DIPLOMADO EN FINANZAS BSICAS

ESPECIALIZACIN EN FINANZAS

ESPECIALIZACIN EN FINANZAS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

JULIO CSAR MEDINA ZAPATA

AO 2014

CONTENIDO

INTRODUCCIN

Enfoque GlobalEnfoque de Concepcin de NegociosCiclo de VidaCalidad de Productos y ServiciosProceso de Toma de Decisiones

1.GENERALIDADESObjetivo Bsico FinancieroInflacin - IPCTasa de CambioRecursos que maneja una empresaElementos de comparacinIndicadores Macroeconmicos

2.GESTIN FINANCIERA: ESTADOS FINANCIEROS

GeneralidadesEstados FinancierosBalance General (BG)Estado de Resultados (PyG)Flujo de Caja Real (FCr)Administracin del Capital de Trabajo:Activos Financieros Cuentas por Cobrar Polticas de Crdito y DescuentoAdministracin de InventariosProveedores y Acreedores OperativosEstructura FinancieraFlujo de Caja (registradora)Flujo de Caja LibreEstructura del Estado de Fuentes y UsosRuta de CrisisNIIF: aporte financieroReflexiones

3.DECLOGO DEL BANQUERO

METODOLOGA :

Charla del Facilitador.Discusin de la problemtica colombiana.Ejecutar el anlisis de las empresas de los Participantes mediante Talleres y Casos.El enfoque y la intensidad del curso hacen necesaria la preparacin previa del material indicado en referencias bibliogrficas y del que se haga entrega paulatinamente.Se deben dedicar al menos tres horas de estudio complementario, por cada hora de clase, para complementar conocimientos, para investigar mediante la contrastacin real de lo visto en clase.

PROBLEMA A RESOLVER: El Proceso de Toma de Decisiones Financieras presenta debilidades ante la volatilidad de las variables de nuestra economa inmersa en un mundo globalizado, requiriendo por lo tanto de una profunda y permanente discusin de Conceptos y Metodologas que permitan minimizar el Riesgo inherente a dicho Proceso.

OBJETIVOS:OBJETIVO GENERALCapacitar a los participantes para usar de modo racional la informacin contenida en los Estados Financieros, de modo que puedan sacar conclusiones vlidas respecto a la situacin econmica financiera y a los resultados obtenidos por la empresa. OBJETIVOS ESPECIFICOSComprender los conceptos contables necesarios que permitan evaluar la situacin econmica de una empresa, a travs de los Estados Financieros, a nivel bsico y en general, respecto a la inversin, la financiacin y la rentabilidad.Evaluar y aplicar los conceptos que sustentan la prctica y el conocimiento contable como condicin para mejorar el sistema de informacin, enmarcndolo dentro de los objetivos del ente econmico, de la sociedad actual y de los objetivos de los diferentes usuarios de la contabilidad, procurando que la informacin refleje adecuadamente la realidad econmica de la organizacin, y que pueda sustentar de forma razonable las decisiones econmicas y financieras.Discutir aspectos macroeconmicos necesarios para soportar un buen Anlisis Financiero de una empresa.Gerenciar con los Indicadores Financieros y con ndices de Valor.Interrelacionar la informacin mencionada.Brindar las herramientas bsicas y desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar adecuadamente el proceso de evaluacin de informacin y de toma de decisiones financieras, con nfasis en la Generacin de Valor.Desarrollar metodologa para nuestro medio.Evaluar resultados y Tomar decisiones con base en metodologas claras y enfocadas en la Generacin de Valor

FACILITADOR:JULIO CSAR MEDINA ZAPATA

Administrador de Negocios -- EAFITContador Pblico -- EAFITEspecialista en FinanzasDiplomados en Calidad TotalComercio InternacionalConsultora GerencialFinanzas Avanzadas -- EAFIT; Seminarium - The Wharton School; Seminarium University of Notre DameTeora de Restricciones TOC, Ely GoldrattPedagoga y Docencia

Doctorante en Ciencias de la Educacin UNIVERSIDAD PINAR DEL RIO CUBA

Confecciones Colombia S.A. :1,5 aosColtefinanciera S.A. :8,0 aosConfecciones Textinal Ltda. :2,5 aosConsultor Gerencial independiente:1 7 aos

Docente en diferentes Universidades:24 aos

1. Generalidades (GLOSARIO):a. OBJETIVO BSICO FINANCIERO:Todo lo que se haga en una compaa debe estar encaminado a maximizar el valor de la empresa, de la participacin de los propietarios, enfatizando el papel de los resultados a largo plazo y no en un corto plazo, ya que la responsabilidad de los Directivos de una compaa, es lograr la permanencia del negocio en el mercado, en largo plazo, siendo competitiva y rentable. A medida que avanza el tiempo y se profundiza en el conocimiento empresarial, la metodologa para determinar el valor ha cambiado y se debe adaptar a la cultura Colombiana.

b. INFLACIN:Aumento generalizado de precios. Genera prdida del poder adquisitivo del dinero.Deflacin:disminucin generalizada de precios. Contrario a lo que se opina, no es sano y de manera sostenida en el tiempo, es el reflejo de una economa con graves problemas internos.Estanflacin :estancamiento con inflacin. Tambin es un problema crtico porque no refleja una economa en crecimiento, ni con su estructura sana.

c. TASA DE CAMBIO: Devaluacin:Prdida del poder adquisitivo de la moneda nacional frente a una canasta de monedas o de una moneda fuerte como el Dlar.Revaluacin:ganancia de poder adquisitivo por parte de la moneda nacional. Se presenta en trminos reales cuando el peso va aumentando su valor frente al dlar; es nominal cuando el peso se devala pero en menor proporcin que la tasa de inflacin del pas.

d. RECURSOS QUE MANEJA UNA EMPRESA:En trminos generales se puede hablar de los siguientes aspectos:-- Dinero (money)-- Recurso humano (men)-- Insumos (materials) Las Cinco Ms-- Maquinaria (machinery) -- Procedimientos (methods)--LogsticaInformacin (dentro de mtodos)

e. ELEMENTOS DE COMPARACIN:Rentabilidad: Es la ganancia (el retorno) sobre la inversin. Hay ingresos corrientes y ganancias de capital.Riesgo: es la posibilidad de perder dinero en una inversin. Existe riesgo sistemtico (no diversificable, no controlable) y riesgo no sistemtico (que puede ser controlado con la diversificacin).Liquidez: capacidad de convertir en efectivo una inversin.Inversin: incorporacin de recursos en un proyecto empresa, con el fin de buscar un rendimiento adecuado.Financiacin: recursos generados, prestados, que en general sirven para poder llevar a cabo proyectos empresas de inversin. Tienen costo segn las condiciones de la Fuente, y como mnimo aparece un costo de oportunidad.

f. INDICADORES MACROECONMICOS:

DTF, IBRTasa InterbancariaTRM y ndice de Tasa de Cambio Real (ITCR)IPC e IPPTasa activa, tasa pasiva y margen de intermediacinPrime y Liborndice de Riesgo de un pasIndicadores de pobreza, lnea de miseria, subempleo

2. LA GESTIN FINANCIERA

GRFICA DE SNTESIS DE LA TEMTICA FINANCIERA(Con el Ciclo completo de todo Negocio)

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGIOCO

DESEMBOLSOS TOTALES:

ProveedoresAcreedoresMano de Obra (Directa e indirecta)Gastos de AdministracinGastos de VentaGastos FinancierosImpuestosDistribucin de Utilidades

RECAUDOS

VENTAS

CONTADO

CRDITO (CARTERA)PRODUCCIN / TRANSFORMACIN

MATERIA PRIMA PRODUCTO EN PROCESO PRODUCTO TERMINADOPROGRAMACIN DE PRODUCCIN(Y/O PROGRAMACIN DE COMPRAS)

PLAN DE MERCADEO Y VENTAS,PLAN FINANCIERO Y OTROS

pl

2.1.GENERALIDADES

El Direccionamiento Estratgico es la piedra angular de todo Proceso de Valor que se pretenda realizar en una empresa, pues en este tienen que estar incorporados los conceptos tericos que definen todo el Norte Estratgico del negocio, los cuales se convierten en los elementos rectores que guan toda actividad al interior de la compaa.

En qu Negocio estamos? (Sector y Actividad)Qu Necesidades son las que pretendemos satisfacer? Qu Mercado es el que queremos atender? (mbito geogrfico)Con qu Producto Servicio esperamos atenderlo?Cules son los Grupos de Inters de la empresa?Qu Tecnologa se requiere?Cules son los Factores Crticos de xito?Cules son los Principios y Valores?Cules son los Puntos Crticos de Control?

Las actividades que adelanta la compaa deben estar enmarcados dentro de las exigencias de la Globalizacin, buscando parmetros de desarrollo que le permitan ser y permanecer competitiva en el mbito internacional.

Considero que el primer punto a evacuar en cualquier actividad relacionada con el anlisis de un negocio y con el proceso de toma de decisiones a su interior, debe ser el dominio desde lo Macro hacia lo Micro. Con esto me refiero a iniciar con una interpretacin a nivel mundial de lo que est ocurriendo y de lo que se espera en el futuro, para lo cual se puede hacer uso de los autores que trabajan Mega tendencias.

