control y seguimiento de proyectos

Control y seguimiento de losproyectos. Cómo hacerloAutor: Luis Amendola

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Presentación del curso

La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, queha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:definición, planificación, control, riesgos, la organización, calidad, liderazgo ytecnología.

A través de estos cursos se adquirirán conocimientos de los fundamentos de la Dirección y Gestión de ProyectosDirección y Gestión de Proyectos. Concretamente, en este segundo curso delprograma Dirección y Gestión de Proyectos, aprenderemos sobre el Control deGestión de Proyectos, el Earned Value Management o Gestión de Valor Ganado,la Gestión de Riesgos en Proyectos y la Gestión Informatizada de Proyectos.

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1. Control de Gestión de los Proyectos. Introducción

El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project Managers) es lograrque los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, en coste ycalidad; lo que supone un gran dolor de cabeza.

Para asegurar que la planificación se cumpla, se necesita la gestión y el controldurante todas las etapas del proyecto. Para ello existen técnicas y herramientasdirigidas a satisfacer esta necesidad.

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2. Control de Gestión de los Proyectos. Control

La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos constituye unelemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. Lafinalidad de estas técnicas es identificar las variables claves del proyecto,dimensiones y además establecer sus interrelaciones recíprocas, con el objeto deadoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados.

Los beneficios de la programación es que genera información que contribuye aformar un cuadro más completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbreprovocada por zonas oscuras, permite prever y hacer evaluaciones preliminares decursos de acción alternativos e indica a la dirección acerca de los aspectosrelevantes que han de tenerse en cuenta durante la materialización de las obras.

El sistema de control o seguimiento de la programación cumple con el objetivobásico de informar a la dirección del proyecto y también a los responsables deniveles operativos acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipoplanificador.

En los diferentes proyectos en plantas de procesos industriales en los que hetrabajado (desde mis inicios en 1980), he observado y vivido que toda programaciónse basa en un marco inicial, que asume un cierto comportamiento de variables decarácter controlables, así como otras incontrolables.

El sistema debe ser capaz de generar información que contribuya de maneraefectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramientade apoyo.

Por lo tanto, surge la necesidad de concebirla con todas las exigencias propias delos sistemas para evitar:

Información atrasada.Inconsistencia de los datos.Información errática.Información equivocada.

¿Cuáles son las mejores prácticas para desarrollar un sistema de control deproyectos en su empresa basado en mi experiencia?

El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y conindependencia suficiente. Esta unidad deberá garantizar la consistencia decriterios, métodos de cálculo de avance, periodicidad, veracidad, oportunidad,etc.Su coste debe ser razonable y en relación al valor de las obras que deseacontrolar.No puede constituir un obstáculo para el normal avance de las obras, o desviarexcesivamente la atención de las unidades técnicas (costes altos).Debe guardar relación con la capacidad de análisis y de toma de decisiones dela organización del proyecto en sus distintos niveles.

Las funciones que incluye un sistema integrado de control de proyecto son:

CostesAvance Físico

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Avance FinancieroGestión de RiesgoFactor Humano

Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a loplanificado en:

PlazoCosteEsfuerzoProgresoRiesgo

Para asegurar que la planificación se cumpla, se necesita:

GestiónControl

Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo

Plazo: El control del progreso del programa es la segunda función más importantedel director del proyecto y su equipo. El Director / Líder / Jefe de proyectos sonquienes controlan el proceso (construcción – montaje); el flujo de materiales,equipos y mano de obra.

Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya queconstantemente surgen problemas que desajustan el programa, desviándolo de laruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnología de laInformación).

Mis compañeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablandoen relación a la capacidad del director y su equipo de proyecto para:

· Reconocer el (los) problema (s).

· Reprogramar la estrategia para solucionarlos.

* Sin buscar culpables

¿Qué tenemos que hacer?

“HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIÓN DE CONTROL Y DIRECCIÓN EN ELPROYECTO”

Cómo la dirección del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias paracorregir o reajustar la ejecución del proyecto; en primera instancia hay que recordarque el programa es dinámico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muycerca de las desviaciones detectadas durante la ejecución del mismo; de esta formase podrá informar rápidamente en forma clara, precisa y veraz a la dirección yequipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problemaencontrado.

¿Cuáles son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto?

El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la informaciónrequerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro método deplanificación.

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La red o gráfico de programación son los instrumentos para visualizar el progresoalcanzado en un determinado período.

Para conocer el status del proyecto necesitamos información para definir:

Actividades completadas (100%)Actividades en ejecución y su porcentaje (%) de avanceCambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución (porrestricciones)Pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar (detección deproblemas futuros)Cambios en la lógica de la red durante la ejecución

Esfuerzo horas – Hombre

La variable esfuerzo (horas/hombre) está asociada a la duración de la actividad y asu vez está vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para laejecución de la misma.

El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones:

Control de horas/hombre por actividad / período acumulado.Control de horas/hombre por recursos / período acumulado.

El control de h/H, permite calcular el % de ejecución de horas, y las desviacionesderivadas del consumo de las actividades.

A continuación se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres:

Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada lapropuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto,sub-proyectos y actividades, siendo este último nivel fundamental paracontrolar los esfuerzos consumidos en la ejecución de las actividades según laEstructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS).Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con elesquema de plazo del proyecto.

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3. Control de Gestión de los Proyectos. Curva deavance físico

La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance físico real vs elavance físico planificado, en el período ya acumulado a la fecha, a objeto deestablecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto.

La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo alinicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, serequiere tiempo para familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente ycrear el ambiente motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.

Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustesfinales, (entrega de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente yentrega del producto final).

En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto decompensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, esdónde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo delmayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metaspre-establecidas en el tiempo.

Hoy, contamos con una variedad de herramientas informáticas que tienen rutinaspara calcular el pronóstico del porcentaje de completación física del trabajo,suponiendo que la ejecución es una función lineal en el tiempo transcurrido y encualquier momento dado.

Figura 1.1 Técnicas – herramientas de control de gestión

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Construcción de la Curva “S”

La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecuciónfísico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades,coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para laplanificación del proyecto.

Estimación del coste de cada tarea

Costes Directos

Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recursoprogramado, por su tarifa horaria.

Coste de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en elproyecto por el precio unitario.

Coste de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles,vehículos, elementos fungibles.

Costes Indirectos

Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde que serealicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan depagos y cobros.

Gastos administrativos.

Datos de estimación de costes

EDP.Necesidades de recursos: Descripción de los recursos (personas, equipamientoy materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Seobtienen por la incorporación de personas o por el aprovisionamiento.Tarifas de los recursos.Estimación de la duración de las actividades.Información histórica.

Herramientas y Técnicas

Estimación por analogías: Se utiliza el coste real de proyectos anteriorescomo base para el cálculo del presupuesto del proyecto.Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto(parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes.Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas yse acumulan progresivamente.

Presupuesto

Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar eldesarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).Se realiza sumando los costes estimados por período.Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curvade la “S”).Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir losdiferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.

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Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con loscostes totales

La información es más sencilla de recabar.Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relacióncoste avance sea más real.En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores deinversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis.

Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces comoun porcentaje sobre los costes directos.

Figura 1.2 Curva de la “S”

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Figura 1.3 Modelo de Gestión de Indicadores

Figura 1.4 Usando las Métricas y los Resultados

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4. Earned Value Management o Gestión del ValorGanado. Introducción

El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestión del proyectoya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto losuficientemente previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes decontingencia establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvierandisponibles, los problemas que hubiese con los costes no serían evidentes.

Los indicadores de gestión alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficinadel proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyectodesea ser más específica en su plan y “obliga” a los departamentos a cumplir otrosplazos, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volvera ajustar para reflejar los cambios.

Normalmente se acumulan cuatro categorías en los datos del coste:

· Mano de obra

· Materiales

· Otras cargas directas

· Gastos Generales

Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre eltrabajo, materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual omensualmente y se aplican con carácter retroactivo a todos los programasaplicables. El margen de gestión se utiliza a menudo como medida de control decambios adversos en las tarifas de los gastos generales.

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5. Gestión del valor ganado. Presupuestos

El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificación, debeser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdocon la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP). La base para elpresupuesto es cualquier coste histórico, estimaciones o estándares de proyectos. Elpresupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales,características particulares del contrato y el margen de gestión. Todo presupuestodebe ser detectable a través de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:

· Margen de Gestión

· Presupuesto distribuido

· Presupuesto sin distribuir

· Cambios en el contrato

El margen de gestión es la cantidad de dinero establecido por la oficina delproyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales comocambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificación, etc. Pero siempreque haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado.

Además del “presupuesto de funcionamiento base” y el margen de gestión, tambiéndistinguimos lo siguiente:

· Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoció a los cambios delcontrato donde los apremios en los plazos están previstos en las hojas deplanificación. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto defuncionamiento base.

· Presupuesto sin asignar: representa la agrupación de forma lógica de lastareas del contrato que todavía no se han identificado y/o autorizado.

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6. Gestión del Valor Ganado. Variaciones,generalidades y cálculo

Una variación se define como cualquier programa, funcionamiento técnico odesviación del coste de un plan específico. Las variaciones se utilizan para todos losniveles de la dirección para verificar el sistema de presupuesto y el sistema delprograma. La variación del sistema del presupuesto y programa debe ser comparadade forma conjunta porque:

· La variación del coste compara desviaciones solamente del presupuesto y noproporciona una medida de comparación entre el trabajo programado y el trabajorealizado.

· La variación del programa proporciona una comparación entre elfuncionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costes.

Hay dos métodos básicos de medida:

Medición de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programadefinido para su realización, donde su terminación produce resultados tangibles.

Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisión como losprogramas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculanpara ambos métodos de medida.

Para el cálculo de las variaciones debemos definir tres variaciones básicas parapresupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado:

· Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted costfor work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajoprogramado sea logrado según el nivel de esfuerzo estimado.

· Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost forwork performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajoterminado. A veces también se le conoce como “valor ganado”.

· Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for workperformed: es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario paraculminar el trabajo en un período dado.

· Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura dedescomposición del proyecto (es decir, programa, proyecto, tarea, subtarea, etc.)para el trabajo que se termina dentro de sus plazos o de forma anticipada. Usandoestas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variación:

Variación de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWP – ACWP = CPTR – CRTR

Variación de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWP – BCWS = CPTR - CPTP

En el primer caso, un índice de variación CV < 0 indicará que en el proyec

En el primer caso, un índice de variación CV < 0 indicará que en el proyecto incurreen sobrecostes, mientras que en el segundo caso, la variación negativa del SV indicaretraso en el proyecto.

