consorcio de la comunidad de trabajo de … · generalitat de cataluña joan lúria 27/09/2010...

AUTO

RIDAD

DE GES

TIÓN POCT

EFA 20

07-201

3

“Evaluación in itinere del POCTEFA 2007-2013”

ANEXOS

Versión ES

15936 AVU

Octubre 2010

CONSORCIO DE LA COMUNIDAD DE TRABAJO DE LOS PIRINEOS

AUTORIDAD DE GESTIÓN POCTEFA

Contacto/Contact

C/ Argualas, 3, 2º

50012 Zaragoza

Tel: +34 976 56 15 36

Fax: +34 976 56 86 56

+

ConsultingConsulting

1

Anexo 1: Calendario entrevistas con el Partenariado del PO

Entidad Interlocutor Fecha Reunión

telefónica / presencial

Evaluador

CR Aquitaine Jean-Marie Blanc 26/08/2010 Telefónica Pascal Chazaud

CR Midi Pyrénées Tiphaine Baret Corinne Lamarque 22/07/2010 In situ Pascal Chazaud

CR Languedoc Roussillon Stéphane Nguyen Anne Subra de Bieusses 25/08/2010 In situ Estelle Floirac

Préfecture Midi Pyrénées Cécile Chicoye Sylvie Leguevaques 22/07/2010 In situ Pascal Chazaud

Conseil Général de l'Ariège Patricia Eon 28/07/2010 In situ Estelle Floirac

Conseil Général des Pyrénées Atlantiques Christine Saraiva 03/08/2010 Telefónica Estelle Floirac

Generalitat de Cataluña Joan Lúria 27/09/2010 Telefónica

Arancha Villarejo Lorenzo Gracia

Gobierno de Aragón María Jesús Lite Carmen Navarro 13/08/2010 In situ Lorenzo Gracia

Gobierno de Navarra Juan Franco 20/09/2010 Telefónica


Gobierno de Navarra Ana Lizarraga Marina Roncal 20/09/2010 Telefónica


Gobierno del País Vasco José Antonio Varela Sara Piquín 20/09/2010 Telefónica


Gobierno de La Rioja Rebeca Fernández 01/10/2010

Remisión de cuestionario


Autoridad de Gestión Xavier Bernard Elena Hoyos 24/09/2010 Telefónica

Bruno Pacheco Pascal Chazaud Arancha Villarejo Lorenzo Gracia

Secretariado Técnico Conjunto

Ludovic Lareynie 24/09/2010 Telefónica

Bruno Pacheco Pascal Chazaud Arancha Villarejo Lorenzo Gracia

Autoridad Nacional España

Mariano Payá Susana Ketterer 21/09/2010 Telefónica


Autoridad de Certificación Jerónimo Ríos 21/09/2010 Telefónica


Autoridad Auditoría - IGAE José Miguel Heredia 05/08/2010 Telefónica Arancha Villarejo

1

Evaluación in itinere del Programa Operativo de Cooperación

Territorial España-Francia-Andorra

POCTEFA

Anexo 2: Cuestionario a beneficiarios principales

Cuestionario a los beneficiarios principales de los proyectos aprobados

La evaluación in itinere tiene como objetivo el seguimiento continuo del desarrollo del Programa y de los cambios que intervienen en el seno de la zona de cooperación. Ésta permite comprender mejor y analizar las realizaciones y los resultados obtenidos, así como las mejoras en lo que corresponde al impacto a plazo de las intervenciones, y proponer, si se considera necesario, medidas correctoras. Finalmente, las enseñanzas extraídas de la evaluación servirán como base de discusión para el Comité de Seguimiento transfronterizo para orientar las próximas convocatorias. Las consultoras Idom (por España) y CPC Consultant y AD’MISSIONS (por Francia) son las encargadas de la evaluación del programa de cooperación territorial España-Francia-Andorra. Les agradecemos de antemano su colaboración que resulta esencial para poder tener una completa perspectiva de la situación actual del Programa y formular las recomendaciones para el desarrollo futuro. Personas de contacto Arancha Villarejo (IDOM) – email : [email protected] – Tel : 00 34 976 56 15 36 Pascal Chazaud (CPC) – email : [email protected] – Tel : 00 33 5 62 24 39 23 ► Título del proyecto: ► Acrónimo del proyecto : ► Denominación de la entidad del beneficairio principal : ► Persona que responde al cuestionarioe • Nombre y apellido: • Teléfono : • E-mail :

2

1. Desarrollo y resultados esperados del proyecto 1.1 Considera que el presupuesto del proyecto permitirá poner en marcha de manera

efectiva todas las acciones previstas ? � sí � no

1.2 Los resultados ya obtenidos o a punto de ser obtenidos se corresponden globalmente

con los esperados? � sí � parcialmente � no

Si « parcialmente » o « no », por qué ? � definición insuficientemente precisa de los objetivos de partida � falta de comunicación suficiente entre los beneficiarios (socios) � apoyo insuficiente por parte del Secretariado Técnico / points relais (en Francia) � reparto inadecuado de tareas entre el beneficiario principal (jefe de fila) y los beneficiarios

(socios) � recursos humanos insuficientes para gestionar el proyecto � dificultades ligadas a factores exteriores (por ejemplo, la crisis económica) y no a la manera

en que se desarrolla el proyecto � Otros (precisar) : ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………….

1.3 A su juicio, el proyecto tiene un “efecto de impulso” sobre le desarrollo de nuevas

acciones en alguno de los territorios socios ? � sí � no

1.4 Considera que el proyecto permitirá el establecimiento de partenariados estables más allá de la ejecución del proyecto? � sí � no

Si la respuesta ha sido « sí »,¿de qué manera (detallar) ? …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. Eficacia y valor añadido de la cooperación 2.1 ¿Cuál es, en conjunto, el grado de integración de las actividades desarrolladas en cada

lado de la frontera ? � 4 (muy elevado) � 3 (elevado) � 2 (medio) � 1 (débil)

2.2 Cuando proceda, qué aspecto(s) es el más reseñable ?

� Concepción conjunta de las modalidades de intervención � Desarrollo de acciones comunes/similares de un lado y otro de la frontera � Desarrollo de estructuras comunes de animación o de gestión � Seguimiento y evaluación de las acciones con herramientas comunes � otro : (precisar)

3

2.3 Cómo considera que es la calidad de la cooperación en el seno del proyecto ?

� 4 (muy estrecha) � 3 (estrecha) � 2 (media) � 1 (débil)

2.4 ¿Cuáles son las dificultades eventuales ligadas al partenariado que se encuentra en la

gestión del proyecto ? � Gestión de las diferencias culturales o administrativas entre los socios � Gestión del respeto de los plazos entre los socios � Gestión del grado efectivo de implicación de los socios � Insuficiencia de contactos personales entre socios derivada de la lejanía geográfica � No hay dificultades específicas

2.5 ¿Sobre qué aspectos el valor añadido del partenariado se ha puesto de manifiesto ?

� Aumento de la ambición del proyecto � Obtención de una masa crítica/economía de escala para llevar a cabo las acciones � Desarrollo de nuevas herramientas o técnicas � Mejor toma en consideración de las prioridades comunitarias � Otros, precisar : …………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………. 2.6 Ha participado su entidad en otro proyecto de cooperación en el marco de la zona

transfronteriza entre Francia y Españ o en el marco de un espacio trnasnacional (SUDOE, Medocc-Med,..) o Transrregional (Interreg III C)? � sí � no …………………………………………………………………………………

Si « sí », cuál(es) ? (precisar el nombre/acrónimo del proyecto y el PO de cofinanciación) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ¿Cómo se han integrado los resultados de proyectos anteriores en el plan de acción del proyecto en curso cofinanciado por POCTEFA ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2.7 ¿Cuales son, a su juicio, las buenas prácticas (efectivas o esperadas) de su proyecto ? En matière de :

� Gobernanza transfronteriza precisar :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� Metodología de trabajo precisar :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� Herramientas y técnicas desarrolladas precisar :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� Transferencia de buenas prácticas precisar :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� otros : (precisar) A precisar :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

4

2.8 A puesto en marcha (o prevé poner en marcha) relaciones de trabajo formales o informales con instituciones (aparte de las que ya componen el presente proyecto) que desarrollen proyectos de la misma naturaleza ? � sí � no …………………………………………………………………………………

Comentarios : ………………………………………………………………………………… 3. Gestión del Programa

3.1 ¿Cuál es vuestra percepción global sobre la gobernanza del Porgrama?

� 4 (muy buena) � 3 (buena) � 2 (media) � 1 (a mejorar)

Puntúe cada uno de los aspectos siguientes según la misma escala : 4 3 2 1 Observaciones

Información útil para los gestores de proyectos

Dinamización del PO (por STC y OT)

Gestión administrativa y financiera

Control de Primer Nivel

Cuando corresponda, sobre cuáles de los siguientes puntos se debería aportar mejoras ?

� La claridad de las instrucciones relativas a los interlocutores a contactar � La calidad de las respuestas del STC, de los OT y de los points relai (estos últimos, en

Francia), a las solicitudes de apoyo o de información � La réactivité del STC, de los OT y de los points relai (estos últimos, en Francia) � Los plazos de pago de los importes FEDER � Las oportunidades de encuentros entre beneficiarios de programas para intercambiar, crear

enlaces entre proyectos de temática similar � Otros, precisar : …………………………………………………………………………………

3.2 Si ya participó en un proyecto cofinanciado dentro de INTERREG III España-Francia

2000-2006, ¿cómo valora la evolución de los procedimientos de gestión y control puestos en marcha en el período 2007-2013 en comparación con los existentes en el período anterior ?

� más adecuados � equivalentes � menos adecuados

Comentarios : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3.3 ¿Qué mejoras propondría de acuerdo con su propia experiencia de participación en

otros programas de cooperación territorial o de otros programas de la Comisión Europea (como programas de acción comunitarios) ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1

Evaluation in itinere du programme de coopération territoriale

Espagne-France-Andorre

POCTEFA

Enquête auprès des chefs de file des projets approuvés

L’évaluation in itinere a pour objectif le suivi continu de la mise en œuvre du programme et des changements qui interviennent au sein de la zone de coopération. Elle permet aussi de mieux comprendre et d’analyser les réalisations et les résultats obtenus, ainsi que les améliorations en ce qui concerne les impacts à terme des interventions, tout en proposant, si cela s’avère nécessaire, des mesures correctrices. Enfin, les enseignements tirés de l’évaluation nourriront les discussions au sein du Comité de suivi transfrontalier afin d’orienter notamment le prochain appel à projets.

Le cabinet espagnol IDOM, conjointement avec les cabinets français CPC Consultant et AD’MISSIONS, a été chargé de cette évaluation du programme de coopération territoriale Espagne-France-Andorre. Nous vous remercions par avance de votre collaboration qui s’avère essentielle pour bien apprécier la situation actuelle et formuler des préconisations pour l’avenir. Personnes contact : Arancha Villarejo (IDOM) – email : [email protected] – Tel : 00 34 976 56 15 36 Pascal Chazaud (CPC) – email : [email protected] – Tel : 00 33 5 62 24 39 23

► Titre du projet : ► Acronyme du projet : ► Nom de la structure chef de file : ► Personne répondant au questionnaire • Nom et prénom : • Téléphone : • E-mail :

2

1. Mise en œuvre et résultats attendus du projet 1.1 Estimez-vous que le budget prévisionnel du projet permettra de mettre en œuvre de

façon effective toutes les actions prévues ? � OUI � NON

1.2 Les résultats déjà obtenus ou sur le point d’être obtenus correspondent-ils

globalement à ceux attendus ? � OUI � PARTIELLEMENT � NON

Si « partiellement » ou « non », pourquoi ? � définition insuffisamment précise des objectifs de départ � pas assez de communication entre les partenaires � appui insuffisant de la part du secrétariat commun/des relais � répartition inadéquate des tâches entre chef de file et partenaires � ressources humaines insuffisantes pour mener à bien le projet � difficultés liées à des facteurs extérieurs (par exemple crise économique) et non à la manière

dont le projet a été conduit lui-même � Autres, précisez : ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………….

1.3 A votre connaissance, est-ce que votre projet a eu un "effet d'entraînement" sur le

développement d’actions nouvelles dans l’un des territoires partenaires ? � OUI � NON

1.4 Est-ce que le projet permettra l’établissement de partenariats pérennes au-delà de sa fin d’exécution ? � OUI � NON

Si oui, sous quelle forme (à préciser) ? …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. Effectivité et plus-value de la coopération 2.1 Quel est dans l’ensemble le degré d’intégration des activités développées de chaque

côté de la frontière ? � 4 (Très élevé) � 3 (Elevé) � 2 (Moyen) � 1 (Assez faible)

2.2 Le cas échéant, sur quel(s) aspect(s) est-ce le plus marqué ?

� conception conjointe des modalités d’intervention � mise en œuvre d’actions communes / similaires de part et d’autre de la frontière � développement de structures communes d’animation ou de gestion � suivi et évaluation des actions avec des outils communs � autre : (à préciser)

3

2.3 Comment jugez-vous la qualité de la coopération au sein du projet ? � 4 (Très étroite) � 3 (Etroite) � 2 (Moyenne) � 1 (Faible)

2.4 Quelles sont les difficultés éventuelles liées au partenariat que vous rencontrez dans

la gestion du projet ? � Gestion des différences culturelles ou administratives entre partenaires � Gestion du respect des délais par les partenaires � Gestion du degré effectif d’implication des partenaires � Insuffisance de contacts de visu liée à l’éloignement géographique � Pas de difficultés particulières rencontrées

2.5 Sur quels aspects la plus-value du partenariat a-t-elle été manifeste ?

� Augmentation de l’ambition du projet � Obtention d’une masse critique / économie d’échelle pour mener à bien des actions � Développement de nouveaux outils ou techniques � Meilleure prise en compte des priorités communautaires � Autres, précisez : …………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………. 2.6 Avez-vous déjà été impliqué dans un projet de coopération au sein de la zone

frontalière entre la France et l’Espagne et/ou dans le cadre d’un autre espace de coopération transnational / du volet C ? � OUI � NON …………………………………………………………………………………

Si oui, le(s)quel(s) ? (préciser le nom/acronyme du projet et le PO de cofinancement) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………. Comment les résultats de ces précédents projets ont-ils été intégrés dans le plan d’action du projet en cours cofinancé par le POCTEFA? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2.7 Quelles sont selon vous les pratiques (effectives ou attendues) les plus exemplaires de

votre projet ? En matière de :

� gouvernance transfrontalière A préciser :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� méthodologie de travail A préciser :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� outils et techniques développés A préciser :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� transfert de bonnes pratiques A préciser :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

� autres : (à préciser) A préciser :………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4

2.8 Avez-vous mis en place - ou prévoyez-vous de mettre en place - des relations de travail formelles / informelles avec des institutions (autres que celles qui composent le partenariat du présent projet) qui développent des projets de même nature ? � OUI � NON …………………………………………………………………………………

Commentaires : …………………………………………………………………………………

3. Gestion du programme

3.1 Quelle est votre perception globale de la gouvernance du programme ?

� 4 (Très bonne) � 3 (Bonne) � 2 (Moyenne) � 1 (A améliorer)

Avis sur chacun des aspects suivants selon la même échelle de notation : 4 3 2 1 Commentaires

Information à l’usage des porteurs de projets

Animation du PO (par STC et OT)

Gestion administrative et financière

Contrôle de 1er niveau

Sur lesquels des points suivants des améliorations devraient-elles porter le cas échéant ?

� La clarté des renseignements relatifs aux interlocuteurs à contacter � La qualité des réponses du STC, des OT et des points relai à vos demandes d'appui ou

d'information � La réactivité du STC, des OT et des points relai � Les délais de versement des fonds � Les opportunités de rencontres entre bénéficiaires de programmes pour échanger, créer des

liens entre projets de même thématique � Autres, précisez : …………………………………………………………………………………

3.2 Si vous étiez déjà impliqué dans un projet cofinancé par le programme INTERREG III

France-Espagne, quel regard portez-vous globalement sur l’évolution des procédures de gestion et de contrôle mises en place sur 2007-2013 en comparaison de celles existantes dans le cadre du programme antérieur 2000-2006 ?

� plus appropriés � équivalentes � moins appropriées

Commentaires : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3.3 Quelles voies de progrès pouvez-vous proposer, notamment au regard de votre

expérience tirée de la participation à d’autres programmes de coopération territoriale voire d’autre dispositifs de la Commission européenne (tels que les programmes d’action communautaires) ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1

Evaluation in itinere du programme de coopération territoriale

Espagne-France-Andorre

POCTEFA

Anexo 3: Explotación de los resultados de las encuestas a beneficiarios principales

Résultats de l’enquête auprès des chefs de file des projets approuvés

77 Chefs de file sur 95 ont répondu à l’enquête soit un taux de retour très élevé de près de 81%

1. Mise en œuvre et résultats attendus du projet

1.1 Estimez-vous que le budget prévisionnel du projet permette de mettre en œuvre de façon effective toutes les actions prévues ?

1.1

Budget Total

oui 75

non 2

Seuls les projets LOREA et MTC déclarent ne pas disposer d’un budget nécessaire à la mise en place effective de l’ensemble des actions prévues. Les entretiens approfondis laissent à penser qu’un nombre plus important de projets sont dans cette situation, notamment du fait des coupes budgétaires liées aux arbitrages des instances du PO (IMPULSA DOS) ou à la crise internationale (PRINCALB)

1.2 Les résultats déjà obtenus ou sur le point d’être obtenus correspondent-ils

globalement à ceux attendus ?

1.2

Cohérence Total

oui 57

partiellement 15

non 4

Sans réponse 1

2

Près des ¾ des projets interrogés sont confiant quant à leur capacité à atteindre les résultats prévus. Parmi les 19 projets qui estiment ne pas être en mesure d’atteindre les résultats escomptés, 5 invoquent des résultats encore trop partiels pour pouvoir se positionner : CCI TRANSFRONTERIZA,

ERALAN 2, HFCF, INNOVMUGABE, ORIGINES.