Luego se debe pasar a una interpretacin de nuestro Pas, con la consideracin de los Bloques Econmicos (con TLCs sin stos). Es importante reconocer los acuerdos entre pases, los cuales presentan oportunidades muchas veces desaprovechadas. Se debe involucrar en nuestro caso, desafortunadamente, toda la interpretacin del elemento Inseguridad y Pobreza. Deben manejarse indicadores de empleo, tasas de inters, devaluacin, inflacin, PIB, dficit fiscal, etc.

Despus se llega a la situacin Sectorial, en donde se deben interpretar las tendencias, los actuales y potenciales competidores, los actuales y posibles nuevos sustitutos, para tener un marco de referencia que nos permita entender la viabilidad de la empresa en el futuro y sus posibles resultados econmicos.

Finalmente se profundiza en lo micro, la empresa, iniciando por su Filosofa Corporativa, cuyo detalle ya se mencion antes. Se debe medir el riesgo del negocio en el que se encuentran, considerando el Sector.

Las empresas tienen activos intangibles que le ayudan a mejorar la competitividad y que la hacen ms atractiva pero que no estn contemplados dentro de sus Estados Financieros. Esto se aprecia en el esquema de valor de la compaa presentada en el libro El Capital Intelectual de Leif Edvinsson y Michael S. Malone, donde se muestra que el valor de mercado de una empresa no est solamente concentrado en el capital financiero sino que contempla otro valor que es el capital intelectual.

Capital intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales que dan a la compaa una ventaja competitiva en el mercado Leif Edvinsson y Michael S. Malone, El Capital Intelectual.

La planeacin financiera de una empresa comprende una serie de actividades interrelacionadas, cuyo objetivo ltimo constituye la maximizacin del valor del negocio. Las decisiones que se tomen dentro del mbito de una empresa deben estar orientadas a agregar la mxima cantidad posible del valor, aun dentro del conjunto de restricciones entre las cuales opera cualquier negocio.Tradicionalmente se ha contemplado como objetivo principal de la funcin financiera, la consecucin a un costo aceptable de los recursos financieros (internos o externos) que requieren las diversas actividades de un negocio, de acuerdo con los objetivos que se han fijado dentro de un proceso de planeacin. Una visin de esta naturaleza es bastante restringida, ya que la funcin financiera comprende la toma de una serie de decisiones interrelacionadas con las diferentes reas de la organizacin, ms all de la simple obtencin de unos recursos; estas decisiones tienen como objetivo ltimo maximizar el valor del negocio.

A manera de ejemplo, basta mencionar la definicin de una poltica ptima de inventarios o los cambios en la estructura de costos del negocio, aspecto conocido bajo la denominacin tcnica de apalancamiento operacional, o las decisiones de poltica de dividendos, que tienen una gran relacin con el valor de la empresa; el planeamiento tributario del negocio constituye un campo de la actividad financiera que muchas veces se considera ajeno a ella, ignorando el impacto que sobre una empresa pueden tener las decisiones que se tomen acerca de las provisiones; por ejemplo, la introduccin de los ajustes integrales por inflacin, vuelve an ms crtica la planeacin tributaria del negocio. En la vida cotidiana de un negocio se requiere, al lado de las decisiones de financiamiento, definir polticas respecto al manejo de tesorera, relaciones con clientes y proveedores, etc.

La empresa est relacionada ampliamente con el planeamiento estratgico del negocio en sus diferentes fases: diagnstico, anlisis del ambiente, fijacin de objetivos y diseo de estrategias. El plan financiero de cualquier negocio, que se refleja en su presupuesto, es necesariamente el resultado del plan estratgico o, ms propiamente, la cuantificacin en pesos de ese plan estratgico.

A manera de sntesis se debe indicar entonces que el Objetivo bsico financiero es la Maximizacin del valor de una Empresa para los intereses de los propietarios, lo cual definitivamente involucra todos los aspectos relacionados con el ptimo funcionamiento de una empresa.

Para las compaas de carcter cerrado, esa maximizacin se asociar directamente a las Utilidades que genere y al grado de liquidez que maneja el negocio, con el fin de poder tener disponibilidad los dueos de utilizar parte de ese dinero en otro tipo de inversiones.

En el caso de las Empresas inscritas en Bolsa de Valores, ese valor ptimo se obtiene con el aumento permanente del precio de la accin, que estar correlacionado con la demanda que exista sobre la accin.

En trminos generales, se pretende seguir el siguiente ciclo en trminos lgicos en las empresas, esperando Generacin de Utilidades y Caja:Aumentar Ventas Aum. Utilidades Aum. Caja Liquidez: para 1.Pagar Deudas normalizadas.2.Disminuir pasivos a nivel manejable.3.Aumentar Capacidades: capacidad de produccin, tecnologa de punta, I&D, Innovacin, Mercadeo Construccin de Marca (Branding), Compra de conocimiento, Capacitacin. 4.Ahorrar para hacer pago de parte de Inversiones: en Maquinaria y luego en Propiedad Raz.5.Distribucin de Utilidades.

2.2.estados financieros

Los Estados Financieros contienen la informacin que se desprende de todo el proceso contable, considerando las transacciones que se van ejecutando en el desarrollo de las operaciones comerciales. Dentro de las anteriores se incorpora las compras, ventas, produccin, gestin administrativa, gestin de ventas, actividades financieras y no operativas, las tributarias, los recaudos de las ventas y los pagos de compromisos

En contabilidad se manejan los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), que sirven como rectores para que los procesos contables tengan un ordenamiento lgico, que sean coherentes y consistentes en el tiempo, y que se ajusten a las normas tributarias establecidas en el Pas. A travs de esta coordinacin, se hace posible construir los estados financieros con carcter confiable, siempre y cuando los registros sean oportunos y que se rijan a los lineamientos mencionados.

Es importante detallar algunos de esos principios, como el relacionado con la Ecuacin Contable y con la Partida Doble, lo cual se manifiesta de esta manera: (Activos = Pasivos + Patrimonio), igualdad que se mantiene en el tiempo porque toda transaccin debe tener uno varios conceptos con condicin contraria, lo que quiere decir en contabilidad que un valor dbito tiene su equivalente crdito. Por ejemplo, que un recaudo de cartera genera la cancelacin de una cuenta por cobrar (crdito) y se cruza con una entrada a caja (dbito). As mismo est el de Causacin, que indica que en Colombia los hechos transaccionales se tienen que registrar en el momento en el que ocurran, haya no movimiento de caja, porque no se acepta la contabilidad con base en caja, y por lo tanto, hay que hacer aproximaciones en las cifras y estructurar estados financieros especiales, de caja principalmente, para entender el funcionamiento de la liquidez en el negocio.

Con el nimo de ordenar la contabilizacin, el gobierno estructur los Planes nicos de Cuenta segn los grupos de usuarios (PUC), uno para el sector salud, otro para el sector solidario, otros para el financiero y el general para los dems sectores. Segn estos planes, hay una codificacin especfica que se utiliza para la contabilizacin de los conceptos, como por ejemplo, las cuentas que inician con 1 son de Activos, las de 2 son Pasivos, las 3 de Patrimonio, las 4 de Ingresos, las 5 son de Gastos Operacionales (con detalle en los Administracin y los de Ventas), las 6 son las de Costo mercanca y materia prima, las 7 son de Mano de Obra Directa y los Indirectos (MOIndirecta y los Costos Indirectos de Fabricacin CIF), en las 8 estn las cuentas de orden; dentro de estos se van detallando las cuentas como la 5105 que es de Gastos de Admn en lo relacionado con la Nmina de esta rea (sueldos, prestaciones, parafiscales, capacitacin, etc.).

Existe un Proceso Contable que inicia desde que se realiza alguna transaccin, conteniendo un documento fuente que soportar la contabilidad operativa y legalmente. A partir de ah se codifica segn las cuentas que afecta la transaccin y el PUC, se debe digitar en el sistema contable cuando sea un documento generado por fuera de los sistemas de la empresa, de manera inmediata porque la contabilidad debe estar al da. En los eventos en los que el documento fuente se genera interiormente, como una factura de venta, un recibo de caja un comprobante de nmina, la contabilidad debe quedar actualizada automticamente en lnea en tiempo real, sea que todos los que trabajan en relacin con el software contable, trabajan paralelamente en el sistema y adems dejan todo registrado en el momento en el que se presenta la transaccin, con lo que se asegura que cada que alguien consulte el sistema, debe estar actualizado.

2.2.1.balance general

estado financiero que representa los bienes y derechos que un negocio posee (Activos) y la relacin de estructura de endeudamiento, lo que se muestra como Pasivo y Patrimonio. Los Activos se consideran positivos, pero hay que evaluarlo financieramente porque en algunos casos es contraproducente. Los Pasivos representan lo que se le debe a terceros, dentro de los cuales estn los socios si participan como prestamistas. En el Patrimonio se indican las diferentes formas en las que los propietarios pueden aportar dinero a la empresa, sin que sean prstamos.

Los Activos contienen cuentas como Disponible (resultado final del Flujo de Caja), Inversiones, Cartera, Inventarios, Impuestos a favor y Activos Fijos entre otros. En los Pasivos estn las Obligaciones Financieras, los Proveedores, los Costos y Gastos por pagar, los Impuestos y los Laborales principalmente. En el Patrimonio est el Capital pagado, las Reservas, Los Resultados de ejercicios anteriores y del actual (es el resultado final del PyG), las Valorizaciones y los Ajustes por Inflacin principalmente.