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En el análisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como eldenominador común más bajo. Esto quiere decir que la variación del plazo se da enfunción del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se conviertengeneralmente en porcentajes:

% Variación de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR

% Variación de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP

La variación del plazo puede ser representada en horas, días, semanas (unidadestemporales), o bien, en euros o dólares (unidades monetarias).

Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se definió un presupuesto de100.000 € para cada una de las cuatro semanas de duración. Los gastos efectivos alfinal de la 4ª semana han sido de 325.000 €. Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000€y CRTR (ACWP) = 325.000€. De estos dos parámetros solos hay varias explicacionesposibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR(BCWP) y es de 300.000€, entonces tenemos una variación de coste negativa y porlo tanto tenemos un sobrecoste (25.000€).

Las variaciones se identifican como elementos críticos y se divulgan a todos losniveles de la organización. Las variaciones críticas se establecen para cada nivel dela organización de acuerdo con las políticas de gestión de la empresa.

No todas las empresas tienen una metodología uniforme para los umbrales devariación. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:

· Fase del ciclo de vida

· Longitud del ciclo de vida

· Longitud del proyecto

· Tipos de estimaciones

· Exactitud de las estimaciones

Los controles para estos indicadores de variación deben ser diferentes para cadaprograma y estar adaptados a cada uno de ellos.

Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre laduración del programa. Para los programas de fabricación, estas variaciones puedenfijarse a la duración del programa utilizando criterios adecuados. Para programasque incluyen investigación y desarrollo, se permiten variaciones más grandesdurante las primeras fases antes que las últimas. Puesto que el riesgo vadescendiendo a medida que avanza el tiempo, los límites permitidos en lasvariaciones se van reduciendo.

Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollarun sistema de información integrado de coste/plazo que pueda formar la base deun análisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajorealizado. Este sistema debe ser diseñado sobre la misma base de datos parapresupuestos de costes y previsiones del plazo.

Además de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros tambiéndeberíamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.

Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo

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realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dosfórmulas:

Índice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR

Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP

Índice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP

Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS

El análisis para ambos índices es el mismo. Si el índice es igual a (1), tenemos queel trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realización). Si el índicees inferior a (1), la realización del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) >CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realización por encima delos niveles esperados.

En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identificauna desviación del rendimiento en contra nuestra (habíamos previsto unrendimiento superior al que se está consiguiendo actualmente). No seríapreocupante si los costes están por debajo de los previstos, pero como vemos en laFigura 4.1 eso no es así, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos unasituación grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.

También observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identificacomo la diferencia entre los costes contractuales para la realización del proyecto yel coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestión sonlos fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa paracontraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto.Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido delproyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.

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Figura 2.1 Curva de Costes Programados

El margen de gestión no se debe utilizar para acontecimientos inverosímiles queproduzcan cambios en el alcance del proyecto ya que éstos se deben subsanar através de los fondos de contingencia que la dirección del proyecto establece.

Realmente hay una diferencia entre el margen de gestión (que viene del presupuestodel proyecto) y los fondos de contingencia (que vienen de fuentes externas) y que lamayoría de personas no distinguen. Es una tendencia natural que los encargadosfuncionales (y algunos encargados del proyecto) abulten de forma notable lasestimaciones para proteger los intereses particulares de la organización yproporcionar una cantidad suficiente que actúe como amortiguador. Además, si elpresupuesto “inflado” es aprobado, los encargados utilizarán indudablementetodos los fondos asignados incluyendo las reservas. Los encargados debenidentificar tales reservas para los planes de contingencia, en plazo, riesgo, coste yfuncionamiento.

Siguiendo con la Figura 4.1 la línea indicada como coste real demuestra que hay unsobrecoste comparado con el del presupuesto. Sin embargo, los costes siguenestando dentro de los requisitos contractuales si consideramos el margen degestión. Por lo tanto, parece ser que las cosas no van tan mal como cabría pensar.

Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes yprograma aprobado por el órgano contratante para evitar imprevistos como los quehemos visto (margen de gestión, fondos de contingencia, etc.).

En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:

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· Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)

· Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)

· Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)

· Coste estimado para la finalización

· Coste presupuestado para la finalización

· Variaciones de costes y programas

Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicenlas variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos porvarios niveles de la organización como:

· Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.

· Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyectoauxiliar de control de costes.

· Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguiencon autoridad dentro de la oficina del proyecto.

Como conclusión del análisis de variaciones, la finalidad del encargado de lascuentas de costes es la de tomar la acción correctiva que solventará los problemasdentro del presupuesto original o justificará la toma de nuevas estimaciones.

Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para elanálisis de las variaciones:

· ¿Qué problema causa la variación?

· ¿Qué impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?

· ¿Cuál es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?

· ¿Qué acción correctiva hay planificada?

· ¿Cuáles son los resultados esperados para la acción correctiva?

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7. Gestión del Valor Ganado. Valor Ganado

Uno de los parámetros dominantes utilizados en el análisis de variaciones es elconcepto de “valor ganado” que se compara con el Coste Presupuestado del TTrabajo Realizado. El valor ganado es una variable del pronóstico usada parapredecir si el proyecto acabará por encima o por debajo del presupuesto.

Ejemplo:En el presupuesto del proyecto se habían previsto 800 horas para una tareadada, pero sólo aparecieron 600 horas en el informe de trabajo. Por lo tanto elrendimiento de esta tarea es del 133% y está por debajo de lo estimado. En el casode que las horas actuales fueran 1.000, esta tarea estaría con un rendimiento del80% y se incurre en un funcionamiento por encima de lo que estaba planificado.

La dificultad en la ejecución del análisis de variaciones es el cálculo del Coste Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR (BCWP) porque se deben predecirporcentajes completos para cada instante de tiempo de la tarea. Para eliminar esteproblema, muchas empresas utilizan una unidad monetaria de forma estándar parael proyecto y no dejan que el porcentaje completado de la tarea influya.

Ejemplo:Podríamos decir que un 10% del coste debe “ser reservado” para un 10%del intervalo de tiempo. O también, una técnica muy común es utilizar la regla del50 /50:

Regla del 50/50: “la mitad del presupuesto para cada elemento se registra en elmomento en que el trabajo está programado que empiece, y la otra mitad almomento en que el trabajo está previsto que acabe”

Una ventaja de utilizar esta regla para calcular el CPTR (BCWP) es que elimina lanecesidad continua de determinar el porcentaje completo. Sin embargo, si losporcentajes pueden ser determinados, es más conveniente utilizarlos ya quecalcularíamos el valor ganado con más exactitud.

Hay más técnicas disponibles para calcular el CPTR (BCWP) además de la del50 /50:

0 / 1 0 0: limitado generalmente para las actividades de corta duración, es decir, demenos de un mes. No se gana ningún valor hasta que acabe la actividad.

Hitos: esta técnica se utiliza para actividades de larga duración con variossubgrupos de actividades con un hito en los puntos de control establecidos. Se ganael valor cuando termina el hito.

Porcentaje completado: generalmente utilizado para paquetes de trabajo de largaduración (mínimo tres meses) donde los hitos no pueden ser identificadosfácilmente. El valor ganado se obtiene a partir del porcentaje establecido sobre elpresupuesto.

Fórmulas de coste (80/20): es una variación del porcentaje completo. Utilizadopara paquetes de trabajo de larga duración.

Nivel de esfuerzo: método también basado en paquetes de trabajo. El valor ganadose basa en el tiempo empleado sobre el total del plazo programado.

Esfuerzo repartido: técnica que se usa de forma esporádica para paquetes detrabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.

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trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.

Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramientaeficaz del control si está utilizado en los niveles más bajos del EDP (WBS)establecido. Los niveles de tarea están normalmente aceptados para calcular el valorganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de losdatos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:

Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estabafuera de plazo según lo indicado por la posición del hito. Se termina la tarea.

Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurrió enun sobrecoste de 5.000 € y el hito se terminó fuera de lo previsto. Se completó latarea.

Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000 €probablemente porque el trabajo se empezó antes de lo previsto.

Subtarea 4: el trabajo está sobre el programa. Actualmente no ha empezado todavía.

Subtarea 5: el trabajo se completó en lo programado con un sobrecoste de 50.000€.

Subtarea 6: el trabajo no ha empezado aún. Los esfuerzos están programados.

Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.

Subtarea 8: aún no se ha iniciado.

Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W

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Tabla 1 Coste al final del cuarto mes

La Tabla1 muestra el informe de variaciones para el 4º mes. En este mes hay cuatrosubtareas completadas y una empezada cuando según lo previsto (Figura 4.2)deberían haberse empezado dos subtareas más (4 y 6). Esto indica que tenemosproblemas en el programa y además, a la vista de la tabla hay problemas desobrecostes en dos tareas. Faltaría conocer el valor del margen de gestión paracompletar con nuestras conclusiones acerca de la marcha de esta tarea del proyecto,pero las predicciones no son muy favorables.

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8. Gestión del Valor Ganado. Variaciones al final delproyecto

Para completar nuestro análisis del estado de un proyecto debemos determinar el Coste presupuestado del ProyectoCoste presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y la Coste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).

El presupuesto de ejecución es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS)asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados.

La estimación para la ejecución del proyecto identifica las unidades monetarias uhoras que representan una valoración realista del trabajo cuando está realizado. Esla suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha más la estimación detodo el trabajo restante autorizado.

Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variación de la ejecución (VAC) (Cost and Schedule Variaces / Explanations)(Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC.

VAC = BAC – EAC

La estimación de la ejecución (EAC) es la mejor estimación del coste total al finaldel proyecto. El EAC es una evaluación periódica del estado del proyecto(generalmente mensual) o también puede ser hasta un cambio significativo que seha identificado. La organización es la encargada de preparar la ejecución del EAC.

El cálculo de un nuevo EAC y su posterior revisión no implica que se haya tomadouna acción correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se completó en un99% y fue presupuestada en 400.000 € (CPTP) “BCWS”. Los costes a la fecha de hoyson de 395.000 € (CRTR) “ACWP”. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR)“BCWP” de 200.000 €. Por estos datos, tenemos que la estimación de ejecución esde 395.000 € /200.000 €, lo que implicaría que tenemos unos sobrecostes de casi el100%. Obviamente no es este el caso.

Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimación (EAC) mediante lasiguiente expresión (siendo BAC = (CPTP) “BCWS” al final del proyecto):

EAC = (ACWP/BCWP) ×BAC = (360/340)×579.000 = 613.059 €

Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste finalexcederá de lo presupuestado en 34.059 € (VAC). Sin embargo, no hemosconsiderado el margen de gestión que lógicamente reducirá este coste. El análisisfinal es que el trabajo se está logrando dentro del programa pero tenemos que loscostes están por encima de lo normal.

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9. Gestión del Valor Ganado. Análisis global de lasvariaciones

La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habíamos planteado en los puntosanteriores) es: ¿Dónde está ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemosanalizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W(el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) queexisten para los costes directos del trabajo (en €), los gastos generales y los costesde material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de loscostes directos del trabajo, el problema parece que está en los costes directos.

En la Tabla 2 vemos en la columna “Contractuales” que el proyecto estimó el trabajoen 8 €/h (200.000€/25.000h), pero actualmente (ACWP) se está trabajando con unsueldo de 9.36€ (131.000€/14000h). Tenemos empleados que están trabajando conun salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmentepor el hecho de que existe una variación positiva de 1.300 horas de trabajo, lo queindica que estos empleados están trabajando en una posición más favorable de loque se esperaba.

Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajoestá progresando según lo planificado (excepto la subtarea 4).

La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP “BCWS” yCPTR “BCWP” contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos delinforme de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastosgenerales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este análisis:

Las tareas se están realizando según lo planificado en su gran mayoría, aexcepción de la subtarea 4 que está provocando un retraso en elprograma.Los costes directos están incrementándose debido a que hay empleados quetienen un sueldo por encima de lo previsto.Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas)para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reduccióndrástica de los beneficios.

Este análisis se podría haber realizado a un nivel más interno identificandoexactamente cuáles son los departamentos que utilizaban a empleados máscostosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados “peorpagados” estaban disponibles y así poder trabajar en la posición asignada a losempleados más caros y reducir costes. Si hubiésemos tenido los costes directos deltrabajo como resultado del incremento de las horas, éste habría sido el pasodefinitivo para identificar la razón del sobrecoste. Quizás la pobre estimación fuesela causa.

En la Tabla 2 también aparece una variación positiva en materiales, lo que debesuponer un análisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificaciónincorrecta del hardware, costes de materiales incrementándose sobre lo previsto,factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Esobvio que un análisis previo o una investigación detallada de la causa de la variaciónparecen ser buenos métodos para identificar posibles causas. El concepto de valor

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ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos específicos delEDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado(BCWS) se puede llamar “valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value)” ,y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como “valorganado real (AEV) (Actual Earned Value)” .

Tabla 2 Variaciones negativas

Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se están produciendode manera más rápida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes nonecesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puederealizarse más rápido de lo planificado y modificar el significado de esta manera.Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos semuestran en la Tabla 3 y la interpretación de cada uno de ellos se obtiene despuésde aplicar las siguientes relaciones:

VC = Valor Ganado Actual (AEV) – Costes Actuales

VP = Valor Ganado Actual (AEV) – Valor Ganado Planificado (PEV)

Tabla 3 Comparación de lo previsto con lo realizado

CASO 1: esta es la situación planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con

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CASO 1: esta es la situación planificada ideal donde todo funciona de acuerdo conel programa.

CASO 2: los costes están por debajo de lo programado y el programa parece estarpor debajo del funcionamiento. El trabajo se está logrando en menos del 100%puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste quepuede ser anticipado. Esta situación es de los peores casos que se pueden dar y seagrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.

CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son queel trabajo se está realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos pordetrás del programa.

CASO 4: el trabajo no se está completando de acuerdo con el plan (es decir, queestá por debajo del programa) pero los costes se están manteniendo para que secumpla.

CASO 5: los costes están por dentro del objetivo del programa pero el trabajo estáretrasado en un 25% porque la eficacia es de sólo el 75%.

CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo estáadelantado al programa pero dentro de los costes programados.

CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se estácompletando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.

CASO 8: el trabajo se está logrando correctamente y los costes están por debajo.

CASO 9: el trabajo se está logrando correctamente pero hay sobrecostes.

CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se estálogrando de forma ineficaz. Mala situación.

CASO 11: el funcionamiento está por delante de lo programado y los costes sonmás bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.

CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra unsobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento está por delante del horario y elresultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.

CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y elfuncionamiento está adelantado, el trabajo no se está logrando de forma eficiente.

En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utilizó para predecirtendencias de costes y análisis de variaciones. Este método tiene como todos, susventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones críticas (o valores ganados)identificadas requieren generalmente un análisis formal para determinar la causa dela variación, de la acción correctiva, y del efecto sobre la estimación de la ejecución(EAC). Este análisis lo realiza la organización que asignó el presupuesto (BCWS).

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10. Gestión del Valor Ganado. Análisis del nivel de laorganización

Cada variación crítica identificada en los informes de la organización puede requerirla terminación de los procedimientos del análisis de la variación por el supervisordel centro de coste implicado. El supervisor analiza el EDP (WBS) y OBS (Estructurade la Organización) y concreta sistemáticamente sus esfuerzos en los problemas decoste y programa que aparecen dentro de su organización.

El análisis comienza en el nivel más bajo de la organización por el supervisorimplicado. Las variaciones críticas se observan en la cuenta de coste dentro delinforme. Si una variación del programa está implicada y la subtarea consiste en unnúmero de paquetes de trabajo, el supervisor puede referirse a un informe separadoque analice cada cuenta de coste en los varios paquetes de trabajo que están detrásdel programa. Entonces el supervisor puede analizar la variación en base al paquetede trabajo implicado y determinar con la ayuda del soporte de la organización lacausa de la variación, la acción correctora que se puede tomar, o el posible efectoen futuros esfuerzos planeados.

Las variaciones de coste implica que los trabajos son analizados en base delfuncionamiento de su organización y cumpliendo con el trabajo asignado, lashoras-hombre presupuestadas y la tasa de trabajo planificada. La causa decualquier variación a este funcionamiento se determina y entonces la accióncorrectiva se lleva a cabo.

Las variaciones de coste en esfuerzos no trabajados son analizadas con la ayuda deun miembro del equipo del programa y también por otros soportes organizativos.

Todos los análisis de variaciones de materiales son indicados normalmente por lacontabilidad analítica como servicio a la organización que los usa. En estos análisisde variaciones se explican todos sus conceptos (incluyendo causa y accióncorrectiva), y entonces se envían a la organización, la cuál los utiliza para repasarlosy completar los resultados para continuar con el funcionamiento del programa. Siuna variación es reconocida como un cambio en el precio de adquisición delmaterial, esta información pasa de la contabilidad analítica a la organizaciónresponsable e inmediatamente se inicia el proceso de modificación del EAC.

El supervisor debe hacer copias de cada análisis de variación que entregará a suencargado de más alto nivel hasta cada miembro del equipo del programa pasandopor todos los miembros que conforman el proyecto.

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11. Gestión del Valor Ganado. Análisis del equipo delprograma

El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones críticasque afecten a su organización desde el nivel más bajo de la estructuración dedescomposición del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por lasolicitud del encargado del programa, el análisis de variaciones se incluye en elinforme de variaciones críticas del equipo para facilitar su identificación.

El encargado del programa utiliza esta información para repasar el estado delprograma del proyecto con sus superiores. Esta revisión se hace normalmente enforma mensual. Además, los resultados de este análisis se utilizan para explicarvariaciones en los informes contractuales al cliente.

Después que los análisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben serdesarrollados por el cliente y la dirección interna. Los procedimientos y lasespecificaciones de divulgación al cliente pueden ser más detallados que losinternos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contratoespecifican los informes requeridos, la frecuencia de emisión y distribución, y laregulación del cliente que especifica las instrucciones de preparación del informe.

Los tipos de informes requeridos por el cliente y la dirección dependen del tamañodel programa y la magnitud de la variación. La mayoría de los informes contienenestos parámetros técnicos generales:

· Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga éxito.

· Comparación de especificaciones.

· Tipos o condiciones de la prueba.

· Correlación del funcionamiento técnico a la red de actividades y al EDP (WBS).

Una nota final debe ser mencionada referente a informes:

Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puedeextenderse a más de una o dos páginas. En muchos casos, los informes sonsimplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando seanecesario se le añaden las explicaciones en páginas adicionales.

Ejemplo del Cálculo de Variaciones

Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes demateriales y costes de trabajo. Consideremos esta información que vemosdesglosada sólo en costes directos de material y de trabajo:

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Tabla 4

Ahora podemos calcular la variación total del precio para los costes directos detrabajo y la tasa de variación de coste.

Precio total de la variación para los costes directos del material:

Precio = Unidades Actuales x (BCWP – ACWP) = 17.853 x×(30,00€ -31,07€)

Precio = - 19.102,71 €

Tasa de Variación de Coste (Trabajo)

Tasa = Tasa Presupuestada – Tasa Actual = 24,30€ - 26,24€

Tasa = - 1,94 €

Tenemos dos índices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En elprimer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71€ debido a que el precio estimadoes inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que elcoste de trabajo también ha sufrido la misma variación (más costoso de lopresupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberíamosestudiar con más detalle para ver cuáles son las causantes de estos problemas y sipueden tener solución.

Informe de Situación

Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisión ejecutivaen el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo quese pueda realizar exactamente un análisis del verdadero estado del proyecto. LaTabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizarde forma gráfica.

Los procedimientos de divulgación de los análisis de variaciones deben ser tanbreves como sea posible. La razón es sencilla: un informe más corto y preciso haceque el feedback que genera sea más rápido posible. El parámetro del tiempo llega aser crítico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Lasdos situaciones más comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazosdel recurso son:

· La fecha de finalización está fijada.

