido por estos autores, es una evidencia
que en las organizaciones existen la incompatibilidad entre las metas de los grupos de
47
interés, lo cual, desde diferentes posiciones se obstaculizan o frenan los intentos para
que los otros cumplan sus objetivos.
Al respecto de los tipos de conflictos Ivancevich y col. (2006, p. 83), consideran
que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales dependiendo de la manera
como surgen, si mejora y sirve para el desempeño de la organización, y por el contrario
si la situación presente se convierte en un impedimento o obstáculo para el
funcionamiento al generar desventaja del individuo, grupo u organización.
Por otro lado, Lussier y Achúa (2005, p. 48), refiere a los tipos de conflictos “como
las limitaciones que impiden la consecución de los objetivos organizacionales, por lo
tanto, son negativos, sin embargo, pueden ser positivos si el desacuerdo o la oposición
sustentan el logro de objetivos”. De acuerdo con la posición de estos autores, se estima
que existen los conflictos, los cuales deberían de tratar de canalizarse a fin de contribuir
con el rendimiento de la organización. En ese sentido, los tipos de conflictos se pueden
definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de
vista, los conflictos según Chruden (2005, p. 111), pueden ser a nivel individual u
organizacional y se describen de la siguiente manera:
2.2.2.1.1. Conflictos: A nivel individual
El conflicto a nivel individual, para Villamizar (2005, p. 73), se percibe como un
problema con relación al individuo, donde para la organización debe ser tratado con
eficiencia, la cual implica el manejo efectivo, donde el directivo de la institución obtendrá
beneficiosos resultados. Esto, porque la resolución de cada dificultad intra o inter –
organizacional, a través de un sistema efectivo de resolución de disputas, constituye
una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio.
De manera que, a nivel individual los conflictos organizacionales se caracterizan
por contener en su estructura y aplicación un conjunto de principios, dentro de los
cuales, obstaculiza la satisfacción de las personas involucradas, donde destacan como
mecanismos la mediación porque a través de ella las partes, con la intervención del
director, apoyado en su gerencia estratégica obtienen una solución rápida, efectiva, de
mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del
acuerdo, el mantenimiento de las relaciones laborales.
48
Donde una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su
diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, para González
(2006, p. 48), el nivel individual en el conflicto organizacional, implica “que hasta que las
organizaciones educativas se reestructuren para aprender a trabajar en equipo, la
necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguirá en aumento”.
En ese sentido, una razón para esto podría ser, que los supervisores dentro de las
organizaciones educativas no están prestando la suficiente y adecuada atención para
resolver los problemas organizacionales.
En definitiva, para Prieto (2005, p. 149), el nivel individual de los conflictos
organizacionales “se presenta por determinados factores”, los cuales demuestran que
cuando los miembros mantienen relaciones de trabajo en equipo con frecuencia,
descubren sus diferencias en términos de la energía, los valores, las actitudes, limitada
comunicación y los factores sociales, todos estos en general contribuyen a la creación
de los mismos, asimismo, el mismo autor expone, que los conflictos a nivel individual,
están presenten constantemente en los miembros de una organización, estas son
señales distintivas, que pueden permitir la intervención oportuna del gerente educativo
con el fin de distinguir acciones efectivas para la solución del problema.
Sin embargo, el individuo se enfrentará en ciertas ocasiones a una situación de
conflictos que le puedan producir el quiebre emocional, en el momento en el que sea
incapaz de llevar a cabo o de cumplir tal como deseaba, sus proyectos planteados, en
este caso, de acuerdo a la definición de Wittaker (2007, p. 461), "el truncamiento o
interferencia con la conducta dirigida hacia una meta se llama frustración", entonces se
puede decir que la persona se ha frustrado. A pesar de los innumerables esfuerzos que
los seres humanos hacen para lograr alcanzar sus expectativas, es frecuente observar
que los individuos no puedan satisfacer completamente sus necesidades e impulsos, ya
sea por motivos o influencias externas fuera de su alcance, o también, por causas
atribuibles al mismo individuo, así como a las fuerzas externas e internas que pueden
generar ideas encontradas que afectan su toma de decisiones ocasionando
incertidumbres.
En ese sentido, Aguirre (2009, p. 100), en su artículo: "Los desajustes
emocionales del hombre", asegura que en ocasiones se pretende alcanzar
determinadas metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psíquico
49
que puede manifestarse en forma de frustración o conflicto. Por otra parte el mismo
autor, señala que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o
del económico y hasta del político e incluso de tipo físico o mental, que impiden
alcanzar los objetivos propuesto.
En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier ambiente en
el cuál se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a vivir una
situación frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no serán
suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los resultados que
desea.
Surgen también, conflictos de intereses: cuando desea alcanzar algo que tiene
tanto aspectos positivos como negativos. Según Martínez (2006, p. 49), los
conflictos de intereses “son aquellas situaciones en las que el juicio del científico
concerniente a su interés primario, la integridad de una investigación, tiende a estar
indebidamente influenciado por un interés secundario, de tipo generalmente económico
o personal”. Existe este conflicto cuando en el ejercicio de las labores dentro de una
institución, sobreviene una contraposición entre los intereses propios y los de la
institución.
Para Barreto (2005, p. 27), se entiende por conflicto de intereses” toda situación o
evento en que los intereses personales, directos o indirectos, de los asociados,
administradores o funcionarios de la sociedad, se encuentren en oposición con los de la
sociedad”, interfieran con los deberes que le competen a ella, o lo lleven a actuar en su
desempeño por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de sus
responsabilidades, de ese modo, los directores implementarán mecanismos efectivos
con el fin de facilitar la prevención, el manejo y la divulgación de los conflictos de interés
que puedan presentarse entre los educadores, educandos, administrativos, obreros,
además de los padres y representantes de la institución.
2.2.2.1.2. Conflictos: A nivel organizacional
Los conflictos a nivel organizacional, para Zamora (2005, p. 19), “existen
cuando y dondequiera que las personas tengan contactos, ya que las personas
están organizadas dentro de los grupos, para buscar una menta común, la
probabilidad de conflicto aumenta grandemente”. De ese modo, los conflictos tienen
50
una connotación negativa para muchas personas, es decir, todos los conflictos no son
los mismos, estos varían y en diversos aspectos, enfrentándose hacia conflictos de
todos los niveles.
Para Fernández (2005, p. 59), los conflictos a nivel organizacional “son raramente
resueltos con facilidad, pueden aparecer a distintos niveles donde el gerente de las
instituciones debe esforzarse en que desaparezca”, para eliminar a los que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos, de
ese modo, los conflictos organizacionales se pueden definir en función de los efectos
que produce en una organización, bajo este punto de vista pueden ser funcionales y
disfuncionales.
• Conflicto Funcional: Es una confrontación, que según Martínez (2005, p. 55), se
da entre grupos y que resulta positiva para el rendimiento de la organización, es decir,
que si en las organizaciones educativas no se produjeran conflictos de este tipo, habría
pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los miembros llegarían a una
situación de práctica inactividad.
• Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción que para el
mismo autor se da entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta
alcance sus objetivos. De ese modo, el director de la unidad educativa debe tratar de
manejar los conflictos de este tipo, porque un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial, donde en la mayor parte de los casos es imposible el identificar con
precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional.
Para Finol (2005, p. 42), los conflictos disfuncionales “pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones”. Estos conflictos
disfuncionales asumen cuatro categorías, las cuales son consideradas como sus clases
principales:
a) Conflicto de rol múltiple: sería la situación en que un gerente educativo sufre
presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas.
Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
b) Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la
organización. Partiendo del interés de esta investigación, se puede decir que una fuente
51
de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes educativos y los
docentes es mayor que la cantidad de recursos disponibles en las instituciones objeto
de estudio.
c) Valores y prioridades diferentes: el conflicto más difícil de resolver es el que se
relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el
tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo, así como un
elemento esencial de la cultura organizacional. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos se
puedan modificar.
d) Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una
institución pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele
haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las
causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.
Como resultado, en la actualidad los gerentes educativos deben enfrentarse
regularmente con estas clases principales de conflictos a nivel organizacional, que para
Sarmiento (2006, p. 283), el conflicto a nivel organizacional, tienen que ver con los
cambios en las políticas, prácticas y estructuras institucionales que se sitúan en las
unidades de trabajo de cada departamento educativo, que conforman las instituciones
objeto de estudio. En ese sentido, a medida que las metas y la gerencia estratégica
cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma institución se opongan entre
sí sobre cómo lograr los resultados deseados, debido a las diferencias filosóficas y de
percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas
personales opuestas, lo que marca las relaciones entre sí y da poder a la negociación
colectiva.
2.2.2.2. Estrategias para la Resolución de Conflictos
Las estrategias para la resolución de conflictos, para Quinn (2005, p. 201), “son
los mecanismos de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para
poner en práctica una misión básica”. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se
52
han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una
dirección unificada, para la resolución de conflictos en la organización educativa, a
través de una estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los
recursos de la organización hacia una posición única.