Se considera que es un estado financiero esttico, de corte, la foto de la fecha en la que se presenta, porque muestra la situacin de la empresa a ese momento. Si se evala histricamente, debe reflejar las tendencias y polticas del negocio en el cmo ha sido manejado en el largo plazo. Es el nico estado que permanece, pues los otros son transitorios, son de un perodo y terminado ste, sobretodo en el anual, vuelven a comenzar. Todos los movimientos que se den en el PyG y en el Flujo de Caja estn relacionados con el BG, tanto que su cifra final va a reflejarse en el Resultado del Perodo Ejercicio en el Patrimonio, y en Disponible en el segundo caso.

Se dividen los Activos y los Pasivos en Corrientes y no Corrientes, haciendo alusin a la rapidez con la que se pueden volver lquidos los activos exigible el pago de los pasivos.

Ejemplo:ActivosActivos CorrientesDisponibleInversionesCarteraOtros DeudoresImpuestos a favorInventariosActivos No CorrientesActivos FijosDiferidos

PasivosPasivos CorrientesObligaciones FinancierasProveedoresCostos y gastos por pagarImpuestosLaboralesPasivos No CorrientesObligaciones FinancierasLaboralesOtros Acreedores

PatrimonioCapital pagadoReservasPrima en Colocacin de AccionesResultados de Ejercicios anterioresResultados del Ejercicio actualRevalorizacin del PatrimonioValorizaciones

2.2.2.Estado de resultados

Es el estado financiero en el que se reflejan las actividades que adelanta una cia., iniciando por las Ventas Brutas, resultado de la operacin, con devoluciones y descuentos comerciales, costos de la mercanca vendida y gastos de administracin y venta, para generar el resultado operativo. Luego se involucran los gastos financieros, los impuestos y los otros conceptos No operativos.

Es un estado dinmico porque acumula transacciones para el perodo en el que est vigente, y para el perodo siguiente vuelve e inicia. Del PyG se extractan todos los indicadores relacionados con mrgenes de utilidad, reflejo de la eficiencia que logra el negocio, y con las utilidades en diferentes niveles y se calculan las rentabilidades. Ejemplo:Ventas Brutas-- Devoluciones y Descuentos comerciales= Ventas Netas-- Costos y Gastos VariablesContribucin Marginal-- Costos Fijos y semifijosUtilidad Bruta-- Gastos de Admn. fijos-- Gastos de Venta fijosUtilidad Operativa (UAII EBIT en ingls)-- Gastos Financieros+ -- Otros No OperativosUtilidad antes de Impuestos-- Impuesto de RentaUtilidad NetaDe ah se define lo que se distribuye de utilidades y lo que se retiene para el futuro.El EBITDA (Utilidad Antes de Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin) resulta de sumarle a las Utilidades Operativas, las Depreciaciones y las Amortizaciones que ya estn haciendo parte como mayores costos y gastos. Ms adelante se entra en detalle.

2.2.3.FLUJO DE CAJA Real

El Estado Financiero en mencin es bsico por la obvia razn de que en este se reflejan los movimientos de efectivo de una empresa, el cual refleja el oxgeno, el elemento que permite determinar muchas veces la diferencia entre un negocio viable y otro que no lo es.

A pesar de ser bsico para el buen manejo financiero de las compaas, no es usual que sea un Estado Financiero mensual, para ser ms claros, en las organizaciones se analiza el Estado de Resultados y el Balance General, pero no es amplia la disciplina de mirar el Flujo de Caja real de Caja Registradora de cada perodo. S se mira el resultado de Tesorera, si hay sobregiros excedentes, pero no se profundiza en el por qu, como s se lleva a cabo por ejemplo con el comportamiento de las Ventas con el nivel de Gastos de Nmina.

En muchos casos se presenta la confusin con alguna de las modalidades de Flujo de Fondos, con el Flujo de Efectivo que se presenta al final del ao para cumplir con un requisito legal (Decreto 2649 / 93), pero en estos no se est evaluando realmente el movimiento de la Caja Registradora.

La Contabilidad es muy simple si no nos encargamos de enredarla. Es bueno complementar esto con el hecho de que hay tres Estados Financieros bsicos, pero uno que lo contiene todo, el Balance General. Los otros dos son el PyG Estado de Resultados, y el Flujo de Caja. Los ltimos renglones del PyG van a dar al Balance, la Utilidad Neta al Patrimonio y los Impuestos de Renta por pagar al Pasivo, y el resultado final del Flujo de Caja va a registrarse en el saldo de Caja y Bancos en el Balance G.

Es importante hacer hincapi en el Estado de Caja, pues siempre se maneja, es el resultado de todo lo que se registra en Caja y Bancos, entradas y salidas de efectivo por todo concepto, pero contablemente se limitan muchas veces a mirar el saldo final y no mas, despreciando una cantidad de informacin estratgica que est contenida en ese movimiento.

Para aclarar la diferencia entre los Estados mencionados que a veces se prestan para confusin, digamos que el Flujo de Caja representa slo entradas y salidas de efectivo, que puede ser preparado de diversas formas, de acuerdo con la forma como se quiera analizar. Por su parte el Flujo de Fondos hace relacin a todos los recursos, sin importar el movimiento de efectivo en general, sino las variaciones netas en las cuentas de Balance y unos determinados resultados del Estado de Resultados.

El Flujo de Fondos se puede preparar de tres maneras, con base en Activos Totales, con base en Capital de Trabajo y con base en Efectivo. Este ltimo tiende a parecerse al Flujo de Caja real, pero slo refleja las variaciones netas, no todas las entradas y salidas que se hayan presentado en un determinado perodo.

La costumbre en nuestro medio con respecto al Flujo de Caja ha sido ms bien producir el exigido Flujo de Efectivo histrico, pero elaborado despus de terminar el ejercicio como un resultado de las variaciones netas entre las cuentas del Balance General involucrando algunas cifras del PyG como complemento, segn utilicen el Mtodo Directo el Indirecto.

Alternativas:El Mtodo Directo del Flujo de Caja Histrico se construye de manera simple, separando todas las fuentes de Entradas de dinero de las de Desembolsos, en el PyG con base en supuestos de lo que se cree que movi Caja y del Balance General segn las variaciones entre las diferentes cuentas.

Se requiere por lo tanto contar con el Balance de dos perodos consecutivos y del PyG del perodo a analizar. No tienen que ser perodos anuales, pero s deben ser comparables. Se deben separar las cuentas que definitivamente no mueven Caja, como las Depreciaciones, Amortizaciones, Agotamientos; no se debieron considerar los Ajustes por Inflacin como cuenta (cuando estuvieron presentes en los E.F.), ms s su efecto en los Impuestos.

En ambos Mtodos se puede utilizar una presentacin Simplificada Clasificada. La primera hace referencia a listar simplemente todas las cuentas de Entradas y luego las de Desembolsos, para llegar al Resultado del Perodo y el Acumulado de Caja. En la forma Clasificada se debe hacer nfasis en tres grupos de cuentas, las que son parte de la Operacin misma del negocio, para ser ms claros, que reflejan el desarrollo del Objeto Social de la compaa; luego van los rubros que muestran movimientos de Inversin (cuando la aumentan la disminuyen) y por ltimo las que consideran transacciones de Financiacin (por ej. Prstamos e Intereses). A continuacin se presenta un ejemplo de los conceptos que se deben manejar en esta metodologa, bajo las dos formas de presentacin propuestas.

METODO DIRECTOMETODO DIRECTO : el que recomiendo

Presentacin SimplificadaPresentacin Clasificada

Entradas de EfectivoFlujo de OPERACIN

Ventas de ContadoVentas de Contado

Recaudo de Cartera+ Recaudo de Cartera

... Otras Entradas ( en detalle )--Compras de Contado

TOTAL Entradas de Efectivo--Pagos a Proveedores

--Pago Nmina ( total por UEN )

Desembolsos de Efectivo--Prestaciones y Parafiscales

Compras de Contado--Pago Servicios Pblicos

Pagos a Proveedores--Pago Impuestos y Varios Operativos

Nmina ( total por UEN )TOTAL Flujo de Operacin

Prestaciones y Parafiscales

Servicios PblicosFlujo de INVERSIN

Impuestos --Compra de Inversiones Temporales

... Otros Desembolsos ( en detalle )--Compra de Activos Fijos

TOTAL Desembolsos de Efectivo+ Rendimiento de Inversiones

FLUJO NETO del Perodo+ Venta de Activos Fijos (segn el caso)

Ms Saldo Inicial de Caja... Otros ( segn el caso )

SALDO FINAL DE CAJATOTAL Flujo de Inversin

FLUJO despus de Inversin

Flujo de FINANCIACIN

+ Nuevos Prstamos y Capitalizaciones

--Pago de Intereses

--Amortizacin de Capital

--Pago de Dividendos

TOTAL Flujo de Financiacin

FLUJO despus de Financiacin

Ms Saldo Inicial de Caja

SALDO FINAL DE CAJA

Mtodo Indirecto del Flujo de Caja Histrico: se toma como base el Resultado Neto del ejercicio en estudio y se le suman todos los egresos que no implican salida de efectivo, como las Depreciaciones, Amortizaciones, Provisiones, etc.. De esta manera se llega a la Generacin Interna de Efectivo.

Luego se comparan todos los rubros del Balance para incluir las variaciones netas, bien sea como Entradas como Desembolsos de dinero. No se debe involucrar para nada los Ajustes por Inflacin. Al tomar las variaciones netas se est desconociendo el verdadero movimiento de efectivo, pues al tener slo los saldos iniciales y finales, la diferencia incorpora todas las entradas y todas las salidas en trminos netos.

