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CONTROL DE PROYECTOS
Presentación
Juan Verástegui M. Ing. Civil - MBA
Jefe Control de Proyectos
CESEL INGENIEROS CONSULTORES S.A.
I Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos
Objetivo de la Exposición
Recordar los principios del proceso de Control de Proyectos.
Dar información de nuevas técnicas y softwares existentes para el Control de Proyectos, actualmente disponibles en el mercado global.
PROCESOS DEINICIACIÓN
PROCESOS DE UN PROYECTO
PROCESOS DECONTROL
PROCESOS DECIERRE
PROCESOS DEEJECUCIÓN
PROCESOS DEPLANIFICACIÓN
las flechas representan el flujo deinformación
PMBOK
Los Proyectos, pueden y deben ser expresados como una serie de procesos, que dan origen a un resultado.
1. Objetivo del proceso de Control de un Proyecto
Lograr que el Proyecto Gerenciado culmine dentro de sus parámetros de costo y tiempo originalmente establecidos.
2. Contenido y Requerimientos del proceso de Control
2.1 Un Plan previo (Plan Maestro)
2.2 El Seguimiento y Control del Plan
2.3 Herramientas (Softwares) de apoyo
2.4 Reportes Ejecutivos
2.5 Resultados del Control
A. El Proceso de Control de un Proyecto comprende:
2.1 Plan Previo = Plan Maestro
Todo Proyecto, requiere de un Plan Maestro (Master Plan), que permita:
- Conocer como se piensa llevar a cabo el Proyecto
- Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto
- Definir los recursos requeridos y asignados para cada período del Proyecto.
Un Plan Maestro implica definir:
2.1.a Las actividades del Proyecto
2.1.b La metodología, secuencia o lógica, para desarrollar el Proyecto
2.1.c El costo y la duración de las actividades
2.1.d Los Recursos a ser utilizados
2.1.e La existencia de Hitos o Eventos Importantes
Los Gerentes y los Clientes, tienen la necesidad y la obligación de conocer el Plan Maestro del Ejecutor del Proyecto. Esto se logra en reuniones al inicio de todo Proyecto (Kickoff Meetings), el Ejecutor debe explicar y sustentar documentadamente su Plan Maestro y a detalle al Gerente.
Se logra mediante la “Descomposición“ del Proyecto en una estructura de actividades que va de menor a mayor detalle - (WBS - Work Breakdown Structure).
Consiste en dividir el Proyecto, en subproyectos, en áreas, en especialidades, en partidas, ítems, etc. Tomando en cuenta experiencias pasadas, nuevas
restricciones, necesidades específicas del Cliente etc.
2.1.a Las actividades del Proyecto
2.1.b La metodología, secuencia o lógica, para desarrollar el Proyecto
Consiste en :
Definir la secuencia o lógica del trabajo a ejecutar.
Definir las dependencia entre las actividades (actividades predecesoras, sucesoras, paralelas etc.) lo que permite obtener un Diagrama de Redes (Network Diagram).
2.1.c El costo y la duración de las actividades
Se obtienen a partir de:
1) El “Juicio de expertos”, experiencias anteriores: (Valores Esperados del costo o del tiempo de las actividades).
2) Valores Ponderados derivados de un promedio de valores : uno optimista (VO), uno pesimista (VP) y un valor esperado (VE).
3) Modelos/Simulaciones (utilizando modelos random, análisis como el de Monte Carlo , teorías de probabilidades, etc...).
4) Valores derivados de análisis de recursos y sus rendimientos.
– Los presupuestos se obtienen en base a PU, luego los PU se aplican a los metrados (Estimado de Costo Actividad)
– Las duraciones se obtienen en base a los recursos, cuyos rendimientos se
aplican a los metrados (Estimados de tiempo de cada actividad).