Según Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolución de conflictos “son una
vía importante para obtener resultados superiores de calidad en la educación”, a juicio
de este autor, son las que revelan, con una mayor precisión, que los conflictos son un
proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de carácter
social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De allí, que un gerente
debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido, que atienda la
educación, para lograr, en su desempeño, un resultado superior, en correspondencia
con las exigencias de la actividad pedagógica profesional que caracterice su contexto
laboral.
Por otro lado, las estrategias para la resolución de conflictos están sustentadas en
garantizar el carácter plenamente activo y consciente de los miembros de la
organización, para Valbuena (2001, p. 192), es un “sistema de acciones de superación,
consolidación, operaciones seleccionadas y organizadas de acuerdo a las necesidades
individuales y colectivas”, de esto se infiere, que es un proceso de educación, como
respuesta a una demanda social, que tiene lugar bajo las condiciones de una institución
activa para la formación y superación de un profesional competente.
Al respecto Steiner (2007, p. 60), puntualiza que las estrategias para la resolución
de conflictos “es un proceso que permite desarrollar una formula de cómo la empresa,
organización va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos", de ese modo, estas estrategias se destacan y
agrupan en: la evasión, mediación y arbitraje, en el marco de un entorno abierto
procurando desarrollar una cultura organizacional, las cuales se describen a
continuación:
2.2.2.2.1. Estrategia de Resolución: Evasión
Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la
supresión. Según Quinn (2005, p. 38-39), “el distanciamiento es cuando una de las
partes o ambas, toman la decisión de evitar la interacción alejándose de la otra parte
53
física y/o mentalmente”, la supresión “es cuando una de las partes decide retener la
información o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cuál
puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo”. Esta técnica resuelve realmente el
conflicto.
Desde esa óptica, la evasión se desenvuelve fundamentalmente, en la esfera de la
acción humana, puede sostenerse con la confrontación la cual consiste en el
despliegue de un conjunto de acciones estratégicas, en tiempo y espacio concreto,
llevadas a cabo por determinados actores, la cual persigue alcanzar un conjunto de
fines para satisfacer inteligentemente sus deseos, presentes y futuros.
Asimismo, Compas (2007, p. 123), manifiesta que la evasión se refiere al
desarrollo comunicacional, aunque no exclusivamente, de los recursos localmente
disponibles, tales como conocimiento y cultura local. De las aproximaciones
conceptuales anteriores se desprende que la evasión es un rasgo fundamental del ser
humano en tanto individuo y ente social con permanente capacidad para la creación de
soluciones en procura de la satisfacción de necesidades, y no las expresiones cuanti-
cualitativas.
Es propicio acotar según Mas (2005, p. 25), que la evasión debe ser vista como un
fin y estrategia a la vez. En consecuencia, se considera la posibilidad y necesidad de
someterle tanto al análisis estático como imagen objetivo, y al dinamismo del conjunto
de acciones cambiantes para transitar de estadios inferiores a superiores y mejores, de
este modo, con la participación directa de las comunidades, entendidas éstas como
conglomerados humanos con similares intereses y objetivos más allá de lo meramente
espacial, la cual debe entenderse como acción realizable desde adentro de la
institución educativa social, lo que en esencia es un acto de creatividad personal y
colectiva.
2.2.2.2.2. Estrategia de resolución: Mediación
Desde las instituciones educativas se reclama contar con técnicas y
procedimientos eficaces para resolver los conflictos de un modo pacífico. Los
docentes deben –entonces- enfrentar nuevos problemas para los cuales muchas
veces no se les han dado herramientas. Para Durán (2005, p. 58), “es una estrategia
que tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya aplicación, el
54
docente debe entrenarse”. Para ello, la mediación como método de resolución
alternativa de disputas implica la intervención en el proceso de negociación de una
tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su
efectiva comunicación, en el análisis del conflicto y en la búsqueda de una solución
aceptable para todos.
Idealmente, la persona mediadora no está vinculada a ninguna de las partes
enfrentadas ni tiene interés por un resultado específico de la negociación, de forma que
cuenta en su labor con la confianza y legitimación de todas las partes implicadas. Otro
rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del mediador no tiene capacidad
de decisión, sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la negociación,
facilitando la definición del problema y de los intereses particulares, la comprensión de
los puntos de vista opuestos y la elaboración de un arreglo que cuente con la
aceptación general.
En el proceso de mediación, Chiavenato (2007, p. 63), considera que “lo
importante no es vencer en la negociación, en cuyo caso habría una parte vencedora y
orgullosa y una parte vencida y humillada, si no crear valor para las dos partes
involucradas en todas las disputas o canjes”, en relación a lo señalado por este autor,
es de suponer que el negociador debe manejar un proceso complejo de comunicación,
sobre todo cuando una ronda de negociaciones implica episodios de una relación a
plazo más largo.
En ese mismo sentido, Adler y Elmorhst (2005, p. 241), refieren “los mensajes
orientados al problema buscan resolver las necesidades de las dos personas, la meta
no es solucionar el problema sino, encontrar una respuesta que satisfaga a todo el
mundo”, la mediación permite abordar situaciones conflictivas y que facilita a las
personas llegar a acuerdos por diferentes vías.
De acuerdo con lo expresado por estos autores, se observa que la mediación es
una variante de la negociación donde se ve involucrado un tercer miembro que tiene
como compromiso el desarrollo de las actividades que sean eficaces para ayudar a la
gente comprometida con el conflicto a resolver esta problemática, por supuesto sin
perder de vista el objetivo que se quiere conseguir y sobre todo interactuando para ser
positivo el conflicto.
55
2.2.2.2.3. Estrategia de Resolución: Arbitraje
Para Estrada (2005, p. 24), el arbitraje “es un proceso de resolución de conflictos
en el que las partes en disputa acceden a presentar su caso ante un tercer participante
neutral e independiente”, es decir, quien escucha los argumentos de ambos lados y
posteriormente adopta una decisión, normalmente final y vinculante. El arbitraje difiere
de la mediación.
Por lo tanto, en que la tercera parte que interviene en el conflicto sí tiene
capacidad decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el
conjunto de cuestiones a resolver y con frecuencia también sobre los aspectos de
procedimiento. Además, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar
para la cooperación, el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la
confianza mutua entre las partes, posibilidades éstas que sí existen en el caso de la
mediación.
Con relación a lo anteriormente expuesto, González (2006, p. 92), expresa
que el arbitraje envuelve a las partes para llegar a un acuerdo para limitar el
abanico de posibles resultados previamente al inicio del proceso del conflicto, de forma
que ambas puedan garantizar para sí un mínimo de beneficio. Otras veces, la figura del
árbitro es instada a seleccionar la oferta final más razonable de una de las partes en
conflicto, lo que impulsa a éstas a ser suficientemente realistas en sus posturas y
exigencias.
Con respecto, al arbitraje como estrategia para la resolución de conflictos se
plantea lo expuesto por Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como
la “intervención de una tercera neutral, seleccionada comúnmente en conjunto, para
resolver una disputa”, aunado a esta situación, es necesario destacar que el arbitraje se
requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de irresolubridad de la
situación. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre las causas
del conflicto y sus efectos en la organización.
Por otra parte, Mc Donalds (2006, p. 166), considera que el arbitraje “es una
alternativa más conocida y la más parecida a un juicio formal, se trata de un proceso en
el que las partes someten su discusión a una tercera persona neutral o a un arbitro para
tomar una decisión”, según lo expuesto por este autor, el arbitraje es un método que
56
permite a una tercera persona que intervenga en la solución de un conflicto y que
decida qué es lo que se debe hacer, es como una asesoría legal, pero no
necesariamente tiene que ser un juicio formal. Por consiguiente, en la presente
investigación se asume la evasión, la mediación o el arbitraje como estrategias para la
resolución de conflictos en las instituciones educativas.
Al considerar las diferentes posturas, sobre la gerencia estratégica, partiendo de
las diferentes proposiciones teóricas, se definen las variables gerencia estratégica y
conflictos organizacionales.
2.3. Sistema de las Variables
Variable: Gerencia Estratégica
Definición Conceptual: “es el proceso indispensable por el cual, los miembros guía
de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo”. Bentley (2005, p. 102).
Definición Operacional: Se manejará mediante un cuestionario por medio de sus
dimensiones e indicadores componentes (estratégico, organizacional, cultural)
asimismo, en base a las características las cuales implica (liderazgo, supervisión y
negociación).
Variable: Conflictos Organizacionales
Definición Conceptual: “son una parte inestable en la vida de las
organizaciones porque en ocasiones existe la incompatibilidad de las metas de los
grupos de interés, como los administradores y los trabajadores”. Jones y George (2006,
p. 25).