Ejemplo de Flujos de Caja por el Mtodo Indirecto y con las dos formas de estructuracin, la Simplificada y la Clasificada :

METODO INDIRECTOMETODO INDIRECTO

Presentacin SimplificadaPresentacin Clasificada

Entradas de EfectivoFlujo de OPERACIN

Utilidad Neta del perodoUtilidad Neta del perodo

Ms Egresos que no mueven efectivo :Ms Egresos que no mueven efectivo :

Depreciaciones, Agotamientos Depreciaciones, Agotamientos

Amortizaciones Amortizaciones

Provisiones Provisiones

TOTAL Generacin Interna de EfectivoTOTAL Generacin Interna de Efectivo

Aumento en Obligaciones Financieras+ Aumento en Proveedores

Aumento en otras cuentas de Pasivo y Patri.+ Aumento otras cuentas Pasivo Operacional

Disminucin de Cartera+ Disminucin de Cartera

Disminucin en otras cuentas de Activo+ Disminucin otras cuentas Activo Operacional

TOTAL Entradas de Efectivo--Aumento de Cartera

--Aumento otras cuentas Activo Operacional

Desembolsos de Efectivo--Disminucin de Proveedores

Aumento de Cartera--Disminucin otras cuentas de Pas. Operac

Aumento en otras cuentas de Activo--Pago Impuestos Operativos

Disminucin de Obligaciones FinancierasTOTAL Flujo de Operacin

Disminucin en otras cuentas de Pas. - Patri

Pago de ImpuestosFlujo de INVERSIN

TOTAL Desembolsos de Efectivo+Disminucin de Inversiones Temporales

FLUJO NETO del Perodo+Venta de Activos Fijos (segn el caso)

Ms Saldo Inicial de Caja+Rendimiento de Inversiones

SALDO FINAL DE CAJA--Compra de Activos Fijos

... Otros (segn el caso)

TOTAL Flujo de Inversin

FLUJO despus de Inversin

Flujo de FINANCIACIN

+Nuevos Prstamos

+Aumento de Capital

--Pago de Intereses

--Amortizacin de Capital

--Pago de Dividendos

TOTAL Flujo de Financiacin

FLUJO despus de Financiacin

Ms Saldo Inicial de Caja

SALDO FINAL DE CAJA

INTERPRETACIN:

Como Estado Financiero, el Flujo de Caja debe interpretarse en trminos de qu es lgico y qu no, para poder tomar decisiones hacia el futuro encaminadas a mejorar el desempeo y a buscar el logro de los Objetivos Corporativos predefinidos.

Es trascendental conocer la etapa de vida en la que se encuentra el negocio para evaluar los resultados de la Caja. Por ejemplo, en la etapa de desarrollo es normal demandar bastantes recursos de financiacin porque la empresa todava no es generadora de recursos libres para las inversiones requeridas. Cuando llega a la consolidacin madurez, ya es generadora de recursos que quedan disponibles para Inversiones externas al negocio para distribuir Utilidades para prepagar deudas.

En la etapa de crecimiento es normal encontrar inversiones en Activos de Operacin como los Fijos, la Cartera y el Inventario. En una poca de recesin no se debe destinar recursos para enterrar en los activos que se acaban de mencionar, a menos que los propietarios quieran correr el riesgo por las expectativas futuras que tienen para cuando termine esa crisis.

Por los motivos descritos es que se debe reiterar la importancia de conocer el Direccionamiento Estratgico de la compaa, ligado a las diferentes Estrategias de cada rea interna de cada proceso UEN, reforzado con especial nfasis en el Plan de Mercadeo. De aqu se parte para poder interpretar los Estados Financieros, bien sea histricos proyectados.

Se puede resumir lo anterior con el siguiente cuestionario:Est la empresa generando recursos de Operacin suficientes?Est rotando el Capital de Trabajo adecuadamente?Quedan recursos para pagar intereses se requiere de nuevos prstamos para su cancelacin?Se estn reciclando pasivos financieros si est disminuyendo la deuda?Es pesada la estructura de financiacin para los recursos operativos?Se proyectan las cifras con base en resultados histricos?Es adecuada la composicin de las cifras para la etapa de la vida del negocio?Las nuevas inversiones se financian con recursos de los Socios? con los que genera la compaa peridicamente? con nuevos prstamos?Tiene la empresa capacidad de endeudamiento?Es viable la compaa con base en la informacin histrica y sus proyecciones?Reflejan las cifras las decisiones estratgicas existentes?Se ajustan las consideraciones empresariales a las condiciones macroeconmicas dominantes?Se da seguimiento a la ejecucin presupuestal? Se toman decisiones con base en los resultados? Se toman los correctivos requeridos en esos casos?Se tienen en cuenta para las proyecciones las estrategias conocidas de la competencia? Y las polticas gubernamentales?

Como enunciado para la reflexin sobre el Flujo de Caja, a continuacin se indican varios rubros que deben cuadrar en las proyecciones:Las Ventas de contado de acuerdo con lo normal histricamente y con las condiciones del mercado.La rotacin de la Cartera debe mostrar los ciclos del negocio cuando estos se den.Idem para los Inventarios.Los Inventarios finales de un perodo tienen que ser los iniciales del siguiente.El resultado final de Caja en un ejercicio debe pasar como inicial en el siguiente.El pago a Proveedores debe ajustarse a las exigencias del mercado y de acuerdo con el poder de negociacin de la empresa.Las Obligaciones Financieras deben responder a un plan de amortizacin adecuado.Los intereses deben reflejar una tasa promedio para el mercado y tamao de la empresa, considerando el nivel de deuda promedio en el ejercicio.El Resultado Neto del P y G debe coincidir con el que aparezca en el Patrimonio como resultado del ejercicio actual.Los Impuestos de Renta provisionados al final de un ao deben ser los que aparezcan en el Pasivo de la empresa.

2.2.5.FLUJO DE CAJA LIBRE

El F.C.L. es una derivacin del Estado de Resultados, sin ser un Flujo de Caja tampoco, es un concepto econmico, que partiendo de la Utilidad Antes de Intereses e Impuestos, le adiciona las Depreciaciones, Agotamiento, Amortizaciones y Provisiones que nunca generarn salida de efectivo, y no involucraban para nada los ajustes por inflacin. De esta manera se obtiene el Flujo de Caja Bruto, denominado en trminos equivalentes en ingls como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).

Luego se considera la Variacin en el Capital de Trabajo Neto Operativo como un destino de recursos si est aumentando, lo contrario cuando va disminuyendo. Como resultado se obtiene la Generacin Interna de Fondos Operativos ( GIFO ). Es muy importante para analizar si el negocio demanda cada perodo ms recursos (cuando crece el KTNO) si est liberando. Es muy importante porque no se puede contar con el EBITDA como dinero ya disponible para hacer inversiones para distribuir, porque es imperativo el cubrimiento del KTNO.

Por ltimo se resta la Variacin en la Reposicin de Activos Fijos de Operacin y si no crece de un perodo a otro, se suma esa generacin de recursos, para arrojar finalmente el FLUJO DE CAJA LIBRE (F.C.L.). Luego se le restan los Impuestos de Renta Operativos (calculados sobre la Ut. Operativa) para llegar al FCL Neto.

Los recursos que se reflejan en ese FCL deben ser suficientes para pagar Intereses, las Amortizaciones de Capital y para distribuir Utilidades. En caso de que en algn nivel de esta secuencia no quede un valor positivo, sea, que la generacin hasta ese punto sea insuficiente, quiere decir que el negocio no est produciendo los recursos necesarios para operar de ah para adelante, debiendo entrar a analizar las razones y las posibles acciones para salir de esa encrucijada.

Vale la pena aclarar que al hablar de Capital de Trabajo Neto Operativo, se est haciendo referencia bsicamente a las cifras que se mueven en Cartera, Inventarios, Proveedores, Impuestos diferentes de Renta y Laborales. No se incluyen Obligaciones Financieras porque se manejan por separado (no son operativas), ni Tesorera en exceso, pues de lo contrario debera pagar tericamente los pasivos que pueda con ese dinero. Tampoco se consideran las cuentas entre vinculados econmicos ni con socios.

A continuacin se presenta un esquema que puede servir de gua para la utilizacin de esta herramienta financiera en su Organizacin:

Ventas Brutas-- Devoluciones y Descuentos (no financieros)=Ventas Netas--Costos de Mercanca Vendida (con Deprec. y Amortizac.)=Utilidad Bruta--Gastos de Admn. y Ventas (con Deprec. y Amortiz.)=Utilidad Operativa UAII -- EBIT+Deprec. y Amortiz. (No $) =Utilidad Antes de Ints., Imptos., Deprec. y Amortiz. (no $) (UAIIDA) Utilidad Operativa Lquida (UOL) Generacin Interna de Fondos EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization)--Variacin en Capital de Trabajo Neto Operativo=Generacin Interna de Fondos Operativos (GIFO) Efectivo Generado por Operaciones (EGO)--Variacin en Activos Fijos de Operacin (compra - reposicin y venta)=FLUJO DE CAJA LIBRE BRUTO (FCL bruto)--Pago de Impuesto de Renta Operativa=FLUJO DE CAJA LIBRE NETO (FCL neto)--Pago de Impuestos No operativos--Gastos Financieros--Egresos e Ingresos No operativos--Amortizacin de Capital (Neta)--Pago de Dividendos ms Capitalizaciones=Flujo de Caja Neto (FCN)

Para mostrar el dficit supervit de Caja, para definir si se necesitan ms aportes y prstamos, si por el contrario se genera ms liquidez.