Pour les autres les principales raisons évoquées sont regroupées dans le tableau suivant :

1.2.1 Principales causes de difficultés Projets

Difficultés liées à des facteurs extérieurs (crise éco) 5 ACCESSI TOURISME, AQNIV,

EUROCAT, IMPULSA DOS, PRINCALB*

Difficultés liées à l’organisation du partenariat

(modification, retard, contraintes de gestion) 4

DOS LENGUAS, EFTERSASO, IMPULSA

DOS, TTA 2

Retard au démarrage du projet (signature convention,

modification budgétaire) 3 ACCESSI TOURISME, ENLLAC, SYSPI

Ressources humaines insuffisantes 3 CSTAAP, EUROCAT, IMPULSA DOS

Défaut de communication entre les partenaires 2 ABAT OLIVA, FER-GIR

Définition insuffisamment précise des objectifs de départ 2 I+E, TRANSVERSALIS

Répartition inadéquate des tâches entre partenaires 0 /

Appui insuffisant de la part du STC, des relais et OT 0 /

* En italique les projets n’ayant pas répondu au questionnaire

1.3 A votre connaissance, est-ce que votre projet a eu un "effet d'entraînement" sur le développement d’actions nouvelles dans l’un des territoires partenaires ?

1.3

entrainement Total

oui 72

non 4

Sans réponse 1

Les bénéficiaires sont unanimes pour considérer leur projet comme ayant généré le développement d’actions nouvelles ou la dynamisation de liens entre acteurs locaux mobilisés dans le cadre des opérations mises en œuvre sur les territoires. Il est difficile de répertorier tous les exemples ou de mesurer l’impact précis de cet « effet d’entrainement », d’autant plus qu’il est probablement surévalué

3

du fait que les financements INTERREG octroient généralement une visibilité supplémentaire aux porteurs de projets et suscitent un intérêt de la part des acteurs locaux. 5 projets (CIRCULDOUCE, PATRIM, PYRMET, REDBIO et RES’PIR) ne considèrent pas avoir eu un quelconque effet d’entraînement. Cela peut s’expliquer par le fait que certains projets mettent en œuvre des activités très spécifiques comme par exemple PYRMET qui développe une technique d’analyse des ions métalliques dans les eaux. Peut être indiquent ils aussi un relatif échec de leur projet dans la mesure ou l’analyse croisée des dossiers de candidature et des réponses des questionnaires montrait qu’ils souhaitaient de soutenir des « sous projets » bilatéraux (REDBIO) ou développer des liens avec d’autres acteurs privés et publics (CIRCULDOUCE).

1.4 Est-ce que le projet permettra l’établissement de partenariats pérennes au-delà

de sa fin d’exécution ?

1.4

pérenne Total

oui 74

non 2

Sans réponse 1

Seuls les projets Abat Oliva et DROJNET 2 indiquent ne pas poursuivre leur partenariat. Les causes peuvent être une certaines inadéquation du partenariat pour le premier et l’aboutissement d’un processus qui doit se prolonger et être intégré par d’autres acteurs sur les territoires respectifs. Ce chiffre traduit aussi le fait que les porteurs de projets ont bien intégré que le développement d’opérations pérennes dans le temps était un des critères très important pour la sélection des projets. Ils ont été assez précis dans leurs commentaires qui pour la moitié évoquent un cadre officiel pour la pérennisation de leur activité/partenariat Parmi les 71projets ayant répondu par l’affirmative et ayant précisé le cadre de cette pérennisation nous pouvons distinguer plusieurs types différents catégorisés selon que la coopération soit formelle (officielle) ou informelle : Maintien de la coopération dans un cadre formel : (35/71)

- Accords officiels de partenariats : (23) Il s’agit de la signature de Conventions-cadre Enseignement/Recherche (TRANSVERSALIS), de convention d’entretien des ouvrages (AQNIV) ou bien de la participation à des projets communs (PCRD, INTERREG, LEONARDO…). Il s’agit encore de la signature d’accords bilatéraux entre institutions et administrations (PIREFOP), ou de l’intégration de nouveaux partenaires visant à l’élargissement des réseaux existants (HITO, RICAT +, INNOCAAP)

- Création ou intégration dans des structures communes : (12) Près de 20% des réponses évoquent la pérennisation des activités au sein de structures transfrontalières déjà existantes ou devant être mises en place afin de prendre en charge la continuité de la coopération mis en œuvre. Ce chiffre est relativement important en comparaison avec d’autres espaces de coopération, et peut être considéré comme un point fort du programme. Plusieurs types de structures sont évoquées : GECT (EUROCAT, TTA 2, PIREDES, HTC, CCI TRANSFRONTERIZA, MTC), associations (MTC, PIRINOBLE), GEIE (LOREAL, DYNAFOREST), Consorcio (GESCONTRANS) ou encore l’intégration sous forme de département/service au sein d’une institution (EICT).

4

Maintien de la coopération dans un cadre informel : (36/71)

- Coopération informelles déjà prédéfinies ou en cours de définition : (16) Il s’agit le plus souvent de partenariats ayant déjà ciblés des objectifs communs à atteindre au terme du projet, des nouveaux thèmes de coopération ou bien des activités à maintenir. Ces dernières le sont le plus souvent en liaison avec la coordination des opérations menées de part et d’autre ou en relation avec la valorisation et la communication des résultats. Bien que le maintien de ces coopérations ne soit pas formalisé, la description de futurs axes de développement est souvent pertinente. Certains bénéficiaires indiquent financer des études de faisabilité sur fonds propres avant même la fin du projet en cours.

- Coopération informelles moins prédéfinies : (20) Il s’agit généralement de commentaires expliquant la volonté des partenaires de faire perdurer leur relation sans cibler un aspect ou un objectif particulier pouvant matérialiser et rendre crédible cette volonté. Près de 30 % des réponses peuvent être classées dans cette catégorie ce qui doit nous amener à pondérer fortement le chiffre global de 96% de partenariats pérennes.

2. Effectivité et plus-value de la coopération

2.1 Quel est dans l’ensemble le degré d’intégration des activités développées de chaque côté de la frontière ?

2.1

Intégration total

très élevé 8

élevé 55

moyen 12

à améliorer 0

Les bénéficiaires considèrent que le des activités développées dans le cadre de leur projet ont un degré d’intégration élevé dans plus de 80% des cas. Ce chiffre est assez largement surestimé, bien qu’il correspond à la tendance lourde de l’enquête auprès des Chefs de file mettant en avant le fait que les coopérations financées dans le cadre du programme POCEFA sont réelles, bien conduites et efficaces pour les partenariats constitués. En effet, il est indéniable que les projets ont mis en œuvre des coopérations concrètes allant au-delà des études ou échanges de bonnes pratiques en accélérant le processus d’intégration qu’il soit territorial ou technique. Pour autant, il est difficile d’analyser de manière globale ce degré d’intégration ou même d’évaluer pour chaque projet la part réelle des opérations effectivement intégrées par rapport à l’ensemble des actions du projet : Ce degré varie d’un projet à l’autre et sa mesure dépend grandement de la qualité des informations mobilisables. 2.2 Le cas échéant, sur quel(s) aspect(s) est-ce le plus marqué ? Pour tenter de mieux qualifier le degré d’intégration nous avons proposé plusieurs réponses au choix des bénéficiaires. Le nombre de réponses par items et le nombre de multiples réponses (49) est significatif de la proportion de porteurs de projets considérant mener des opérations réellement transfrontalières.

5

La mise en œuvre d’actions communes ou similaires de part et d’autre de la frontière est plébiscitée à plus de 80%. En regardant de manière plus fine nous constatons que les projets de cette catégorie peuvent être regroupés en 3 sous-groupes relativement égaux :

- Les projets mettant en œuvre des actions communes et développant un important degré d’intégration à travers notamment la mise en place d’équipes communes, ou l’utilisation/développement des mêmes équipements. Pour la plupart ils indiquent par ailleurs avoir développé des structures communes de gestion ou d’animation (20/24). Ces données recoupent largement celles de la question 1.4 partenariats pérennes.

- Les projets mettant en œuvre des actions similaires mais coordonnées : d’une manière générales ils développent des outils communs de décision, de suivi et d’évaluation des actions (20/24) et mettent en œuvre les actions chacun sur leur territoire tout en veillant à leur complémentarité afin d’obtenir un résultat partagé par l’ensemble des partenaires.

- Les projets mettant en œuvre des actions similaires de part et d’autre de la

frontière, soit à 1 ou 2 près le reste des projets de cette catégorie. Nous retrouvons en majorité des projets indiquant avoir aussi développé une conception conjointe des modalités d’intervention et dont Le degré d’intégration des activités est plus incertains et le caractère très localisés des opérations plus manifeste.

La catégorie autre n’est pas significative dans la mesure où les réponses sont soit inappropriées (amélioration des RH) soit en doublon avec les autres catégories (outils, structure…)

2.3 Comment jugez-vous la qualité de la coopération au sein du projet ?

2.3

Qualité total

très étroite 26

étroite 45

moyenne 4

Faible 0

Sans réponse 2

Avec plus de 80% de réponses positives le degré de satisfaction des bénéficiaires sur la qualité de la coopération mise en œuvre est éloquent. Ce chiffre doit être appréhendé en gardant en mémoire que près de 60% des chefs de file sont expérimentés en matière de CTE, que la plupart ont déjà travaillé avec au moins 1 de leur partenaire actuel et qu’environs 40% des opérations financées sont la suite directe de projets financés entre 2000 et 2006 dans le cadre du programme INTERREG 3A France-Espagne. (cf. question 2.6)

6

D’ailleurs 38% des projets (29/77) indiquent à la question suivante ne pas avoir rencontré de difficultés particulières. 2.4 Quelles sont les difficultés éventuelles liées au partenariat que vous rencontrez

dans la gestion du projet ? 48 projets ont répondu par l’affirmative à l’existence de difficultés ce qui représente 62% de la totalité des réponses. Au regard de l’indice de satisfaction précédent il est probable que ces difficultés, si elles sont bien réelles, n’ont eu qu’un impact mineur sur le déroulé des projets et la qualité de la coopération.

La très grande majorité (77%) cite la gestion des différences culturelles ou administratives entre partenaires comme une des causes de difficultés. Une forte proportion (42%) évoque le respect des délais entre partenaire ce qui peut avoir pour conséquences des retards dans la certification des dépenses. 11 projets ont des difficultés de gestion liées à l’implication effective de partenaires ce qui peut avoir pour conséquences des retards dans la réalisation du plan d’actions : AQNIV, BIDUR, CEM, DROJNET 2, ETFERSASO, FER-GIR, IMPULSADOS, PEP, PIREFOP, REDBIO, TRANSVERSALIS

Enfin STIPP, PATRIM ont des difficultés consécutives à l’insuffisance de contacts de visu et à l’éloignement géographique

2.5 Sur quels aspects la plus-value du partenariat a-t-elle été manifeste ?

12%

19%

30%

55%

62%

Autre [9]

Prise en compte des priorités communautaires [15]

Masse critique / économie d’échelle [23]

Ambition du projet [42]

Développement de nouveaux outils ou techniques [46]

Valeur Ajoutée du partenariat

7

Les chiffres très importants de la consolidation des réponses au questionnaire vont de pair avec les indices de satisfaction portant sur la qualité du partenariat et l’intégration des actions. Les bénéficiaires plébiscitent leur projet et considèrent tirer de grands avantages de la coopération. Pour autant, du point de vue général du programme il convient de modérer ce sentiment car il est probable que de nombreuses opérations n’apportent pas un gain manifeste à l’échelle du territoire Nous pouvons cependant en tirer quelques enseignements et les illustrer avec quelques projets Développement de nouveaux outils ou techniques [46 réponses] : Les projets ont massivement considérés que la valeur ajoutée de leur partenariat se matérialisait à travers la réalisation de nouveaux outils ou le développement de nouvelles techniques. Cette notion doit être appréhendée de manière large puisqu’il peut s’agir à la fois d’une plateforme Université-emploi ou les formations d’entrepreneurs on-line dans le cadre de TRANSVERSALIS, de l’essai de nouveaux matériels de visualisation des câbles et des fermetures dangereuses pour le suivi des populations de Galliformes de montagne du projet GALLIPYR, ou bien de la mise en œuvre d'outils de communication plus souples entre forces de sécurité pour COPOREG CALARO ou d’un observatoire transfrontalier de l’économie sociale et solidaire dans le cadre du projet TESS. Augmentation de l’ambition du projet [42] : Cet item a aussi été très largement choisi par les bénéficiaires mais traduit des perspectives différentes selon les projets. On peut l’illustrer avec les projets MU et CIRCULDOUCE qui valorisent le fait de travailler avec d’autres acteurs du territoire et avec qui de nouvelles actions sont fixées pour l’année 2011, ou bien avec les projets PIREFOP, INNOCAAP dont la visibilité apportée par le financement du programme a permis de développer des relations avec d’autres projets INTERREG sur d’autres espaces de coopération (Grande Région, Alcotra). D’autres projets comme ACCESSI TOURISME mettent en avant la prise en compte de nouveaux thèmes de coopération ou le développement d’actions complémentaires. Enfin à l’instar de NECROPIR, nombreux sont les bénéficiaires qui considèrent que leur projet permet de développer les actions sur une échelle plus pertinente Obtention d’une masse critique / économie d’échelle pour mener à bien des actions [23] : En troisième position ce choix pour caractériser la plus-value du partenariat regroupe des projets qui pour la plupart veulent résoudre un problème commun et bien identifié. Par exemple, le regroupement organisé au sein du projet FLUXPIR doit lui permettre d’atteindre la masse critique nécessaire au développement un cluster transfrontalier sur le changement climatique dans les Pyrénées. Il s’agit aussi des projets de R&D+I visant à faciliter les regroupements d’équipes scientifiques pour être présent au niveau international comme PYRMET et METNANO, ou nécessitant une mutualisation de machines de précisions très onéreuses comme RICAT+ sur la mécatronique. Enfin nous retrouvons dans cette catégorie les projets comme HTC ou MTC qui sans le regroupement des partenaires n’auraient pas été viables économiquement ni soutenus par les financeurs publics nationaux. Meilleure prise en compte des priorités communautaires [15] : Cette catégorie a été moins retenue par les chefs de file des projets exceptés pour les projets à forte dimension environnementale. D’une manière générale elle n’est pas mise en avant de manière claire dans les fiches projet ou dans les questionnaires. On retiendra que le projet ENERTIC s'inscrit dans la stratégie européenne développée dans la Directive européenne sur les énergies renouvelables approuvée en décembre 2008 et que le projet INNOCAAP s’inscrit pleinement dans les textes communautaires sur l’efficacité énergétique en

8

développant des matériaux biocomposites à intégrer dans les techniques d’éco‐construction. De même

le projet FER GIR expérimente un système très innovant de répartition des épandages pour permettre aux exploitations agricole de respecter la Directive Nitrates. Enfin le projet NECROPIR vise à élaborer des propositions de modifications du cadre juridique européen relatif à la Protection des espèces menacée (directive N°79/409) notamment pour renforcer la protection du Gypaète Barbu une espèce emblématique des Pyrénées et Rapace le plus menacé d’Europe. Sur la priorité de l’emploi et de la formation le projet PIREFOP anticipe sur la mise en place du système de formation professionnelle communautaire ECVET (European Credit for Vocational & Educational Training) Autres [9] : Dans cette catégorie nous retrouvons certaines des caractéristiques classiques de la valeur ajoutée des projets de coopération territoriale comme le transfert de savoirs et savoir faire cités par HITO et REDBIO, ou l’enrichissement mutuel pour PYRMET. Nous retrouvons aussi des aspects plus intéressants comme l’amélioration d’un service aux usagers/administrés par la création d’une structure commune de gestion avec GESCONTRANS, par l’harmonisation des différents systèmes de formation professionnelle développée par PIREFOP, ou la création d’une structure franco-espagnole d’élus dans le cadre du projet DYNAFOREST.

2.6 Avez-vous déjà été impliqué dans un projet de coopération au sein de la zone frontalière entre la France et l’Espagne et/ou dans le cadre d’un autre espace de coopération transnational / du volet C ?

2.6

CF expérimenté en CTE ?

oui 48

non 29

62% des chefs de file sont expérimentés en matière de CTE et ont eu à participer à d’autres projets INTERREG. 54% (42) ont été impliqués dans des projets INTERREG 3A France-Espagne.

Il est intéressant de constater le nombre important de projets s’inscrivant dans la continuité directe d’opération INTERREG 3 : 41% (32/77). Cette proportion est sensiblement la même sur l’ensemble des projets programmés (37/95), voire être amplifiée du fait que 4 projets supplémentaires signalent que leurs coopérations sont issues de projets précédents financés par d’autres programmes UE (LEADER +) ou par des fonds d’amorçage (Eurorégion Pyrénées Méditerranée). 4 porteurs de projets indiquent avoir aussi participé à des projets de coopération transnationale sur les programmes SUDOE et MEDOCC et 9 sur les programmes 3C SUD et OUEST. Enfin 10 chefs de file sont actuellement engagés dans d’autres projets INTERREG 4 : 9 sur le programme POCTEFA, 4 au niveau transnational (SUDOE et E. ATLANTIQUE) 1 sur le programme 4C.

2.6.3

Résultats intégrés ?

oui 44

non 3

La quasi-totalité des bénéficiaires expérimentés indiquent avoir intégré à leur projet des résultats de projets de coopération antérieurs dans lesquels ils ont été partie prenante.