Definición Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los supervisores,
directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya con los tipos
de conflictos organizacionales bajo un nivel individual, así como a nivel organizacional
(funcional, disfuncional), como también, las estrategias para la resolución de conflicto,
(evasión, mediación y arbitraje)
57
Cuadro N° 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y
los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario
Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Objetivos Específicos
Variables
Dimensiones
Indicadores
Describir los componentes de la gerencia estratégica aplicada por los directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas. Componentes de la
gerencia estratégica
Estratégico Organizacional Cultural
Precisar las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
Gerencia
Estratégica
Características de la gerencia estratégica
Liderazgo Supervisión Negociación
Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Tipos de conflictos organizacionales
A nivel individual A nivel organizacional
Especificar las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Estrategias de resolución de
conflictos
Evasión Mediación Arbitraje
Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Conflictos Organizacionales
Se alcanzó con la aplicación del Coeficiente de Correlación
Fuente: Montiel (2010)
58
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
59
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se consideran los aspectos metodológicos necesarios para
realizar la investigación, es decir, cuál será el tipo y diseño de la investigación,
población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad, técnicas de análisis de datos y finalmente el procedimiento de la
investigación.
3.1. Paradigma de la Investigación
La investigación en términos sencillos, se apoya en un “paradigma”, el cual es una
manera de concebir al mundo. Esta visión proclama, entre otras cuestiones, que la
realidad es una sola y es necesario descubrirla y conocerla. Asimismo, el sentido de la
percepción resulta la única base admisible del conocimiento humano y del pensamiento
preciso según Tamayo y Tamayo (2005, p. 29), surge de la teoría y método van siempre
juntos, mientras que la metodología es la parte fundamental de la investigación, de ese
modo, los paradigmas conducen el estudio de la realidad de una manera lógica,
orientando al investigador sobre cómo actuar para abordar y explicar fenómenos objeto
de análisis, de allí, el paradigma vendría a ser una estructura coherente, constituida por
una red de conceptos, de creencias teóricas y metodológicas entrelazadas, permitiendo
la evaluación crítica de problemas científicos a partir de métodos coherentes con la
realidad investigada.
Es por esto, que un paradigma de investigación se plantea como una
concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para
estudiar la naturaleza de los métodos y la forma de explicar, interpretar y
comprender los resultados de la investigación realizada. En conjunto, el paradigma
define lo que constituye la ciencia legítima para el conocimiento de la realidad a la cual
se refiere.
De ese modo, toda actividad científica, estará determinada por uno o varios
paradigmas correspondientes a ellos, los cuales condicionaran el modo de abordar los
60
objetos, los métodos y todo aquello relacionado con el conocimiento y la manera de
conocer. En el criterio de Hurtado (2005, p. 123), los paradigmas constituyen la lógica
de la actividad investigativa, proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de
desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al
señalar al investigador las manera de actuar.
Según Aguado (2006, p. 89), cada paradigma establece reglas que a su vez
formulan vías de investigación, obedeciendo a premisas, supuestos y postulados. Estas
vías desarrolladas en cada paradigma, se le llaman métodos para hacer investigación,
los cuales son comúnmente aceptados por la comunidad científica. Considerando lo
expuesto por Hurtado (2005, p. 129), el paradigma positivista o cuantitativo hace
énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca
descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico
previo.
Para el paradigma positivista, el investigador debe desprenderse de los prejuicios
y las presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la ciencia de
la ideología, para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que solo podría lograrse
mediante la verificación en la experiencia y la observación científica de los hechos. Por
ello, para el positivismo, la objetividad es muy importante, el investigador observa, mide
y manipula variables; además de que se desprende de sus propias tendencias la
relación entre éste y el fenómeno de estudio es de independencia. Lo que no puede
medirse u observarse con precisión se descarta como “objeto” de estudio. Además, éste
se encuentra determinado por leyes y axiomas.
Con base a los supuestos anteriores, la presente investigación se orienta por el
paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a la variable de
estudio a partir de la percepción de la realidad observable empleando métodos,
técnicas y teorías para obtener datos pertinentes al objeto de investigación, que en su
cuantificación y análisis permitan determinar la naturaleza del problema a fin de generar
respuestas validas, para responder así, a las interrogantes planteadas. Por ello, el
presente estudio se orientará siguiendo los criterios del estudio cuantitativo, al
pretender evaluar las relaciones del conocimiento, en base a la planificación estratégica
donde se visualiza como el resultado de una interacción, entre el conocedor y el objeto
conocido.
61
En relación al criterio cuantitativo, Tamayo y Tamayo (2005, p. 223), enfatiza la
necesidad de medir variables a través de codificaciones requeridas para el análisis de
los hechos observados, valiéndose de procedimientos científicos. La cuantificación se
realiza mediante el procesamiento estadístico de los datos que en su análisis permiten
determinar procesos y resultados. En ese sentido, la investigación empleará técnicas
cuantitativas y procedimientos estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de
respuestas suministradas por la población estudiada, según categorías preestablecidas
para medir el comportamiento de las variables, confrontando la teoría en los hechos a
través de la observación, verificación y el análisis científico.
3.2. Tipo de Investigación
La presente investigación se caracteriza por ser de tipo descriptiva, ya que su
función primordial es obtener características fundamentales, utilizando criterios
sistemáticos que permitan establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa
y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias. Al respecto Tamayo y
Tamayo (2005, p. 108), expresa que los estudios descriptivos son aquellos que
“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la
composición o procesos de los fenómenos”. El enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el
presente.
En ese sentido, Hernández y col. (2006, p. 95), señalan que los estudios
descriptivos “buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno sometido, a análisis”. Igualmente, la
investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, al respecto Tamayo y
Tamayo (2005, p. 178) puntualiza las investigaciones descriptivas, son aquellas que
“comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la
composición o procesos de los fenómenos”.
Asimismo, el estudio es correlacional porque pretende determinar la relación entre
las variables. Según lo expone Arias (2006, p. 25), la finalidad de este estudio “es
determinar el grado de relación (no causal) existente entre dos o más variables”,
primero se miden las variables y luego se aplican técnicas estadísticas, para establecer
la correlación. Igualmente, Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 98), establecen,
62
que los estudios correlacionales “son aquellos donde se busca establecer una relación
entre las variables determinando un índice estadístico a partir del cual se interpreta el
grado de relación que pueda existir entre ellas”.
Considerando lo anterior, el estudio es descriptivo pues permitió describir la
situación problemática en las escuelas objeto de estudio; asimismo, es
correlacional porque estuvo dirigida a establecer la relación entre la gerencia
estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique
Lossada.
3.3. Diseño de la Investigación
En el diseño de la investigación, conviene hacer referencia a la claridad en su
soporte al proceso investigativo del estudio, que según Hernández y col (2006, p. 108),
una vez definido el tipo de estudio a realizar y establecido los lineamientos para la
investigación, el investigador concibe la manera práctica y concreta de responder a las
preguntas de la investigación. Esto implica seleccionar o desarrollar un diseño de
estudio y aplicarlo a su contexto particular, el cual en esta investigación es de campo,
ya que los datos serán recopilados directamente en el lugar en donde se presenten los
hechos.
Christensen, citado por Hernández y col (2009, p. 192), explica que el término
diseño se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de
investigación. El diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus
objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la
certeza de las hipótesis u objetivos formulados en un contexto en particular.
En este estudio se utilizó un diseño no experimental para la evaluación de la
variable en estudio, ya que se van a observar situaciones ya existentes, determinando
sus características, sin intervenir o manipular el contexto. A este respecto, Hernández y
col. (2006, p. 232), indican que “la investigación no experimental es la que se realiza sin
manipular deliberadamente la variable”. De ese modo, lo que se hace en el estudio no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos, no se construye ninguna situación, sino que se observan
situaciones ya existentes.
63
Estas razones, coincide con Balestrini (2006, p. 78), quién indica que los estudios
no experimentales son aquellos donde se observan los hechos estudiados tal como se
manifiestan en su ambiente natural, y en este sentido no se manipulan de manera
intencional las variables. Asimismo, es de tipo transeccional, dado que la variable fue
medida en un solo momento en su estado natural. Con respecto a los estudios
transeccionales Hernández y col (2006, p. 191), señalan que “son aquellos que
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único”; es decir, son aquellos que
se proponen la descripción de las variables, tal como se manifiestan y el análisis de
éstas, tomando en cuenta su interrelación e incidencia. En los diseños transeccionales
la recolección de los datos se efectúa solo una vez.
3.4. Población
La población del estudio representa la totalidad del fenómeno a estudiar, donde
las unidades poseen características comunes, las cuales requieren ser consideradas
para obtener los datos de la investigación. En el criterio de Chávez (2007, p.44), la
población se establece como un conjunto integrado de las unidades que conforman el
universo de la investigación sobre las cuales se pretende generalizar los resultados.
Para los efectos del presente estudio la población estuvo conformada por los
directores y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina
y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada y a las
Parroquias La Concepción y San José, los cuales representaron las fuentes
indispensables para el desarrollo de la investigación. De ese modo, la distribución de la
población se refleja en el cuadro siguiente:
Cuadro N° 2
Distribución de la Población
Escuelas Primarias Bolivarianas Personal Directivo Personal Docente
Candelario Reyes Medina 4 36
Suurála Wakuaipa 3 18
Total 7 54
Fuente: Dirección del Plantel (2011-2012)
64
Como se evidencia en el cuadro anterior, se cuenta con una población finita, de
pequeñas dimensiones y dispuestas a participar en la investigación, la cual no requiere
del cálculo de muestreo, y en su lugar se efectuará un censo poblacional definido por
Sabino (2005, p. 75), “como el análisis de la totalidad del universo del interés en el
estudio, para seleccionar a los sujetos claves en la información”. Este planteamiento es
corroborado por Tamayo y Tamayo (2005, p. 107), el cual acota que el censo es el
recuento de todas las unidades poblacionales, es decir, asume la población completa
como muestra de la investigación.