Se hace una especial recomendacin en la interpretacin de los resultados que genera el FCL, pues en algunos casos se comete el error de concluir que el EBITDA es un gran indicador por reflejar la capacidad para inversin operativa (en KTNO y en Activos Fijos) y para pagos de impuestos, deuda y dividendos, sin ser claros en el orden de prioridades.

El nivel de GIFO EGO es mucho ms representativo, pues ya involucra el pago de impuestos operativos y los requerimientos adicionales de KTNO, por lo que ya es un indicador claro de capacidad de crecimiento de una cia. bajo parmetros ortodoxos, en otras palabras, muestra hasta dnde se puede avanzar sin necesidad de financiacin adicional y sin haber adquirido ms activos fijos.

Sin ser parte del FCL hay un concepto muy utilizado y que se debe manejar aparte para no enredar los estados financieros normales, la UODI, Utilidad Operativa Despus de Impuestos, NOPAT, Net Operating Profits After Taxes, que indica la Utilidad que genera el negocio en su operacin natural (su razn de ser), reconociendo los Impuestos de Renta que generara sin involucrar la estructura financiera y dems NO operativos de la cia.. Se podra llamar Utilidad Operativa Neta (U.O.N.)

2.2.6.ESTRUCTURA GENERAL DEL ESTADO DE FUENTES Y USOS

A partir de la comparacin de balance general de una empresa en dos periodos de cierre diferente, el anlisis de fuentes y usos pretende establecer los cambios en la posicin financiera de la entidad. Esta es quiz la razn por la cual, en muchos textos el lector encontrar que al Estado de Fuentes y Usos se le denomina tambin Informe de cambios en la posicin financiera.

Antes de presentar la comparacin de los balances de una empresa para establecer el estado de fuentes y usos, recordemos de manera general la informacin que, de modo estndar, incluye tal informe financiero. Su estructura bsica se compone de un lado derecho, denominado tcnicamente estructura financiera. El lado izquierdo del balance incluye un registro detallado de los activos de que dispone la empresa para realizar su objeto social .

Una vez encontradas las variaciones respectivas se debe proceder a clasificarlas, bien como fuente o como uso. Entendemos como fuente aquellos movimientos en las cuentas del balance que reflejan un crecimiento de los recursos monetarios disponibles para financiar la operacin de la empresa. Como uso y por contraste, los movimientos de las cuentas del balance que reflejan una utilizacin especifica de los recursos captados o generados por la empresa.

FUENTES:-- Los aumentos en las cuentas del pasivo (aumentos de pasivo)-- Los aumentos en la cuenta de capital (aumentos del capital aportado o capitalizaciones) y patrimonio en general-- Las disminuciones en las cuentas de los activos

USOS:-- Los aumentos en las cuentas de los activos-- Las disminuciones en las cuentas del pasivo (pagar deuda)-- Las disminuciones del capital (descapitalizacin) y patrimonio en general

A pesar de ser esto fcil de determinar, existe un conjunto de cuentas especiales donde el movimiento de perodo a perodo no necesariamente est asociado a un movimiento de efectivo de igual magnitud. Estas cuentas requieren un tratamiento diferencial :

a. Los activos fijos, cuyo valor en libros juega de una manera cruzada con los cargos por depreciacin.b. Los activos diferidos, cuya disminucin (por ejemplo) puede responder a criterios del manejo contable de las amortizaciones.c. Las utilidades corrientes y las reservas de utilidad, que se modifican en funcin de la poltica de dividendos que siga la empresa.

PLAZO DE LAS FUENTES Y LOS USOS:En la teora ortodoxa de las finanzas se considera que una sana situacin financiera se caracteriza por el equilibrio entre el plazo de las fuentes y el de los usos. As, resulta muy importante, tanto para el director de finanzas como para el analista externo, preguntarse por la relacin mencionada. Un desequilibrio significativo entre estos plazos puede revelar problemas estructurales, que tambin afectan el flujo de caja y la posicin de liquidez del negocio.

Muchos de los problemas de equilibrio entre el plazo de las fuentes y los usos, estn determinados por factores contextuales estrechamente vinculados a caractersticas propias del mercado financiero y de capitales en que se mueve la empresa. En Colombia, la ausencia estructural de recursos importantes de largo plazo agrava la dificultad de establecer un adecuado equilibrio entre las fuentes y los usos.

En el anlisis se debe buscar la lgica de los resultados: Que se respete el principio de conformidad financiera, que significa que los destinos de recursos de largo plazo, hayan tenido cifra equivalente en fuentes de largo plazo. Se puede aceptar parcialmente el cruce de fuentes de largo plazo para usos de corto. Si las condiciones del mercado han llevado a la cia. a crecer en inventarios y en cartera por ampliar plazos, se debe encontrar que las fuentes de esos recursos, hayan sido provistas de los proveedores y no de entidades financieras ajenas al proceso del ciclo del negocio. Que los recursos que se encuentren de fuentes que no significan movimiento de dinero, como las depreciaciones, los diferidos y los ajustes por inflacin, no se estn tratando de relacionar con destinos que si requieren de efectivo. Que los dineros distribuidos a los Socios como utilidades, se entreguen con recursos que provengan de la generacin interna de recursos operativos, y que no signifiquen una descapitalizacin de la empresa. Que los flujos de fondos coincidan con las polticas predefinidas por los Directivos, de capitalizar o de distribuir utilidades hasta cierto nivel.

2.3.ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin adecuada del capital de trabajo de un negocio se refiere a la consecucin de recursos para el financiamiento de las operaciones cotidianas del negocio, como tambin a la determinacin de los niveles ptimos de los principales componentes del activo corriente.

Se habla de la administracin de la liquidez de una empresa como la administracin de los diferentes componentes del activo corriente o activo circulante, analizando los niveles ptimos que se deben mantener en caja, inversiones temporales, cuentas por cobrar e inventarios, principalmente. As mismo, involucra el financiamiento de esos activos.

Aunque una buena posicin de liquidez es algo siempre deseable en una empresa, no hay que olvidar que sta implica costos, ya sea en trminos de costos de oportunidad, financieros u otros. Por ejemplo, mantener saldos elevados en caja (efectivo o bancos) tiene un costo de oportunidad que puede ser bastante elevado en nuestro medio, si se considera la posibilidad de inversiones temporales, que con una alta liquidez y riesgo prcticamente nulo ofrecen rentabilidades bastante atractivas. Por el lado de las cuentas por cobrar e inventarios, a los gastos financieros para mantener un cierto nivel habra que agregar (entre otros) los correspondientes a la administracin.

Al hablar de Disponible se hace alusin en trminos tcnicos a una cantidad de dinero lquido para la operacin de la empresa, en cuanta normal, sin caer en excesos porque ya se considerara un activo improductivo, sin querer decir que sea malo, es simplemente que no estara siendo bien utilizado. Por ejemplo, un excedente permanente se debe dedicar a pagar pasivos ms costosos a distribuir utilidades, mas no a quedarse por si de pronto (se habla de recursos que ya sobran de manera permanente).

Ms adelante detallamos el concepto de Capital de Trabajo Neto Operativo KTNO:KTNO = (Activos Corrientes Operativos) - (Pasivos Corrientes Operativos).No va Disponible en exceso ni Inversiones crecientes; tampoco Obligaciones Financieras.

Si da positivo, es porque los Activos son mayores que los Pasivos. Es bueno porque en principio muestra liquidez, muestra capacidad de pago; pero puede tener de negativo que es dinero invertido y que se debe financiar con obligaciones financieras y/ patrimonio.

Si da negativo es porque los Pasivos son mayores, y es "malo" porque refleja supuestamente falta de capacidad de pago, pero si es bien manejado por vender de contado con pocos das y pocos inventarios, y est bien financiado con Proveedores, (bien pagados y sin perder DPPP altos), es bueno porque requiere poca financiacin adicional.

2.3.1.ACTIVOS FINANCIEROS Y OTRAS INVERSIONES TEMPORALES

Los mercados financieros se dividen en mercados monetarios o de corto plazo y mercados de capitales o de largo plazo. Los principales instrumentos del mercado de capitales son las acciones ordinarias, las acciones preferentes, los bonos ordinarios y los bonos obligatoriamente convertibles en acciones; sin embargo, estos instrumentos poca utilizacin tienen dentro del manejo de tesorera de una empresa.

La mayora de establecimientos de crdito disponen de una red de oficinas en lnea y tiempo real que permite agilizar operaciones de recaudo de cartera, transferencia de fondos, pagos a proveedores, etc.

Hoy en da se pueden aprovechar un sin nmero de alternativas que ofrece el mercado para manejar excedentes de tesorera, bien sea temporales o de plazo mediano en adelante. En orden de facilidad, a continuacin se mencionan los bsicos:Cuenta corrienteCuenta de ahorro en Bancos, Cooperativas y algunas C.F. ComercialCuenta a cuenta: que incluye corriente y de ahorros, con traslados automticosFondos de Inversin: los ordinarios, comunes otros ms especializadosC D TTtulos del Gobierno: TES, Tidis, entre otrosAccionesOtros Activos Financieros con caractersticas un poco ms complejas pero con igual facilidad de negociacin a travs de las Bolsas de Valores.