9

Les réponses les plus fréquentes montrent que les projets précédents ont permis : - D’améliorer ses capacités de gestion de projets de coopération territoriale (EICT, CULTURPRO) - de tester un partenariat et de mieux connaitre l’environnement territorial et institutionnel des

partenaires (TRANSVERSALIS, REMAR, REDBIO, LAZOS), dépasser les différences culturelles (PATRIM, VULTOURIS)

- d’identifier des thèmes de projets et des problématiques partagées (AGRI PROXI, DOVAREC 2, EFTERSASO, ORIGINES, RICAT+)

- d’expérimenter une pratique avant de la développer à plus grande échelle (CPT) - d’acquérir un savoir faire commun (CIRQUEO) ou de développer des outils communs et des

techniques partagées qui sont réutilisés actuellement (MEDISEN, GALLIPYR, ERALAN 2, FLUXPYR, INNOVMUGABE, METNANO)

- d’identifier des obstacles et de les dépasser (RTAPB, REHABITAT) - de concrétiser une des conclusions du projet précédent (CIRCULDOUCE, DROJNET 2, PIRINOBLE,

UNCI'PLUS, DYNAFOREST, MOVAFOREST) - d’augmenter l’intensité de la coopération en intégrant de nouveaux partenaires/territoires ou en

développant un plus grand nombre d’action (ENECO, EMMINOVA, SYSPIR, PIREFOP)

2.7 Quelles sont selon vous les pratiques (effectives ou attendues) les plus exemplaires de votre projet ?

Cette partie devait nous permettre de pré-identifier des pratiques mis en œuvre par les bénéficiaires des projets afin de préparer un travail d’analyse et de synthèse de leurs dimensions exemplaires en vue de faciliter leur capitalisation. La réorientation demandée par le groupe de travail évaluation du programme n’a pas permis d’aller au bout de ce processus, aussi les illustrations des différentes catégories de réponses décrivent les pratiques mises en œuvre par les projets sans pour autant qu’elles soient à proprement parlé exemplaires. En 1ère approche nous constatons un taux très important de réponses pour chaque item. Les réponses sont distribuées de manière assez homogène, excepté pour la gouvernance transfrontalière avec près de 10 points de moins. La qualité des informations produites est très inégales, un grand nombre de précisions apportées se révèlent souvent hors sujet ou d’un intérêt secondaire.

10

Gouvernance transfrontalière : Le type de pratiques remontées par les bénéficiaires est d’une manière générale très classique en particulier pour ce qui tient de la comitologie de pilotage et de suivi des projets (GALLIPYR, UNCI'PLUS, PIREDES) ou du recrutement de personnels, animateurs et de chefs de projets binationaux ou bilingues (MU, ESCENA CATALANA). Pour illustrer la diversité des commentaires nous pouvons mettre en avant quelques exemples des pratiques mises en œuvre par les projets :

- Mise en place de binômes transfrontaliers pour la coordination des 3 axes opérationnels (AGRI PROXI) ou de groupes techniques d’expérimentation transfrontaliers pour définir la programmation des essais de chaque partenaire et échanger les résultats (RED BIO)

- Création d’une structure de gestion de l’outil commun (MTC), la mise en place d’un comité exécutif avec présidence tournante de 2 années (GESCONTRANS)

- L’intégration et la mobilisation d’acteurs clés notamment de niveau national et régional de manière officielle (HTC) ou informelle (PIREFOP, HITO).

- L’organisation de rencontres favorisant la coopération entre élus et équipes technique/scientifique (DOS LENGUAS, LOREA)

- Les accords et conventions de coopération précisant les actions prévues au-delà de la durée d’’exécution du projet (AQNIV, BIDUR)

- Les partenariats public/privé (CIRQUEO) Méthodologie de travail : Cette catégorie de réponse est la plus choisie par les bénéficiaires. Cela donne une indication sur la réalité de la coopération puisque les 2/3 des projets développent à minima une méthodologie ou un cadre global commun pour la mise en œuvre des actions prévues. Là aussi, nous retrouvons dans les commentaires des aspects assez classiques comme par exemple le croisement des réseaux professionnels (RICAT+, SYSPIR), la mise en place d’études en amont débouchant sur des actions pilotes et le suivi de l'ensemble des actions par les autres partenaires (AGRI PROXI, IN AGRO SALUTE) ou encore la planification et le développement de stratégies communes ou coordonnées (REHABITAT, PIRINOBLE, PRINCALB…) Parmi les nombreux exemples disponibles nous pouvons retenir : - L’échanges d’informations et de données entre partenaires à travers un site internet intra

collaboratif (RES’PIR) - Le développement de protocoles de gestion commun et d’échanges techniques très régulier

(EUROCAT, RICAT +, UNCI'PLUS, MOVAFOREST, DYNAFOREST) - L’harmonisation des méthodes de travail et particulièrement du suivi des populations de

Galliformes de montagne (GALLIPYR) - La participation citoyenne dans les 3 axes de développement du projet (PIREDES) - L’analyse de cohérence des systèmes de formation et application commune du système

communautaire ECVET (PIREFOP) - La mise en place de groupes de travail technique transfrontalier (HITO, CUIDADES 3.0),

d’équipes commune (TESS, IN AGRO SALUTE)

11

- La réalisation de questionnaires d’enquête et d’échantillonnage commun pour identifier les besoins des agriculteurs en agriculture biologique (REDBIO)

- la contractualisation d’un emprunt commun porté par le chef de file et la mise en place d’un Fond mutualisé (CIRQUEO)

Outils et techniques développés : Cet item recoupe largement les données issues de l’exploitation des réponses de la question 2.4 relative à la valeur ajoutée des projets. Les bénéficiaires considèrent en majorité que cette valeur ajoutée était caractérisée par la réalisation de nouveaux outils ou le développement de nouvelles techniques. On retrouve donc à côté des outils classiques (sites web, modules de formation, guides…) et compétences spécifiques (communication, techniques d’intervention ou de suivi) développées dans le cadre des projets comme le radio-traking ou le suivi par satellite (NECROPIR), les plateformes Université-emploi (TRANSVERSALIS), les observatoires (TESS) déjà cités que nous pouvons compléter avec le dispositif d’accompagnement pour les artistes et d’intégration au sein de réseau de diffusion transfrontalier (CIRQUEO) ou le développement de techniques innovantes de vinification (VINAROMAS) Transfert de bonnes pratiques : Les informations apportées par les bénéficiaires dans cette catégorie de réponses n’apportent pas une plus value importante tant elles sont corrélées avec la description des outils et techniques développée plus haut. D’une manière générale, les Chefs de files n’ont pas décrit les pratiques ayant permis d’assurer le transfert de méthodologie ou de technique de manière efficace ou optimale. Cela confirme que le volet transfert des projets est largement intuitif et repose essentiellement sur l’échange entre partenaire. L’analyse des réponses montre que le processus de transfert ne s’appuie pas sur une méthodologie d’identification, la nomination de responsable du suivi de pratiques ou du repérage des personnes ressources disposant des savoirs faire ou de l’expérience à transférer. On notera toutefois les dispositifs de pépinières d’artistes visant à favoriser l’échange de pratiques développés par le projet CIRQUEO, le séminaire interrégional de diffusion de pratiques organisé dans le cadre du projet ENECO, l’évaluation des résultats et l’élaboration d’un plan de capitalisation et de transfert pour le projet INNOVMUGABE, la mobilisation d’experts pour favoriser le transferts aux exploitations vitivinicoles pour le projet VINAROMAS. Le transfert de pratique en vue d’une capitalisation repose fortement sur l’échange entre pairs (experts d’un même domaine). Aussi il est intéressant de noter qu’un grand nombre de projets développent des liens entre eux au sein du périmètre du programme mais aussi à l’extérieur (PIREFOP, EICT, INNOCAAP).

2.8 Avez-vous mis en place - ou prévoyez-vous de mettre en place - des relations de

travail formelles / informelles avec des institutions (autres que celles qui composent le partenariat du présent projet) qui développent des projets de même nature ?

2.8

liens autres projets total

oui 54

non 23

Le nombre important de réponses affirmatives (70%) traduit en réalité des situations très différentes d’un projet à l’autre.

12

En effet il convient de classer d’un côté les projets développant des relations entre eux et d’un autre des projets mettant en place des relations privilégiées avec d’autres acteurs et d’autres territoires. Un des aspects remarquable est que pour la plupart des projets cette ambition de mise en réseau ou de travail est formalisée de manière assez précise par les bénéficiaires. Les liens entre projets POCTEFA d’une même thématique : - CIRQUEO souhaite se rapprocher du projet HITO - INNOVMUGABE et ERALAN 2 développent déjà des échanges techniques - DYNAFOREST et MOVAFOREST développent des actions complémentaires (même chef de file) Les liens entre des projets POCTEFA et des acteurs externes au périmètre du PO : - INNOCAAP a été invité par les partenaires du projet ALCOTRA INTERPLAST pour évaluer les

possibilités de collaboration techniques futures - EICT souhaite s’inscrire dans un réseau des EuroInstituts Transfrontaliers (généralement financés

par les différents PO INTERREG sur chaque frontière) - PIREFOP a été invité par l’AUG du PO Grande Région à présenter sa méthodologie et ses résultats

en vue du développement d’un projet similaire - Les projets RES’PIR, GESCONTRANS, LOREA et REDBIO développent des actions et rencontres

visant à intégrer les réseaux européens sur leur thématique. Les liens mis en œuvre avec d’autres acteurs situés sur le territoire :

- 14 projets indiquent avec précisions les relations mises en œuvre ou les acteurs ciblés. 11 d’entre eux indiquent avoir travaillé avec des institutions et autorités publiques compétentes mais n’étant pas partie prenante du partenariat. Les projets GALLIPYR et AGRI-PROXI indiquent avoir débuté des échanges avec des ONG ou associations reconnues (LPO, Bird Life, MAAP, ACAP) Le projet METNANO souhaite incorporer des PME n’ayant pu intégrer le partenariat.

- 25 projets ont indiqué avoir développé des liens avec d’autres projets/acteurs sans avoir fourni aucune précision.

3. Gestion du programme

3.1 Quelle est votre perception globale de la gouvernance du programme ?

3.1

gouvernance PO total

sans réponse 1

très bonne 11

bonne 57

moyenne 8

à améliorer 0

13

Avis sur chacun des aspects suivants selon la même échelle de notation :

3.1.2

Information total

très bonne 21

bonne 53

moyenne 0

à améliorer 2

sans réponse 1

3.1.3

Animation total

très bonne 15

bonne 53

moyenne 6

à améliorer 0

sans réponse 3

3.1.4

Gestion total

très bonne 13

bonne 41

moyenne 16

à améliorer 1

sans réponse 6

3.1.5

Contrôle total

très bonne 7

bonne 42

moyenne 11

à améliorer 4

sans réponse 13

Sur lesquels des points suivants des améliorations devraient-elles porter le cas échéant ? 16 bénéficiaires (21%) n’ont pas répondu à cette question. Sur les 61 projets souhaitant des améliorations dans la gestion du programme 82 % citent les délais de versement des fonds. Certains projets n’auraient pas encore reçu les premiers remboursements près d’un an après leur 1ère remontée de dépenses.

14

On note en deuxième position la nécessité ressentie par les porteurs de projet de créer des opportunités de rencontres entre bénéficiaires du programme pour échanger et créer des liens entre projets de même thématique. 30% des projets souhaitant des améliorations disent rechercher à obtenir des informations sur les objectifs et les résultats d’autres projets.

3.2 Si vous étiez déjà impliqué dans un projet cofinancé par le programme INTERREG III France-Espagne, quel regard portez-vous globalement sur l’évolution des procédures de gestion et de contrôle mises en place sur 2007-2013 en comparaison de celles existantes dans le cadre du programme antérieur 2000-2006 ?

3.2

évolution des

procédures

total

plus appropriées 35

équivalentes 9

moins appropriées 7

Les commentaires positifs qui reviennent le plus fréquemment indiquent que la plate forme informatique SIGEFA facilite les justifications financières et économiques et que le référent au STC est d’un bon appui et très réactif. Pour illustrer les commentaires des projets considérant que les procédures de gestion et de contrôle sont équivalentes ou moins appropriées par rapport à la programmation précédente nous pouvons retenir que « Les procédures de contrôle et de certification ont augmentée de manière excessive, nécessitant par moment plus de temps pour justifier les opérations réalisées que pour les mettre en œuvre ». Certains bénéficiaires expérimentés indiquent aussi que les procédures du programme POCTEFA sont plus complexes que celles mis en œuvre sur les autres PO INTERREG auxquels ils ont eu à participer.

3.3 Quelles voies de progrès pouvez-vous proposer, notamment au regard de votre expérience tirée de la participation à d’autres programmes de coopération

15

territoriale voire d’autre dispositifs de la Commission européenne (tels que les programmes d’action communautaires) ?

52% des bénéficiaires ayant répondu au questionnaire ont proposé des voies de progrès. Ci-dessous, un échantillon des commentaires les plus significatifs :

� développer une véritable base de données, mise à jour, des projets en cours, pour pouvoir mutualiser et valoriser nos résultats entre projets pendant leur réalisation

� continuer à améliorer le SIGEFA toujours dans l’idée de faciliter la saisie des données, de

proposer des outils de gestion et de suivi du projet pour le Chef de File (extractions…) et d’être une véritable interface collaborative entre le STC et les partenaires

� permettre une reprogrammation des dépenses après le premier tiers d’exécution du projet

afin de pouvoir réévaluer et le cas échéant modifier les lignes budgétaires en fonction de la réalité du terrain et des contraintes que l’exécution du projet elle-même crée.

� apporter une information plus importante sur le lien entre les projets, le programme transfrontalier POCTEFA et la politique Européenne, notamment lors des séminaires organisés par le programme et ne pas se concentrer uniquement sur une vision administrative de la gestion de projet européen, forcément moins attractive

� relayer les rencontres professionnelles et les temps fort organisés par les projets soient auprès des autres porteurs de projets transfrontaliers afin de pouvoir faciliter les rencontres et synergies.

� la communication uniquement par mail est problématique, les adresses des listes de diffusion ne semblent pas à jours

� donner la possibilité aux porteurs de projets de communiquer entre eux de manière directe, sur un site internet (forum) par exemple, d’échanger sur les travaux et les avancées, donner une image précise aux autres bénéficiaires et s’ouvrir aux autres dynamiques en cours sur le programme voire au grand public.

� Appuyer les CdF et les accompagner dans ce travail de leader. Il pourrait être imaginé d’organiser une rencontre de tous les CdF une fois par an pour leur apporter un soutien, des outils précis, des informations sur la gestion du programme.

� le STC pourraient s’appuyer plus sur les CdF expérimentés

� essayer d’équilibrer le travail pratique et la formation et en créant des groupes de travail opérationnel travaillant sur l’identification de bonnes pratiques tant sur le plan technique que méthodologique et organisationnel, la connaissance du territoire, de son organisation et ses capacités de cofinancements de projets...

� permettre une souplesse budgétaire entre types de dépenses au-delà des 10%

� calculer les dépenses générales sur une base forfaitaire

� permettre une avance sur fond à l’instar d’autres programmes européens comme le VII programme Marco (75% d’avance)

� connaître en avance les dates de paiement du FEDER pour prévoir le cash-flow du projet

� permettre la participation d’entreprises privées même avec un financement moins important.

Evaluación in itinere del Programa de Cooperación Territorial España-Francia-Andorra (POCTEFA) 2007-2013

Pág. 1

Anexo 4: Cuestionario para el partenariado POCTEFA

CUESTIONARIO INTERLOCUTORES CLAVE

P.O. DE COOPERACIÓN TERRITORIAL ESPAÑA-FRANCIA-ANDORRA Entidad:………………………………………………………………………………………………

A) Estrategia del POCTEFA 1) Considera que sigue siendo pertinente la estrategia POCTEFA diseñada en el inicio:

sí no parcialmente

En caso de “no” o “parcialmente”, indicar los motivos y las partes a rediseñar: NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 2) ¿Considera que el número de objetivos específicos (dentro de cada eje) es adecuado?

En caso negativo, si tuviera que disminuir el número de temas, señale los 3 ó 4 temas que mantendría

Sí, los ejes y número de temas son los adecuados

No; indicar qué temáticas

1.

2.

3.

4.

3) ¿Considera que ha habido cambios relevantes desde la aprobación del Programa que

hayan afectado a su posterior desarrollo?

sí no

En caso de “sí” ”, indicar los cambios: NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ......................................................................................................................................


Pág. 2

B) Gestión del POCTEFA 4) ¿Cómo valora la convivencia de Autoridad de Gestión y los OT en el desarrollo del

PO?

Muy Buena

(1)

Buena

(2)

Regular

(3)

Deficiente

(4)

1 Transmisión de las comunicaciones entre AG y OT (y points relais en Francia)

2 Transmisión de comunicaciones a los beneficiarios (principales)

3 Coordinación de respuestas a dudas de los beneficiarios

4 Coordinación de las actividades de difusión y comunicación a los beneficiarios

5 Montaje de proyectos

6 Cooperación en el seguimiento de los proyectos

NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 5) ¿Cómo valora los siguientes aspectos de coordinación con las Autoridades de

Certificación y Auditoría?

Muy Buena

(1)

Buena

(2)

Regular

(3)

Deficiente

(4)

1 Transmisión de instrucciones claras sobre requisitos de certificación y auditoría

2 Disponibilidad para la resolución de dudas

3 Operatividad para la resolución de conflictos o dudas

NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 6) ¿Cómo valora la integración de las diferentes aplicaciones informáticas de gestión del

POCTEFA?

Muy Buena

(1)

Buena

(2)

Regular

(3)

Deficiente

(4)

1 Valoración de las utilidades de SIGEFA

2 Utilidad de SIGEFA como herramienta que facilita el trabajo de los gestores


Pág. 3

3 Valoración de las compatibilidades entre SIGEFA y FONDOS2007

NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 7) ¿Considera que los medios materiales y humanos asignados son suficientes? Sí

No Causas:........................................................................................................................... ........................................................................................................................................