3.5. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica es el proceso que determina como se llevó a cabo la recolección de la
información, la cual según Méndez (2005, p. 55), tiene aplicación a aquellos problemas
que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes
documentales, permitiendo el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las
opiniones de los individuos objeto de estudio.
En este sentido, para poder llevar a cabo el estudio se empleó la técnica
de la encuesta, la cual utiliza como instrumento el cuestionario, que según
Chávez (2007, p. 93), “son documentos estructurados o no, que contienen un
conjunto de reactivos o ítems relativos a los indicadores de una variable y las
alternativas de respuestas”. Asimismo, se aplicó un instrumento versionado a los
directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes
Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada,
el cual estuvo constituido por (33) ítems con 5 alternativas de selección según la
escala Lickert: siempre (S), casi siempre (CS), algunas veces (AV), casi nunca (CN) y
nunca (N).
De esta forma, el instrumento se ubicó en las teorías que sustentan la
investigación así como también en función de los objetivos específicos,
variables, dimensiones e indicadores del estudio. Además, quedaron acompañados de
una carta de presentación, con los objetivos de la investigación y sus
respectivas instrucciones con la finalidad de cumplir con los requisitos primordiales en
este trabajo.
65
3.6. Validez y Confiabilidad
3.6.1. Validez
Para validar el cuestionario aplicado en el estudio fue indispensable
determinar la eficacia que para Hernández y col (2006, p. 57), se refiere “al
grado en que un instrumento realmente mide la variable”, esto se refiere a la
intensidad con que el instrumento mide la variable en estudio. Por otro lado, la
validez de contenido se refiere a que cada ítem que representa un indicador de la
variable a medir, está fundamentado por las teorías desarrolladas en la investigación,
es decir, que exista pertinencia entre los ítems y sus indicadores, redacción y
secuencia.
En ese sentido, para obtener la validez de contenido se precisó a través del juicio
de cinco experto en la materia de administración educativa y metodología, quienes
dieron sus observaciones y sugerencias. Por lo antes señalado, el mismo autor expresa
que el instrumento debe “ser revisado por otros investigadores, de hecho se consultan
con investigadores familiarizados con el tema” y de allí, el instrumento elaborado fue
evaluado por las personas idóneas con el fin de garantizar su pertinencia al estudio
desarrollado.
En este caso, los expertos consideraron importante mejorar la presentación del
instrumento, así como también la redacción de los ítems 23, 33 del mismo, de ese
modo tomando en cuenta que todas las preguntas eran pertinentes con los objetivos,
variables, dimensiones e indicadores, se procedió a realizar las correcciones señaladas
por los especialistas para luego determinar su confiabilidad.
3.6.2. Confiabilidad
La confiabilidad es requisito esencial de todo instrumento. Para Ruiz (2005, p. 73),
se refiere al hecho de que los resultados obtenidos en el instrumento en una
determinada operación bajo ciertas condiciones, deberían ser los mismo, si se volviera
a medir el mismo rasgo en condiciones idénticas, lo cual significa que la aplicación del
instrumento produce varios valores. Para determinar la confiabilidad del instrumento se
realizó una prueba piloto a 10 docentes y 2 directivos con las mismas características de
66
la población objeto de estudio, es decir, que el procedimiento para estimar la
confiabilidad fue Alfa Cronbach, el cual según Hernández y col (2006, p. 64) opera a
través de la siguiente fórmula:
⎥⎦⎤
⎢⎣⎡ ∑−
−= 2
211 St
SiK
Krtt
Donde:
K= número de ítems
Si² = Varianza de los puntajes de cada ítems
St²= Varianza de los puntajes totales.
1 = Constantes
De este modo, la confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta investigación
al aplicar la formula de Alfa Cronbach, se obtuvo el siguiente resultado: el instrumento
utilizado para medir la variable gerencia estratégica y conflictos organizacionales dio
como resultado el valor de 0,93 lo que determina un instrumento con un grado de
confiabilidad alto, confiable y apto para su aplicación, se recurrió a la escala presentada
por Ruiz (2005, p.28) para interpretar la magnitud del coeficiente de confiabilidad.
Cuadro N° 3
Baremo de Magnitud de la Confiabilidad. Rangos Magnitud
0,81 - 1,00 Muy alta 0,61 - 0,80 Alta 0,41 - 0,60 Moderada 0,21 - 0,40 Baja 0,01 - 0,20 Muy baja
Fuente: Montiel (2012)
[ ]097,0*031,1 −= 1Rkk
903,0031,1 X=kkR
93,0=kkR
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−
−=
9,12533,12* 1
13333Rkk
67
Para realizar este procedimiento, se analizó el instrumento aplicado a la muestra
seleccionada asignándole una ponderación establecida a cada alternativa de respuesta
elegida, este proceso se llevó a cabo manualmente y luego se comprobó mediante la
utilización de un paquete estadístico computarizado SPSP Versión 11 para tal fin. En
ese sentido, los procedimientos metodológicos a seguir a partir del juicio de expertos,
resultados de la prueba piloto y confiabilidad del instrumento, reitera la pertinencia del
instrumento para su aplicación a docentes y directivos de las instituciones Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al
Municipio Jesús Enrique Lossada.
3.7. Técnicas de Análisis de los Datos
Aplicado el instrumento de recolección de la información, se procedió a la
tabulación de los mismos utilizándose una tabla de doble entrada, en la que se
especificaron los cálculos correspondientes a la sumatoria, medidas aritméticas por
indicador, dimensiones y variables, según Hernández y col. (2006, p. 147), expresan
que el tipo de análisis o pruebas estadísticas a realizar dependen del nivel de medición
de las variables. Para esta investigación, se utilizaron los análisis de las estadísticas
descriptivas en cada una de las variables.
Seguidamente a los datos aportados por la población estudiada, se analizaron
mediante la aplicación del método del Cálculo de Correlación de Pearson, en el que se
utilizaron los valores obtenidos entre ambas variables, bajo el programa SPPS for
Windows versión 13.0, lo que permitió el cálculo de la media para cada variable,
dimensiones e indicadores por ítems, de los cuales se hizo el análisis respectivo,
fundamentándose en las teorías.
3.8. Procedimiento de la Investigación
La investigación se efectuó siguiendo los procedimientos científicos presentados a
continuación:
Primero: selección del tema de investigación.
Segundo: visitas a la biblioteca en busca de apoyo teórico para fundamentar las
variables de la investigación.
68
Tercero: planteamiento y formulación del problema, especificación del objetivo
general y específicos; justificación del estudio y la delimitación correspondiente.
Cuarto: revisión de trabajo de grado con la finalidad de precisar los antecedentes
de la investigación, identificación de las teorías, postulados teóricos y construcción del
cuadro de las variables objeto de estudio.
Quinto: consignación de los capítulos I, II y III para su revisión y aprobación.
Sexto: definición de tipo y diseño de la investigación, identificación de la población,
así como las técnicas e instrumentos de recolección de datos y la elaboración del
instrumento.
Séptimo Paso: se recurrió a presentar el instrumento a los expertos, para su
debida aprobación.
Octavo Paso: se aplicó la prueba piloto para determinar su grado de validez y
confiabilidad.
Noveno Paso: recolección de la información de las variables en estudio, análisis y
discusión de los resultados, así como la correlación de las variables de acuerdo a los
objetivos de la investigación, con sus respectivas conclusiones y recomendaciones para
cada uno de ellos.
69
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
70
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Con la finalidad de sistematizar los datos recolectados en campo, en este capítulo
se analizan y discuten los resultados obtenidos, los mismos son presentados siguiendo
el orden de exposición de las variables Gerencia Estratégica y Conflictos
Organizacionales, sus dimensiones e indicadores, en ese caso, el plan de análisis de
los datos, se desarrolla a partir de la interpretación del cuestionario aplicado, es decir, el
contenido de las respuestas obtenidas de los directivos y docentes de las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa.
En consecuencia, la estructura del análisis se expone por dimensión, luego se
hace una abstracción de cada uno de los indicadores, los mismos pueden ser
observados en las tablas construidas para tal fin. De igual manera, se muestra la
opinión de la investigadora con base al contraste realizado entre las teorías y las
evidencias empíricas, que contribuyeron a elaborar las conclusiones y
recomendaciones de la investigación, con el propósito de suministrar información
científica sujeta a comprobación para determinar la relación entre la gerencia
estratégica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias
Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique
Lossada.
4.1. Análisis y Discusión de los Resultados
Se presentan los resultados obtenidos en función a la variable Gerencia
Estratégica y su análisis, de acuerdo con cada dimensión, donde la interpretación de los
datos se efectuó aplicando la estadística descriptiva, tomando como base las
frecuencias y los porcentajes para la disertación. Para comprender cómo se observa el
comportamiento de las variables, los cuales se representan en tablas, con la finalidad
de operacionalizar el primer objetivo específico dirigido a describir los componentes de
la gerencia estratégica aplicados por los directores en las Escuelas Primarias
Bolivarianas, la cual se muestra a continuación.