2.3.2.CUENTAS POR COBRAR

Las ventas a crdito constituyen una importante herramienta de tipo estratgico que tiene la empresa para incrementar su nivel global de ventas; se espera que cuanto mejores sean las condiciones del crdito que se est otorgando al cliente, mayores sern las ventas que se pueden obtener en un mercado determinado. Sin embargo, las ventas a crdito tienen costos significativos para la empresa, que afectan sus resultados. Entre esos costos pueden mencionarse los siguientes:-- Gastos financieros (la inversin en la mercanca vendida, usualmente el costo de ventas, se debe financiar; en nuestro medio, dicho financiamiento se hace con recursos ordinarios).-- Gastos administrativos. Las ventas a crdito implican la organizacin de un sistema (usualmente un departamento) de cobranzas, con gastos significativos para la empresa y cuyo comportamiento depende del volumen de las ventas a crdito que se otorguen.-- Prdida de ingresos (cuando los clientes no pagan) o demoras en ellos sin que se les pueda cobrar un inters por el retraso respectivo. El incremento en el nivel de ventas a crdito usualmente aumenta la probabilidad de prdidas por no pago, como consecuencia de la disminucin en los estndares para el otorgamiento de crdito.

2.3.3.POLITICAS DE CREDITO Y DE DESCUENTO

Como se ha mencionado, es fundamental analizar las actividades de la empresa desde el punto de vista de caja, por lo que se hace cada vez ms necesario implementar estrategias que propendan por dinamizar las ventas de la compaa y que aseguren simultneamente un buen flujo de caja.

Cuando se est en un mercado tan competido, es obligacin otorgar crdito a los clientes, pero deben existir unas polticas claras que aseguren una maximizacin de los resultados de la gestin. A esto hace referencia la necesidad de definir algunas polticas como las siguientes:Cmo se deben vincular los clientes nuevos?Qu documentacin se les debe exigir?, Certificado de Cmara de Comercio, solicitud diligenciada con datos de identificacin y referencias bsicas, informacin financiera (en lo posible estados financieros), pagar de contragaranta, etc..Quin evala y decide sobre la vinculacin de clientes nuevos?Cmo se establecen los cupos de crdito?Quin y bajo que consideraciones autoriza los despachos?Cmo se relaciona lo anterior con la situacin de cartera?Qu controles hay que establecer para velar por un buen funcionamiento del crdito?Como se aprovecha la estructura de sistemas de informacin? Para controles automticos, para control de excepciones, para bloqueos, etc..

As mismo la Poltica de Descuentos es una estrategia y como tal hay que manejarla, con visin futurista, con base en lo que est ocurriendo en el mercado financiero, con un claro clculo de su efecto en los costos de la empresa y por lo tanto de los mrgenes de rentabilidad que se deseen.

Los descuentos se dividen en dos categoras bsicamente, a saber:Descuentos comerciales: los que se otorgan de acuerdo con el volumen que compre el cliente, con el tipo de producto que demandan, con la zona, etc., con variados criterios y ajustndose a las exigencias del mercado y la competencia.Descuentos financieros: los que se reconocen por el pronto pago y varan de acuerdo con plazos establecidos, obviamente sujetos a las condiciones de competencia del sector en el que se encuentra la empresa. Deben ser atractivos para el Deudor, mayores que las tasas a las que se tiene acceso en el sector financiero para colocar dinero de cortsimo plazo y deben ser interesantes para el que los sacrifica. Es necesario evaluar su impacto en los costos y gastos empresariales.

2.3.4.ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Comprende varias etapas, dentro de las cuales la ms importante corresponde a la determinacin del nivel ptimo o ms adecuado de inventarios de materias primas o productos terminados que una empresa debe mantener.

Por otro lado, la falta de una materia prima o de un producto terminado cuando el mismo se requiere para la venta significa que el negocio no va a poder realizar la ganancia que de otra forma obtendra.

La inversin de inventarios hay que financiarlo, ya sea con recursos propios o de crdito.

Adicionalmente a los costos derivados del financiamiento de inventarios, hay que considerar los gastos relacionados con la administracin fsica de los inventarios. Entre estos ltimos se tendran:

-- Gastos de bodegaje, ya sea en forma de una comisin por almacenamiento en un almacn general de depsito o de otras instalaciones, o en los derivados de la inversin que se quiere realizar en instalaciones propias para la construccin y/o adecuacin de bodegas y galpones.-- Seguros de incendio, robo, prdida, etc.-- Personal de vigilancia y mantenimiento del inventario-- Gastos de acarreo y/o movilizacin-- Mermas y prdidas en el volumen almacenado (por ejemplo en el caso de almacenamiento de productos agrcolas se presentan mermas que pueden considerarse normales)-- Costos de control de la mercanca, para evitar desde robos hasta simple obsolescencia

La presencia de economas de escala en la colocacin de rdenes o pedidos puede dar lugar a importantes ahorros cuando se colocan rdenes de mayor tamao o se produce en lotes mayores; de ello se pueden citar mltiples ejemplo: descuento por volmenes.

-- Tramitacin de licencias de importacin y/o movilizacin de mercancas cuando el tamao del contenedor o el volumen disponible en el medio de transporte requiere una cantidad mnima a movilizar.

En artculos producidos en la misma planta, cuando se producen varios artculos secuencialmente dentro del esquema denominado de lote. La produccin de un artculo o producto requiere acondicionar la lnea de produccin en cierta forma, mientras que al pasar a producir otro artculo se requiere un acondicionamiento completamente diferente de esa lnea de produccin.

2.3.5.PROVEEDORES Y ACREEDORES OPERATIVOS

Son socios del negocio que se est gestionando. Por ese motivo se debe partir de la consolidacin de una relacin de largo plazo, basada en la filosofa de una relacin ganagana, por lo que la equidad y la buena f deben ser valores presentes.

Con el avance que en el mundo est teniendo la exigencia de estar certificados, la calidad cada vez jugar un papel de mayor impacto en la relacin proveedor cliente, entendiendo que cada empresa se encuentra dentro de una cadena de valor, en la que alguien comienza la cadena con el suministro de algn producto servicio, avanzando en la cadena hasta llegar al consumidor final. Obviamente, de manera lgica, todos los integrantes de dicha cadena, deben pensar estratgicamente en el beneficio general, slo cuando se logra que el consumidor compre los bienes que quedan al final de esa tubera de flujo de productos servicios.

Cada da se hace ms evidente el tener que consolidar verdaderas alianzas con beneficios para todos de manera equitativa. Si adems consideramos este concepto dentro de un marco contextual como el colombiano, en el que se puede decir que casi todas las empresas colombianas son de tamao pequeo en el mundo, por ejemplo mirando una clasificacin norteamericana para el mercado de valores, esta clase de negocios son los que tienen ventas inferiores a US$ 149millones anuales, unos $300.000 millones en nuestro pas (datos 2013), se hace ms evidente la necesidad de tenernos que unir para poder competir en la aldea global.

Algunos empresarios creen equivocadamente que pagar tarde tomarse todo el plazo del proveedor es lo mejor financieramente, pero no han entendido que en pases en va de desarrolla es altamente crtica la situacin de capital, por lo que el recurso econmico es escaso, y por lo tanto, se tiene que acudir a un mercado financiero, realizando entre otras operaciones, la de descuento de cartera.

Lo anterior lleva a las empresas a otorgar unos altos descuentos por pronto pago, siendo mejor ganrselos que hacer cualquier otra inversin, e incluso, alcanza para endeudarse con alguien para pagar de contado y ganarse esos descuentos. Algunos no han entendido que pagar mal, ya los ubica en la lista de precios No. 2, la ms cara, en la que por derecha ya le estn cobrando la financiacin, pero los nicos que no saben que eso es as, son ellos, los que estn pagando mal.

Es tan importante la relacin con proveedores, que hoy en da se habla de que el negocio no est en la venta, sino en la compra, en la forma de comprar, de conseguir precios con todo el valor agregado, garantas, atencin de urgencias, plazos, descuentos, etc., por lo que hay que estar atentos a las competencias que tengan las personas que participan de ese proceso de compras, suministros aprovisionamiento.

Qu contactos se tienen?, cmo se controla ese proceso?, cada cunto se rota al personal del rea?, se tiene la poltica de circularizar a los proveedores para confrontar saldos de deuda?, se abren licitaciones para invitar a nuevos proveedores?, se mantienen cotizaciones actualizadas?

2.3.6.ESTRUCTURA FINANCIERANo existe unanimidad respecto a lo que se entiende exactamente por capital de trabajo , se toma como capital de trabajo neto la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente de una empresa, y como capital de trabajo bruto, el activo corriente.

Las consideraciones de estructura financiera relativas a la mezcla de financiamiento entre fuentes de corto, mediano y largo plazo, son inherentes a la administracin del capital de trabajo.

La estructura financiera de una empresa se define como la combinacin de fuentes de financiamiento que permiten la adquisicin de los activos de la empresa. La estructura de capital es un subconjunto de la estructura financiera y hace referencia a aquellos recursos de financiamiento que tienen cierta permanencia dentro de la empresa (mediano y largo plazo) y que se utilizan principalmente para financiar las inversiones permanentes del negocio. En general, al hablar de estructura de capital se estar haciendo referencia a las fuentes de crdito de mediano y largo plazo, aportacin de capital y retencin de utilidades, sin olvidar la parte no corriente de los pasivos laborales y esquemas alternos al financiamiento como el Leasing, que ha adquirido gran importancia en Colombia durante los ltimos aos.