Cálculo de Costos y Tiempos en base a Recursos y sus Rendimientos
REND.: 30 M 3 / DIA (1)REND UNIT.: 0.267 HR / M3
RECURSO UND CUADRILLA CANT P.U. SUB-TOTAL
MANO DE OBRACAPATAZ H-H 0.30 0.0800 6.360 0.5088OPERARIO H-H 3.00 0.8000 4.870 3.8960OFICIAL H-H 1.00 0.2667 4.600 1.2267PEON H-H 7.00 1.8667 4.340 8.1013SUB-TOTAL M/O 3.0133 13.7328
MATERIALESCONCRETO PREMEZCLADO EN OBRA M3 1.0000 136.930 136.9300SUB-TOTAL MATERIALES 136.9300
EQUIPOS Y HRRMTSHRRMTA MANUAL % 7.0000% 0.9613VIBRADOR DE 4 HP -1 3/4",2" H-M 2.00 0.5333 5.250 2.8000SUB-TOTAL EQUIPOS Y HRRMTAS 3.7613
COSTO DIRECTO S/. / M3 154.4241 (2)
SI TENEMOS UN CIERTO METRADO M 3 10,000.00 (3)
COSTO DE LA ACTIVIDAD S/. 1,544,240.96 (2) * (3)
DURACION DE LA ACTIVIDAD 1 CUADRILLA DIAS 333 (3) / (1)
2 CUADRILLA DIAS 167 (3) / (1) * 2
CONCRETO ARMADO 30 MP UNIDAD: M3
Un mismo trabajo, se hará en mayor o menor tiempo, dependiendo de los recursos asignados. Si se asignan más recursos que los requeridos se hará en menor tiempo, si se asignan menos recursos que los requeridos, la obra se hará en mayor tiempo.
2.1.d Los Recursos a ser utilizados
2.1.e La existencia de Hitos o Eventos Importantes
En todo Poyecto, deben tomarse en consideración, sus hitos principales (Milestones), constituido por los eventos más importantes o requerimientos específicos del cliente: como son el Inicio y Fin del Plazo, entregas de equipos importantes, cortes de servicio exigidos por el cliente, culminación de áreas específicas, etc.
2.1.f Finalmente, como se plasma en la práctica un Plan Maestro
Un Plan Maestro se plasma en:
- Un Presupuesto
- Un Diagrama Gantt y Diagrama de Redes (incluye Ruta Crítica)
- Una “Curva S“ programada, de avance o de costos
- Un Cronograma de Valorizaciones
- Histogramas de uso de Recursos (Personal y Equipos).
2.2 El Seguimiento y Control del Plan
Esta actividad (Monitoring / Tracking) Consiste
En verificar a lo largo del desarrollo del Proyecto, que éste se esté llevando a cabo conforme a lo planificado, es decir, de acuerdo al Plan Maestro.
Un proceso de control requiere de un plan, un programa o una referencia (Benchmark) contra la cual se puedan comparar los resultados reales.
El control no requiere ejecutarse sobre todas las actividades. Los principios del Análisis de Pareto: “El 80% de los efectos (problemas) son producidos por el 20% de las causas”. Nos permite focalizar nuestra atención, en un menor número de actividades, las más importantes.
2.2.a Control de Avance de Actividades
2.2.b Análisis de Desviaciones
2.2.c Análisis de Proyecciones
2.2.d Análisis de Recursos
2.2.e Análisis del Valor Ganado
El Control, también debe tener en cuenta :
2.2.fEl Control de Cambios:
2.2.g Las Acciones Correctoras
2.2.h Las Reprogramaciones
El Seguimiento y control implica diversos tipos de análisis que a continuación detallamos
El avance físico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser medido.
Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la ejecución, debe definirse como va a efectuarse esta medición, mediante :
2.2.a Control de avances de actividades
- Unidades métricas (Valorizaciones).
- Cumplimiento de metas: entrega de documentos, materiales, equipos, sistemas etc.
- Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.
- Otros parámetros de medida etc.
2.2.b Análisis de Desviaciones
Comparación de las metas de costo y tiempo programados, contra los resultados reales de obra.
La detección de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a actividades preventivas, correctivas y pueden originar reprogramaciones.
2.2.c Análisis de Proyecciones
En base a las metas originales, a los resultados reales que se van registrando (rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de costo y/o tiempo (EAC - Estimate at Completition), se emiten proyecciones. Permiten implementar actividades preventivas y/o actividades correctivas, para que las metas se cumplan.
2.2.d Análisis de Recursos
Consiste en comparar las cantidades de recursos programados u ofrecidos por el Ejecutor del Proyecto (forma parte de su plan maestro) y las cantidades de recursos humanos y materiales (equipos) realmente asignados al Proyecto.
Esta comparación se hace a lo largo del tiempo y viendo cantidades mensuales y acumuladas.