· Los recursos posibles son constantes (o limitados)

ANÁLISIS DE VARIACIONES

SUBTAREA ESTADO DEL HITO BCWS BCWP ACWP VARIACIÓN (%)PROGRAMA COSTE1 Completado 100 100 100 0 02 Completado 5 0 5 0 5 5 0 - 1 03 Completado 5 0 5 0 4 0 0 2 04 No empezado 7 0 0 0 - 1 0 0 -5 Completado 9 0 9 0 140 0 -55 ,56 No empezado 4 0 0 0 - 1 0 0 -

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7 Empezado 5 0 5 0 2 5 0 5 08 No empezado 0 0 0 - -TOTAL 450 340 360 -24 ,4 - 5 , 9

TABLA 5 Informe de análisis de variación

ESTIMACIÓN DE EJECUCIÓN (EAC)

EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059Sobrecoste= 613.059 – 579.000 = 34.059

RESUMEN DE COSTES

Los costes están por encima del presupuesto aproximadamente en un 5,9 % (salarioestimado).

RESUMEN DE PROGRAMA

Se está financiando un 24,4 % por encima del programa debido a las subtareas 4 y 6.Se está utilizando el método del 50/50 para valorar el BCWP. Por otro lado, muestraretraso en el programa con sobrecostes directos de 2,5 %.

INFORME DE HITOS

HITO/SUBTAREA EJEC. PROGRAMA EJEC. PROYECTO EJEC. ACTUAL1 01 /04 /94 01 /04 /942 01 /05 /94 08 /05 /943 01 /05 /94 24 /04 /944 01 /07 /94 01 /07 /94 5 01 /06 /94 01 /06 /946 01 /08 /94 01 /08 /94 7 01 /09 /94 01 /09 /94 8 01 /10 /94 01 /10 /94

INFORME DE ACONTECIMIENTOS

PROBLEMA ACTUAL IMPACTOPOTENCIAL

ACCIÓN CORRECTORA

Falta de materiales

Sobrecostes yretraso en elprograma delproyecto.

El programa del proyecto estáretrasado. Intentaremos utilizartrabajadores con un salarioinferior. Se espera que sesolucione el próximo mes.

Cliente insatisfechocon los resultados yquiere que se apliquetrabajo adicional.

Necesitamosplanificaciónadicional.

El cliente nos proveerá deinformación revisada parasolucionar el problema.

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Con una fecha de finalización fija, la reprogramación requiere generalmente derecursos adicionales. En la segunda situación, el margen del programa puede ser laúnica alternativa a menos que la suma de recursos constantes se pueda redistribuirpara acortar la longitud del camino crítico.

Una vez que el análisis de variaciones se ha completado, la gestión del proyecto y lagestión funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar lasacciones correctivas.

Éstas incluyen:

Encontrar la solución al problema.Desarrollar un plan para recuperar la posición.

No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de accióncorrectiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variación, según lomostrado en la Tabla 5.

IgnorarloModificación funcionalReplanificaciónRediseño del sistema

Las variaciones permitidas existen para todos los niveles de la organización. Si lavariación está dentro de estas desviaciones permitidas, no hace falta ningunarespuesta y la variación puede ser ignorada. En algunos casos, donde la variación esmínima (o incluso dentro de los límites) es posible que se requiera de accióncorrectora. Esto ocurriría en el nivel funcional, y normalmente puede implicar el usode otros métodos de prueba o posiblemente considerar una alternativa nodeterminada en el plan del programa.

Si ocurren variaciones importantes, el sistema de rediseño o la replanificación sedebe llevar a cabo. Este proceso requiere una nueva definición y establecimiento delas metas del proyecto de acuerdo al progreso del trabajo pero siempre dentro delas especificaciones del sistema. Esto puede incluir compensaciones en el tiempo,coste y realización, o bien, definir unas nuevas actividades del proyecto y métodosde llevarlos a cabo (tales como nuevas redes del PERT). Si los recursos son limitadosse debe hacer una redistribución o un diseño nuevo apropiado. Si los recursos noson limitados, se necesitará de personal adicional, equipo, información adicional, etc.

Si la replanificación no puede lograrse sin un nuevo diseño del sistema, entonces lasespecificaciones del sistema tienen que cambiarse.

Este es el peor caso posible porque el funcionamiento debe ser sacrificado parasatisfacer restricciones de plazo y coste.

Siempre que las empresas actúen con una estructura matricial, las descripciones delas funciones y responsabilidades deben tener cuidado en prepararse y distribuirse atodos los individuos de la organización de forma correcta. Es una necesidadimperiosa cuando hay gente que debe operar recíprocamente para controlar losrecursos de la compañía. Las políticas de la organización deben establecer lasnormas de toma de decisión asociadas con el sistema de control y gestión decostes, y si no, pueden ocurrir estándares duales y el procedimiento de toma dedecisión se convierte en un flujo aburrido.

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Lo siguiente debe ser la redacción de una guía de políticas de gestión para elencargado del proyecto:

Aprobar todas las estimaciones y negociar la definición de los requisitos detrabajo con las organizaciones respectivas.Aprobar el presupuesto y dirigir la distribución de fondos disponibles a todoslos niveles de la organización.Definir las necesidades del trabajo y del programa.Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar eltrabajo más allá del alcance del contrato.Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y demásprogramas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.Aprobar la declaración del trabajo, los programas, selección de fuentes,precios negociados y el tipo de contrato para su consecución.Supervisar el funcionamiento de la organización funcional sobre lospresupuestos lanzados, programas y requisitos.Tomar la acción apropiada con ayuda de la organización afectada cuando elfuncionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo paraestimular la acción correctiva dentro de la organización funcional. El objetivoes reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo.Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programascontraídos de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento delencargado del programa.

Basado en mi experiencia la recomendación seria la definición de las responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la política degestión porque éste debe cruzar límites funcionales excesivos para lograr todo lopropuesto, y además es necesario también que se describa el papel y las responsabilidades de los encargados funcionales así como sus relaciones con todaslas actividades importantes del proyecto.

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12. Gestión del Valor Ganado. Tácticas paraevaluación y control de proyectos

1. Ejecución de Proyectos

Basado en mi experiencia industrial en dirección y gestión de proyectos un consejoútil es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas demanera lógica y relacionadas entre sí que tienden a la realización de un finespecífico y que obedecen a una propuesta concreta de inversión, caracterizada porsus componentes técnicos, económicos, financieros, organizacionales, humanosentre otros. Además es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con unacorrecta planificación y control estricto.

2. Evaluación y Control de Proyectos

Es una serie de actividades paralelas a la ejecución, que permiten a través demediciones periódicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y delpresupuesto de un proyecto.

Comparación del progreso real contra el plan trazado.Determinar las desviaciones.Tomar las acciones correctivas.Retroalimentación.

3. Control de Proyectos

Control de tiempo (ruta crítica, holguras).Control de progreso físico (insumos).Control de horas hombre.Control de costes.

Costes presupuestados al período y acumulados.Costes reales al período y acumulados.Variación para el período y acumulados.

Control de flujo de caja.Curva “S”.

4. Control Integrado de Proyectos

No debe ocurrir:

El control independiente de las variables; ya que, no constituye un métodosatisfactorio de control.Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso físico.Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto

5. Control Integrado de Proyectos

Beneficios

Supervisión total de las variables del proyecto.Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.Implica un enfoque sistemático de control.La recomendación o selección de los cursos de acción es más efectiva.

6. Indicadores de Control de Gestión para Proyectos

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6. Indicadores de Control de Gestión para Proyectos

Fundamentos

Variación de coste. Costes presupuestados para las actividades.Coste real de la actividad ejecutada.

Variación en la ejecución física. Fechas bases, programa original.Valor físico de completación.

Valor ganado.

¿Qué es valor ganado?

Es una herramienta de progreso particular y global.Mantiene una relación directa con la terminación del proyecto.Establece una unidad de medida uniforme.Es un método consistente para el análisis de la ejecución y progreso de unproyecto.Es una base para el análisis de coste del proyecto

Las bases de cálculo son:

CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado

(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled.

CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado

(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed.

CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado

(ACWP) Actual Cost of Work Performed.

Producto de los cálculos anteriores se obtiene:

VP:Variación del Plazo (SV) (Schedule Variante).

VP (SV) = CPTR (BCWP) – CPTP (BCWS)

VC:Variación de Coste (CV).

VC (CV) = CPTR (BCWP) – CRTR (ACWP)

Coste Total Presupuestado del proyecto (BAC).Coste Total estimado del Proyecto (EAC).

¿Por qué utilizar el Valor Ganado?

Uniformidad de todas las fases porque se aplica la misma base para todos loselementos del proyecto.Nivel de detalle según lo requerido.Facilidad para profundizar cualquier elemento o fase.Permite observar el proyecto por fase o en forma global.

¿Cómo usar el valor ganado?

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Establecer la Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS).Establecer las actividades que representen al proyecto para ser planificadas yasignarles su coste.Reportar el trabajo ejecutado en el período y asignarle los costes reales.Realizar los cálculos de Valor Ganado.Reportar y analizar para tomar acciones.

Figura 2.3 Indicadores de Control de Gestión

Índice de Ejecución Física

Valor

> 1 Indica mayor actividad.

= 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado.

< 1 Indica menor actividad.

Índice de Ejecución Presupuestaria

Valor

> 1 Indica menor coste.

= 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.

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< 1 Indica mayor coste.

Visualización del Comportamiento de un Proyecto

Valores en el eje “X” y “Y”

X = EPF -1

Y = EPP -1

¿Qué es la Productividad?

Es una medición del rendimiento de los recursos.Es una definición de productividad.Capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos,haciendo uso óptimo de los recursos disponibles.

Beneficios de la Productividad

Índice de eficiencia.Índice de crecimiento.Permite evaluar el poder competitivo.

Se calcula de la siguiente forma

TÉRMINOS NETOS

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Valores Típicos Productividad

Rango 0.9 -1.2, (Bien)Rango 0.8 -0.9 ó 1.2 -1.3, (Revisar).Rango menor de 0.8 ó mayor de 1.3, (Problemas).

Es conveniente evaluar la productividad en conjunto con los índices EPF y EPP

Ejemplo de un proyecto completado

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Ejemplo de un proyecto completado

Recomendaciones en el control de gestión de indicadores

Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollodel mismo; ya que, cualquier variación afecta su ejecución global.Es importante llevar un control integrado que interrelacione las variables delproyecto.El uso de la teoría del Valor Ganado representa una herramienta que mejora elcontrol y el análisis de la ejecución de los proyectos.A través de la uniformidad de las unidades de medida se genera un consistentemétodo de análisis sobre la base monetaria.Se puede manipular mucha información de manera fácil y sencilla conrepresentaciones gráficas y claras.Se puede conocer la particularidad de cada fase a la vez que elcomportamiento global del proyecto, lo que permite profundizar en cualquierdetalle.A través de la productividad se debe medir el rendimiento.