8) ¿Cómo valora el sistema de instrucción de las candidaturas desarrollado en

POCTEFA? Detallar posibles mejoras en el proceso. NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 9) STC-Técnicos de gestión: ¿cuáles son las principales dudas de los beneficiarios en

las diferentes fases de un proyecto?

Preparación de la candidatura

Desarrollo del proyecto

Certificaciones de gastos

Sistema de Control

Cierre del proyecto

10) ¿Cómo valora la adecuación de los indicadores del POCTEFA? Los indicadores son adecuados

Los indicadores son adecuados pero demasiado ambiciosos en su cuantificación

Los indicadores no reflejan la estrategia del POCTEFA

No es posible relacionar los indicadores con los proyectos aprobados

Otros:


Pág. 4

C) Eficacia financiera: 11) ¿Considera que el ritmo de ejecución financiera de los ejes del Programa permitirá

alcanzar las cifras de programación previstas?

Si

No

12) ¿Qué temas piensa que podrían tener problemas en alcanzar las cifras de

programación? Señale también las posibles causas. Tema Causas

13) ¿Piensa que podrían existir desviaciones significativas sobre los resultados previstos? No

Sí ¿Por qué? Los objetivos resultaban demasiado ambiciosos

La presentación del dossier de candidatura puede resultar compleja para los beneficiarios

La ejecución se inicio tarde como consecuencia de la tardía aprobación del Programa

Existen problemas presupuestarios que dificultan la ejecución de las actuaciones

Insuficiente demanda/interés por parte de los beneficiarios

Otros (especificar) .........................................................................................

14) ¿Se han adoptado medidas correctoras para corregir las desviaciones? No Sí ¿Cuáles?

15) ¿Se han adoptado (o está previsto adoptar) medidas concretas para aumentar la

capacidad de ejecución financiera? No

Sí


Pág. 5

En caso afirmativo, señale las medidas adoptadas con esta finalidad: Reprogramación entre ejes o temas prioritarios Los cambios financieros introducidos en el Programa ya han tenido un reflejo presupuestario Incorporación de nuevos proyectos / ejecutores de proyectos Otras (especificar) D) Impacto 16) ¿En qué medida han contribuido las actuaciones desarrolladas a mejorar la situación

económica y social del área transfronteriza y/o a favorecer la cohesión con la Unión Europea?

NOTAS: ........................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... 17) ¿En qué aspectos ha resultado esa contribución más significativa? Ha mejorado la red de infraestructuras del área

Ha favorecido la protección y preservación del entorno natural

Ha contribuido a mejorar la competitividad de las empresas

Ha favorecido el desarrollo de proyectos de I+D+i y la innovación tecnológica

Ha favorecido la creación de empleo

Ha reducido la denominada brecha digital

Ha mejorado la integración del ámbito rural y urbano

Otros (especificar) ..................................................................................................................................

18) Valore de 1 a 4, donde 1= nada importante a 4= muy importante, la aportación de

cada uno de los siguientes factores a la mejora de la situación socioeconómica de las regiones fronterizas y a favorecer su cohesión con la Unión Europea

Las actuaciones cofinanciadas por los Fondos Estructurales

La mejora del entorno socioeconómico

Las sucesivas reformas de la legislación

Las inversiones públicas realizadas (infraestructuras, ayudas a empresas, etc.)

E) Valor añadido comunitario


Pág. 6

19) ¿Por lo general, en qué medida la aportación financiera del POCTEFA (FEDER) ha contribuido al desarrollo de las actuaciones?

Sin la aportación del POCTEFA (FEDER) no hubieran podido realizarse

Con la aportación del POCTEFA (FEDER) se ha realizado de manera más rápida

Sin la aportación del POCTEFA (FEDER) no podría actuarse en determinadas zonas (municipios rurales, zonas de montaña, etc.)

La financiación del POCTEFA (FEDER) ha permitido realizar actuaciones de difícil financiación (ayudas de carácter medioambiental, potenciación de la I+D+i, etc.)

Otros (especificar) ..................................................................................................................................

20) ¿Los procedimientos instaurados por la cofinanciación europea se han transferido a

otras actuaciones desarrolladas por su institución (CTP, Ministerio, Gobiernos Autonómicos)?

No

Sí ¿A cuáles?

F) Capitalización de experiencias (identificación, análisis y valorización de

experiencias) 21) ¿Estima que los resultados de los proyectos cofinanciados en programaciones

anteriores se han tenido suficientemente en cuenta en el desarrollo de proyectos actuales ?

Cite algunas operaciones en marcha que, según su parecer, se inscriben en la lógica de capitalización de experiencia : ► Operación n°1 : ► Operación n°2 : ► Operación n°3 :

22) Entre las herramientas y métodos siguientes, ¿cuáles son aquellos que convendría

reforzar para mejorar el proceso de capitalización en el futuro? Puesta en marcha de polos temáticos relacionando proyectos de temas similares

Puesta en marcha de una base de datos que resuma y clasifique el conjunto de experiencias de cooperación INTERREG

Sensibilización profunda de los beneficiarios principales y de los actores clave del POCTEFA en la lógica de la capitalización

Construcción de una red profesional de actores de la cooperación en las regiones (sobre el principio de Linkedin o Viadeo)

Desarrollo de herramientas de valorización de experiencias específicas para incrementar la difusión y la transferencia potencial de buenas prácticas

Otros (detallar)


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..................................................................................................................................


Pág. 8

G) Anexo: Autoridad de Certificación 23) ¿Posee la Autoridad de Certificación un listado actualizado con los jefes de fila para el

pago de los importes FEDER? Sí

No Se solicita a la Autoridad de Gestión con cada Pago a realizar

No Se solicita a los OT la confirmación de los datos en cada pago

No Otros:...................................................................................................................

24) ¿Qué incidencias se suelen producir en el pago de los importes FEDER a los

beneficiarios principales?

Con frecuencia Coyunturalmente Nunca

1 Los datos bancarios son incorrectos

2 Se cambian los datos bancarios de los beneficiarios principales en el período entre-pagos

3 No se dispone de las cuentas de todos los beneficiarios principales por lo que algunos reciben el importe FEDER con mayor retraso

4 …

5 …

25) ¿Cuánto tiempo suele transcurrir desde la recepción de la documentación de la

Autoridad de Gestión para realizar los pagos y el pago efectivo? Menos de 2 semanas

Entre 2 semanas y 1 mes

Entre 1 mes y 2 meses

Más de 2 meses

26) ¿Cuáles son los principales procedimientos que retrasan el pago en el seno de la

Autoridad de Certificación ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ......................................................................................................................................

Evaluation in itinere du Programme de Coopération Territoriale Espagne-France Andorre (POCTEFA) 2007-2013

1

GRILLE D’ENTRETIEN ACTEUR CLES

P.O. DE COOPERATION TERRITORIALE ESPAGNE-FRANCE-ANDORRE Entité:………………………………………………………………………………………………

A) Stratégie du POCTEFA 1) Considérez-vous que la stratégie POCTEFA, telle que conçue au départ, est toujours

pertinente ?

Oui Non Partiellement

Si “non” ou “partiellement”, indiquer pourquoi et les aspects à repenser Commentaires :...................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 2) Considérez-vous que le nombre de thèmes (au sein de chaque axe) soit adéquat ? Si

non, si vous deviez diminuer le nombre de thèmes, indiquez les 3 ou 4 thèmes que maintiendriez.

Oui, les axes et le nombre de thèmes sont adéquats.

Non. Indiquer quelles thématiques à maintenir

1.

2.

3.

4.

3) Considérez-vous que des changements significatifs depuis l’approbation du

programme aient affecté son déroulement postérieur ?

Oui Non

Si oui, indiquer les changements: Commentaires :....................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................


2

B) Gestion du POCTEFA 4) Comment évaluez-vous les relations entre l’Autorité de Gestion et les OT dans le

déroulement du PO ?

Très bonne

(1)

Bonne

(2)

Passable

(3)

Insuffisante

(4)

1 Transmission des communications entre l’AG et les OT (et les points relais en France)

2 Transmission des communications aux bénéficiaires (principaux)

3 Coordination des réponses à des questions soulevées par des bénéficiaires

4 Coordination des activités de diffusion et de communication aux bénéficiaires

5 Montage de projets

6 Coopération dans le suivi des projets

Commentaires : ...................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 5) Comment évaluez- vous les différents aspects de la coordination entre les Autorités de

Certification et d’Audit ?

Très bonne

(1)

Bonne

(2)

Passable

(3)

Insuffisante

(4)

1 Transmission d’instructions claires sur les pré-requis de certification et d’audit

2 Disponibilité pour la réponse à des questions

3 Opérationnalité pour la résolution de conflits ou de doutes

Commentaires : ...................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 6) Comment évaluez-vous l’intégration des différentes applications informatiques de

gestion du POCTEFA ?

Très bonne

(1)

Bonne

(2)

Passable

(3)

Insuffisante

(4)

1 Evaluation de l’utilité du SIGEFA

2 Utilité du SIGEFA comme outil facilitant le travail des gestionnaires

3 Evaluation des compatibilités entre SIGEFA et FONDOS 2007


3

Commentaires : ...................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 7) Considérez-vous que les moyens matériels et humains assignés soient suffisants ? Oui

Non Causes:........................................................................................................................... ........................................................................................................................................

8) Comment évaluez-vous le système d’instruction des candidatures développé dans le

POCTEFA ? Détailler les améliorations possibles dans le processus Commentaires : ...................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 9) STC-Chargés de mission: Quels sont les principaux doutes des bénéficiaires lors des

différentes phases d’un projet ?

Préparation de la candidature

Déroulement du projet

Certification des dépenses

Système de contrôle

Clôture du projet

10) Comment évaluez-vous la pertinence des indicateurs du POCTEFA ? Les indicateurs sont adéquats

Les indicateurs sont adéquats mais trop ambitieux dans leur quantification

Les indicateurs ne reflètent pas la stratégie du POCTEFA

Il n’est pas possible de connecter les indicateurs aux projets approuvés

Autres:


4

C) Efficacité financière 11) Considérez-vous que le rythme d’exécution financière des axes du Programme

permette d’atteindre les montants de programmation prévus?

Oui Non

12) Selon vous, dans quels thèmes pourrait-on avoir des difficultés à atteindre les chiffres

de la programmation ? Signalez également les causes possibles. Thème Causes

13) Pensez-vous qu’il pourrait exister des déviations significatives par rapport aux

résultats prévus ? Non

Oui Pourquoi? Les objectifs s’avéraient trop ambitieux

La présentation du dossier de candidature peut s’avérer complexe pour les bénéficiaires

L’exécution a commencé tardivement comme conséquence de l’approbation tardive du Programme

Il existe des problèmes budgétaires qui rendent difficile l’exécution des actions

Demande/intérêt insuffisant de la part des bénéficiaires

Autres (spécifier) .........................................................................................

14) ¿A-t-on adopté des mesures correctrices pour corriger les déviations ? Non

Oui Lesquelles?

15) A-t-on adopté (ou prévu d’adopter) des mesures concrètes pour augmenter la

capacité d’exécution financière ? Non

Oui

Si oui, signalez les mesures adoptées avec cet objectif:


5

Reprogrammation entre axes ou thèmes prioritaires Les changements financiers introduits dans le Programme ont déjà eu une incidence en termes budgétaires

Incorporation de nouveaux projets/ exécuteurs de projets Autres (à spécifier) D) Impact 16) Dans quelle mesure les actions engagées ont-elles contribué à améliorer la situation

économique et sociale de la zone transfrontalière et/ou à favoriser la cohésion avec l’Union Européenne ?

Commentaires : ...................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................ 17) Pour quels aspects cette contribution a-t-elle la plus significative ? Elle a amélioré le réseau d’infrastructure de la zone

Elle a favorisé la protection et la préservation de l’environnement naturel

Elle a contribué à améliorer la compétitivité des entreprises

Elle a favorisé le développement de projets de recherche et développement (R&D) et l’innovation technologique

Elle a favorisé la création d’emplois

Elle a réduit la fracture numérique

Elle a amélioré l’intégration du milieu rural et urbain

Autres (spécifier) ..................................................................................................................................

18) Evaluez de 1 à 4, où 1 = pas important et 4 = très important, l’apport de chacun des

facteurs suivants à l’amélioration de la situation socio-économique des régions frontalières et à favoriser sa cohésion avec l’Union Européenne

Les actions cofinancées par les Fonds Structurels

L’amélioration de l’environnement socioéconomique

Les réformes successives de la législation

Les investissements publics réalisés (infrastructures, aides aux entreprises, etc.)

E) Valeur ajoutée communautaire 19) Globalement, dans quelle mesure l’apport financier du POCTEFA (FEDER) a

contribué au développement des actions ? Sans l’apport du POCTEFA (FEDER), elles n’auraient pas pu être réalisées

Avec l’apport du POCTEFA (FEDER) elles se sont réalisées rapidement


6

Sans l’apport du POCTEFA (FEDER) on ne pourrait pas agir sur certaines zones déterminées (municipalités rurales, zones de montagnes, etc.…)

Le financement du POCTEFA (FEDER) a permis de réaliser des actions difficiles à financer (aides à nature environnementale, renforcement de la R&D, etc.)

Autres (A spécifier) ..................................................................................................................................

20) Les procédés instaurés par le cofinancement européen ont-ils été transférés à

d’autres actions développées par votre institution (CTP, représentation de l’Etat en région, Région, Département)?

Non

Oui A quelles institutions?

F) Capitalisation d’expériences (identification, analyse et valorisation des

expériences) 21) Estimez-vous que les résultats des projets cofinancés lors des programmations

antérieures soient suffisamment pris en compte dans le développement des projets actuels ?

Citez quelques opérations en cours d’exécution qui selon vous s’inscrivent le plus dans la logique de capitalisation d’expérience : ► Opération n°1 : ► Opération n°2 : ► Opération n°3 :

22) Parmi les outils et méthodes suivants, quels sont ceux qu’il conviendrait de privilégier

pour améliorer le processus de capitalisation à l’avenir ? Mise en place de pôles thématiques avec la mise en synergie de projets traitant de sujets similaires

Mise en œuvre d’une base de données qui recense et indexe l’ensemble des expériences de coopération depuis INTERREG I

Sensibilisation accrue des bénéficiaires principaux et des acteurs clés du POCTEFA à la logique de capitalisation

Construction d'un réseau professionnel des acteurs de la coopération dans les régions (sur le principe de Linkedin ou Viadeo)

Développement d’outils de valorisation d’expériences spécifiques pour accroître la diffusion et le transfert potentiels de bonnes pratiques

Autres (Spécifier) ..................................................................................................................................


7

G) Annexe : Autorité de Certification 23) L’Autorité de Certification possède-t-elle une liste actualisée des chefs de file pour le

paiement des montants FEDER? Oui

Non Elle en fait la demande à l’autorité de gestion pour chaque paiement à réaliser

Non Elle sollicite les OT pour avoir confirmation des informations à chaque paiement

Non Autre:...................................................................................................................

24) Quels incidents se produisent habituellement lors des paiements des montants

FEDER aux bénéficiaires principaux ?

Souvent De temps à autre Jamais

1 Les données bancaires sont incorrectes

2 Les données bancaires des bénéficiaires principaux changent dans l’intervalle entre paiement

3 On ne dispose pas des comptes de tous les bénéficiaires principaux. C’est pourquoi certains reçoivent le montant FEDER avec plus de retard

4 …

5 …

25) Combien de temps s’écoule-t-il à partir la réception de la documentation par l’Autorité

de Gestion pour réaliser les paiements et le paiement effectif? Moins de deux semaines

Entre 2 semaines et 1 mois

Entre 1 mois et 2 mois

Plus de 2 mois

26) Quels sont les principaux procédés qui retardent le paiement au sein de l’Autorité de

Certification? …………………....................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................


1

Anexo 5: Cuestionario modelo para los análisis de caso de proyectos

Grille entretien approfondi

Présentation du projet

• Intitulé / axe / objectif

• Chef de file / partenaires

• Montant prévu

Avancement du projet par rapport aux objectifs initiaux

• Taux d’avancement financier (montant de dépenses certifiées)

• Descriptif des réalisations physiques (si des retards sont constatés, expliquer les raisons)

• Valeurs des indicateurs de réalisation

Elaboration du projet

• Existence de liens antérieurs entre plusieurs partenaires ou la totalité d’entre eux

• Modalités d’implication du partenariat (par exemple, contacts de visu avant le dépôt du

projet ?)

• Modalités d’élaboration du plan d’actions et du budget

• Type d’accompagnement reçu dans la préparation du dossier de candidature (le cas échéant)

Mise en œuvre/fonctionnement du partenariat et de la coopération dans la conduite du projet

• Type d’instance de pilotage effective & modalités de prise de décision

• Fréquence et modalités des échanges / rencontres entre acteurs FR et ES

• Définition de la valeur ajoutée de la coopération dans le projet mis en œuvre

• Difficultés éventuelles rencontrées (différences culturelles & administratives, retrait d’un

partenaire, manque de communication entre les partenaires, répartition inadéquate ou

inappropriée des tâches entre partenaires, ressources humaines insuffisantes, etc.)

• Qualifier la coopération: Apports les plus remarquables de la coopération (obtention d’une

masse critique / économie d’échelle pour mener à bien des actions, développement de

nouveaux outils ou techniques, meilleure prise en compte des priorités communautaires,

etc.)