2.2.e Análisis del Valor Ganado:
Este análisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor uso actualmente y permite efectuar las comparaciones entre las metas del Presupuesto, el avance del trabajo realmente efectuado y los costos reales del
Proyecto .
Este análisis considera tres curvas
La curva de Presupuesto: Definida por Precios unitarios estimados y Metrados o cantidades estimadas.
La curva de Costo Real : Definida por Precios unitarios reales (rendimientos y costos reales) y Metrados o cantidades realmente ejecutadas.
La curva de Valor Ganado : Definida por Precios unitarios estimados y Metrados o cantidades realmente ejecutadas.( % de avance)
La combinación de estos 3 valores,nos permiten ver si el trabajo esta ejecutándose de acuerdo a lo planeado y determinar indices de performance (Cost Performance Index); (Schedule Performance Index), así como (Cost Variance) y (Schedule Variance).
...Sigue Análisis del Valor Ganado
El Control también debe tener en cuenta:
Acciones derivadas de desviaciones, que se toman para lograr que el Proyecto, se ajuste al plan programado.
2.2.f El Control de Cambios
Dentro del control, es necesario tener en cuenta los cambios derivados de: errores en la concepción original del alcance del proyecto, cambios por razones externas (adecuaciones a la realidad in-situ etc.) que lo afectan. Los cambios deben ser registrados y pueden originar reprogramaciones.
2.2.g Las Acciones Correctoras
2.2.h Las Reprogramaciones
Cambios en la lógica del trabajo, en la asignación de recursos etc., derivados de cambios en el proyecto, deben ser regularizados, a fin de que el programa de seguimiento sea congruente con la realidad in-situ. No tiene sentido hacer controles contra programas sin vigencia.
2.3 Herramientas (Softwares) de apoyo para el Control de Proyectos
2.3.a Softwares de Control de Proyectos, existentes en el mercado actual
2.3.b Principales reportes de los Softwares de Control de Proyectos
2.3.c Técnicas usadas por los Softwares, para el Control de Proyectos
Herramientas que permiten dar a conocer el Plan Maestro y sus diversos componentes en forma tabular y/o gráfica, que sirven de medio de comunicación y como herramienta para la toma de decisiones.
Permiten llevar a cabo los análisis de seguimiento y controles antes señalados.
Entre los más conocidos tenemos:
PRIMAVERA P3, MS PROJECT, S 10, KIDASA, HTPM, PLAN VIEW, ARTEMIS,
PS8 etc.
2.3.a Softwares de Control de Proyectos, existentes en el mercado actual
Entre los principales reportes, de los softwares de Control de Proyectos, tenemos:
2.3.b Principales Reportes de los Softwares de Control de Proyectos
Análisis de Precios Unitarios: Permiten apreciar los recursos y costos de los mismos asignados para llevar a cabo la ejecución del Proyecto.
ITEM ACTIVIDAD CONTRATO Set - 00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-00 Feb-00 TOTAL
1.00 FASE I: ESTUDIOS PREVIOS 241,000 46,950 56,650 91,000 30,400 16,000 - 241,000
1.01 RECOPILACION DE INFORMACION EXISTENTE 17,500 8,750 8,750 17,500 1.02 RECONOCIMIENTO DEL LUGAR 12,500 12,500 12,500 1.03 LEVANT. TOPOGRAF., BATIMETRICO Y MEDICIONES 28,000 14,000 14,000 28,000 1.04 EST. DE SUELOS Y CANTERAS 25,000 12,500 12,500 25,000 1.05 EST. DE HIDRAULICA FLUVIAL 39,000 11,700 11,700 15,600 39,000 1.06 EVALUACION IMPACTO AMBIENTAL 32,000 16,000 16,000 32,000 1.07 REVISION DE LA EVALUAC. DEL TIPO DE EMBARCADERO 25,000 2,500 22,500 25,000 1.08 PREPARACION 1ER INFORME 18,000 7,200 10,800 18,000 1.09 PREPARACION 2DO INFORME 20,000 20,000 20,000 1.10 PREPARACION 3ER INFORME 24,000 9,600 14,400 24,000 2.00 FASE II: EXPEDIENTE TECNICO 147,500 - - - 35,200 92,300 20,000 147,500
2.01 ANALISIS, DISEÑO Y ELABORACION DE PLANOS 34,500 20,700 13,800 34,500 2.02 ESPECIFICACIONES TECNICAS 37,000 37,000 37,000 2.03 METS.,ANALISIS P.U.,Y ANALISIS COSTOS INDI. 29,000 14,500 14,500 29,000 2.04 PRESUPUESTO BASE Y CRONOGRAMAM DE OBRA 18,000 16,200 1,800 18,000 2.05 BASE DE LIC., MODELO CONTRATO Y MEM. DESC. 12,000 10,800 1,200 12,000 2.06 PREPARACION INFORME FINAL 17,000 17,000 17,000
TOTAL 388,500 46,950 56,650 91,000 65,600 108,300 20,000 388,500
Presupuesto y Cronograma de ValorizacionesPermite apreciar la cuantificación del Proyecto y cómo se ha planificado llevar a cabo las valorizaciones y /o desembolsos del Proyecto.