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13. Gestión de Riesgos en Proyectos. Introducción

Desde el inicio de la existencia humana, la vida ha tenido riesgos. Por ejemplodurante los días de caza y recolección los humanos nunca pudieron conocer siestas expediciones podrían finalizar favorablemente, de manera que para aumentar la probabilidad de éxito, ellos realizaban pinturas en las paredes de sus cuevascomo medio para preparar su estrategia de caza y así simular la misma. En laactualidad podemos ver los bellos resultados en las cuevas Lascaux en la región delPérigord de Francia.

Cuando los humanos se asentaron en la tierra cambiaron sus objetivos de la cacería por el cultivo, estabilizándose la producción de alimentos. Durante el sedentarismose puede decir que algunos años fueron mejores que otros: sequías, inundaciones ypestes podrían bajar dramáticamente el suministro de alimentos. Algunos creyeronque esos desastres eran indicios de dioses enojados y por lo tanto hicieron ofrendaspara alabarlos, incluso sacrificios humanos. Los egipcios tomaron una conductaefectiva de gestión de los estados de la naturaleza. Como se señala en la Biblia, lahistoria de José, que nos describe como desarrollaron un sistema de gerencia paraaumentar la producción de cereales, usando ventajosos silos durante los añosprósperos, para así cubrir los periodos de escasez.

La experiencia de nuestros ancestros nos enseña que los humanos han estadointeresados en el manejo del riesgo por milenios. Algunas de sus conductas eranmás eficaces que otras. En el caso de los egipcios se muestra un claro ejemplo de lagestión del riesgo (contingencia planificada), que estaba empleándose a granescala hace miles de años.

Recientemente, ha crecido la conciencia de la presencia del riesgo en los proyectos yla necesidad de gestionarlos eficientemente. La existencia del riesgo esta reflejadoen los fundamentos del Project Management. La Ley de Murphy, dice que:

“Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldrá mal”…

Los proyectos son particularmente susceptibles de riesgo, debido a que cada uno esúnico en alguna medida. El grado de unicidad puede variar drásticamente. Así comoel estado del arte del proyecto de investigación en semiconductores tendrá más deuna forma única, como la de un proyecto de la instalación de un pequeñointerruptor de presión para una caldera de vapor.

Esta unicidad significa que el pasado es una guía imperfecta del futuro, no estamoscompletamente seguros de una conducta futura o lo que es lo mismo siempre hayun riesgo de que las cosas no vayan como se han planificado.

El reconocimiento oficial del riesgo como una parte especial del ProjectManagement comenzó a finales de la década de los ochenta, cuando el ProjectManagement Institute declaró al riesgo de la dirección y gestión de proyectos comola parte más importante del conocimiento del Project Management. (PMBOK®).

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14. Gestión de Riesgos en Proyectos. Perspectivasdel riesgo

Actualmente, cada uno de nosotros esta involucrado en la gestión del riesgo: en lasescuelas de negocios, los estudiantes aprenden como medir el riesgo de las carterasde bolsa. Una de bajo riesgo sería aquella en la cuál los analistas de procesospueden predecir con un alto grado de certeza el riesgo, y una cartera de alto riesgosería aquella que fluctúa dramáticamente.

Los ingenieros industriales ven los riesgos desde la perspectiva de un sistema defallos, los cuáles pueden acarrear dramáticas consecuencias, por ejemplo un puenteque se cae, una planta petroquímica, nuclear que tenga fugas y un edificio que noresista un terremoto de 7.5 escala de Richter, reflejan riesgos con implicacioneseconómicas, humanas y de seguridad.

Las compañías de seguro han manejado el negocio de análisis de riesgos por siglos.Asegurando clientes de posibles pérdidas, ya que se transfieren la responsabilidadde estas pérdidas a sí mismos. Actúan por estimación de la probabilidad de que susclientes puedan sufrir alguna pérdida, ganando ingresos a través de las primas deseguro.

Las definiciones aceptables de riesgo dependen del sujeto que las analice, ya querefleja una variedad de consecuencias partiendo de los resultados desfavorables.Aunque un 10% de probabilidad de reducción de una pérdida es aceptable en elámbito de los negocios, es totalmente inaceptable en la construcción de una plantade procesos químicos, en donde un accidente puede derivar en la pérdida de milesde vidas humanas.

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15. Gestión Informatizada de Proyectos. Riesgo yvariabilidad

Últimamente, se asocian las diferentes perspectivas de riesgo al concepto devariabilidad. El riesgo es fundamentalmente una medida de la extensión en la cuálun resultado dado podría desviarse de lo esperado o deseado. Consideremos laconducta de dos stocks en un período de un año: el precio del stock A tiene unpromedio de 20 € la porción, durante el año su precio más bajo es de 19.50 € porporción y el más alto alcanza 20.50 € por porción. Del stock B también el preciopromedio es de 20 € por porción; sin embargo, sufre un descenso a 10 € la porcióny una subida a 30 € la porción. La variación del precio es substancialmente mayorque el del stock A, debido a que desde la perspectiva del usuario, el stock Bpresenta un mayor riesgo de inversión que el stock A.

En muchos casos la variabilidad puede ser medida con completa precisión; esconocido que muchos fenómenos, tales como el peso corporal, altura, el volumende soda distribuida por una máquina de embotellamiento, son distribuidosnormalmente (de acuerdo a la curva de la campana). Sucesos que ocurren raramentepueden a menudo ser descritos por una distribución de Poisson.

Estadísticamente, éstas son enteramente las propiedades de una plétora dedistribuciones incluyendo distribuciones uniformes, , , hipergeométrica y binomial.

Si conocemos la distribución estadística de varios fenómenos, podemos hacerestimaciones probabilísticas acerca de la ocurrencia de un evento específico.

La utilidad de distribuciones en la predicción de los resultados se ha aplicado enProject Management por décadas y es la técnica más conocida como: PERT (ProgramEvaluation and Review Technique), desarrollado por la marina americana en 1957.Los creadores de esta técnica se dieron cuenta que cualquier estimación de laduración de una tarea u objetivo propuesto esta sujeto a la incertidumbre.

Esto puede ser ilustrado con un ejemplo numérico: supongamos que tratamos deestimar la cantidad de tiempo que tomaría pintar y secar una silla. La evidencia nosdice que:

· En días cálidos y secos la pintura se seca por lo menos en tres horas.

· En cambio en días fríos y húmedos se secaría en siete horas.

· Lo más frecuente es que se seque en cuatro horas.

Estos tres datos puntuales pueden descubrir puntos críticos que son los llamadosdistribución de PERT , asociada con el secado de pinturas de nuestras sillas.

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Figura 6.1 Usando la distribución Pert

Dado este orden de posibles resultados ¿cuánto tiempo tomaría en promedio pintary secar una silla? PERT nos permite estimar el valor esperado (promedio deduración) para pintar y secar muchas sillas.

La fórmula para obtener el valor esperado es:

D.E = DURACIÓN ESPERADA

Considerando nuestro ejemplo, tenemos:

Esto es, considerando que la pintura podría secar en un tiempo corto de 3 horas, y elmás largo de 7 horas, si 4 horas es lo más frecuente, dará como promedio 4.33horas para secar. Este valor es un punto estimado, que permite sintetizar lo quesucede después de contar la variabilidad de los resultados. Sin embargo, en larealidad conocemos que hay un rango de posibles resultados.

En la vida cotidiana por ejemplo si tardamos tres horas en llegar a Madrid,proporcionamos o tomamos media hora, a lo que nos enfrentamos es que queremossaber cómo computar eso de “dar o tomar”.

Estadísticamente el dar o tomar es una estimación que a menudo es computadacomo la desviación estándar. En estadística hemos discutido las implicaciones de ladesviación estándar (DS). Para muchos de ellos la D.S. es un concepto diabólico de

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las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinámica. En realidad la D.S.es un simple concepto usado comúnmente. Básicamente es una medición de lavariabilidad para nuestra estimación. En el ejemplo del secado de la pintura de lasilla, es una tosca estimación de la desviación estándar (DS) de nuestra distribuciónPERT y puede obtenerse así:

Sustituyendo los datos tenemos:

Podemos decir que la pintura de la silla se secará en cuatro horas y un tercio, más omenos dos tercios de una hora.

El concepto de D.S. es importante en el análisis de riesgos, ya que mide lavariabilidad de una estimación. El riesgo está relacionado con la variabilidad, por loque se puede tomar D.S. como una medida de riesgo. A mayor D.S. de unaestimación mayor es la variabilidad y el riesgo. Por ejemplo la experiencia puedemostrarnos que una tarea A cuesta 10.000 € llevarla a cabo con una D.S. de 1.000 €.La tarea B cuesta normalmente 10.000 € pero esta asociada a un “A”, D.S. de 3.000€. La precisión de estimación de coste de la tarea B es más débil que la de “A”. Asíel riesgo asociado con “B” es mayor que el asociado a “A”.

Resaltamos que la distribución de PERT es una distribución estadística numérica,en el ejemplo anterior la empleamos para estimar la duración, pero también sirvepara estimar otras cosas. Por ejemplo puede ser usada para la estimación de costes.Si el coste más barato para hacer un trabajo es de 3.000 €, el más caro de 7.000 € yel más corriente es 4.000 €, usando la fórmula PERT para estimar que el valoresperado de coste es de 4.333 €. También se puede usar para estimar losrequerimientos de los recursos humanos, por ejemplo, si históricamente se hannecesitado pocas personas para realizar un trabajo en particular (por ejemplo tres),lo más ha sido de siete personas y lo corriente es que se empleen cuatro, cuandousamos la fórmula PERT el valor esperado es de 4.33 personas.

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16. Gestión de Riesgos de Proyecto. Rango deRiesgos

El concepto de riesgo está estrechamente relacionado al concepto de información,cuando ésta falta, inciertamente aumenta con lo cuál mayor es el riesgo. Cuando lainformación pertinente es amplia inciertamente disminuye y guía paralelamente a ladisminución del riesgo. Claramente, la estrategia para la gestión del riesgo esaumentar la cantidad de información que podamos manejar para tomar la decisióndel proceso.