71
Variable: Gerencia Estratégica
Tabla N° 1
Dimensión: Componentes de la Gerencia Estratégica. ALTERNATIVAS
Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Indicadores % % % % % % % % % %
Estratégico 20,73 15,48 44,43 40,5 20,17 15,25 14,8 17,63 0,0 11,13
Organizacional 51,86 36,63 48,13 40,53 0,0 0,0 0,0 15,7 0,0 7,2
Cultural 40,73 35,5 59,26 43,13 0,0 0,0 0,0 14,36 0,0 7,16
(%) Grupo 37,77 29,20 50,60 41,38 6,72 5,08 4,93 15,89 0,0 8,49
(%) Alternativa 33,48 45,99 5,9 10,41 4,22 Fuente: Montiel (2012) Al observar los valores promedios obtenidos en forma porcentual para cada una
de las alternativas de respuesta, en la dimensión Componentes de la Gerencia
Estratégica, el 45,99% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi
siempre cumplen con sus compromisos institucionales, las actividades planificadas las
coordinan en función de objetivos comunes y estimulan la participación de la comunidad
en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organización, el 33,48%
manifestó que siempre identifican el equipo responsable de la realización de las
actividades propuestas, al igual que orientan a los miembros de la institución sobre las
necesidades a resolver, y finalmente conducen a la consolidación de las prácticas
educativas.
Asimismo, se pudo determinar que el 10.41% casi nunca, promueven los valores
institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la institución, con
un alto grado de compromiso entre los miembros del centro educativo y comprenden la
interacción de los distintos individuos que integran la organización, el 5,9% respondió
algunas veces y finalmente el 4.22% de los encuestados se pronunció por la alternativa
nunca se manifiestan los componentes estratégicos, organizacionales y culturales de la
gerencia estratégica aplicadas por los directivos.
Después de sumar las alternativas de respuestas siempre y casi siempre se
acumuló un valor porcentual de 79.47%, lo cual se interpretó como un alto porcentaje
72
de manejo de los componentes de la gerencia estratégica, aplicados por los
directores en las escuelas objeto de estudio, por otra parte, el indicador con mayor
porcentaje fue el indicador cultural, y el de más bajo valor porcentaje el indicador
estratégico.
Se observó que está en desacuerdo, con Correa (2005, p. 250),
quien expone que deben existir principios estratégicos básicos empleados
por el director, con los cuales se desarrolle la organización y permitan orientar
cada actividad en el marco de parámetros de calidad y conlleve a un proceso
gerencial estratégico eficaz, para ello debe determinarse las necesidades del
personal del centro educativo, al grado de satisfacción que proporciona la
competencia y la capacidad para alcanzar mejores resultados, lo cual sirve
de criterios para saber si la gerencia estratégica se está desarrollando
efectivamente.
Por su parte, Barroso (2007, p. 108), opina que el componente estratégico
debe partir de las necesidades del interesado, con una marcada orientación
hacia el futuro auditando todos los elementos que conforman la organización para
aumentar su competitividad.
En definitiva, el componente estratégico es esencial para el funcionamiento
efectivo de cualquier institución es lo que le da vida a la estructura y a la
organización, se puede decir, que ocupa un lugar central porque mediante la
transmisión de la información se pueden coordinar las ideas, sentimientos y
actividades, así como también el personal y sus asignaciones en la
búsqueda de objetivos comunes y la satisfacción social del entorno del centro
educativo, para evitar los conflictos organizacionales así como los obstáculos
administrativos.
En la tabla N° 2 se le dio respuesta al segundo objetivo específico
de la investigación, encaminado a precisar las características de la gerencia
estratégica del director educativo en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada,
en función de la posición expuesta por directivos y docentes de las instituciones
seleccionadas.
73
Tabla N° 2
Dimensión: Características de la Gerencia Estratégica ALTERNATIVAS
Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Indicadores % % % % % % % % % %
Liderazgo 74,1 39,23 18,5 37,26 0,0 0,0 7,4 15,66 0,0 7,8Supervisión 48,16 37,26 44,43 41,16 0,0 0,0 7,4 14,36 0,0 7,16Negociación 51,86 41,83 37,03 32,03 0,0 0,0 7,4 20,26 3,7 5,9(%) Grupo 58,04 39,44 33,32 36,81 0,0 0,0 7,4 16,76 1,23 6,95(%) Alternativa 48,74 35,06 0,0 12,08 4,09
Fuente: Montiel (2012)
Para la dimensión Características de la Gerencia Estratégica, se observó que el
48,74% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se
imponen los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las actividades
dentro de la institución educativa, al mismo tiempo se organizan los ambientes
institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos, al igual son capaces de
tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo, el
35,06% respondió casi siempre vinculan las funciones administrativas para garantizar el
desarrollo de los objetivos planificados, comparten experiencias que enriquezcan a
todos los miembros de la institución educativa, sustenta el desarrollo coherente del
docente, en cuanto a su acción profesional.
De igual manera, emplean la negociación para lograr una comunicación
eficaz, propician la negociación para obtener respuestas inmediatas y aplican la
negociación para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad
educativa, un 12,08 de los directivos y docentes adujo que casi nunca se emplea la
negociación para lograr una comunicación eficaz y obtener resultados que ayuden al
desarrollo de la comunidad educativa y finalmente el 4,09% se pronunció por la
alternativa nunca.
En ese sentido, el valor porcentual más alto registrado fue el concerniente a
liderazgo, con un 74.1% para los directivos, en el caso de los docentes la mayor es de
41,83% y recayó sobre el indicador negociación, para el resto de las alternativas se
observa la misma tendencia, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
los integrantes de la población demuestra una preferencia hacia las categorías siempre
74
y casi siempre con un 83,80%, lo cual indica que la población consultada considera que
sí se identifican con el liderazgo, la supervisión y la negociación como características de
la gerencia estratégica.
Estos resultados, son coincidentes con lo expuesto Durán (2005, p. 484), el
liderazgo “es una característica que todas las personas, en mayor o menor
proporción, asumen en distintos momentos y circunstancias”. Cada vez que alguien
trata de influir en la conducta de otra persona, se está ejerciendo una función de
liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia,
donde el director es aquella persona que busca siempre el logro de los objetivos del
equipo sin anteponer sus deseos y necesidades personales, sin buscar un
reconocimiento público. Un líder es ante todo un modelo para el equipo, un guía, un
motivador.
Sin duda, esto conduce a establecer el liderazgo del director movilice y disminuye
su gerencia estratégica, considerando que debe conjugar en su personalidad y
desempeño profesional, humano y social, algunos de los siguientes indicadores;
autodominio, flexibilidad mental y actitudinal, sensible, respetuoso y afectuoso, así
como comunicativo, planteando que las características anteriores, se materializan en la
personalidad líder del gerente educativo, entendiendo que el liderazgo dinámico,
negociador y eficaz, será la clave para el crecimiento y el éxito de cualquier
organización.
Tabla N° 3
Tabla General de la Variable Gerencia Estratégica
ALTERNATIVAS Siempre Casi
siempre Algunas
veces Casi
nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dimensión % % % % % % % % % %
Componentes 37,77 29,20 50,60 41,38 6,72 5,08 4,93 15,89 0,0 8,49Características 58,04 39,44 33,32 36,81 0,0 0,0 7,4 16,76 1,23 6,95
(x) Grupo 47,90 34,32 41,96 39,09 3,36 2,54 6,16 16,32 0,61 7,72(x) Alternativa 41,11 40,52 2,95 11,24 4,16
Fuente: Montiel (2012)
75
Con respecto a la variable Gerencia Estratégica, se apreció que los directivos y
docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála
Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, respondieron mediante el 41,11% que
siempre manejan o dominan los componentes y las características de la gerencia
estratégica, el 40,52% afirmó que casi siempre aplican los mencionados componentes
(estratégico, organizacional y cultural) y las características (liderazgo, supervisión y
negociación), el 11,24% casi nunca, además el 4,16 se pronunció por la alternativa
nunca y por último el 2,95% en la alternativa algunas veces.
La dimensión que más frecuencia relativa presentó fue características con un
58,04%, cuya respuestas, indica que siempre se dan éstos en los directivos y docentes
de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa
pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada. En base a los resultados anteriores
se infiere que el director en su gerencia estratégica tiene un alto nivel de manejo de los
componentes y características inherentes a su cargo, puesto que, al sumar las
alternativas de sentido positivo se logró acumular un 81,63%, que se interpreta como
que siempre existe un dominio.
Estos argumentos concuerdan con los aportes teóricos de Ferrer (2006, p. 58),
quién expresa que las características se basan en una normativa de autonomía
en los centros escolares donde se establecen sus propias estrategias de acción
pasando a ser, consecuentemente, más responsables en cuanto a los
resultados, de ese modo, se mantiene un sistema de relaciones con el sistema
socio-cultural, donde la concepción misma de la educación está ligada a la
persona, quien, a su vez y en función de su propia historia, desarrolla una parte
importante de su vida en contextos concretos, debiendo ser líderes, supervisores y
negociadores.