Diagrama Gantt, Programa Original: Permiten apreciar cómo se ha planificado el desarrollo de las actividades del Proyecto, así como las fechas de inicio y culminación de cada una de ellas.
Diagrama de Redes y Ruta Crítica: Mal denominado PERT. Permite apreciar la lógica del Proyecto y qué actividades no pueden retrasarse, sin afectar la fecha programada para la culminación del mismo.
Diagrama Gantt de Ejecución o de avances
Diagrama de hitosPermite apreciar los eventos más importantes del Proyecto
“Curvas S de Avance Programado“ Vs “ Curvas S de Avance Real“ Permiten efectuar Análisis de Desviaciones. La diferencia entre las curvas, da conocer el atraso o adelanto del Proyecto. Algunos softwares incluyen Proyecciones.
“Histogramas de “Recursos Programado“ Vs “ Recursos Reales“ Permite apreciar cómo se han planificado y cómo se están utilizando los recursos humanos equipos o materiales Algunos softwares incluyen proyecciones de recursos.
COSTO PROGRAMADO
COSTO REAL
Diagrama de Precedencias - Actividades en los nodos
2.3.c Técnicas usadas por los softwares, para el Control de Proyectos Técnicas para definir secuencias:
Diagrama de Flechas - Actividades en las flechas
Calcula las fechas más tempranas y más tardías para cada actividad basándose en relaciones lógicas y en tiempos estimados o más probables (Valor Esperado) para cada actividad.
Permite definir márgenes u holguras para cada actividad, a fin de determinar qué actividades tienen menor flexibilidad de programación, llegando a definir aquellas que no tienen ninguna flexibilidad (márgenes cero), las cuales constituyen la llamada Ruta Crítica y son las que definen la duración del Proyecto.
Técnicas para seguir el desarrollo del programa
Entre las más conocidas tenemos:
El CPM (Critical Path Method) o Método de la Ruta o Camino Crítico
El PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Al igual que el CPM, utiliza relaciones lógicas, pero a diferencia con éste, para
calcular la duración de las actividades, utiliza una media ponderada derivada de
una distribución Beta, que considera un valor pesimista (VP), un valor optimista
(VO), así como un valor esperado (VE).
Siendo el Valor de la Media Ponderada = (VP+4 VE+VO) / 6
Análisis de Proyecciones : En base a Diagrama Gantt de avances: Permiten apreciar el avance durante el desarrollo del Proyecto, y algunos softwares permiten efectuar el correspondiente análisis de proyecciones de las actividades.
TOTALAVANCE
25 25 25 25 100
AVANCE PROGRAMADO
20 20 40
AVANCE REAL
20 20 20 60
PROYECCION (EAC)100
30 30 60
ACCION CORRECTORA100
A N A L I S I S D E P R O Y E C C I O N E S
1 2 3 4 5MESES
Nivelación de Recursos (Resource Leveling)
La nivelación trata de minimizar distribuciones de recursos no uniformes mediante su reasignación. Esto se logra asignándose inicialmente los recursos disponibles en las actividades críticas y luego en aquellas que no lo son.