La ortodoxia financiera recomienda una concordancia entre la aplicacin de los recursos financieros y la procedencia de estos recursos, en forma tal que las aplicaciones de largo plazo, como las inversiones, se financien con recursos de capital o de largo plazo, mientras que los recursos de corto plazo se destinen al financiamiento de aplicaciones de corto plazo (por ejemplo capital de trabajo).

Sin embargo, el concepto de capital de trabajo y las inversiones que l requiere no corresponden a inversiones de corto plazo; por el contrario, buena parte de ellas tienen un carcter permanente dentro de la empresa y, por tanto, habra que proceder a su financiamiento con fuentes de mediano y largo plazo; en otras palabras, una parte importante del capital de trabajo debe financiarse con recursos de largo plazo.

Es importante tener en cuenta que una estructura financiera con base en recursos de corto plazo es riesgosa, ya que las fluctuaciones temporales en el ciclo de los negocios o las restricciones en los mercados de dinero y de capitales pueden acarrear problemas de insolvencia o iliquidez a la empresa, sea porque no se pueden enfrentar las obligaciones adquiridas (por ejemplo el servicio de la deuda), porque no se logran prstamos adicionales para renovar los vencidos o simplemente porque no se tiene la liquidez para enfrentar la operacin diaria del negocio.

La estimacin del nivel ptimo de caja involucra la determinacin de los niveles ptimos que se deben mantener en efectivo y en cuentas corrientes en bancos. Esa determinacin depende fundamentalmente de las razones que llevan a una empresa o a una persona a desear una buena posicin de liquidez; esas razones pueden clasificarse en: transaccionales, especulativos, precautelativos y de tipo crediticio .

En sentido estricto, puede decirse que en Colombia el nivel ptimo de caja est determinado por la razn o necesidad de tipo crediticio; los excedentes temporales de liquidez deben mantenerse por encima de los requerimientos de la reciprocidad crediticia, invertidos en activos financieros y otras oportunidades que, con riesgo prcticamente nulo, alta liquidez y buenas condiciones de rentabilidad, permiten hacer frente a las necesidades de tipo transaccional, especulativo y precautelativo.

Para determinar cul es el manejo adecuado de excedentes de liquidez a travs de inversiones temporales, puede partirse de un flujo de caja proyectado, que dar informacin relativa a los montos de esos excedentes, el momento en el cual se producen y su duracin.

Es importante analizar la evolucin del capital de trabajo, pues siempre se ha considerado que mientras ms Cartera e Inventarios tenga una empresa, mejor, pues se supone que tienen ms dinero para afrontar sus obligaciones. Pero en la realidad, lo que determina la capacidad de pago es la velocidad a la que mueva el negocio sus diferentes rubros corrientes. Ejemplo, si maneja una Cartera e Inventarios de muy rpida rotacin, y a su vez logra unas buenas negociaciones con Proveedores y Acreedores, para pagar a ms plazo, estar presentndose una razn de actividad negativa, con menor cartera e inventarios y con ms proveedores, lo que se vera feo, pero si logra a su vez reflejar eso en la ganancia de descuentos por pronto pago, la operacin se hace ms financiera que de utilidades en la venta del producto servicio.

2.3.7.INDICADORES FINANCIEROS

Son razones, ndices, frmulas, que relacionan cifras de los Estados Financieros y que permiten concluir con respecto al estado de salud del negocio. Se agrupan en varias categoras, en las que se mide de diferentes formas un aspecto en particular; a saber:Razones de Liquidez:para medir la capacidad de pago de los compromisos ms prximos que se tienen. Son peligrosos de acuerdo con la teora, porque pueden estar mostrando acumulados en cuentas como cartera e inventarios, que son basura por ser incobrables obsoletos.Razones de Actividad: para estudiar la evolucin de la empresa en la gestin de su ciclo total, la velocidad a la que se mueve el negocio, con cartera, inventario y manejo de proveedores. Muestra la velocidad y eficiencia que tiene la compaa, siendo mejor reflejo de la liquidez al comparar los das que est financiando la empresa con los que le soportan los proveedores.Razones de Mrgenes y Rentabilidad:con los que se miden los mrgenes del negocio en diferentes niveles del Estado de Resultados, para llegar a entender que es lo que genera los resultados del negocio y si son rentables las inversiones realizadas y reflejadas en el cuerpo del Balance. Los Mrgenes muestran la eficiencia del negocio y los de Rentabilidad reflejan el retorno sobre una inversin (no sobre las ventas).Razones de Endeudamiento: los cuales muestran la estructura de financiamiento de la compaa, con la capacidad de pago que se tiene. Son inversamente proporcionales al indicador de Tranquilidad para los Socios, con visin de largo plazo y entendiendo una economa en la que los ciclos de expansin y contraccin son cortos e impredecibles.

Adems existen muchos otros indicadores que reflejan de mejor manera la situacin de una compaa, como los relacionados con la Generacin de Valor, con el nfasis en la Utilidad Operativa y el Ebitda, manejando el Gifo y el Flujo de Caja Libre, entre otros.

De todos los indicadores financieros que se pudieran acumular, en cada cia. se deben escoger los ms importantes, los que ms dicen, los generadores de valor, llamados tambin inductores de valor. Como en todo proceso, se debe saber priorizar para utilizar pareto con los ms importantes, y por lo tanto sern los de mayor nfasis en la gestin de seguimiento.

Como gua a continuacin se mencionan algunos Indicadores bsicos casi en general:

Endeudamiento Total

Das de Cartera + D. Inventario D. Proveedores (con Acreedores Operativos)

Margen de Contribucin (con costeo variable)

Margen Bruto

Margen Operativo Bruto y Neto (con UODI)Margen de Ebitda y Margen de FCL Neto.

Rentabilidad del Activo

Rentabilidad del Patrimonio: en el clculo de estos retornos se debe ampliar el indicador para incluir eficiencia (segn PyG), velocidad (segn rotacin del KT, del KTNO, del Activo Total y del Patrimonio), y adems el nivel de apalancamiento (relacin entre Pasivo y Patrimonio que financia el Activo). Tambin se debe identificar con qu nivel de la Utilidad en el PyG se va a evaluar (U. Operativa, UODI, U. Industrial, U. Neta, Ebitda y FCL), con resultados de diferente interpretacin.

En estos indicadores est la medida de la Estructura Financiera de una empresa, pues de acuerdo con las decisiones de inversin, se deben manejar las alternativas de financiacin.

As mismo se incorpora el efecto del escudo tributario, el cual explica el ahorro tributario que se genera al endeudarse con terceros, pues al pagarles intereses se produce un gasto que disminuye las utilidades y por lo tanto los impuestos. A diferencia de los recursos aportados patrimonialmente por los dueos, porque as se distribuyan utilidades, no se genera ahorro en impuestos.

2.4.RUTA DE CRISIS

A continuacin presento un resumen de acciones que pueden inducir a errores administrativos, los cuales de darse, generaran unas consecuencias lamentables. Los fenmenos son presentados con cierto ordenamiento de cmo normalmente se pueden ir presentando.

ERRORES:Falta de Direccionamiento EstratgicoComportamientos obsoletos en la gestin empresarialDebilidad de anlisis del entornoDeficiente anlisis del mercado y sus competidoresBaja inversin en Investigacin y DesarrolloDesconocimiento de CostosContabilidad inoportuna y poco confiableFalta de respeto por Polticas y Procedimientos predefinidosPoca evaluacin de las Lneas de negocios independientementeResultados deficientes y poca profundidad en el anlisis del negocio

CONSECUENCIAS:Flujo de Caja insuficienteUtilidades generadas y retenidas insuficientesRentabilidades muy bajas para el riesgo asumidoAumento de Pasivos y sobretodo financierosAumento de deudas de corto plazo en vez de las de largo plazoIliquidez permanente (Insolvencia) Incumplimiento de Obligaciones (compromisos):ProveedoresPago de salarios a Socios y DirectivosAcreedores en generalImpuestos: Industria y Comercio, Iva, Rete Fuente, Renta.ParafiscalesEPSNminas corrientesProblemas entre SociosProblemas con Patrimonios PersonalesSe toman Crditos extra bancariosSe llega a Concordatos similaresSe llega a la Quiebra

2.5.por qu no se alcanza el nivel de ventas deseado?

Se presentan planteamientos que pueden servir de gua para el diagnstico del caso en estudio: Falta claridad Estratgica (en qu negocio estamos?). Falta claridad del Mercado y del Cliente Objetivo (perfil). Falta claridad de las necesidades y expectativas de los Clientes. Falta Estructura en Mercadeo y Ventas. Falta claridad en la Mezcla de Ventas (sin enfoque). Hay Competencia fuerte en precios. Falta capacitacin del RH y sobretodo del de Ventas. Faltan desarrollar habilidades de negociacin. Falta capacidad financiera (KT) para poder ampliar plazos que el mercado pide (porque la competencia de largo plazo es capaz de ofrecerlos) Falta mejor Calidad del Producto. Falta Oportunidad en la entrega de los pedidos del mercado. Falta Cultura de Servicio. Falta desarrollar habilidades de Logstica interna y externa. Faltan Polticas y Procedimientos claros y que los cumplan. Falta metodologa de seguimiento a actividades estratgicas predefinidas. Faltan mejores mtodos de remuneracin basados en resultados. Falta Tecnologa en Produccin. Falta Innovacin (inversin en I&D).