• Qualification du degré d’intégration des activités développées de chaque côté de la frontière

� 4 (Très élevé)

� 3 (Elevé)

� 2 (Moyen)

� 1 (Assez faible)

• Caractérisation des aspects les plus concernés

� conception conjointe des modalités d’intervention


2

� mise en œuvre d’actions communes / similaires de part et d’autre de la frontière

� développement de structures communes d’animation ou de gestion

� suivi et évaluation des actions avec des outils communs

� autre :…………………………………………………………………………………………………………………………………

Résultats constatables au regard des objectifs fixés initialement

• Valeurs des indicateurs de résultat (si définis et renseignés)

• Descriptif des premiers résultats tangibles à ce jour

• Difficultés éventuelles rencontrées (facteurs internes et/ou facteurs externes -par exemple

crise économique, difficultés de mobilisation des contreparties publiques - et non à la

manière dont le projet a été conduit lui-même)

Contribution du projet aux priorités communautaires

Emploi :

Environnement :

Egalité des chances :

Bonnes pratiques constatables / prévisibles

• Caractérisation des pratiques considérées comme exemplaires, en matière de :

� gouvernance transfrontalière

� méthodologie de travail

� outils et techniques développés

� caractère innovant et pertinent de la thématique développée dans une dimension

transfrontalière

� autres

• Conditions et limites de leur transfert à d’autres acteurs / territoires

Pérennité du partenariat

• Poursuite envisagée du partenariat au-delà de la période de financement INTERREG ? par

l’ensemble ou une partie des partenaires ? Sous quelle forme ? etc.

Dispositif de mise en œuvre du POCTEFA :

• Qualité des informations fournies par les instances du programme ; quelles améliorations

sont souhaitées ?

• Disponibilité et réactivité des interlocuteurs du programme

• Les procédures du programme vous paraissent-elle adaptées (dépôt du dossier (pièces

demandées), certification (pièces exigées) etc…

• Propositions d’amélioration le cas échéant:

• Niveau de connaissance du CdF concernant le rôle de la CTP comme Autorité de Gestion du

POCTEFA


1

Anexo 6: Listado de los estudios de caso de proyectos POCTEFA

15 entretiens qualitatifs réalisés auprès d’un échantillon représentatif de projets approuvés

8 études de cas réalisées (projets surlignés en gras ci-dessous)

Typologie Projets Personne(s)

contactée(s) Consultants In Situ / Tél

RICAT + Carlos Bernad

Teresa Gaspar María Notivol In situ

projets constituant une suite

d’un projet INTERREG IIIA

VALVINOS Fco José Berroy Giral

Mariola Subías

Isabel

Rabanaque In situ

Projets d’infrastructure

culturelle ESCENA CATALANA

Domenech REIXACH

Damien GODET Bruno PACHECO In situ

CCT Yves KORDIAN

Carine LABORDE Estelle FLOIRAC Téléphone

projets en cours

d’achèvement

DOVAREC 2

Carlos González Navarro

Estíbaliz Garayoa

Pellejero

Pascal CHAZAUD Téléphone

ENECO Unai Uberetagoena Pascal CHAZAUD Téléphone

INNOCAP Cristina ELIÇETXEA Bruno PACHECO Téléphone projets répondant aux

critères qualité DATAR

PIREFOP Xavier FERROLS,

Merce BOSCH Bruno PACHECO Téléphone

CULTURA LLEGADA Clara Abós Pascal CHAZAUD Téléphone

FER GIR Belén Pérez LORREA Bruno PACHECO Téléphone projets présentant des

difficultés

IMPULSADOS Jesús Esparza IRIGOYEN Bruno PACHECO Téléphone

GALLIPYR Virginie Fabre Ayala Pascal CHAZAUD In situ projets à envergure massif

MOVAFOREST Virginie Fabre Ayala Pascal CHAZAUD In situ

CPM Jean-Marie FREYSSE

Céline VIDAL Estelle FLOIRAC Téléphone

projets à caractère innovant

PRINCALB Carlos San ROMA

Serge PEYRE (partenaire) Bruno PACHECO In situ + tél


2

Etude de cas n°1 – Projet CPM


• Intitulé / axe / objectif : CONVIVENCIA PYRENEES MEDITERRANEE / axe « Renforcer l'intégration transfrontalière en valorisant les complémentarités sur le plan des activités économiques, de l'innovation et du capital humain » / Objectif « Formation »

Il s’agit de la création d’une plateforme transfrontalière de coopération culturelle à destination des

opérateurs culturels, artistes et décideurs de l’Espace transfrontalier «Pyrénées Méditerranée».

• Chef de file / partenaires : association CHEVREFEUILLE / RESEAU EN SCENE LANGUEDOC-ROUSSILLON, FUNDACIO SOCIETAT I CULTURA (FUSIC), ASOC ARAGONESA PARA LA COOPERACION CULTURAL (MULTILATERAL )

• Montant prévu : 1.298.469 € - Montant dépensé au 31.07.2010 : 118 006,68 €


• Taux d’avancement financier (montant de dépenses certifiées)

Il est de 31% au 31.07.2010 pour les dépenses propres au chef de file, et proche de 27% pour

l’ensemble des dépenses certifiées du projet (proche de 35% en prenant en compte les dépenses

réalisées mais non certifiées).


- Formation et professionnalisation des acteurs du secteur d’activité :

Séminaires de formation transfrontaliers (Action 1) : une première session de formation a eu lieu le 7

mai 2010, un deuxième séminaire a été réalisé en septembre 2010 avec 25 participants.

Accompagnement à la mobilité professionnelle (Action 3) : une procédure d'attribution, commune à

l'ensemble des partenaires, a été établie et validée très récemment, ainsi qu'une coordination

commune de l'attribution, mais cela n’a pas donné lieu à des attributions concrètes à ce jour.

Offre diversifiée des rencontres professionnelles et stages (Action 4) : 2 rencontres professionnelles

ont eu lieu depuis le lancement du projet.

- Un service d’information et d’accompagnement au développement et à la mise en

œuvre d’initiatives partenariales et transfrontalières dans le secteur culturel (Action 2)

(information, conseil et appui)

Le service d'ingénierie culturelle a été présenté mais n’a pas donné lieu à des interventions à ce jour.

Il s’agit de la « porte d’entrée » de la plate-forme, sous forme d’un service de conseil et

d’accompagnement aux porteurs de projet sur les 4 territoires concernés. Il est mis gratuitement à la

disposition des acteurs culturels et peut consister en un diagnostic, des outils …

- Un dispositif de circulation des productions artistiques, un développement des marchés

du spectacle vivant (Actions 5 et 6) : dans la perspective de la mise en place en 2011 du

1er marché artistique transfrontalier en 2011 ( Lo Festenal), plusieurs rencontres entre

élus et réunions de présentation du projet ont été organisées. Sur le volet « diffusion


3

artistique transfrontalière », la mise en place d’opérations artistiques hors de leur région

d'origine a été faite.

- Une communication ouverte, interactive trilingue (Action 7)

Un site internet spécifique a été lancé, dédié au projet, avec plusieurs niveaux d’information

possibles. Des plaquettes d’information ont été distribuées.


Ils seront renseignés au sein du rapport consolidé au niveau du projet, rédigé en novembre 2010.



Le projet prend la suite d’un projet INTERREG IV A qui concernait le chef de file français et un des

partenaires (FUSIC) et qui portait sur la mobilité professionnelle. Des contacts avec les deux autres

partenaires avaient déjà été établis au cours de cette période.

• Modalités d’implication du partenariat (par exemple, contacts de visu avant le dépôt du projet ?)

Les partenaires ont défini conjointement les objectifs du projet, les modalités de réalisation (actions)

et le calendrier d'exécution, dans le cadre de séances de travail communes (10 réunions internes).


Cette élaboration a été partenariale également.

Sur le contenu des actions, il n’y a pas eu de difficultés particulières mais l’élaboration a demandé 6 à

9 mois de préparation.

Le STC a demandé de baisser le budget de 20%, il a fallu revoir les cofinancements.


Au cours de la période de préparation du projet, l'association Chèvrefeuille a rencontré à plusieurs

reprises les techniciens de la CTP, et pris de nombreux contacts avec les possibles co-financeurs.

De plus, les partenaires ont bénéficié de l’appui d’un cabinet extérieur pour l’appui au montage

administratif et financier du projet.



2 niveaux de pilotage : Comité directeur comme organisme décisionnel (y participe chaque Directeur

de structure), 1 fois par trimestre au minimum / Comité technique par type d’action, qui concerne

davantage les techniciens, avec un référent pour chaque activité qui rédige les CR de réunions et fait

circuler l’information (1 par mois).

La prise de décision se fait à l’unanimité.


4


La fréquence des contacts dépend de la période. Elle peut être pluri-quotidienne en période de

remontée des dépenses.


Cette valeur ajoutée se manifeste par la capacité du projet à toucher l’ensemble du secteur

concerné, du fait de la distribution équitable des actions sur le territoire, de la bonne connaissance

par le partenaire de son territoire.

Ce sont des structures complémentaires avec des savoir-faire spécifiques, avec une bonne

connaissance de la filière.

Elle se manifeste également via le transfert de savoir-faire entre partenaires, notamment des

espagnols en direction des Français sur l’organisation de marchés artistiques professionnels plus

développés en Espagne, et des français en direction des espagnols sur le traitement de dossiers

mobilisant des financements publics.

• Difficultés éventuelles rencontrées (différences culturelles & administratives, retrait d’un partenaire, manque de communication entre les partenaires, répartition inadéquate ou inappropriée des tâches entre partenaires, ressources humaines insuffisantes, etc.)

Deux types de difficultés :

- Externes : délais d’instruction très longs (1 an d’instruction après le dépôt du projet en

mars 2009) révision du budget initialement prévu, attribution tardive du FEDER

induisant des difficultés à mobiliser les contreparties financières de l’Aragon,

modification du calendrier sur 3 ans.

- Internes : la masse de travail à mettre en œuvre pour élaborer des outils et procédures

communes a été sous-évaluée.


X 4 (Très élevé) � 3 (Elevé) � 2 (Moyen) � 1 (Assez faible)


Xconception conjointe des modalités d’intervention Xmise en œuvre d’actions communes / similaires de part et d’autre de la frontière � développement de structures communes d’animation ou de gestion � suivi et évaluation des actions avec des outils communs � autre :…………………………………………………………………………………………………………………………………


Le projet n’est pas suffisamment avancé pour compléter ce point.



5


� gouvernance transfrontalière Le rôle du chef de file n’est pas hiérarchique : il est un point d’appui pour la bonne marche du projet.

� méthodologie de travail Le cabinet d’audit mobilisé pour l’élaboration administrative du dossier de candidature continue à

accompagner l'association durant toute la durée du projet, sur l’ensemble des obligations inhérentes

au développement des actions, sur la mise en place des procédures de gestion administrative et

financière et l'animation du partenariat. Il évalue le partenariat et les actions et bonnes pratiques

développées.

� outils et techniques développés � caractère innovant et pertinent de la thématique développée dans une dimension

transfrontalière - Les autres plateformes de coopération culturelle existantes sont souvent spécialisées

sur une thématique, et créent des réseaux de réflexion au niveau européen, mais ne

sont pas sur la mise en place d’actions concrètes (notion de service d’ingénierie)

- Cette plateforme s’appuie sur un sentiment d’appartenance à l’espace transfrontalier.

- Création de circuits de diffusion. Qui pourraient se pérenniser eux-mêmes.


IL est nécessaire de se fonder sur un sentiment d’appartenance territoriale.


• Poursuite envisagée du partenariat au-delà de la période de financement INTERREG ? par l’ensemble ou une partie des partenaires ? Sous quelle forme ? etc.

L’idée est que les actions soient pérennisées sans forcément des fonds européens à l’avenir.


• Qualité des informations fournies par les instances du programme ; quelles améliorations sont souhaitées ?

• Disponibilité et réactivité des interlocuteurs du programme

Les contacts ont été très réguliers et constructifs avec le STC.

• Les procédures du programme vous paraissent-elle adaptées (dépôt du dossier (pièces demandées), certification (pièces exigées) etc…

• Propositions d’amélioration le cas échéant:

SIGEFA ne permet pas d’importer des données dans le logiciel, d’où la nécessité d’une double saisie

sous l’interface web et sous le document de suivi sous excel. Tout n’est pas calé sur la même

temporalité.

• Niveau de connaissance du CdF concernant le rôle de la CTP comme Autorité de Gestion du POCTEFA


6

Etude de cas n°2 : ESCENA CATALANA – projet infrastructure Culturelle


• Intitulé / axe / objectif : 3.8 - Structuration territoriale en matière de services d'intérêt général, de culture, de santé, d'éducation, d'inclusion sociale et d'égalité des chances

• Chef de file / partenaires : Marie de Perpignan / Ayuntamiento de SALT

• Montant prévu : 13 800 000 €

• Début : sept 2009 – Fin : fin 2011


• Taux d’avancement financier :

Le chef de file indique un taux de 51 % de dépenses certifiées et un taux d’engagement de 85% en octobre 2010, essentiellement grâce à l’avancée des travaux d’infrastructures. Ce n’est pas le cas du partenaire qui pour sa part accuse un retard conséquent dans la mise en œuvre de la construction et de l’équipement du bâtiment lié à un problème dans la procédure de marché public. A ce jour l’architecte est désigné et les travaux débuteront sous peu pour se terminer à la fin du projet.

• Descriptif des réalisations physiques :

Le projet est bien lancé mais globalement l’avancement des activités accuse un retard par rapport au calendrier initial.

La mise à niveau des équipements et bâtiments est impactée par la situation décrite ci-dessus ce qui retardera l’équipement en fibre optique et les activités de retransmission de spectacle en direct entre les 2 théâtres.

En ce qui concerne les activités culturelles à savoir la liaison des programmations, la coproduction d’œuvre en commun, et la création du festival transfrontalier ARGOS, toutes ont pu être mise en œuvre avec succès tant dans la qualité des productions que de l’accueil par le public. En effet en une seule saison, la plupart des objectifs fixés dans les indicateurs de résultats sont atteints ou dépassés alors qu’une seule saison sur trois a été effectuée et que la 2nde débute. Par contre la mise en œuvre des activités culturelles accuse un retard en termes de réalisation puisque le projet devrait avoir, à ce jour, entamé sa 3ème saison culturelle.

Ce retard fait suite à un décalage de 6 mois au démarrage du projet, notamment du fait de difficultés administratives et qui ont eu pour conséquence principale de ne plus être en phase avec les saisons culturelles (sept-juin) sur lesquelles se basent les partenaires du projet. Ainsi pour mettre en œuvre l’ensemble du plan d’actions il sera nécessaire de conduire les activités jusqu’au terme de la saison 2011-2012 (juin).

Les actions de communication se sont concentrées sur l’achat conjoint d’espace publicitaire et sur la réalisation de brochures bilingues et leur diffusion à grande échelle sur l’espace transfrontalier mais aussi auprès de l’ensemble des acteurs culturels au sein du triangle Barcelone, Toulouse, Montpellier. Toutefois la newsletter n’est pas encore mise en œuvre et


7

le site web est peu visible et de ce fait peu consulté au regard du potentiel (3000 visiteurs uniques)

Une déviation par rapport au plan d’actions est prévisible concernant les activités de formation. En effet il apparait que les méthodes et les modes de gestions sont trop différents pour pouvoir organiser des formations communes. Les activités seront réorientées vers des formations pour les personnels au sein de chaque partenaire (langues, médias) et l’organisation d’échanges. Seulement 7% des dépenses prévues sur ces actions ont été engagées.

Enfin l’organisation de la mobilité des spectateurs (bus entre les théâtres) se développe différemment de part et d’autre de la frontière, essentiellement pour des habitudes culturelles. La construction de produits culturels type package (bus + hôtel + musée + théâtre) est à l’étude pour y remédier.


- Équipements construits/Réseau de t é l e c o m : 1/2 - Saisons programmées en commun : 1/3 - Saisons de production en commun : 1/3 - Festivals créés en commun : 1/3 - Campagnes d e communication en commun : 2/3 - Cours de formation au personnel : 1/6 - Rencontres professionnels transfrontaliers : 1/8 - Réseaux de fibre optique installés : 0

• Valeurs des indicateurs de résultat

- Collectivités bénéficiaires des équipements : 2/3 - Spectacles Communs : 46/60 – 8668 spectateurs / 12000 - Productions en commun : 2/6 - Spectacles programmés dans les festivals : 20/10 – 2224 spectateurs / 2000 - Spectacles promotionnés : 68/60 - Brochures : 2 tirages à 18000 exemplaires - Personnel administratif et technique formé : ??/40 - Professionnels participant aux rencontres physiques / vidéoconf. organisés : ??/144

• Difficultés rencontrées : - Relations administratives complexes à cause du statut juridique du partenaire espagnol.En

effet la structure ayant la charge du Théâtre de Salt est privée (situation assez classique en Espagne)

- Mobilité : différentiel culturel - Formation commune : à réorienter sur « la connaissance de l’autre » tant les personnels de

part et d’autres ont une connaissance limitée de l’environnement professionnel dans lequel ils évoluent.


L’identification du besoin commun a été clairement établie et est issue pour une grande part de la volonté politique des communes partenaires d’atteindre une masse critique leur permettant d’obtenir une meilleure visibilité et de développer des économies d’échelles. In


8

fine l’objectif est d’assurer le développement du nouveau théâtre de l’Archipel et la restructuration du théâtre de Salt grâce au dynamisme généré par l’intégration des activités et des moyens.


Des liens existaient entre le festival « Les estivales » de perpignan (intégrée dorénavant au sein du théâtre de l’archipel) et le théâtre de Salt ce qui explique en partie ce choix de partenariat.

A noter les fortes relations interpersonnelles entre les directeurs de théâtres responsables, de fait, de la direction opérationnelle du projet. Ces relations privilégiées facilitent les échanges informels et améliorent l’efficacité de la mise en commun des capacités créatives et financières.

• Modalités d’implication du partenariat :

La réalisation de la candidature a fait l’objet de 2 réunions de coordination.