TOTALHM
PEONES ACTIVIDAD A 6 6 12
PEONES ACTIVIDAD B 12 12 24
PEONES ACTIVIDAD C 8 8 8 8 32
PEONES ACTIVIDAD D 16 16 32
PEONES ACTIVIDAD E 2 2 4
TOTAL PEONES 6 6 20 20 10 10 16 16 104
201612
840
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
PEONES ACTIVIDAD A 12 12
PEONES ACTIVIDAD B 6 6 6 6 24
PEONES ACTIVIDAD C 32
PEONES ACTIVIDAD D 8 12 12 32
PEONES ACTIVIDAD E 4 4
TOTAL PEONES 12 14 14 14 14 12 12 12 104
201612
840
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
5 6
7 8
DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS DE ACUERDO A PROGRAMA ORIGINAL
7 8 DURACION EN DIAS 1 2 3 4
DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS NIVELADOS
HISTOGRAMA DE RECURSOS
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6
12
6 6 6 6
8 8 8 88 12 12
4
6 6
12 12
8 8 8 8
2 2
16 16
12
24
32
32
4
12
24
32
32
4
HISTOGRAMA DE RECURSOS
TOTALHM
Basada en la Teoría de las restricciones (TOC Theory of Constrains del famoso y controvertido Dr. Eliyahu M. Goldratt- “La Meta”, “Cadena Crítica”, “No fue la suerte”.
Plantea que siendo algunos recursos limitados, se pueden originar rutas críticas, “por carencias de recursos”, diferente a la que pueda surgir por dependencias y tiempos (CPM). Esta nueva ruta es denominada la “Cadena Crítica” (Critical Chain), y puede dar lugar a la posibilidad de que la criticidad de un proyecto pueda cambiar.
Esta teoría también, propugna el uso de colchones o amortiguadores de tiempo “buffers”, en las actividades con restricciones y que deben utilizarse como medio de minimizar los atrasos.
Cadena crítica (Critical Chain)
1010
12 12 12
888 8 8
12
20
36
40
12
PEONES ACTIVIDAD A
PEONES ACTIVIDAD B
PEONES ACTIVIDAD C 8
PEONES ACTIVIDAD D
TOTAL PEONES 10 10 20 20 20 8 8 12 108
201612840
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
TOTAL
HM
PEONES ACTIVIDAD A 10 10 20
PEONES ACTIVIDAD B 12 12 12 36
PEONES ACTIVIDAD C 8 8 8 8 40
PEONES ACTIVIDAD D 12 12
TOTAL PEONES 10 10 10 10 10 10 12 12 12 12 108
12840
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS LIMITADOS MAX 12 HM
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS ILIMITADOS
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 1178 9 10
2010 10
10 10 10 10
12 12 12
12
36
40
12
HISTOGRAMA DE RECURSOS
TOTAL
HM
HISTOGRAMA DE RECURSOS
Constituidos por Reportes, sobre el Estado Situacional de un Proyecto o Contrato, a lo largo de su desarrollo y que se constituyen en “Herramientas de gestión y de apoyo”, para la toma de acciones preventivas o correctivas.
Deben contener como mínimo, entre otros, la siguiente Información del Contrato a la fecha :
1. Información General sobre el Contrato
2. Información Económica
3. Información sobre Avances
4. Información Administrativa
5. Información Técnica Administrativa
2.4 Reportes Ejecutivos
CONTRATO No REPORTE EJECUTIVO No: Fecha
Proyecto:
AVANCE ACUMULADO AL MES DE:
VALORIZACIONES ACUMULADAS
Nota: Este cuadro no incluye adelanto
GASTOS ACUMULADOS
AVANCE FISICO ACUMULADO
Programado
Real
GARANTIAS
Carta Fianza de Fiel Cumplimiento
Carta Fianza de Adelanto
COMENTARIOS
Inicio :Fin :
EnergíaIng. Pablo LozanoELECTROPERU S.A.
01-jun-0115-ago-01
Citibank
Cliente :
SOLES36.672,57128.354,00
Área :Funcionario:
200113 1 08/08/01
DERIVACIÓN DEL RÍO COLCABAMBA PARA EL SISTEMA DE ENFRIAMIENTO DE LACENTRAL HIDROELÉCTRICA SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO-COMPLEJO MANTARO.ELECTROPERÚ S.A.