Asimismo, se observaron contradicciones con lo planteado por Roger (2009, p.
86), el ser del director educativo, además, se deben conocer los postulados, misión y
visión de las instituciones enfocando los esfuerzos en las necesidades del sistema
educativo expuestas en los documentos oficiales de la administración entrante, de igual
manera, la organización educativa hacia un futuro de alianzas, flexibilidad en la
ejecución del trabajo manteniendo propósitos unitarios en la formación de líder de
líderes.
76
De estos planteamientos, se deduce que las características de la gerencia
estratégica permiten crecer y presentar propuestas a las organizaciones para su
continua adaptación a los cambios. Es decir, están estrechamente definidas mediante el
desempeño de las funciones gerenciales, como estructura con la cual se dota una
sociedad para la consecución de sus fines, actúa a nivel educativo fundamentalmente a
través del sistema escolar y por medio de disposiciones de obligado cumplimiento.
En la siguiente tabla se le dio respuesta al tercer objetivo específico del estudio
que afianza el desarrollo operacional de la investigación, dirigido a identificar los tipos
de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada,
tomando en cuenta la opinión de directivos y docentes.
Variable: Conflictos Organizacionales
Tabla N° 4
Dimensión: Tipos de Conflictos Organizacionales ALTERNATIVA
Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Indicadores % % % % % % % % % % A nivel individual 29,63 22,9 33,33 35,3 0,0 0,0 25,93 23,53 11,1 18,3
A nivel organizacional
29,63 16,96 25,9 47,7 0,0 0,0 18,5 16,33 25,9 18,96
(x) Grupo 29,63 19,93 29,61 41,5 0,0 0,0 22,21 19,93 18,5 18,63(x) Alternativa 24,78 35,55 0,0 21,07 18,56
Fuente: Montiel (2012)
En el caso de la dimensión Tipos de Conflictos, se evidenció que los encuestados
respondieron mediante el 35,55% que los directores casi siempre reflexionan acerca de
la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la institución, al igual
promueven diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institución y
fomentan la integralidad y fortalecimiento de la organización, el 24,78% manifestó que
siempre mantienen comunicación constante con el personal de la institución, expresan
una comunicación abierta para el compromiso institucional e incorporan con la
comunicación un proceso dinámico entre los miembros del plantel, el 21,07% contestó
casi nunca y finalmente el 18,56% nunca.
77
Se debe destacar que entre los tipos de conflictos el indicador que
mayor frecuencia relativa presentó fue el referente a nivel individual, con un
33,33% para el directivo y los docentes, se puede señalar que el indicador
a nivel organizacional presentó debilidad para los docentes con un 47,7%,
destacándose que la población seleccionada identifican algunas veces los tipos de
conflictos en las escuelas primarias bolivarianas centro de esta investigación, por lo
tanto, no son recurrentes en la muestra seleccionada.
No obstante, en el caso del indicador a nivel individual, se obtuvo una mayor
frecuencia relativa, en los directivos, siendo congruente con los planteamientos teóricos
de Aguirre (2009, p.100), asegura que en ocasiones se pretende alcanzar determinadas
metas y, al no lograrlo, experimentamos un desajuste de orden psíquico que puede
manifestarse en forma de frustración o conflicto. Por otra parte el mismo autor, señala
que pueden existir restricciones o limitaciones dentro del orden social o del económico y
hasta del político e incluso de tipo físico o mental, que impiden alcanzar los objetivos
propuesto.
En base a lo anterior, se puede afirmar que el individuo en cualquier ambiente en
el cuál se encuentre, ya sea tarde o temprano, se encuentra susceptible a vivir una
situación frustrante, debido a que sus conocimientos, experiencias y criterios no serán
suficientes, en un momento determinado, para permitirle obtener los resultados que
desea.
En efecto, el contraste teórico indica que los directivos en las instituciones
estudiadas, se enfrentan casi siempre a conflictos a nivel individual donde los docentes
se encuentra susceptible a vivir una situación frustrante, debido a que sus
conocimientos, experiencias y criterios no serán suficientes, en un momento
determinado, lo cual le impide obtener los resultados que desea dentro del centro
educativo. De la misma manera, se despejan las incógnitas que se plantean en torno al
cuarto objetivo específico caracterizar las estrategias de resolución de conflictos que se
desarrollan en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y
Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, como se describe en la tabla
N° 5.
78
Tabla N° 5
Resultado General de la Dimensión: Estrategias de Resolución de Conflictos
ALTERNATIVAS Siempre Casi
siempre Algunas
veces Casi
nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Indicadores % % % % % % % % % % Evasión 3,7 9,8 18,5 27,46 0,0 0,0 7,4 17,66 70,4 45,1Mediación 40,73 32,06 37,03 40,53 0,0 0,0 7,4 14,4 14,8 13,06Arbitraje 81,5 44,46 7,4 31,4 0,0 0,0 11,1 16,96 0,0 7,16(x) Grupo 41,97 28,77 20,97 33,13 0,0 0,0 8,63 16,34 28,4 21,77(x) Alternativa 35,37 27,05 0,0 12,48 25,08
Fuente: Montiel (2012)
Con respecto a la dimensión Estrategias de Resolución de Conflictos, se observa
que el 35,37% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre
resaltan la importancia de las normas administrativas, analizan los errores y las
equivocaciones bajo condiciones de compresión y expresan disposición para atender a
los miembros de la institución educativa, el 27,05% casi siempre fomentan el
conocimiento de las normas de la institución, dan a conocer los objetivos que se
desean, que se cumplen en la institución y explican los procedimientos a seguir en cada
caso, el 25,08% nunca y finalmente 12,48% se inclinó por la alternativa casi nunca.
Desde esa perspectiva, el indicador con mayor frecuencia relativa fue el arbitraje con un
81,5% para los directivos, coincidiendo los docentes un 44,46%.
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los individuos de la
población muestran una preferencia hacia las categorías siempre, casi siempre con un
62,42%, lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si se
caracterizan los indicadores señalados. Hay que enfocar la debilidad en el indicador
evasión con un 3,7% para los directivos siempre, lo cual indica que para ellos nunca
asumen esta estrategias 70,4% comentada la misma por los docentes 45,1% mientras
solo el 9,8% expresó que siempre se dan.
Además, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar para la
cooperación, el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la confianza mutua
entre las partes, posibilidades éstas que sí existen en el caso de la mediación.
Asimismo, Bateman y Snell (2005, p. 183), los cuales la denominan como la
79
“intervención de una tercera neutral, seleccionada comúnmente en conjunto, para
resolver una disputa”, aunado a esta situación, es necesario destacar que el arbitraje se
requiere por el surgimiento del estancamiento o la apariencia de irresolubridad de la
situación. Todo esto puede ocurrir producto de una actitud irracional sobre las causas
del conflicto y sus efectos en la organización.
Con relación al indicador mediación, Durán (2005, p. 58), es una estrategia que
tiene sus diferentes pasos, momentos, habilidades y, para cuya aplicación, el docente
debe entrenarse. Para ello, la mediación como método de resolución alternativa de
disputas, la cual implica la intervención en el proceso de negociación de una tercera
parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva
comunicación, en el análisis del conflicto y en la búsqueda de una solución aceptable
para todos.
En ese sentido, la gerencia estratégica educativa debe estar preparada para
orientar verdaderamente la administración del recurso humano que conforma las
instituciones educativas, a través de estrategias de resolución de conflictos, lo cual
concuerda con lo planteado por Quinn (2005, p. 201), son los mecanismos de acción
que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una
misión básica. Es decir, son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada, para la resolución de conflictos en la organización educativa, a través de una
estrategia bien formulada, la cual ayuda al director a coordinar los recursos de la
organización hacia una posición única.
Según Roca (2008, p. 219), las estrategias de resolución de conflictos son una vía
importante para obtener resultados superiores de calidad en la educación, a juicio de
este autor, son las que revelan, con una mayor precisión, que los conflictos son un
proceso que se desarrolla en el sistema de relaciones e interrelaciones, de carácter
social, establecidas entre los sujetos implicados en los mismo. De allí, que un gerente
debe promover un aprendizaje diferenciado, continuo y comprometido, que atienda la
educación, para lograr, en su desempeño, un resultado superior, en correspondencia
con las exigencias de la actividad pedagógica profesional que caracterice su contexto
laboral.
80
Tabla N° 6
Resultado General de la Variable Conflictos Organizacionales
ALTERNATIVAS Siempre Casi
siempre Algunas
veces Casi
nunca Nunca
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dimensión % % % % % % % % % %
Tipos de Conflictos
29,63 19,93 29,61 41,5 0,0 0,0 22,21 19,93 18,5 18,63
Estrategias de Resolución de
Conflictos
41,97 28,77 20,97 33,13 0,0 0,0 8,63 16,34 28,4 21,77
(x) Grupo 35,8 24,35 25,29 37,31 0,0 0,0 15,42 18,13 23,45 20,2
(x) Alternativa 30,07 31,3 0,0 16,77 21,82
Fuente: Montiel (2012)
Para la variable Conflictos Organizacionales mediante sus dimensiones Tipos de
Conflictos y Técnicas de Resolución de Conflictos, se observa que el 31,3% de
directivos y docentes de las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada, opinaron que casi siempre identifican y caracterizan los Conflictos Organizacionales, el 30,07% manifestó que
siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 21,82% nunca y por último el 16,77% de directivos y docentes se pronunció por la alternativa casi nunca.