• Modalités d’élaboration du plan d’actions et du budget :

Essentiellement à partir des capacités d’autofinancement des partenaires et de l’identification préalable des équipements prioritaires à réaliser

La préparation du dossier de candidature n’a pas fait l’objet d’un accompagnement spécifique.



Les modalités de pilotage du projet semblent assez imprécises du fait du cloisonnement entre responsable légaux (gestion financière et des travaux) et responsables opérationnels (direction artistique). On constate une faiblesse dans l’animation du projet tout du moins dans sa dimension administrative ou les échanges semblent peu fréquents.


1 réunion par an entre responsables légaux. Echanges informels quotidien entre responsables opérationnels.


Le rapprochement opéré entre les théâtres partenaires dans le cadre du projet suscite une très grande curiosité de la part des médias de part et d’autre de la frontière. Il en va de même des compagnies théâtrales qui souhaitent de plus en plus intégrer la programmation notamment pour tester à « l’étranger » leurs productions. Ce projet permet aussi d’augmenter l’ambition du projet dans la mesure où des contacts sont déjà établis avec les principales scènes de la zone transfrontalière élargie (Barcelone – Toulouse – Montpellier) prémices à de fructueuses coopération et à l’amélioration significative de la mobilité transfrontalière des acteurs et des spectateurs.


9

• Qualifier la coopération:

Apports les plus remarquables de la coopération :

- obtention d’une masse critique : visibilité - économie d’échelle : sur les productions culturelle, la programmation, la communication - développement de nouveaux outils : construction, restructuration équipement d’outils culturel de haut niveau technologique et architectural

• Degré d’intégration des activités développées de chaque côté de la frontière


� conception conjointe des modalités d’intervention : coproduction, communication � mise en œuvre d’actions communes et similaires de part et d’autre de la frontière : Festival

Argos


Emploi : Le succès du projet en termes d’audience et de visibilité médiatique permet d’envisager la pérennité des actions culturelles communes et par conséquent celle des emplois directs créés dans le cadre du projet. Par ailleurs la dynamisation des activités des opérateurs culturels induites par le projet est de nature à créer des emplois indirects notamment dans le secteur de l’hôtellerie restauration et des professions artistiques et techniques. Environnement : sans être la dimension la plus importante du projet, la volonté de structurer et d’encadrer la mobilité des spectateurs entre les 2 théâtres. L’usage de transport en commun à grande échelle (plus de 60 spectacles par an) peut avoir un impact significatif en matière d’émission Egalité des chances : Bonnes pratiques constatables / prévisibles


� gouvernance transfrontalière � méthodologie de travail : la mutualisation des moyens de production culturelle et de

communication génère une plus value incontestable et permet aux partenaires d’être beaucoup plus attractif

� outils et techniques développés : notamment pour faciliter l’émergence de nouvelles compagnie ou leur développement (résidence, multidiffusion, parrainage, internationalisation, échanges des carnets d’adresse)

� Caractère innovant et pertinent de la thématique développée dans une dimension transfrontalière

� Autres


Type de projet parfaitement transférable sur d’autres territoires du périmètre POCTEFA ou sur d’autre PO INTERREG. Le facteur clé de réussite est sans conteste la qualité des relations interpersonnelles et l’étroitesse de liens qui unissent les directeurs artistiques du projet. Par ailleurs, il est indéniable qu’une opération d’un tel impact (+ de 10 M€) n’est réalisable qu’en raison


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La programmation et les coproductions continueront d’exister après le terme du projet. La fibre optique permettra de maintenir un lien via la diffusion d’œuvres à distance. Les échanges entre professionnels devraient s’intensifier (réseau de programmateurs). Le croisement d’artistes français et espagnols au sein de même productions, ainsi que leur mobilité devrait croître, notamment par le biais de résidence croisée. Enfin la pérennité du projet et du partenariat passera par l’augmentation de l’ambition du projet et de son périmètre opérationnel. En effet, des réunions et des accords informels sont déjà mis en œuvre avec une trentaine de théâtres publics de la zone Barcelone-Toulouse-Montpellier. ESCENA CATALANA a toute les capacités pour en devenir l’interface principale et le catalyseur.


D’une manière générale les contacts avec le STC sont peu fréquents.

Le Chef de file dispose d’une vision très partielle du fonctionnement global du programme voire de l’existence même de la CTP.

Il considère le cadre administratif très rigide alors que des évolutions sont nécessaire pour assurer un lus grande efficacité du projet.

Enfin, la lenteur des procédures de certification et de paiement (aucun paiement reçu du programme) peuvent mettre en péril le partenaire espagnol (structure privée de gestion du Théâtre de Salt corrélé au contexte de crise économique)


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Etude des cas n°3 : FER GIR – projet présentant des difficultés


• Intitulé / axe / objectif : 1.1 - Recherche & développement (R&D)

• Chef de file : GESTIÓN AMBIENTAL, VIVEROS Y REPOBLACIONES DE NAVARRA, S.A.

• Partenaires :

o CHAMBRE D'AGRICULTURE DES PYRENEES ATLANTIQUES

o FEDERATION DEPARTEMENTALE DES CUMA DES PYRÉNÉES ATLANTIQUES

o INSTITUTO TÉCNICO Y DE GESTIÓN AGRÍCOLA

o INSTITUTO TÉCNICO Y DE GESTIÓN GANADERO S.A. ITG GANADE

o NEKAZAL IKERKETA ETA GARAPENERAKO EUSKAL ERAKUNDEA (NEIKER)

o NEKAZAL IKERKETA ETA TEKNOLOGIA

• Montant prévu : 1.447.828,87€

• Début : 01/01/2009 – fin : 31/12/2011


• Taux d’avancement financier (montant de dépenses certifiées) :

Le projet est en retard au niveau de l’avancement financier avec seulement 10% de dépenses certifiées en mai 2010. Cela s’explique essentiellement à cause de délais au démarrage du projet (problèmes administratifs) qui ont décalé le calendrier de travail et empêché de commencer un 1er cycle d’essais de terrain en 2009. Ce retard pris au démarrage aura pour conséquence la demande de prolongation du projet de 6 mois afin de pouvoir tester un cycle productif supplémentaire et doubler ainsi les données indispensables à la modélisation et au calibrage des épandages. Le chef de file prévoit d’atteindre un taux de 40% d’engagement des dépenses d’ici la fin de l’année.


Mis à part les activités relatives aux campagnes d’essais sur le terrain, le plan d’actions avance selon le rythme prévu. Toutefois aucune des activités n’est à ce jour finalisée.

1. Développement de l'outil informatique Il s’agit de travailler sur la compatibilité des données gérées par les différents partenaires et sur leur corrélation avec les outils de cartographie assistée par ordinateur, notamment le SIGPAC. La difficulté principale sera d’harmoniser les échelles de travail : certains partenaires travaillant à l’échelle de la parcelle, d’autres sur les registres civils (différence Fr-Es), certaines informations sont disponibles à l’échelle du bassin versant (hydrographie) etc. L’outil en cours de réalisation est assez avancé mais il doit encore être testé et son interface publique pour un usage autonome des agriculteurs reste à développer. Indicateurs : � Outil TIC gestion et aide à la décision : 0/4 � Manuel utilisateur pour l'outil informatique : 0/1 � Rapport en détail du développement des outils TIC : 0/1

2. essais terrain (Outil et Améliorations des Pratiques Disponibles)


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L’année 2009 a permis de définir les paramètres ainsi que le protocole d’expérimentation. Les essais ont débutés au printemps 2010 sur les 3 types de cultures pré-identifiées : prairies (élevage), brocoli et maïs. Les essais doivent permettre de calculer les besoins en enrichissement des sols et d’évaluer leur évolution après épandage en fonction de leurs principales caractéristiques : pédologique, type de culture, conditions climatiques et hydrologiques…) de manière à optimiser l’épandage et limiter les risques de pollution notamment des nappes phréatiques. Les essais vont aussi porter sur différentes techniques opérationnelles (débit, machinerie

Indicateurs : � Document de bonnes pratiques (MTD) spécifiques de la région transfrontalière : 0/1 � Rapport Meilleurs Technique Disponibles en fertilisation avec purines : 0/1

3. Développement d'une méthodologie pour des diagnostiques de zones Cette action a pris un retard significatif conséquence de problèmes au sein du partenariat. En effet, des divergences entre les partenaires ce sont matérialisées notamment sur les objectifs à atteindre et sur les zones à étudier. Ces divergences ont mis clairement en péril le projet du fait que les résultats de cette action sont indispensables pour finaliser la mise en œuvre des autres actions (outil informatique, modélisation, essai) puisqu’il que ces diagnostique vont déterminer les caractéristiques qui serviront de paramètre de base. Ces divergences sont aujourd’hui dépassées, après quelques modifications (zonage), la mobilisation de la hiérarchie du partenaire, et un travail de rapprochement des points de vue réalisés par le PO et le CdF.

Indicateurs : � Guide de méthodologies de travail conjoint entre des acteurs de l’espace transfrontalier :

1/1 � Nombre de diagnostics zonaux conjoints entre des acteurs impliqués : 0/16 4. projet pilote modélisable de gestion territorial de déchets de l'élevage Les zones pilotes ont été désignées en fonction des zones et types de productions (céréales, élevage) et donc des déchets d’origine agricole. Les coopératives agricoles accueillant ces projets pilotes travaillent déjà conjointement avec les partenaires techniques en charge de la réalisation. Réseau d'exploitations référence et projets pilotes : 1 - Rapport de Projet Pilote menés à bien dans chaque région : 0/2 - Rapport d'activités du Réseau d'exploitations de référence : 0/2 5 - DIFFUSION ET COMMUNICATION Le site web est en ligne et 1 séminaire de lancement sur 3 a été organisé. Les 2 derniers sont planifiés pour le mois de novembre. Indicateurs : - Page Web - Matériaux de Formation utilisés : 1/2 - Rapport de diffusion de résultats du projet : 0/1 - Séminaires lancement : 1/3


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- Séminaires finaux : 0/3

• Difficultés éventuelles rencontrées : Facteur interne essentiellement

� Problème administratif au démarrage

� Gestion de crise avec un partenaire

� Objectifs non partagés entre les partenaires

� Problème dans la définition des indicateurs (objectifs mal renseignés dans la fiche projet)


L’identification du besoin commun a été clairement établie par l’ensemble des partenaires qui partageaient la même ambition de développer un outil d’aide à l’utilisation d’engrais naturels de façon optimale et respectueuse de l’environnement. Chacun d’entre eux travaillaient déjà sur ces questions mais de manière isolée avec un degré d’avancement très composite du fait de leur niveau de compétence sur certains sujets.


Les partenaires développent des coopérations entre eux depuis plus de 15 ans mais contrairement à d’autres sujets (avifaune, gestion forestière) elles n’ont pas fait l’objet de financement INTERREG ou européen.


Rôle moteur du Chef de file. Organisation de 7 réunions de travail avant le dépôt du projet en 3 mois pour l’élaboration du dossier de candidature


En fonction des besoins opérationnels et de la capacité d’autofinancement (ou de cofinancement dans le cas des partenaires français)

• La préparation du dossier de candidature a nécessité un accompagnement externe (consultant) notamment dans la rédaction et la mise en forme du dossier.


• Type d’instance de pilotage effective, fréquence, modalités de prise de décision

1 comité de direction : fréquence 1/an décision à l’unanimité, 1 comité technique pour chaque action : fréquence 1/trimestre ; organisation de visites conjointes notamment durant les campagnes d’essai ou de test de modélisation. A noter des experts externes au projet (agriculteurs, techniciens agricoles d’autres coopératives, agents de Mancommunidad de

Pamplona) participent sur demande à ces visites.


La mise en commun des capacités de travail, la mutualisation des savoir faire et des équipements est un aspect fondamental sans lequel il n’aurait pas été possible d’envisager le


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développement d’un tel outil. En cas de réussite, l’aspect remarquable de la valeur ajoutée de la coopération sera bien l’application informatique permettant une gestion du taux d’engrais naturels en fonction de chaque parcelle, chaque culture et selon les conditions pédoclimatiques.



- économie d’échelle et rationalisation des équipements (points d’eau, coupe pare-feux) - développement de nouveaux outils (cartes communes, document d’équivalence) - échange de pratiques et de techniques (MAE, cartographie historique des couloirs de

feux + modélisation en fonction des conditions climatiques, suivi de l’avancée des incendies par l’utilisation de caméras infrarouges…)

Degré d’intégration des activités développées de chaque côté de la frontière

� conception conjointe des modalités d’intervention : planification, zonage, techniques de mesures, paramètres étudiés

� mise en œuvre d’actions similaires et coordonnées de part et d’autre de la frontière : essais, diagnostics territoriaux

� mutualisation des moyens d’action et des équipements : machine agricole, équipement de mesure

• Difficultés rencontrées dans le partenariat : essentiellement avec un des partenaires comme évoqué précédemment.


Emploi : développement de l’agriculture dans les zones optimales pour la production Environnement : Le projet à long terme facilite l’application de la Directive Nitrates par les exploitants agricoles. L’outil de modélisation doit permettre d’aider la prise de décision quant à l’installation de nouvelles exploitations notamment en facilitant la mesure du potentiel de production et du risque naturel prévisible (pollution des sols et des nappes) Egalité des chances : non applicables Bonnes pratiques constatables / prévisibles


� outils et techniques développés � Caractère innovant et pertinent de la thématique développée dans une dimension

transfrontalière : l’outil en cours de développement est d’un haut niveau d’innovation. L’agglomération de Pampelune voit déjà comment adapter l’outil aux spécificités des zones urbaines notamment dans la gestion foncière, des pollutions liées au cycle de l’eau (réutilisation des boues)



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Caractère transférable très important. Le transfert nécessitera en amont un travail important de diagnostic sur les conditions pédoclimatiques et de reparamétrage en fonction du type de culture


Poursuite envisagée du partenariat au-delà de la période de financement INTERREG ? par l’ensemble ou une partie des partenaires ? Sous quelle forme ? etc.

Le partenariat sera maintenu et le travail en cours sera amplifié pour couvrir plus de type de couvert végétal. Le partenariat devrait rapidement s’élargir à d’autres acteurs dont des collectivités. Les zones cibles pourront évoluer à l’instar de la demande spécifique de l’agglomération de Pampelune.


D’une manière générale le chef de projet interrogé loue la disponibilité et réactivité des interlocuteurs du programme, et notamment l’appui fourni durant la période de tension au sein du partenariat.


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Etude de cas n°4 - MOVAFOREST


• Intitulé : MODÉLISATION, VALORISATION ET ANIMATION DE LA RESSOURCE FORESTIÈRE PRIVÉE TRANSFRONTALIÈRE

• Axe 1 : Renforcer l'intégration transfrontalière en valorisant les complémentarités sur le plan des activités économiques, de l'innovation et du capital humain

• Objectif opérationnel : Développement économique (activités économiques, marché du travail, ...)

• Chef de file : GEIE FORESPIR (Midi-Pyrénées)

• Partenaires

Nº 2 CENTRE RÉGIONAL DE LA PROPRIÉTÉ FORESTIÈRE MIDIPYRÉNÉES (Midi-Pyrénées) Nº 3 CENTRE DE LA PROPIETAT FORESTAL (Catalogne)

• Montant prévu : 564.922,00€


• Taux d’avancement financier (montant de dépenses certifiées) : 27,15% (153 373,68 €)


Concernant la première partie "Outil de valorisation et de prévisionnel économique des documents de gestion forestière privée" (actions 1 et 2) les partenaires ont mis en place un protocole commun CPF-CRPF de diagnostic/expertise des documents de gestion et commencé le diagnostic avec récolte d'information. Par ailleurs, les partenaires ont réalisé un protocole de développement de l'interface commune et un cahier des charges concernant les éléments constitutifs de cette dernière. Enfin, la saisie cartographique SIG des données des documents de gestion ainsi que la saisie sous base de données des documents de gestion a commencé et une première proposition d'indicateurs de gestion et de planification forestière a été élaborée en vue du développement de l’interface informatique commune. Concernant la seconde partie "Forêt et Territoire : planifier et dynamiser la gestion forestière privée" (actions 3, 4, 5, 6) les partenaires ont mis en place une méthodologie commune afin de mutualiser et d’échanger sur les méthodes de travail, ont choisi les territoires pour tester la méthodologie d’animation, ont commencé le diagnostic de territoire et cadré la phase opérationnelle de l’animation forestière auprès des propriétaires et acteurs du territoire. Enfin, la partie 3 (action 7) "Management et communication" progresse puisque plusieurs outils de communication ont d'ores et déjà été développés (logo, note graphique, fiches de communication, site internet en cours de réalisation, brochure informative et une note organisant les éléments graphiques à utiliser par les partenaires sur les différents supports de communication dans le cadre de la mise en oeuvre des actions du projet). Les partenaires ont participé à la Commission de Coordination du 21/01/2010 qui permet d'assurer un suivi régulier de l'avancement des actions du projet et un rapprochement des animateurs des projets MOVAFOREST et DYNAFOREST a été initié => force locale transfrontalière à transférer par la suite à d’autres régions


Les indicateurs de résultat ainsi que les indicateurs de réalisation ont été initialement réfléchis et déterminés selon un axe qualitatif et donc difficilement renseignables. Aussi, sur proposition du STC,


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FORESPIR en tant que CDF a proposé aux partenaires de les modifier afin de les rendre davantage quantitatifs et mieux refléter les résultats tangibles du projet. Entités privées qui participent à des projets innovants en tant que partenaires : 200 Elaboration du projet


De par son expérience de la coopération transfrontalière pyrénéenne (depuis sa création en 1999) le Chef de File FORESPIR disposait de liens antérieurs avec les partenaires du projet. Rencontres des organismes de la forêt privée à St Gaudens (03/2005) et Gérone (12/2006) (SILVAPYR). => rapprochement pour des échanges de protocoles + harmonisation des pratiques de gestion privée FR + ES

• Modalités d’implication du partenariat (par exemple, contacts de visu avant le dépôt du projet ?) =>

Ainsi, le CRPF Midi-Pyrénées et le Centre de la Propriété Forestière (CPF), ayant des missions à objectif similaire, ont commencé des collaborations et échanges ces deux dernières années notamment, dans le cadre de réunions techniques de présentation de leurs activités respectives, à l’initiative du Groupement Européen FORESPIR. Se connaissant mieux, ils ont souhaité formaliser leurs collaborations par le biais de la mise en place du Projet MOVAFOREST. Au sein du GEIE, deux logiques de projets existent : intérêts de quelques partenaires pour prolonger un sujet bien déterminé OU intérêt d’action par des partenaires qui ne connaissent pas la volonté des uns et des autres.