Para apreciar el rango del riesgo encaramos los proyectos trazando un cuadro derango continuo que va desde una total incertidumbre hasta la total certeza. Contotal incertidumbre todo es desconocido, que puede ser por la no recolección dedatos o porque estos son intrínsicamente difíciles de computar. Aquí, el riesgo esmayor porque puede haber una mayor variabilidad en los resultados. No estamosseguros que estos resultados pudieran ser posibles.

Con la certeza total, todo es conocido. Podemos predecir las consecuencias de lasacciones con un 100% de exactitud. Aquí el riesgo es cero “0”, no hay variabilidaden los resultados.

Por supuesto, en muchas situaciones de toma de decisión la incertidumbre noscoloca entre los dos extremos. En las tareas que hacemos muchas veces, conocemospor experiencia qué rango de resultado puede ocurrir. En el ejemplo de las sillaspintadas la duración más larga de secado es de siete horas, el más corto de tres y elmás frecuente es de cuatro horas; aunque no conocemos con 100% de certezacuanto tomará el proceso desde la pintura hasta el secado, no tenemos ninguna ideade lo que esperar.

Por el contrario, encontramos situaciones sorprendentes, las cuáles se puedenetiquetar como “desconocidas”. Por ejemplo si el competidor mejora un circuito dediseño integrado, dejando nuestra tecnología obsoleta. O una guerra en el MedioOriente podría causar cortes de petróleo que pueden invalidar todo nuestroproyecto de estimación de costes de materiales. En general, obtener un mejormanejo del riesgo, debería reducir las situaciones desconocidas.

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17. Gestión de Riesgos en Proyectos. Plan de gestiónde riesgos

El plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión deriesgos en el proyecto; el cual pasa a ser un subconjunto de plan de gestión delproyecto. El plan de gestión de riesgos incluye lo siguiente:

• Metodología. Define los métodos, las herramientas y las fuentes de informaciónque pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.

• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo degestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asignapersonas a estos roles y explica sus responsabilidades.

• Preparación del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesariospara la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de coste del proyecto.

• Periodicidad. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso degestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividadesde gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto.

• Categorías de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un procesocompleto de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalleuniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de Riesgos. Unaorganización puede usar una categorización de riesgos típicos preparadapreviamente.

Una estructura de desglose del riesgo es uno de los métodos para proporcionardicho esquema (figura 6.2), pero también se puede utilizar un listado de losdiversos aspectos del proyecto.

Las categorías de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificación deriesgos y es considerada una buena práctica antes de usarlas en dicho proceso. Esposible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categorías de riesgobasadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de que dichascategorías puedan utilizarse en el proyecto actual.

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Figura 3.2 Ejemplo de una estructura de desglose de riesgo

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18. Gestión de Riesgos en Proyectos. Orígenes delriesgo en proyectos

En el Project Management, una pequeña paranoia es saludable. Sospechamos que elriesgo está detrás de cada planta, pilar o puerta; en otras palabras, el riesgo está entodas partes y realmente existe. La única vez que no se encuentran riesgos escuando tomamos decisiones con total certeza ¡Estas circunstanciaslamentablemente son muy raras que ocurran!

Nuestra principal preocupación es aprender como clasificar los riesgos, una muy útilsería la de riesgos que se derivan del ambiente y lo que se derivan internamente.Los orígenes de los riesgos que vienen desde fuera de la organización abarcandesde: los cambios en las regulaciones gubernamentales, la introducción de nuevosproductos competitivos hasta los grandes avances del conocimiento y tecnológicoprovenientes de laboratorios universitarios. El riesgo de origen ambiental procededesde dentro de la organización (pero fuera de la unidad de trabajo), incluye cosastales como: el punto de vista del nuevo vicepresidente a cargo de nuestra división,los cortes de presupuesto asociados con la disminución de la productividadcorporativa y la asignación de recursos para nuestro proyecto que proceden de otrasunidades de trabajo.

La gran característica de los riesgos ambientales (los de dentro y fuera de laorganización) es que son incontrolables, por eso los identificamos para poder tratarcon ellos. Los orígenes del riesgo interno incluyen la desconfianza de la actuacióndel trabajador, políticas de oficina y pérdidas no cuantificadas. A veces disponemosde algunas medidas de control sobre estos riesgos; por ejemplo, un buen directorde recursos humanos ayuda a resolver problemas de desconfianza por parte de lostrabajadores, vela por las políticas que disminuyan el impacto de las normas de laoficina y hace seguimiento a los gastos para que no se incurran en costes excesivos.

Los riesgos se pueden clasificar de otras formas: una es funcionalmente la cual sesubdivide en:

Riesgo técnico: que comprende a los factores asociados con el desarrollo deproductos. Los módulos de software que funcionan bien cuando son probadosindependientemente, fallan cuando tratamos de instalarlos como un productointegrado. Una conexión eléctrica soldada no se unirá debido a la vibración delmotor. Un compuesto químico en el que hemos gastado millones de euros paradesarrollarlo se hace inestable a temperaturas mayores de 35º C. El riesgo técnicoes mayor cuando los proyectos entran en nuevos campos o trabajan con sistemasaltamente complejos. Las investigaciones básicas y los proyectos con sistemasintegrados tienen evidentes sorpresas técnicas. El riesgo es menor cuando nosencontramos en un medio conocido.

Riesgo de mercado: es el riesgo de que el producto o el servicio desarrollado falleen el mercado. La historia esta repleta con cientos de productos que se convirtieronen grandes obstáculos técnicos sólo por fallar comercialmente, el ejemplo másconocido es el Corfam de Du Pont (un cuero sintético que cuesta una fortunadesarrollar, pero es rechazado por los consumidores).

Riesgo financiero:comprende riesgos provenientes del flujo de caja y de losbeneficios. Muchas compañías con excelentes productos han salido del mercado

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simplemente porque no controlaron las cuentas. El déficit de caja puede sercausado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidordesaparece, si el dinero está asociado al equipo o si las reservas financieras estánlimitadas. Similarmente, una compañía no estará en grandes negocios a menos quealcance beneficios.

Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantesen los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores,proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectosestán constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficaciade los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores deriesgo que podrían afectar un proyecto específico, la lista de riesgos humanos seríala más larga. “Error Fumano”.

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19. Gestión de Riesgos en Proyectos. Balance deRiesgo

Asumimos riesgos porque anticipamos que la recompensa a la exposición al mismoserá mayor que las pérdidas. A mayor potencial de recompensa, mayor riesgo acorrer. Este principio comercial está bien establecido y se evidencia en cualquierparte. Las inversiones en cuentas de compañías nuevas pueden devolver ochentacéntimos de euros en un año o también pueden llevar a unas pérdidas masivas. Porel contrario una inversión en una compañía estable no resultará con grandepérdidas.

El balance del riesgo también se ve en los proyectos, las compañías establecen altastasas para los proyectos de alto riesgo. Las compañías de riesgo adverso declinantales proyectos y construyen portafolios de proyectos monótonos, sin interés ypredecibles, el problema es que no serán líderes si no logran innovar. Por otro ladolas compañías que toman riesgos se dirigen hacia los portafolios de proyectos quepresentan un alto riesgo.

Management Science ha desarrollado una relativa y simple herramienta parasopesar los riesgos de los fallos que puedan suceder. Es el llamado valor monetarioesperado. Podemos ilustrarlo con un ejemplo simple que deja volar la imaginación,ya que permite ver las sofisticadas variaciones que los principios básicos pueden dary proveernos de muestras de la negociación con riesgo-recompensa.

Supongamos que la compañía de marketing estima que desarrollando un producto Xse generara un millón de euros en retornos netos. Después se da cuenta de cosascomo los riesgos técnicos, de mercados y financieros, por lo que calculan que laprobabilidad del desarrollo sucesivo del producto es del 70%. Mientras, los expertosde coste de las compañías estiman todos los costes asociados con el lanzamientodel producto al mercado, incluyendo costes de proyecto, de herramientas,producción y marketing, que serán 300.000 €.

Si repitiéramos este proyecto y que ocurriera millones de veces, se podría esperar unvalor de un millón de euros con un tiempo 0.7 (probabilidad de alcanzar estasganancias). Así, el valor esperado es de 700.000 €, el valor de pérdida es de300.000 € con un tiempo de 0.3 (probabilidad de no alcanzar la ganancia), o 90.000€.

El valor esperado de ganancia neta (ganancia esperada – las pérdidas esperadas) espor lo tanto 700.000 € – 90.000 € = 610.000 €; esto es lo que llamamos probabilidades deprobabilidades de ganancias y pérdidas, el doble del estimado del valor del euroanticipando ganancias y pérdidas es lo que parece que hace a un ganador.

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20. Gestión de Riesgos en Proyectos. Riesgos yhorizonte temporal

En general, existe una correlación positiva entre el nivel de riesgo y el horizontetemporal. Quiere decir que mientras más lejos se sitúe un evento en el futuro, nosserá más difícil identificar lo que sucederá, y mayor será la probabilidad de que unaacción inesperada pueda afectarlo adversamente. Lo encontramos en la realidad dela vida diaria. Tenemos un sentido de lo que estaremos haciendo en una hora, peroestamos menos seguros de lo que haremos en una semana y aún menos de nuestrasactividades dentro de un año.

En proyectos, el más alto nivel de riesgo se encuentra en cada comienzo, cuandonos enfrentamos a un largo e incierto futuro. Los proyectos arrancan y ganan hitos yexperiencias, los riesgos asociados con la complejidad del mismo generalmentedisminuyen. Después de la entrega de un proyecto el riesgo comienza a serinsignificante. Inclusive cuando el riesgo ha disminuido, hay una fuerza quecontrarresta el trabajo, a medida que pasa el tiempo nos comprometemos conrecursos humanos y materiales, elevándose nuestra apuesta en el proyecto. Si enetapas tempranas se ha invertido poco en el proyecto, si nos alejamos habremosperdido poco. Sin embargo, si nos alejamos de un proyecto cuando nosencontramos lejos del ciclo de vida, habremos perdido un gran objetivo.

La interrelación del riesgo y la ganancia se muestran en la figura 6.3.

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Figura 3.3 Riesgo Vs Exposición

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21. Gestión de Riesgos en Proyectos. Exposición alriesgo

Claramente, el tamaño de la inversión requerida para un proyecto, debe tener unasituación en la cuál ha de ser colocada. Desde la perspectiva del riesgo, el directordel proyecto es el que sabe cuanto tiene hay que arriesgar en el proyecto, el tamañodel riesgo es llamado exposición al riesgo, siendo la más grande pérdida si lascosas marchan de forma incorrecta. En general, nos gustaría maximizar losbeneficios mientras reducimos la exposición al riesgo.