En ese sentido, si se procede a sumar los porcentaje logrados en las alternativas de respuestas, con tendencia positiva es la referente a Tipos de Conflictos, con un
37,31%, para el resto de las categorías se observa tendencias diferentes, donde las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los directivos y docentes de la
población, muestran una preferencia hacia las categorías de respuestas siempre y casi siempre con un 61,37%, desde el punto de vista de las muestras.
Estos resultados coinciden con lo expuesto por Jones y George (2006, p.128), en las organizaciones existen varios tipos de conflictos, entre las personas, dentro de los
grupos y entre las organizaciones, comprender las diferencias entre estos tipos ayuda a los administradores y gerentes a manejar los conflictos organizacionales, lo referido por
estos autores, es una evidencia que en las organizaciones existen la incompatibilidad entre las metas de los grupos de interés, lo cual, desde diferentes posiciones se
obstaculizan o frenan los intentos para que los otros cumplan sus objetivos.
81
La siguiente tabla, da respuesta al objetivo específico determinar en que aspecto
se relacionan la gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las
Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del
Municipio Jesús Enrique Lossada, en función al análisis correspondiente a las bases
teóricas y antecedentes que rigieron esta investigación.
Tabla N° 7
Correlación entre Gerencia Estratégica y Conflictos Organizacionales
Correlaciones
Gerencia Estratégica
Conflictos Organizacionales
G.E Coeficiente de Pearson
Sig. (bilateral)
N
1
61
,634**
,000
61
C.O Coeficiente de Pearson Sig. (bilateral)
N
,634**
,000
61
1
61
** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
El valor obtenido para el Coeficiente de Correlación de Pearson (0.634) está
comprendido en una correlación positiva media o moderada de 0,634 y
estadísticamente significativa, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la cual se
observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la
fórmula estadística siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación
del programa estadístico SPSS v. 13.0.
Asimismo, el valor alcanzado para la significancia bilateral (0.000) es menor que la
probabilidad o error esperado 0,01 = 1.0%, es decir, 0,000 < 0.01, de lo cual se infiere
que la relación entre las variables en estudio es media y significativa, al calcular la
Covarianza, la cual es el coeficiente de Correlación elevado al cuadrado, es decir,
(0,634)² = 0,40, se infiere que la gerencia estratégica educativa está empleada en un
40%, aumentan de forma moderada los valores de la variable conflictos
organizacionales en las instituciones objeto de estudio.
82
CONCLUSIONES
Luego de realizar la presente investigación y haber obtenido los resultados en función de los objetivos establecidos para relacionar la gerencia
estratégica educativa y conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa pertenecientes al
Municipio Jesús Enrique Lossada, además ubicadas en las Parroquias San José y La Concepción, se llega a las siguientes conclusiones en función de los
objetivos:
Los componentes de la gerencia estratégica aplicados por los directores
en las organizaciones objeto de estudio son el estratégico y el organizacional. El componente de la gerencia estratégica cultura tiene poca presencia en la institución educativa, pues las creencias y valores no se manifiestan en las relaciones
interpersonales por la falta de cohesión y comprensión entre los miembros de las organizaciones aquí estudiadas.
Las características de la gerencia estratégica educativa en los planteles objeto de estudio, son el liderazgo y la negociación. La característica supervisión tiene poca
presencia en las mencionadas escuelas, pues existe escasa vinculación de las funciones administrativas ejecutadas por el director educativo que garanticen el
desarrollo de las metas pautadas, además, dejan de guiar al personal docente en cuanto a su acción profesional con los demás miembros del plantel.
Los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las escuelas
estudiadas, son los denominados a nivel individual. El tipo de conflicto a nivel
organizacional tiene poca presencia, ya que los directivos tratan de mantener una
comunicación continua y dinámica con los demás miembros de la escuela a fin de
apoyar el compromiso organizacional en un ambiente libre de tensiones.
Las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales
en las escuelas primarias pertenecientes a esta investigación, son el arbitraje y la
negociación. La estrategia evasión tiene poca presencia en dichas escuelas
pues no se resalta la importancia del cumplimiento de las normas administrativas,
no se analizan las equivocaciones comprensivamente ni existe disposición
83
para atender las sugerencias, intereses y necesidades de los miembros del colectivo
escolar.
En referencia, al cuarto objetivo determinar en que aspecto se relacionan la
gerencia estratégica educativa y los conflictos organizacionales en las organizaciones
educativas estudiadas, se obtuvo una relación moderada y significativa entre las
variables, significando con ello que a medida de que aumentan los valores de la
variable gerencia estratégica aumenta de forma media o moderada los valores de la
variable conflictos organizacionales en las instituciones objeto de estudio.
84
RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones presentadas, se exponen algunas recomendaciones
con la intención de mejorar la gerencia estratégica educativa y conflictos
organizacionales en las instituciones educativas organizacionales en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio
Jesús Enrique Lossada;
• Implementar acciones que permitan a los directivos ser innovadores y asuman
los retos del día a día, igualmente es importante que la gerencia se centre en los
componentes estratégicos, buscando mecanismos para que los miembros de la
institución, sean decididos y competitivos, aspectos que deben reforzarse con
retribuciones y programas de reconocimiento a los docentes.
• Efectuar talleres que permitan orientar el liderazgo, supervisión y negociación,
cuando se considere oportuno, para desarrollar el aprender a convivir, bajo un clima de
cooperación y ayuda mutua para resolver los conflictos del personal de las instituciones
educativas estudiadas.
• Incorporar círculos de estudios para los directivos y docentes, que les ayuden
abordar tópicos acerca de los diferentes componentes de la gerencia estratégica, con el
fin de corregir ciertas actitudes que puedan ocasionar conflictos organizacionales.
• Reflexionar acerca de las situaciones dentro de la institución, con el fin de
trabajar en equipo, y consolidar la gestión estratégica del gerente educativo como
elemento primordial dentro del centro educativo.
• Socializar los resultados obtenidos con el personal que sirvió como muestra, con
mira a concientizar la problemática detectada y asumir el compromiso en la resolución
del problema.
85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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90
Sallenave, J. P. (2000). Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma. Steiner, R. (2007). Principios y nociones comunicacionales. Buenos Aires: Kapeluz. Stoner, F. (2005). Administración. 6ta edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamérica. Urrego, T. (2006). Perspectivas Educativas dentro de los Sistemas. Madrid: La Fuente. Tamayo y Tamayo, M. (2005). El Proceso de Investigación Científica. México: Limusa. Torres, J. (2007). Calidad total y cultura organizacional. Revista, Calidad y Productividad N° 7, Caracas. Torres, U. (2008). Nuestro sistema educativo entre lo más caros y malos del mundo. Madrid: Caracol. Valbuena de Hernández, M. (2001). El Proceso Gerencial en la Descentralización del Sector Educativo (Educación Básica). Trabajo de Grado de Postgrado. Universidad del Zulia. Maracaibo Estado Zulia. Vásquez, L. (2008). Términos de Administración. Caracas: Uval. Villamizar, A. (2005). Los Procesos Administrativos. Caracas: Panapo. Wittaker, R. (2007). Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo. Barcelona: Plaza & Janés. Zamora, S. (2005). El comportamiento innovador en las instituciones escolares: niveles y factores de innovación educativa. España. Universidad Complutense.
91
ANEXOS
92
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
93
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA BOLIVARIANA”
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Autora Lcda. Maritza Montiel
C.I. 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
94
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS
Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relación entre la gerencia
estratégica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema de Educación
Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio
Jesús Enrique Lossada.
La información que Usted, suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad de sus respuestas dependerá la confiabilidad de los
resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.
Atentamente,
____________________________ Lcda. Maritza Montiel
95
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algún ítem sin responder.
4. Cada ítem está estructurado por un total de cuatro alternativas. Seleccione
una y márquela según su opinión.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma
veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
96
CUESTIONARIO
ITEMES
Considera que:
SIEM
PRE
CA
SI S
IEM
PRE
ALG
UN
AS
VEC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
Variable: Gerencia Estratégica Dimensión: Componentes de la gerencia estratégica Indicador: Estratégico
Usted como gerente
1 Garantiza que el personal de la institución educativa cumpla con sus compromisos institucionales.
2 Las actividades planificadas las coordina en función de objetivos comunes.
3 Estimula la participación de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organización.
Indicador: Organizacional 4 Identifica al equipo responsable de la realización de las
actividades propuestas.
5 Orienta a los miembros de la institución sobre las necesidades que deben resolverse.
6 Conduce la consolidación de las prácticas educativas.
Indicador: Cultural 7 Promueve los valores institucionales, con la finalidad
de lograr cambios e innovaciones en la institución.