MON. COMER. (USD)
50.000,00 14.285,71
77.000,00 22.000,00
66.500,00 19.000,00
21.000,00
35,00%
26,00%
35.000,00 10.000,00
34.000,00 9.714,29
4.571,43
Monto (sin IGV):
Contrato CESEL:Orden/Servicio :
Nº YPL0601
Estudio y diseñoServicio :
NUEVOS SOLES MON. COMER. (USD)
Variaciones :
días calendario
ago-01 Val-00
USD
Variaciones:
Plazo : 75
Real
Programado 87.500,00 25.000,00
Programado
Real
Saldo
73.500,00
Ppto. Total
16.000,00
NUEVOS SOLES
Facturado
Cancelado
08/08/01
S/. 64.250,93 06-08-2001
S/. 25.000,00
BankBoston
El Avance físico de la obra se ha atrasado en la parte de obras civiles por falta de materiales.
14.286
10.000 9.714
0
10.000
20.000
ago-01
GASTOS ACUMULADOS EN USD (sin IGV)
TOTAL PROGRAMADO REAL
100%
35%26%
0%20%
40%
60%
80%
100%
ago-01
AVANCE FISICO ACUMULADO
TOTAL PROGRAMADO REAL
36.673
25.00022.000
19.000
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
VALORIZACIONES ACUMULADAS EN USD (sin IGV)
TOTAL PROGRAMADO REAL CANCELADO
INGRESOS Y EGRESOS (sin IGV)
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
INGRESOS
EGRESOS
Culminar el Proyecto a tiempo y dentro de su presupuesto original
Se obtiene:
2.5 Resultado del Control
Por lo tanto:
- Planificando
- Obteniendo la Data
- Procesando la Informacion (Convirtiendo la Data en información)
- Actualizando permanentemente la informacion
- Controlando (verificando) el cumplimiento del Plan
- Coordinando con todos los involucrados en el Proyecto
1.1 Los programas que se desarrollan, muchas veces son hechos únicamente para cumplir con requerimientos del Contrato, no para el Control real de los trabajos. Una es la lógica de trabajo en el papel y otra la real in-situ.
B. Lecciones Aprendidas
1.2 El costo y tiempo de un Proyecto, son parámetros indivisibles, que no deben ser apreciados individualmente, algunos Ejecutores elaboran sus presupuestos y cronogramas sin la respectiva correlación entre ellos. Suponen que no existen correspondencias entre ambas y algunas pueden
obviarse.
1.3 Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los requerimientos de los Clientes.
1.4 Las salidas o OUT PUTS de los Proyectos, son Productos ( Bienes o Servicios) necesarios para la implementación del Proyecto y para
satisfacer las necesidades del Cliente. Son los llamados “Entregables”.
1.5 La ruta crítica predice la fecha final, sólo si todo va de acuerdo a lo
programado.
1.8 Una idea común, es considerar que el uso de un cierto Software de Control de Proyectos, asegura el éxito del mismo, esto no es cierto. El que dirige un Proyecto es la persona, no la herramienta. Un buen Software es un facilitador, que permite incrementar las probabilidades de éxito en el
Gerenciamiento de Proyectos.
1.7 Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar Softwares de Control. Sin embargo, no es comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes no se apoyen en estas herramientas que les pueden servir, para que tengan más probabilidades de éxito en su gestión.
1.9 Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecución de Proyectos, y también los Clientes, deben conocer las técnicas y herramientas que la tecnología y el mercado actual les ofrecen, para ayudarlos en la ejecución de un Proyecto, así como en la interpretación de sus Reportes.
1.6 Un proyecto difícilmente sigue el curso planeado, por lo que las reprogramaciones son hechos reales y necesarios, para culminar un Proyecto.
...Sigue Lecciones Aprendidas
1.10 Los especialistas dedicados a la Gerencia y/o Ejecución de Proyectos, no deben ser puramente técnicos, deben ser “Multi Tasking” involucrarse en temas administrativos, actualizarse, mediante: cursos específicos, acceso a Internet, lectura de revistas especializadas, suscripción e incorporación a la red global de contactos de instituciones u organizaciones globales relacionadas al campo Gerencial como: PMI, CMAA, AMA, APICS, etc.
1.11 Las áreas operativas también deben colaborar en la interpretación de los resultados específicos de un determinado Proyecto, para lo cual deben estar familiarizados con los reportes de Control. Claro está que los softwares para emitir reportes oportunos y útiles, deben recibir en forma oportuna la información real de campo.
1.12 Una data estadística con los resultados reales de los Proyectos Ejecutados, permitirá planificar mejor, futuros proyectos: Los Softwares de Control pueden registrar y almacenar dicha data.
...Sigue Lecciones Aprendidas
FIN