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22. Gestión de Riesgos en Proyectos. Gestión deRiesgo de Proyectos

Cuando los profesionales de proyectos encuentran riesgos en ellos, ¿qué puedenhacer? Una respuesta obvia es que deberían gestionarlo. La gestión del riesgo delproyecto es un concepto amplio que puede abordarse de diferentes maneras. Dosestándares han aparecido para dar al equipo del proyecto una guía útil de sumanejo. Uno de ellos es el Standard Australia/Nueva Zelanda HB 436:2004 “RiskManagement Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004, y el otro es el estándarque proporciona el Project Management Institute que es la guía del PMBOK® Guide,(2004). Ambos estándares comparten perspectivas comunes y a medida que sereconoce que el manejo del riesgo requiere identificar y conocer los eventos deriesgo, analizar su impacto, desarrollar estrategias para manejarlos, monitorizarlos ytratarlos cuando aparezcan

Aquí revisaremos la guía del PMBOK® para la gestión del riesgo la cuál consta deseis etapas:

· Planificación de la gestión de riesgos.

· Identificación de riesgos.

· Análisis cualitativo de riesgos.

· Análisis cuantitativo de riesgos.

· Planificación de la respuesta a los riesgos.

· Seguimiento y control de riesgos.

1. Planificación de la gerencia de riesgos

Para hacerla efectivamente en proyectos, los integrantes del equipo de proyectodeberán centrar sus esfuerzos en planificar concienzudamente la cantidad de riesgoexistente. Cuando se planifica el proyecto el tiempo deberá estar en consonanciaespecíficamente con el plan de la gerencia del riesgo, el cuál indicará al equipocomo abordar el riesgo. Por ejemplo, se debería especificar el tipo de factorespotenciales de riesgo que se enfrentarán en las reuniones semanales.

En organizaciones que han desarrollado consecuencia de los procesos de manipulación del riesgo, el plan se enfocará en la adopción de estos procesosdentro de un contexto específico del proyecto dado.

2. Identificación de riesgos

Es un proceso para descubrir los eventos potenciales de riesgo, para evitarincidentes inesperados, el cuál debería realizarse sistemáticamente. Se debenenfocar tanto los riesgos internos como externos, los predecibles versus los nopredecibles, sobre los que tenemos una medida de control versus los incontrolables,y aquellos técnicos versus los no técnicos.

A medida que una organización gana experiencia identificando riesgos, se deberíandocumentar los hallazgos, como mínimo deberán hacer “checklists"(listas derevisión) de los factores de riesgos que se observaran en los proyectos típicos. Sifuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su

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fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a suimportancia.

3. Análisis cualitativo de riesgos

Los modelos de escenarios de riesgo desde el punto de vista cualitativo puedenllevarnos a predecir los eventos que pueden ocurrir en nuestros proyectos, así comosu impacto en el coste o en el inventario o en los recursos que se necesitan asociara la incidencia de un evento de riesgo particular.

4. Análisis cuantitativo de riesgos

Ciertamente, un análisis cualitativo de riesgo bien hecho proveerá al analista deriesgo un buen sentido de lo que encontrará en sus proyectos, ellos tendrán unamejor percepción si pueden conducir un análisis cuantitativo de riesgo por elmodelo de escenarios de riesgo, haciendo una serie de análisis de “que si”, que loayudaran a predecir cosas como el impacto en el coste y la programación de losrecursos que necesitan si ocurre un evento particular de riesgo.

5. Planificación de la respuesta a los riesgos

Los analistas de riesgos poseen una idea de que riesgos pueden encontrarse (através de la identificación) y de sus consecuencias (a través del análisis cualitativo ycuantitativo de riesgo). Ahora la cuestión es qué hacer con respecto a ellos. Sedeben desarrollar estrategias para cambiar esas situaciones de riesgo.

La identificación y el análisis de los riesgos nos proporciona un conocimiento decómo ocurren en el proyecto, el planificador del riesgo nos construye acciones quese deben tomar para evitarlos o para frenar sus impactos. Estas estrategias incluyen:transferencia de riesgo (también llamado riesgo desviado), disminuir el riesgo,evitarlo y la aceptación del riesgo.

Con la transferencia: planeamos transferir las consecuencias de la situación deriesgo a otro lugar, comúnmente hacemos esto cuando tomamos un seguro.Ejemplo, cuando nuestro coche asegurado se incendia, la compañía asume laobligación de pagar la reparación. Otro estándar de riesgo transfiere técnicas queincluyen garantías y contratos. En el caso de las garantías, un vendedor no ofreceríarespuesta a la política de reemplazo de los equipos eléctricos comprados en unperíodo de 90 días.

La disminución del riesgo: se enfoca en reducir el riesgo ajustando problemas quepuedan elevar los niveles de riesgo. Por ejemplo: en la inspección de una máquinade pulir se encuentra que una de las correas perdió una pieza, lo que llevaría a unaproducción de partes defectuosas, apretando la correa disminuimos la probabilidadde tener defectos.

La evasión del riesgo se reconoce como la forma de navegar libre de incómodossucesos por lo que hay que evitar hacer cosas que nos puedan molestar.

Finalmente, aceptar el riesgo, es reconocer que el mundo está lleno de él y quenecesitamos aprender como vivir con el riesgo. Así, cuando aplicamos iniciativasriesgosas, estableceremos contingencias para detallar sus consecuencias. Porejemplo: la investigación y el desarrollo de proyectos es notoriamente riesgosadebido a que tenemos poco conocimiento de lo que sucederá; por otra parte, paralas posibilidades desafortunadas tales como sobrecostes y tropiezos en elinventario se tomaran contingencias para cubrir su posible ocurrencia.

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6. Seguimiento y control de riesgos

Hasta ahora, hemos visto que la gerencia del riesgo es una gran vía pasiva.Tratamos de anticiparnos antes de que ocurran eventos incómodos de riesgo. Estaes la naturaleza fundamental de asumir el riesgo, un gran ejercicio intelectual. Pero,una vez mas un proyecto está en el camino y nosotros encontraremos la frecuenciade los eventos de riesgo, los cuáles debemos manejar agresivamente. ¡El riesgosiempre existe, pero puede ser controlado o asumido!. Con la monitorización ycontrol, tomamos conductas para delinear el riesgo y así intentar resolver losproblemas que se presenten, y ver si las acciones tomadas producen los efectosdeseados.

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23. Gestión de Riesgos en Proyectos. La necesidadde documentación

Mis maestros, mis colegas y yo le damos una gran importancia a la documentaciónefectiva, la cual no deber ser infravalorada. Muchas organizaciones se sientan enuna montaña de datos que pueden tener valor en sí mismo así como para hacer sutrabajo. Tienen un inventario y un presupuesto en sus hojas de tiempo, ademásllevan una información del presupuesto mediante reportes mensuales que detallancomo se gasta el dinero. Los proyectos reflejan cómo puede ser la fasepre-proyecto de una organización, las órdenes de trabajo detallan las obligacionesdel proyecto y posteriormente describen lo que sucede durante el progreso delproyecto. La documentación técnica incluye tanto los resultados de las pruebastécnicas (que son muchas) como las enormes cantidades de información que poseenlas cabezas de los participantes del proyecto (que es algo que me parece muyimportante). “Capital intelectual”.

Los directores tienen dos problemas para desglosar toda esa información:

Primero:no pueden ver el valor inherente, para ellos es un manojo de hechos yfiguras que llenan los archivos de la corporación. Debido a que tienen insuficientesantecedentes en el análisis de la información, ellos encuentran difícil imaginárselacomo algo que realmente valga la pena.

Segundo:hay problemas logísticos dentro de la información útil para darnos losdatos

¿Quién lo hará?

¿Qué pasos se deben seguir?

¿Cuándo se reportarán y se incorporarán en el manejo de los proyectos?

Las universidades y los centros de investigación son fuentes de recursos de talentoshábiles. Los estudiantes graduados en economía, ingeniería, estadística y otrasdisciplinas relacionadas encuentran trabajo en las organizaciones a medio tiempo.Ellos tienen las herramientas, la disciplina y la energía para encargarse de esto, conayuda de su talento para tener esta información al día creamos sinergia entreuniversidad e industria.

Por último, el propósito de la documentación es proveer una línea de base de lainformación con la cuál podamos trabajar. Si un informático nos promete que puedehacerlo en tres semanas, podemos mostrar sus datos demostrando que nadie haescrito estos módulos en menos de ocho semanas. Con una mayor presión lagerencia ahorrara veinte por ciento del coste en una orden, podemos usar nuestrohistórico modelo para ilustrar las consecuencias sobre el presupuesto y el inventariode nuestra acción.

Lo más importante es que recabando y usando los datos históricos, creamos unambiente en el cuál nuestra percepción del futuro está basado en el juicioinformado a través de los datos e información (pantalones bien puestos) y no porestimaciones sacadas del aire.

1. Modelado

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El avance del personal de la TI (Tecnología de la Información) ha dado a losdirectores de proyecto la capacidad de hacer análisis de riesgo que eranimpensables recientemente. Así, mencionaremos primero, los paquetes de softwarecomputarizado PERT/CPM que permiten crear modelos matemáticos de losproyectos, integrando inventario, presupuesto y recursos de gestión.

Una vez el modelo ha sido creado, el director de proyecto puede unir todos lospasos, proponiendo diferentes situaciones. Por ejemplo ¿qué pasaría si nuestropresupuesto se recortará en un 10%?, ¿qué pasaría si hubieran tres personasadicionales para diseñar el software? Este tipo de preguntas pueden estardirigidas hacia la planificación del software de proyecto.