2.6.REFLEXIONES

A continuacin enuncio algunas reflexiones que pueden servir de gua para un estudio diagnstico de la situacin actual de nuestro negocio.

En mercados emergentes y con alta participacin de los estratos bajos en la poblacin total (mercado de pobres), intentar crecer con alto % de endeudamiento, es una ilusin, por la volatilidad del crecimiento del PIB, de las tasa de inters y tasas de cambio. El futuro de las economas ser un mundo de ms pocos jugadores y ms poderosos, por lo que nos debemos preparar para venta de compaas, fusiones y hasta para las adquisiciones hostiles, an en pases y empresas pequeas. Seguir la carrera sin fin en la bsqueda de aumentar las ventas y rebajar los costos, buscando maximizar los beneficios (usar tecnologa, innovacin, productividad, mejorar rotaciones de KT, conquistar nuevos segmentos de mercado, etc..). Hay que tener claridad de Enfoque en productos y mercados, sin haber claridad en los beneficios ilimitados de la diversificacin para una empresa. Las Exportaciones tienen que ser parte de la estrategia empresarial, porque permite disminuir dependencia del pas, a pesar de ser algo difcil, costoso y de largo plazo. Hay que estar alerta para innovar, porque jugar segn las reglas tradicionales puede ser peligroso, pues el mantener los paradigmas del pasado no es consecuente con los cada vez ms rpidos y estructurales cambios en el mercado. Mantenga claros los Factores Crticos de xito de la Industria a la que pertenece la compaa. Toda la empresa debe estar orientada al logro de grandes retos, basada en la orientacin al servicio y al cliente. Los Directivos deben ser generados de desafos, de ser proactivos en la bsqueda de grandes sueos empresariales, respetando a la competencia, pero no temindole. Construya el mejor ambiente para laborar, desde algo modesto en lo fsico, hasta lo ms retante en el desarrollo profesional de la gente, con un Plan Integral de Formacin que est alineado con el Objetivo Corporativo. Mantenga contactos de avanzada a nivel internacional, para asegurar la globalizacin del conocimiento del negocio en el que se encuentra la empresa. Hay que evitar cometer los mismos errores del pasado, sobre todo por dejar acciones estratgicas a personas todava no experimentadas, pues esto provoca traumatismos para el desarrollo de la empresa. No mezcle negocios industriales de operacin (razn de ser de la empresa), con inversiones financieras de gran magnitud para su Patrimonio.

3. DECLOGO DEL BANQUERO

1. No permitas que se hagan prstamos que no estn razonablemente garantizados. No hagas nada que promueva anime la especulacin.

2. Otorga servicios nicamente para transacciones legtimas y prudentes. Haz los descuentos al trmino ms corto que permita el negocio de tu cliente e insiste en el pago de toda obligacin a su vencimiento, no importa que tengas no necesidad del dinero.

3. Nunca renueves un pagar obligacin simplemente porque no sepas donde colocar dinero con las mismas ventajas. De ninguna manera podrs controlar adecuadamente tu lnea de prstamos, ni hacerla en todo momento segura.

4. Distribuye los prstamos en lugar de concentrarlos en pocas manos; los prstamos cuantiosos a una sola persona firma, aunque a veces justificados y necesarios, son por lo general dudosos y con frecuencia inseguros. Los deudores grandes pueden tomar el control del banco y cuando esta es la relacin existente entre el banco y sus clientes, no es difcil predecir quin habr de sufrir las consecuencias al final.

5. Cada peso que el Banco preste en exceso de su capital y reservas, es un peso que se debe y sus administradores estn por lo tanto en la mayor obligacin hacia sus acreedores, as como a sus accionistas, de mantener prstamos constantemente bajo su control.

6. Trata a los clientes con liberalidad teniendo presente que el banco progresa mientras prosperen sus clientes, pero nunca permitas que ellos te impongan la poltica.

7. Si ests en duda sobre el descuento de una obligacin, da al banco el beneficio de la duda y declina la operacin. Nunca hagas un prstamo si tienes dudas sobre la conveniencia de hacerlo.

Si tienes motivos para desconfiar de la integridad de algn cliente, cirrale la cuenta. Nunca hagas negocios con pcaros bajo la impresin de que puedes evitar que te engaen. El riesgo en estos casos es mayor que los beneficios.

8. Paga a tu personal salarios tales que les permita vivir confortable y respetablemente sin robar, y exgeles la totalidad de sus servicios. Si un ejecutivo vive ms all de sus ingresos, despdelo y an cuando el exceso de sus gastos pueda ser justificado consistentemente con su integridad, prescinde siempre de l. La extravagancia, aunque no es un crimen, si induce generalmente al crimen. Una persona no puede ser un ejecutivo seguro de un banco si gasta ms de lo que gana.

9. El capital de un Banco debe ser una realidad no una ficcin, y debe ser de aquellos que tienen dinero para prestar, y no de los que toman en prstamo. El Superintendente debe tratar de evitar, bajo todos los caminos a su control, la creacin de un capital simplemente nominal, por el camino del uso de la circulacin de los dineros, o cualquier otro camino artificial, y en sus esfuerzos por hacerlo, l espera con toda confianza la cooperacin de los Bancos bien manejados.

10. Contina por la ruta de un bancario honesto, limpio y legtimo. Nunca te dejes tentar por grandes utilidades para hacer algo que no sea lo que propiamente puede hacerse bajo la ley.

Las financiaciones vistosas no son actividades bancarias legtimas y los financistas esplendorosos en la banca, son por lo general estafadores o pcaros.

HUCH MCCULLOCHSecretario del Tesoro de U.S.A.- 1863

ADMINISTRACION FINANCIERA

Cmo organizar un equipo financiero?

Vicepresidente de Finanzas

Planeacin Financiera

Contralora

TesoreraContabili dad FinancieraAdministra cin de CrditosContabili dad de CostosSistemas de InformacinManejo de Efectivo

Control Interno

Influencia sobre los Gerentes Financieros:

Temporalidad del Flujo de Efectivo

Volumen del Flujo de EfectivoRiesgo

VALORIntereses de la SociedadIntereses de clientes, proveedores, empleados, etc.Gerentes FinancierosRestricciones EticasRestricciones Legales

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA , E INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

AZAR

CONDICIONES DE LOS FACTORESNIVEL DE EXIGENCIA DE LA DEMANDA

GOBIERNOSECTORES CONEXOS Y DE APOYO

Figura 1. El Diamante Competitivo RegionalMICHAEL PORTER

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMRADORES

S DE LA DEMANDAPODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Figura 2. Las Cinco Fuerzas Motoras de la Competitividad.MICHAEL PORTER

BIBLIOGRAFIA (adicional)

ANLISIS FINANCIERO ESTRATGICO SEMINARIUM COLOMBIAJOHN HALLORAN Ph.D. Washington University.EMPRESAS QUE SOBRESALEN: por qu unas s pueden mejorar la rentabilidad y otras no?JIM COLLINSEL ESTRATEGA: convirtete en el Lder que tu negocio necesita.CYNTHIA A. MONTGOMERYVALORACIN: MEDICIN Y GESTIN DEL VALORTOM COOPELAND, TIM KOLLER, JACK MURRINCREADO PARA CRECER: COMO EXPANDIR SU NEGOCIOARTHUR RUBINFELDDECISIONES EMPRESARIALES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBREIGNACIO VLEZ PAREJALA GESTIN BASADA EN EL VALORMARTIN Y PETTYADMINISTRACIN FINANCIERAGALLAGHER ANDREWEL DESAFO DEL EVAJOEL M. STERN Y JOHN S. SHIELYLECCIONES DESDE LA CIMATHOMAS NEFF Y JAMES CITRINEL LIBRO DEL RIESGODAN BORGEAUTODEFENSA FINANCIERACHARLES J. GIVENSCMO USAR LOS ESTADOS FINANCIEROSJAMES BANDLEREL CRECIMIENTO RENTABLE ES NEGOCIO DE TODOSRAM CHARANANLISIS DE LA INVERSIN DE CAPITALCANADA, SULLIVAN Y WHITEVALORACIN DE EMPRESAS, GENERACIN DEL VALOR Y EVAOSCAR LEN GARCA S.FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERASHCTOR ORTIZ ANAYAFUNDAMENTOS DE FINANZASJAVIER SERRANO -- JULIO VILLAREALADMINISTRACIN FINANCIERAOSCAR LEN GARCA S.DICCIONARIO DE TRMINOS FINANCIEROSCARMENZA AVELLANEDASOPORTES DE CLASEJULIO CSAR MEDINA ZAPATAFINANZAS PRCTICAS PARA PAISES EN DESARROLLOLUIS FERNANDO GUTIERREZ MARULANDAANLISIS FINANCIEROBOWLIN MARTN SCOTT

VALUATIONCOOPELANDCMO VALORAR SU EMPRESALUIS FERNANDO ESCOBAR RAMREZVALOR ECONMICO AGREGADOORIOL AMATDECISIONES DE INVERSINIGNACIO VLEZ PAREJACMO RECUPERAR SU EMPRESA -- EL MTODO CALVARO MARN HOYOSEL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOSRICARDO SERRAEL CAPITAL INTELECTUALLEIF EDVINSSON Y MICHAEL S. MALONELA CONTABILIDAD DEL TRUPUTTHOMAS CORBETTLOS SECRETOS DE STEVE JOBS: ideas innovadoras que cambiaron el mundo.CARMINE GALLO

56CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOSJULIO CSAR MEDINA ZAPATA Todos los derechos reservados