Le plan d’action et les budgets ont été élaborés en étroite concertation. Différentes réunions ont donc eu le lieu, ayant pour objectif de monter le Projet MOVAFOREST de coopération transfrontalière, son programme d’action et les budgets de chacun. L’équipe FORESPIR s’appuie sur différents outils d’aide à la décision élaboré et conçu en interne et qui permettent une ingénierie adaptée pour faire avancer le « montage de projet, d’idées et de réflexion » et les différents logiques en présence qu’elle soit logique d’acteurs ou d’actions ou les 2.


Interface de concertation entre les pouvoirs publics France-Espagne et les gérants de FORESPIR, le Comité Consultatif a permis d’orienter, préciser et valider les choix et le contenu des projets durant leurs phases de réflexion, de préparation, d'exécution et d'évaluation en apportant à la fois une expertise technique et un éclairage politique pour améliorer la qualité des travaux et des résultats intégrés attendus pour les développements territoriaux respectifs.



Mise en place de deux commissions de coordination du projet qui se tiennent, deux fois par an pour permettre un suivi adéquat et cohérent à la mise en œuvre des actions. Comité Technique et Comité de Direction.


Des groupes techniques sont aussi mis en place pour le suivi, un pour chaque partie du projet, pour pouvoir transférer et diffuser les résultats intermédiaires des différentes actions entre les deux partenaires coordinateurs techniques CRPF MP et CPF.



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Il n’existe plus de barrière de comparaison entre les 2 côtés de la frontière – harmonisation des pratiques / + structure conjointe GEIE Les partenaires du Projet MOVAFOREST souhaitent continuer à associer à leur réflexion des référents appelés « Collaborateurs associés » qui sont, notamment, les coopératives forestières, experts, syndicats forestiers, acteurs de la forêt publique, acteurs économiques de la filière forêt bois (exploitants, industriels…), spécialistes du SIG 3D et institutionnels de la chaîne pyrénéenne.

• Difficultés éventuelles rencontrées (différences culturelles & administratives, retrait d’un partenaire, manque de communication entre les partenaires, répartition inadéquate ou inappropriée des tâches entre partenaires, ressources humaines insuffisantes, etc.)

La principale difficulté réside dans la compréhension linguistique mais le CDF FORESPIR est bilingue et participe à chaque réunion/échanges. Par ailleurs, l’expérience et l’expertise de FORESPIR dans la conduite de projets européens de coopération a permis d’anticiper certaines situations et d’adapter les solutions aux différents systèmes institutionnels en présence et donc de prévenir les changements éventuels

• Qualifier la coopération: Apports les plus remarquables de la coopération (obtention d’une masse critique / économie d’échelle pour mener à bien des actions, développement de nouveaux outils ou techniques, meilleure prise en compte des priorités communautaires, etc.)

La gouvernance transfrontalière qui permet une gestion effective, adéquate, anticipée du projet, la méthodologie de travail puisque d’importants contacts entre les partenaires, recherche de consensus et réunions de coordination sont régulièrement organisées, les outils et techniques développés qui auront un véritable impact sur la gestion des forêts privées et qui pourront permettre d’autres applications au-delà du projet (extension forêt publique, etc.)


� 4 (Très élevé) X 3 (Elevé) � 2 (Moyen) � 1 (Assez faible)


X conception conjointe des modalités d’intervention X mise en œuvre d’actions communes / similaires de part et d’autre de la frontière X développement de structures communes d’animation ou de gestion X suivi et évaluation des actions avec des outils communs � autre :



Les indicateurs de résultat ainsi que les indicateurs de réalisation ont été initialement réfléchis et déterminés selon un axe qualitatifs et donc difficilement renseignables. Aussi, sur proposition du STC, FORESPIR en tant que CDF a proposé aux partenaires de les modifier afin de les rendre davantage quantitatifs et mieux refléter les résultats tangibles du projet.

• Descriptif des premiers résultats tangibles à ce jour (principaux éléments)

- Protocole commun de diagnostic et de création de l’interface commune


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- Analyse des types et de la disponibilité des données significatives dans les documents de gestion forestière approuvés en Catalogne - Le CRPF a précisé sa stratégie d’expertise des documents de gestion - Transfert de connaissances informatiques (analyses croisées des méthodologies d’enregistrement des données issues des documents de gestion) - Identification de données « documents de gestion » communes aux établissements CPF et CRPF - Réalisation du document « Protocole commun de diagnostic des plans techniques et de création d’une interface informatique » - Réalisation d’un cahier des charges de la base de données «Especificaciones de base de datos para el Proyecto MOVAFOREST» - Digitalisation des unités de gestion (sous-division des propriétés disposant de plans de gestion), ainsi que les infrastructures existantes et les types d'utilisation du sol. 85% des données ont été digitalisées côté catalan et environ 70% côté français - Actualisation de la base de données du CPF avec les contenus nécessaires pour l’analyse et l’expertise des documents de gestion (50% des données des plans techniques, quantité de bois et des travaux forestiers exécutés qui ont été enregistrés). L’important travail préalable d’enregistrement des PSG sous la base de données interne CRPF a été initié (à ce jour plus de 20% des documents sont enregistrés) - Une proposition d'indicateurs de gestion et de planification forestière a été élaborée - Des analyses préliminaires relatives à la disponibilité et au contenu des données significatives ont été menées et les premiers éléments de développement de la base de données ont été mis en oeuvre - Mise en place d’une méthodologie commune afin de mutualiser et d’échanger sur les méthodes de travail et mise en commun des principales caractéristiques de chaque zone et l’identification des bases d’une méthodologie d’animation forestière cohérente et applicable aussi bien en Catalogne, qu’en Midi-Pyrénées a été réalisé. - La cartographie nécessaire pour l’étude de la zone catalane a été réalisée et l’information socioéconomique a été compilée afin de pouvoir initier le diagnostic de territoire - le CRPF Midi-Pyrénées a travaillé en interne à deux niveaux complémentaires : identification des étapes et des acteurs clés pour réussir l’animation forestière du territoire : animation globale et animation des Programmes Opérationnels Groupés Prioritaires et identification des fonctionnalités de l’outil d’aide à la décision SIG 3D qui sera développé en sous-traitance - Côté Catalan, les contenus complets de tous les documents de gestion forestière approuvés dans la zone choisie pour la dynamisation ont été enregistrés sur la base de données corporative. Postérieurement, l'analyse et la synthèse de cette information a été réalisée

- Communication : création d’un site internet, d’un logo et d’éléments de communication (fiches, etc.)

• Difficultés éventuelles rencontrées (facteurs internes et/ou facteurs externes -par exemple crise économique, difficultés de mobilisation des contreparties publiques - et non à la manière dont le projet a été conduit lui-même)

Pas de difficultés particulières


Emploi : Une meilleure visibilité des volumes mobilisables en forêt privée (consolidation des stratégies de développement des acteurs économiques) et l’augmentation de la gestion et de la mobilisation des bois en forêt privée (renforcement des approvisionnements de bois locaux pour les acteurs économiques pyrénéens) permettront un accroissement d’activité de la filière forêt-bois et la création et/ou le maintien d’emplois existants.


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Environnement : Aujourd’hui la multifonctionnalité des forêts est unanimement reconnu est encouragée. La mobilisation de bois ne peut se faire sans tenir compte des impacts en termes de biodiversité, paysages, qualité des eaux, etc. Les actions du projet intègrent pleinement ces enjeux et placent la gestion multifonctionnelle des forêts au centre de ses préoccupations. Egalité des chances : Les activités liées à la filière bois concernent en majorité des hommes en raison du type de travail concerné. Cependant, cette activité n’exclut en rien le travail des femmes (gérance, promotion, ingénierie). Bonnes pratiques constatables / prévisibles


� gouvernance transfrontalière - OUI � méthodologie de travail- OUI � outils et techniques développés - OUI � caractère innovant et pertinent de la thématique développée dans une dimension

transfrontalière - OUI � autres


Le caractère de la propriété forestière (privée). Cependant la méthodologie de travail mise en place collectivement est garante de la pérennisation des échanges entre techniciens, gestionnaires et entreprises et les outils développés pourront servir aux autres zones françaises et espagnoles. Pérennité du partenariat


Les résultats obtenus du Projet MOVAFOREST pourront être pérennisé et étendu à l’ensemble de la zone massif, car les outils développés sont transférables, à différentes échelles et peuvent être adaptés, de plus ce projet pilote permettra de tester sur cette zone du projet ces premières approches et méthodologies. Dispositif de mise en œuvre du POCTEFA :

• Qualité des informations fournies par les instances du programme ; quelles améliorations

sont souhaitées ? Très bonne ; meilleure visibilité des délais et des échéances liées à la certification, information claire et détaillée concernant les possibilités d’agencement de la répartition annuelle des budgets.

• Disponibilité et réactivité des interlocuteurs du programme Très bonne

• Les procédures du programme vous paraissent-elle adaptées (dépôt du dossier (pièces demandées), certification (pièces exigées) etc… Oui

• Propositions d’amélioration le cas échéant: Meilleure prise en compte des spécificités organisationnelles et juridiques des partenaires

• Niveau de connaissance du CdF concernant le rôle de la CTP comme Autorité de Gestion du POCTEFA

Très bonne


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Etude de cas n°5 : PIREFOP


• Intitulé / axe / objectif : PIREFOP / 1.2 / Formation

• Chef de file / partenaires : Generalitat de Catalunya / Govierno de Aragon / Région Midi-Pyrénées / Région Aquitaine

• Montant prévu : 1.612.971,00€

• Début : sept 2008

• Fin : déc 2011 (le CdF fera une demande de prolongation de 3 mois pour assurer la finalisation des rapports administratifs et financiers du projet)


• Taux d’avancement financier (montant de dépenses certifiées) - A préciser :


L’avancement des activités correspond au planning et au plan d’actions prévu dans le dossier de candidature : 1- mise en réseau 2- Transparence et correspondance des qualifications: harmonisation des contenus et création d’une offre de formation transfrontalière 3- Mobilité transfrontalière

L’année 2009 a été consacrée à l’analyse comparative (cohérences, différences, possibilités d’homologation nationale) des systèmes de qualification et de formation professionnelle (FP) ainsi qu’à la mobilisation d’experts (par secteur d’activité : Automobile, Restauration, Sport, Santé), de représentants des ministères de la formation Professionnelle, du rectorat, des principaux organismes de formation et d’entreprises opérant dans les régions partenaires du projet PIREFOP…

La 1ère année du projet a aussi été l’occasion de développer des liens avec la Commission Européenne (DG FP) pour favoriser l’expérimentation du système ECVET (European Credit for

Vocational & Educational Training) qui vise à harmoniser les systèmes nationaux de la Formation Professionnelle en donnant un cadre global dans une logique similaire à la réforme des universités avec le système LMD.

Depuis le début de l’année 2010, les partenaires du projet ont développé les modules de formations prévus dans le dossier de candidature et ont commencé l’organisation de la mobilité transfrontalière des bénéficiaires (stagiaires) à travers la mise en place de stages en entreprises des apprentis. Cette phase doit encore monter en puissance pour atteindre son rythme de croisière au cours de l’année 2011. Les chiffres de la participation des apprentis stagiaires permettent raisonnablement de considérer que les objectifs fixés seront atteints ou approchés au terme du projet (37% réalisés à 1 an du terme du projet)


� Séminaires transfrontaliers organisés : 5 prévus, 3 réalisés, 1 prévu fin octobre 2010 � Création de modules de formation commune suivant les critères ECVET : 2/2 réalisés � Stages de formation en entreprise d'élèves et jeunes apprentis : ??/40 réalisés


� Participants aux séminaires : 200/200


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� Élèves (formateurs) du module de formation commune : 35/35

� Nº élèves (stages) : 120/320

• Pas de difficultés notables à constater



L’élaboration du projet et sa bonne marche reposent largement sur l’existence de liens étroits entre les partenaires au niveau institutionnel (Autorités régionales de même niveau, membres de la CTP), au niveau opérationnel (le projet PIREFOP est la 3ème génération de projets de ce partenariat) mais aussi au niveau interpersonnel (entre les techniciens, entre les responsables hiérarchiques). Ce dernier aspect est considéré comme une conséquence directe des 2 premiers points.

Nous pouvons noter l’évolution depuis le 1er projet en 2001 (INTERREG 3A Fr-Es « FPT ») où il s’agissait de mieux connaitre le système de la FP entre les régions Midi-Pyrénées et Catalogne. Le projet « la formation professionnelle et la mobilité transfrontalière » a permis l’intégration des régions Aquitaine et Aragon et la mise en place des 1ers échanges visant à développer la mobilité interrégionale. Le 3ème volet consolide le partenariat, intensifie l’appui à la mobilité transfrontalière sur 4 secteurs d’activités, et concentre son travail sur l’harmonisation des systèmes de FP en anticipant sur la mise en place du cadre communautaire ECVET. Les objectifs de ce projet répondent parfaitement aux critères de qualités habituels des projets de coopération et notamment ceux développés par la DATAR. Pour autant, après 10 années de collaboration, n’aurait on pas pu être plus ambitieux (plus de thèmes abordés, plus de stagiaires intégrés, une gouvernance plus intégrée au sein de la CTP…)


Plusieurs réunions ont eu lieu pour définir les objectifs, choisir les secteurs d’activités intéressants chaque partenaire, répartir les charges de travail. Les partenaires ont utilisé leur présence au sein des instances de la CTP pour travailler ensemble à l’élaboration du projet.


Construction du budget plus lié à la volonté de travailler sur les secteurs d’activités définis que sur la base de limites/contraintes budgétaires. Chaque partenaire avait la possibilité de travailler sur les secteurs d’activités de son choix (Automobile, Restauration, Sport, Santé)

• Type d’accompagnement reçu dans la préparation du dossier de candidature :

Pas d’accompagnement externe mais une recherche des personnes ressources en interne disposant d’une expérience dans le montage de projets de CTE.



- Comité de suivi & de pilotage se réunissant au moins 1 fois par trimestre si possible de manière coordonnées avec les échéances du projet (séminaires…) : 3 représentants par partenaire dont 1 de haut niveau hiérarchique (DGA/ directeur), décision à l’unanimité.


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Possibilité d’intégrer des acteurs externes, experts ou partenaires associés (représentant de ministère, de la CE, d’association professionnelle, d’organismes de formation). Organisation de visioconférences le cas échéant (préparation des séminaires)

- Mise en place de plusieurs groupes de travail : 1 par secteur d’activité (4), 1 pour la planification des actions de mobilité et 1 pour la réalisation des actions d’information auprès du grand public et des opérateurs spécialisés.


La valeur ajoutée de la coopération mise en œuvre est clairement la capacité de mobilisation générale de l’ensemble des acteurs de la FP sur les territoires du projet. Cette capacité est essentiellement le fait que le projet PIREFOP réunit des partenaires ayant la compétence institutionnelle dans ce domaine, la capacité financière pour intégrer les résultats (mainstreaming) et de pérenniser les actions menées tant localement que bilatéralement ou multilatéralement notamment via la signature d’accord de partenariat.

La valeur ajoutée du projet réside aussi dans la capacité à améliorer la qualité et à développer l’innovation dans les systèmes de la FP dans chacune des régions. Enfin un aspect essentiel est l’anticipation de la mise en place du modèle communautaire ECVET et la convergence des politiques en matière de FP et de reconnaissance des diplômes, point central devant permettre la mobilité transfrontalière.

• Qualifier la coopération: Apports les plus remarquables de la coopération :

- développement de nouveaux outils ou techniques - meilleure prise en compte des priorités communautaires, - convergence des politiques publiques

• Pas de réelles difficultés à constater : l’existence de liens antérieurs a permis de développer de forte relations interpersonnelles et une connaissance fine de l’environnement légal et institutionnel des partenaires. Les grandes différences dans les systèmes de formation entre pays n’ont pas été une difficulté dans la mesure où les partenaires ont construit des modules spécifiques et ont veillé à mobiliser les autorités officielles de niveau national très en amont pour s’assurer de leur homologation


Emploi : les accords sur la reconnaissance des qualifications est un aspect fondamental pour l’amélioration de l’emploi, notamment sur les secteurs sous tension (Automobile), à forte périodicité (Restauration, Sport) ou à forte demande (Santé) Environnement : non applicable Egalité des chances : ce critère n’est pas un des axes prioritaires du projet et aucun des 4 secteurs d’activité défini ne fait partis du gisement traditionnel d’emploi des femmes. Néanmoins, le comité de pilotage du projet a souhaité réorienter sa stratégie et d’opérer une sélection des bénéficiaires des stages se rapprochant de la parité autant que possible.




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� gouvernance transfrontalière : Partenariat entre Autorités publiques compétentes permettant la mobilisation d’un spectre très large d’acteurs clés : experts, représentant des ministères ou de la DG FP…

� méthodologie de travail : Pas d’obligation de travailler sur un sujet ou un secteur. La participation des partenaires aux actions est variable selon le degré d’intérêt du partenaire sur les 4 secteurs d’activités définis (Automobile, Restauration, Sport, Santé). Cette stratégie permet de s’assurer que les partenaires s’impliquent totalement sur des sujets pertinents et réalisent un travail de qualité.