8 Logra un alto grado de cohesión y compromiso entre los miembros del centro educativo.
9 Comprende la interacción de los distintos individuos que integran la organización.
Dimensión: Características de la Gerencia Estratégica Indicador: Liderazgo 10 Impone los aspectos administrativos que se requieren
para ejecutar las actividades dentro de la institución educativa.
11 Organiza los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos.
12 Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo.
Indicador: Supervisión 13 Vincula las funciones administrativas para garantizar el
desarrollo de los objetivos planificados.
14 Comparte experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución educativa.
97
15 Sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su acción profesional.
Indicador: Negociación 16 Emplea la negociación para lograr una comunicación
eficaz.
17 Propicia la negociación para obtener respuestas inmediatas.
18 Aplica la negociación para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad educativa.
Variable: Conflictos Organizacionales Dimensión: Tipos de Conflictos Indicador: A nivel individual 19 Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los
problemas cotidianos dentro de la institución.
20 Promueve diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institución.
21 Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la organización.
Indicador: A nivel Organizacional 22 Mantiene comunicación constante con el personal de la
institución.
23 Expresa una comunicación abierta para el compromiso institucional.
24 Incorpora con la comunicación un proceso dinámico entre los miembros del plantel
Dimensión: Estrategias de Resolución de Conflictos Indicador: Evasión 25 Resalta la importancia de las normas administrativas.
26 Analiza los errores y las equivocaciones bajo condiciones de compresión.
27 Expresa disposición para atender a los miembros de la institución educativa.
Indicador: Mediación 28 Fomenta el conocimiento de las normas de la
institución.
29 Da a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la institución.
30 Explica los procedimientos a seguir en cada caso.
Indicador: Arbitraje 31 Escucha atentamente al personal de la institución, para
mediar en alguna situación.
32 Establece formas de integración con el personal del centro educativo.
33 Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la meta del personal.
98
ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
99
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA
BOLIVARIANA”
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN
Autora Lcda. Maritza Montiel
C.I 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
100
DATOS DEL EXPERTO Nombre: _________________________________________________ Cédula de Identidad:________________________________________ Titulo de Pregrado:_________________________________________ Título de Postgrado:________________________________________
TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN
PRIMARIA BOLIVARIANA
Objetivo General Establecer la relación entre la gerencia estratégica educativa y los conflictos
organizacionales del Subsistema de Educación primaria Bolivariana Candelario Reyes
Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Objetivos Específicos
• Describir los componentes de la gerencia estratégica educativa aplicados por los
directores en las Escuelas Primarias Bolivarianas.
• Precisar las características de la gerencia estratégica educativa en las Escuelas
Primarias Bolivarianas.
• Identificar los tipos de conflictos organizacionales que se dan en las Escuelas
Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio
Jesús Enrique Lossada.
• Especificar las estrategias para la resolución de los conflictos organizacionales
en las Escuelas Primarias Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa
del Municipio Jesús Enrique Lossada.
• Determinar en que aspecto se relacionan la gerencia estratégica
educativa y los conflictos organizacionales en las Escuelas Primarias Bolivarianas
Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio Jesús Enrique
Lossada.
101
SISTEMAS DE LAS VARIABLES
Variable: Gerencia Estratégica
Definición Conceptual: “es el proceso indispensable por el cual, los miembros
guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo” (Bentley, 2005 p.102),
Definición Operacional: Se manejará mediante un cuestionario por medio de sus
dimensiones e indicadores: componentes (estratégico, organizacional, cultural)
asimismo, en base a las características las cuales implica (desempeño de las funciones
gerenciales).
Variable: Conflictos Organizacionales
Definición Conceptual: “son marcas de una incompatibilidad entre la
autorrealización de ambos, es decir, entre los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales”. (Chiavenato 2007, p. 611)
Definición Operacional: Constituida por las respuestas dadas por los
supervisores, directivos y docentes dentro del instrumento para tal fin, el cual se apoya
con los tipos de conflictos organizacionales bajo un nivel individual (frustraciones,
conflictos de intereses), así como a nivel organizacional (funcional, disfuncional), como
también, las estrategias para la resolución de conflicto.
102
TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
ÍTEM
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
102
103
TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE
PREGUNTA REDACCIÓN
ÍTEM
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
Pertinente No
Pertinente
25 26 27 28 29 30 31 32 33
103
104
JUICIOS DE LOS EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de manera: ______Suficiente ______ Medianamente
Suficiente _____ Insuficiente
Observaciones:_____________________________________________________ _________________________________________________________________
Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones de manera: ______Suficiente ______ Medianamente
Suficiente _____ Insuficiente
Observaciones:_____________________________________________________ _________________________________________________________________ Considera Usted que los reactivos del cuestionarios miden las variables de manera: ______Suficiente ______ Medianamente
Suficiente _____ Insuficiente
Observaciones:_____________________________________________________ _________________________________________________________________ Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es: ______Válido
_____ No Válido
_____________________________ FIRMA
105
ANEXO C
ANÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
106
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA
BOLIVARIANA”
ANALISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Autora
Lcda. Maritza Montiel C.I 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
107
ÁNÁLISIS DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
EXPERTO DE LA VALIDACIÓN
Nº NOMBRE
1
2
3
4
5
EXPERTO SUGERENCIA CORRECCIÓN OBSERVACIÓN
1
2
.
3
4
5
108
ANEXO D
VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO
109
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA
BOLIVARIANA”
VERSIÓN FINAL DEL INSTRUMENTO
Autora
Lcda. Maritza Montiel C.I 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
110
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTIVOS/ DOCENTES
Este instrumento tiene como objetivo Establecer la relación entre la gerencia
estratégica educativa y los conflictos organizacionales en el Subsistema de Educación
Primaria Bolivarianas Candelario Reyes Medina y Suurála Wakuaipa del Municipio
Jesús Enrique Lossada.
La información que Usted, suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad de sus respuestas dependerá la confiabilidad de los
resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.
Atentamente,
____________________________ Lcda. Maritza Montiel
111
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUCCIONES
Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. Siga el orden establecido.
3. No deje algún ítem sin responder.
4. Cada ítem está estructurado por un total de cuatro alternativas. Seleccione
una y márquela según su opinión.
5. Ninguna respuesta es correcta e incorrecta. Trate de responder en forma
veraz y sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
112
CUESTIONARIO
ITEMES
SIEM
PRE
CA
SI S
IEM
PRE
ALG
UN
AS
VEC
ES
CA
SI N
UN
CA
NU
NC
A
1 Garantiza que el personal de la institución educativa cumpla con sus compromisos institucionales.
2 Las actividades planificadas las coordina en función de objetivos comunes.
3 Estimula la participación de la comunidad en todas las iniciativas que favorezcan el desarrollo de la organización.
4 Identifica al equipo responsable de la realización de las actividades propuestas.
5 Orienta a los miembros de la institución sobre las necesidades que deben resolverse.
6 Conduce la consolidación de las prácticas educativas.
7 Promueve los valores institucionales, con la finalidad de lograr cambios e innovaciones en la institución.
8 Logra un alto grado de cohesión y compromiso entre los miembros del centro educativo.
9 Comprende la interacción de los distintos individuos que integran la organización.
10 Impone los aspectos administrativos que se requieren para ejecutar las actividades dentro de la institución educativa.
11 Organiza los ambientes institucionales para un mejor aprovechamiento de los recursos.
12 Es capaz de tomar sus propias decisiones, para el bienestar de los miembros del centro educativo.
13 Vincula las funciones administrativas para garantizar el desarrollo de los objetivos planificados.
14 Comparte experiencias que enriquezcan a todos los miembros de la institución educativa.
15 Sustenta el desarrollo coherente del docente, en cuanto a su acción profesional.
16 Emplea la negociación para lograr una comunicación eficaz.
17 Propicia la negociación para obtener respuestas inmediatas.
18 Aplica la negociación para obtener resultados que ayuden al desarrollo de la comunidad educativa.
19 Reflexiona acerca de la necesidad de controlar los problemas cotidianos dentro de la institución.
20 Promueve diversas actividades para afianzar la responsabilidad en la institución.
21 Fomenta la integralidad y fortalecimiento de la organización.
22 Mantiene comunicación constante con el personal de la institución.
23 Expresa una comunicación abierta para el compromiso institucional.
24 Incorpora con la comunicación un proceso dinámico entre los miembros del plantel
25 Resalta la importancia de las normas administrativas.
26 Analiza los errores y las equivocaciones bajo condiciones de compresión.
27 Expresa disposición para atender a los miembros de la institución educativa.
113
28 Fomenta el conocimiento de las normas de la institución.
29 Da a conocer los objetivos que se desean, que se cumplen en la institución.
30 Explica los procedimientos a seguir en cada caso.
31 Escucha atentamente al personal de la institución, para mediar en alguna situación.
32 Establece formas de integración con el personal del centro educativo.
33 Integra los diferentes puntos de vista, para alcanzar la meta del personal.
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ANEXO E
RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
“GERENCIA ESTRÁTEGICA EDUCATIVA Y LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN EL SUBSISTEMA DE EDUCACIÓN PRIMARIA
BOLIVARIANA”
RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD
Autora Lcda. Maritza Montiel
C.I. 10.426.755
Maracaibo, Mayo de 2011
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