El software de proyecto tiene una relevancia particular en la gestión del riesgo, puespermite a los analistas del proyecto conducir situaciones estadísticas depresupuesto pertinente, inventarios y escenarios para la asignación de recursoshumanos. Muchas de estas simulaciones emplean modelos de Monte Carlo; como elRisk + (www.cssi.com) y Crystal Ball (www.crystalball.com)

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http://www.cssi.com/

http://www.crystalball.com/



24. Gestión de Riesgos en Proyectos. Mejoresprácticas

El riesgo es omnipresente, es una parte natural del orden de las cosas. Aunque losproyectos han estado atravesando riesgos y sus consecuencias por milenios,solamente en años recientes se ha difundido un poco más la gestión del riesgo enlos negocios y la administración pública. Algunos de los nuevos hallazgosencontrados en riesgos son consecuencia del caótico ambiente de gerencia en quese ha estado desarrollando. La competencia global esta agudizada, los ciclos devida de los productos son más cortos, no existe lealtad por parte del consumidor,grandes compañías sufren recortes masivos. En tal ambiente es natural que laspersonas se esfuercen en poner orden.

El interés en la gestión del riesgo, también ha sido provocado por el desarrollo de latecnología de la información. Ningún evento de la historia ha hecho más porestimular el interés en la gestión del riesgo, como el problema del Y2K. Acomienzos de la década de 1980, las compañías y los gobiernos reconocieron quecuando los calendarios cambiaran después de 1999, se corría un gran peligro porcatastróficos fallos de los ordenadores. Grandes y pequeñas organizacionestomaron el Y2K como la principal función para identificar y corregir los potencialesproblemas que se presentarían con la llegada del 2000.

El desarrollo de software también ha estimulado el interés de la gestión del riesgo.Actualmente el software para gestión de proyectos puede gestionar un proyectoordinario creando sofisticados modelos de los mismos en los ordenadores, estoprecisamente requiere el poder de un marco principal y de un batallón deprogramadores. Una vez el proyecto es modelado, puede ser usado para explorarun completo margen de consecuencias que surgen de distintas acciones.

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25. Gestión informatizada de proyectos. Introducción

En principio, usando papel y lápiz podríamos hacer una planificación yprogramación del proyecto, pero en el caso de proyectos muy complejos en la quese necesitan conocer los caminos críticos para comparar los tiempos iniciales yfinales necesarios para realizar una previsión; se necesita disponer de unaherramienta de informática para su planificación.

Los software de gestión de proyectos son programas interactivos que permitencombinar actividades, recursos y costes para diseñar un proyecto; se utilizan para laconfiguración de un plan de actividades, necesitando la información sobre tareas,fechas e información sobre qué actividad debe finalizar antes que otra, localizarrecursos para cada actividad ayudando a tener un esquema y una idea clara de lostipos y de las cantidades de recursos que necesitamos.

También permite analizar y controlar los costes una vez introducidos los datos derecursos y costes por horas, semanas, meses e incluso los gastos fijos, sumando loscostes totales del proyecto. De igual manera, es posible realizar el proyecto conotros, teniendo en cuenta en los que se utiliza un recurso compartido.

En el software de gestión de proyectos, el usuario puede añadir y borraractividades, modificar su duración y adelantar o retrasar su comienzo, observando,en cualquier caso, las repercusiones que dichas modificaciones suponen para latotalidad del proyecto. Otra opción dentro de este programa permite ver elproyecto tomando días reales (considerando laborables y festivos), de forma quese pueden observar los períodos de tiempo perdidos a causa de fines de semana ovacaciones.

La gestión de recursos permite especificar diferentes prioridades para la ejecuciónde las diversas tareas y resolver los conflictos de asignación surgidos. Lasaplicaciones de software realizan la comparación de datos presupuestados reales,duración y coste de cada actividad, utilización y costes de recursos entre otros.

La oferta de aplicaciones de software se caracteriza por las diferencias ostensiblesentre los programas disponibles en el mercado. Unos realizan ciertas tareas mejorque otros, o sacrifican algunas funciones en aras de la simplicidad o de un menorcoste.

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26. Gestión Informatizada de Proyectos. Requisitosvariables

A la hora de decidir la compra de una aplicación informática, hay que comparar enprimer lugar, las posibilidades de los distintos productos. Unos están diseñadospara crear y manejar recursos y para controlar qué empleados llevan a cabo sustrabajos; mientras que otros, están orientados a la gestión de actividades y alseguimiento de su ejecución.

En segundo lugar se debe evaluar su potencia y flexibilidad. Algunos programaspermiten a los usuarios asignar miles de tareas por proyecto, aunque por ellodecaiga el tiempo de respuesta; otros ofrecen numerosas facilidades de uso, pero elespacio para la descripción de tareas es muy limitado, y también existenproductos que dan gran importancia a la elaboración de gráficos.

La cantidad media de recursos y actividades por proyecto que los programaspueden manejar es un factor fundamental en el momento de la selección de unsoftware de aplicación para la programación y planificación de proyectos. Laforma de iniciar un proyecto consiste, en la mayoría de las aplicaciones, en definirlas actividades y los recursos que van a formar parte del mismo, indicando, para las primeras, nombre, duración, fecha de inicio y final de acuerdo con elcalendario del proyecto, recursos que utilizan; para los segundos se especifica el coste y dedicación.

Después, la aplicación elabora el gráfico de Gantt, un diagrama Pert; CPM y calculael camino crítico. Igualmente, se contempla la gestión, asignación y valoración derecursos y control de indicadores de gestión de costes, curva de la “S”, EDT“Estructura de Descomposición del Trabajo”; informes de flujo de caja, entre otrasfunciones. No obstante, dependiendo del fabricante de la aplicación, éstas incluyenotras rutinas que permiten establecer un mayor control sobre el proyecto, como sonla creación de gráficos y tablas, obtención de informes, si bien algunas de ellas seencuentran en aquellos programas más evolucionados; los hay monousuarios ymultiusuarios; con interconexión con programas informáticos de EAM “Sistemas deGestión de Mantenimiento de Activos”, ERP “Planificación de Recursos Empresariales”(Finanzas, Recursos Humanos, Materiales, Producción, Ventas).

1. Creación de Diagrama PERT – CPM

Tras la introducción de los datos correspondientes a cada actividad, el programaelabora el diagrama Pert, CPM y determina el camino crítico. Este proceso se puedellevar a cabo de dos maneras; a través de una tabla o "planning" en la que el usuarioespecifica los datos del proyecto, tras lo cual es la aplicación la que elabora la redPert, CPM, de forma que sea el propio usuario el que cree el diagrama directamenteen la pantalla, con lo que se evita que aparezcan líneas de dependencia cruzadas,cosa que puede suceder en el primer caso.

2. Gráficos de Gantt

Por lo general, todas las aplicaciones incluyen la posibilidad de realizar gráficos deGantt, al que se puede acceder tras introducir los datos del proyecto. En ellos sedistinguen, actividades críticas y no críticas, proporcionan información acerca de laholgura disponible, de la situación originalmente prevista y el estado actual delproyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por una

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proyecto. Sin embargo, el usuario puede conocer el tiempo consumido por unadeterminada actividad, tiene medios para determinar el progreso real de la misma,es decir, el gráfico Gantt permite saber que han transcurrido 10 días desde el iniciode una actividad que se debe realizar en 20, y qué parte de la misma queda porhacer.

Otra característica inherente en la casi totalidad de los software es la posibilidad derepresentar este tipo de gráficos tomando como unidad distintos lapsos de tiempo(meses, semanas o días), teniendo en cuenta los días considerados no laborablespara ese proyecto, que se determinan en un calendario.

3. Calendario del Proyecto

La posibilidad de especificar un calendario para cada proyecto, e incluso para cadarecurso permite al usuario establecer con mayor exactitud la duración real de cadaactividad. Todas las aplicaciones incorporan esta característica mediante la cuál sepueden determinar los días laborables y los que no lo son, con la posibilidad deindicar, en este último caso, sus causas (vacaciones, enfermedad). Estos datosrepercuten directamente en los plazos de ejecución, de forma que cuando el usuarioindica para una determinada actividad, cierto número de días de duración, elsistema calcula la fecha de finalización de la misma teniendo en cuenta los díasfestivos.

4. Gestión de Recursos y Costes

La gestión de recursos y costes es una tarea bastante laboriosa ya que, por un lado,es muy frecuente que un mismo recurso deba ser compartido por varias actividadesde un mismo proyecto o incluso por varios de ellos y, por otro, porque siempre espreciso ajustar al máximo las previsiones de costes. En cualquier caso, esteapartado debe estar ligado a una labor de seguimiento y control y debe contar conla posibilidad de modificar las previsiones con los datos reales obtenidos tras lafinalización de una fase del proyecto.

5. Informes y Gráficos.

La obtención de impresos de los diagramas Pert, CPM, Gantt y de los esquemas enlos que aparece toda la información relativa a las actividades y recursos es suficientepara satisfacer las necesidades de información de los responsables de un proyecto.Por ello, la mayor parte de los programas que se ofertan en el mercado incluyenotro tipo de informes y gráficos que proporcionan una cobertura más amplia.

6. Gestión de Subproyectos.

Los Software tienen una capacidad operativa de control de proyectos para la gestiónde un número de actividades dependiendo de la aplicación que el usuario requiera.En tales casos, el usuario puede crear un proyecto en el que cada actividad sea a suvez un subproyecto, que en otro lugar será considerado como un proyecto en símismo y por lo tanto contará con actividades y recursos propios.

Suponiendo que se den situaciones de baja capacidad en actividades, caso pocofrecuente teniendo en cuenta que alguna de las aplicaciones pueden manejar unnúmero considerado de actividades por proyecto, aumentará enormemente lacomplejidad en el manejo de recursos empleados en varios subproyectos, ya quepueden aparecer conflictos de difícil localización provocados por la sobreutilizaciónde los mismos. Este problema puede solucionarse mediante una estricta labor decontrol.

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7. Aplicaciones de software

Existen cantidades de aplicaciones de programas informáticos en ProjectManagement; de acuerdo con mi experiencia en la industria los más utilizados quenombro a continuación. Queda a criterio de cada usuario de acuerdo con la relacióncoste-utilidad para la compra de la más apropiada para su empresa.

Ms Project

www.microsoft.com

Primavera Systems, Inc

www.primavera.com

Multi•Project•Planner 2.1

www.adaptive-planning.com/multiprojectplanner.php

Artemis

www.aisc.com

TurboProject Professional

www.officeworksoftware.com

B-kin CRM “Gestión de la actividad comercial”

www.b-kin.com

CA Clarity

www.ca.com

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http://www.microsoft.com

http://www.primavera.com

http://www.adaptive-planning.com/multiprojectplanner.php

http://www.aisc.com

http://www.officeworksoftware.com

http://www.b-kin.com

http://www.ca.com



control y seguimiento de proyectos

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