� caractère innovant et pertinent de la thématique développée dans une dimension transfrontalière : Expérimentation de la méthode ECVET sur un groupe de régions de pays différents

� autres (pérennités des actions engagées) : via l’établissement d’accord de coopération entre certains partenaires (Catalogne/Midi Pyrénées). Via la création de partenariats stables entre opérateurs socioéconomique régionaux (entre organismes de formation essentiellement de manière bilatérale) notamment entre Aquitaine et Aragon, ou entre Aquitaine et Catalogne.

� autres (Mainstream) : L’ambition du projet est d’intégrer les nouveaux enseignements dans les dispositifs d’actions publics de chaque région partenaire.


La logique du projet PIREFOP peut être transférée à d’autres territoires du périmètre du programme ou sur d’autres programmes européens de coopération.

La réussite du transfert repose essentiellement sur la capacité à intégrer les autorités publiques compétentes et en capacité de réunir l’ensemble des acteurs pour assurer la reconnaissance des qualifications, et sur l’existence d’objectifs politiques partagés et de centres d’intérêts communs pour la définition des secteurs d’activités devant faire l’objet d’une offre de formation commune, et d’un appui à la mobilité.

Nous pouvons noter que des rapprochements interPO sont déjà prévus : les représentants de PIREFOP ont été invités par les instances du PO Grande Région (France – Allemagne – Suisse – Luxembourg) pour présenter le contenu et la méthodologie du projet et faciliter le transfert d’expérience auprès des porteurs de projets potentiel de ce PO.


La poursuite du partenariat au-delà de la période de financement INTERREG est déjà à l’étude. Les régions Midi-Pyrénées et Catalogne souhaitent signer un accord de partenariat pour maintenir leur action commune (Restauration).


D’une manière générale le Chef de File est satisfait de la gestion du Programme par les équipes en place. Il reconnait la disponibilité et la réactivité des interlocuteurs du programme.


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Etude de cas n°6 : PRINCALB


• Intitulé / axe / objectif : 2.4 - Protection et valorisation du patrimoine naturel, prévention des risques, énergie

• Chef de file / partenaires : Generalitat de Catalunya (departament de medi ambient, servei de gestio forestal) / Conseil Général des Pyrénées Orientales

• Montant prévu : 1.213.522,03€

• Date début : janvier 2009

• date fin : décembre 2011


• Taux d’avancement financier (montant de dépenses certifiées) :

Un des partenaires indique un retard d’environs 6 mois sur l’établissement des factures. Le partenaire est notamment pénalisé par la date (avril) de passage en commission permanente du vote des budgets permettant la mise en œuvre des opérations du projet, notamment les aménagements et la réalisation d’équipements de prévention et de défense des incendies de forêts. Concrètement ces opérations ne peuvent être réalisées que durant les 6 dernier mois de l’année, ce qui, compte tenu des délais incompressibles de mise en marché public, de paiement et de certification augmente la probabilité de report de la remontée des dépenses d’une année sur l’autre


Globalement l’avancement des activités correspond au planning prévu dans le dossier de candidature. Cependant le plan d’actions a du être modifié sur la partie infrastructures, le chef de file devant modifier son budget et réduire ses dépenses en conséquence de la crise économique. Du côté français l’avancement des travaux à pris un peu de retard essentiellement pour les raisons évoquées ci-dessus et pourrait nécessiter une demande de prolongation.

Sur le volet planification en matière de prévention des incendies le travail est quasiment achevé : - La mise en cohérence des nomenclatures respectives est achevée (calcul de l’aléa

incendie, gabarit des pistes DFCI, conditions de pompage des points d’eau) - chaque partenaire a réalisé ses plans de prévention respectifs et identifiés les principaux

équipements à réaliser sur le périmètre transfrontalier (horizon à 10 ans) comprenant notamment les pistes DFCI à raccorder et à réadapter, les points d’eau à réaliser ou a équiper en double système de pompage, les coupes feux frontaliers à ne pas doublonner

- La réalisation de la carte d’équivalence de nomenclature est en cours de réalisation et devrait être validée à la fin de l’année 2010.

Sur le volet mise en place d’équipements DFCI prioritaires : les 1ers travaux débutent (Col de Banyuls) ou vont débuter (Pla de Arca). Il s’agit essentiellement des équipements les plus évidents et déjà préalablement identifiés. Sur le volet communication l’essentiel des opérations sont en attente de la réalisation des cartes transfrontalières notamment pour la publication de documents de communication. Ont été déjà réalisés : Site web, réunions locales d’informations au public, la mise en place de panneaux de signalisation et d’information.


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En cours de réalisation : production d’un film de présentation


� Plans de prévention contre les incendies de forêts de massif forestier : 2/3 (3ème en cours de validation)

� Edition de cartes communes : 0/1 � Infrastructures de prévention incendie réalisées : ??//100 � Opération de communication : 4/12

• Valeurs des indicateurs de résultat

� Superficie couverte par le plan : supérieure aux 59 ha indiqués dans le dossier de candidature

� Superficie défendue : supérieure aux 15 ha indiqués dans le dossier de candidature

� Individus ayant reçus l’information concernant le risque incendie : indéfini //27000


L’identification du besoin commun a été une évidence : les feux de forêts ne connaissent pas

les frontières, plusieurs incendies transfrontaliers ont eu lieu dans les dernières années, le

territoire des Albères est reconnu pour la très haute qualité de son environnement et de ses

paysages (zones protégées, classées…) dont dépend en grande partie sa fréquentation

touristique.


L’élaboration du projet et sa bonne marche reposent largement sur l’existence de liens étroits entre les partenaires au niveau institutionnel (partenaire de l’Espace Catalan Transfrontalier, nombreux projets en commun) mais aussi au niveau interpersonnel entre les techniciens.

Un aspect important de la mise en place du projet PRINCALB est la forte capitalisation amont réalisée de manière intuitive par les porteurs de projet. En effet les responsables techniques du projet avaient chacun préalablement travaillé sur plusieurs projets de CTE, sur la thématique du risque incendie : INCENDI (OCR INTERREG 3C), GRINFOMED MEDFIRE (INTERREG 3B MEDOCC) et Albères la montagne qui unit (INTERREG 3A Fr-Es). Des enseignements ont été tirés de chacun de ces projets : sur les failles du dispositif de prévention, l’importance de l’établissement d’une nomenclature partagée et de documents d’équivalence, la réalisation de diagnostics transfrontaliers permettant l’identification d’incohérences flagrantes (pistes DFCI non connectées, inadaptation des vannes et du matériel de pompage…)


La réalisation de la candidature a fait l’objet de 4 réunions et de nombreux échanges par mails


Essentiellement à partir des capacités d’autofinancement des partenaires et de l’identification préalable des équipements prioritaires à réaliser

• Type d’accompagnement reçu dans la préparation du dossier de candidature :

Pas d’accompagnement externe mais un appui de personnes ressources en interne, notamment des cellules Europe des 2 partenaires


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Comité de suivi et de pilotage, décision à l’unanimité. Possibilité d’intégrer des experts au sein de groupes de travail : chambre d’agriculture pour les pare-feux agricoles, Bomberos et SDIS pour les équipements DFCI, communes, gestionnaires d’espaces protégés pour la réalisation des pistes.


Comité de suivi : 1 fois par trimestre, groupe de travail 1 fois par mois, contacts hebdomadaires entre techniciens dont repérages locaux menés conjointement.


La mutualisation des moyens en cas de besoin (points d’eau, zones pare-feux), le renforcement de l’accessibilité du Massif au Nord comme au Sud, l’amélioration de la complémentarité entre les stratégies de défense contre les incendies (forte proportion d’utilisation d’hélicoptères bombardiers d’eau en Catalogne, utilisation de colonnes d’intervention terrestre en France), la densification des équipements



- économie d’échelle et rationalisation des équipements (points d’eau, coupe pare-feux) - développement de nouveaux outils (cartes communes, document d’équivalence) - échange de pratiques et de techniques (MAE, cartographie historique des couloirs de

feux + modélisation en fonction des conditions climatiques, suivi de l’avancée des incendies par l’utilisation de caméras infrarouges…)

Degré d’intégration des activités développées de chaque côté de la frontière

� conception conjointe des modalités d’intervention : planification � mise en œuvre d’actions communes : repérage, nomenclature, équivalence,

communication � mise en œuvre d’actions similaires et coordonnées de part et d’autre de la frontière :

équipements, travaux, interconnexion des pistes � mutualisation des moyens d’action et des équipements

• Pas de réelles difficultés à constater : l’existence de liens antérieurs a permis de développer de forte relations interpersonnelles et une connaissance fine de l’environnement légal et institutionnel des partenaires


Emploi : une part importante du projet est consacrée à la réalisation d’équipements et à leur entretien. Cela implique la mise en œuvre de travaux de terrassement, de défrichages ou l’installation de coupures de combustible végétales (vignes) et pastorale assurés par des opérateurs privés, des agriculteurs et forestiers locaux. En renforçant le système de défense contre les incendies le projet sécurise le gisement forestier qui est une source potentielle d’activités et favorise de manière indirecte, le maintien de l’emploi dans une zone très touristique de part la qualité de son environnement naturel.


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Environnement : Le projet apporte une forte contribution aux priorités communautaires dans la mesure où il génère un impact significatif sur la protection du massif des Albères Egalité des chances : non applicable



� gouvernance transfrontalière : Partenariat entre Autorités publiques compétentes, participation d’acteurs clés : SDIS, gestionnaires d’espaces protégés, Municipalités

� méthodologie de travail : La capitalisation amont effectuée a permis de mieux définir les objectifs et de concentrer le projet sur des actions très opérationnelles

� outils et techniques développés : la réalisation des documents d’équivalence est une étape fondamentale pour la réussite du « porté à connaissance », de la planification et de la mise en cohérence des équipements et de la stratégie. Ils permettent aussi de fixer un savoir stratégique qui reposait sur quelques personnes ressources et de ce fait relativement vulnérable.


La logique du projet PRINCALB peut être transférée à d’autres territoires du périmètre du programme ou sur d’autres programmes européens de coopération. Au-delà de la protection des massifs forestiers transfrontaliers, la méthodologie développée peut aussi s’appliquer au risque d’avalanche ou au risque de crues.

La réussite du transfert repose essentiellement sur la capacité à intégrer les autorités publiques compétentes et sera fortement liée à l’existence préalable de relations entre les acteurs et à une bonne connaissance du terrain.


Le projet dans sa forme actuelle n’est pas prévu pour être poursuivi dans la mesure ou la planification réalisée est prévue sur une échelle de 10 ans et que l’essentiel des aménagements frontaliers sont pris en compte dans le projets où financés dans d’autres cadre de financement européens (PO FEDER), nationaux (Contrat de projet) où sur fonds propres (compétences). Par contre de nouveaux thèmes de projets peuvent surgir des échanges en cours comme la mise en place d’équivalent aux MAE en Catalogne où d’accords bilatéraux à l’étude entre la France et l’Espagne renforçant la capacité de mutualisation des moyens opérationnels. La coordination sera maintenue de manière informelle.


Sentiment ambivalent d’un côté une complexité ressentie du système de justification du service fait et de la certification des dépenses qui génère une augmentation de la charge de travail, des délais très courts pour répondre aux sollicitations du programme. D’un autre côté ils reconnaissent une bonne réactivité aux chargés du suivi du projet.


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Estudio de caso n°7 : RICAT +

Presentación del proyecto

• Título / eje / objetivo operativo : Consolidación de la red de investigación cooperativa aplicada transpirenaica : extensión a mecatrónica y tribología (RICAT +) / 1 / Investigación y desarrollo (I+D)

• Jefe de fila / socios : Instituto Tecnológico de Aragón (ITA) / École Nationale d’ingénieurs de Tarbes (ENIT)

• Coste previsto: 610.500€ (ITA : 329.500€, ENIT : 281.000€)

• Fecha de Inicio : 01/04/2009

• Fecha de Finalización : 31/12/2011

Avance del proyecto en relación a los objetivos iniciales

• Tasa de avance financiero (importe de gastos certificados)

La tasa de ejecución financiera de RICAT + a fecha de la última certificación de gastos (1 de mayo de 2010) es del 29,23%, lo que representa un importe certificado de 178.463,45€. La distribución entre los socios es la siguiente :

• Descripción de las realizaciones físicas

El avance de las distintas fases se corresponde con el cronograma establecido y el plan de acciones previsto: Acción 0 -Preparación del proyecto, Acción 1 -Gestión del proyecto, Acción 2 -Organización y fortalecimiento de la red, Acción 3 -Plan de relaciones externas de la red, Acción 4 -Línea de I+D en metodología de diseño de sistemas mecatrónicos, Acción 5- Línea de I+D en tribología, y Acción 6 - Difusión de la red.

A2. Se han realizado un total de 6 talleres de trabajo (en mecatrónica y tribología) y un seminario. Continúa de forma activa el intercambio de investigadores y estudiantes entre ambos centros. En estos talleres cada grupo comparte con el resto los avances conseguidos.

A3. Se han identificado un total de 50 actores, entre empresas y centros de investigación, dentro de la red transfronteriza como potenciales colaboradores y receptores de la tecnología de la Red. El desarrollo principal de esta fase se realizará en la última parte del proyecto.

A4 y A5. Ambos socios continúan el trabajo en el desarrollo de una metodología conjunta. En el caso de la mecatrónica, se ha diseñado y fabricado un demostrador, preparado para su puesta en marcha, y en el caso de la tribología, se ha seleccionado un caso concreto de estudio y se ha recopilado la información necesaria para plantear una metodología en el desarrollo de modelos comunes y un plan de ensayos.

Coste

previsto

Importe certificado

hasta 01/05/2010

Tasa de ejecución

financiera a

01/05/2010

ITA 329.500€ 111.444,79€ 33,82%

ENIT 281.000€ 67.018,66€ 23,85%

Total 610.500€ 178.463,45€ 29,23%


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A6. Se ha realizado el diseño y la puesta en marcha de la web del proyecto, junto con publicaciones de artículos en revistas cientifico-técnicas. El desarrollo principal de esta fase se realizará en la última parte del proyecto.

• Valores de los indicadores de realización

• Valores de los indicadores de resultado

Indicador Objetivo previsto Objetivo alcanzado

Proyecto en red 1 1 Reuniones de trabajo y gestión 20 7

Seminarios de formación del grupo de investigación 6 2

Estancias de estudiantes en prácticas 5 2

Herramientas de cooperación web 1 1

Contactos/visitas a otras organizaciones 60 0

Identificación de proyectos de I+D concretos 20 0

Extensión de la red a otras organizaciones de I+D 3 0

Proyecto de cooperación centro tecnológico y universidad 1 1

Metodología de trabajo conjunto en mecatrónica 1 en curso

Demostrador de la metodología en mecatrónica 1 1

Proyectos de I+D en los tres años siguientes 6 0

Servicios tecnológicos para empresa 20 0

Proyecto de cooperación centro tecnológico y universidad 1 1

Metodología de trabajo conjunto en tribología 1 en curso

Demostrador de la metodología en tribología 2 0

Proyectos de I+D en los tres años siguientes 4 0

Servicios tecnológicos para empresa 20 0

Jornadas técnicas para PYMES 2 0

Publicaciones científico – técnicas 4 1

Herramienta web de conocimiento 1 1

Empresas participantes en las jornadas 40 0

Centros y empresas con acceso a la web 40 0

Difusión a empresas de la oferta a largo plazo 1000 0

Indicador Objetivo previsto Objetivo alcanzado

Nuevos contratos de investigadores directamente relacionados con la red 2 1

Investigadores de ambos lados que participan en reuiones conjuntas 35 22

Investigadores de ambos lados que reciben formación 35 20

Estudiantes que reciben prácticas formativas 5 1

Estudiantes de ENIT contratados en empresas relacionadas con la red 10 0


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• Descripción de los primeros resultados

Los principales resultados alcanzados hasta la fecha han sido, por un lado el desarrollo de una metodolgía conjunta de trabajo a través del intercambio de experiencias y de personal (investigadores y estudiantes) que ha permitido la transferencia de conocimientos, y por otro lado, el desarrollo de una oferta conjunta en mecatrónica y tribología preparada para ofrecer a las empresas de ambos lados de la frontera.

• Dificultades encontradas A nivel interno, entre los socios del proyecto, ninguna dificultad. A nivel externo, la coyuntura actual de crisis económica pone en peligro el cumplimiento de determinados indicadores de resultados fijados al inicio, como el número de contratos a realizar. Asimismo esta situación económica actual dificulta a las empresas apostar por incluir nuevas tecnologías en sus sistemas productivos.

Elaboración del proyecto

• Existencia de lazos anteriores entre los socios del proyecto

El buen desarrollo de RICAT+ se debe en gran parte a la estrecha relación existente entre el ITA y ENIT desde el año 2004, año en que se firma entre ellos un convenio de colaboración cuyo objetivo es fomentar la ejecución de proyectos de cooperación en materia de innovación.

En el año 2005 ambos socios se unen por primera vez en el desarrollo de un proyecto Interreg IIIA denominado RICAT. El objetivo de este proyecto era doble : por un lado la constitución de una red de cooperación tecnológica y, por otro lado la constitución de un proyecto piloto de colaboración entre centros, empresas y asociaciaciones para la creación de un prototipo virtual para las industrias de moldes e inyección de metales. RICAT se desarrolló a lo largo de 3 años consecutivos, en los que se consiguió el resultado esperado : la constitución de la Red de Investigación Cooperativa aplicada transpirenáica (RICAT).

Dentro de las tareas desarrolladas durante los 3 años de ejecución de RICAT se identificaron posibles líneas futuras de cooperación entre ambos socios, entre las que dio prioridad al desarrollo de la Red en dos líneas de investigación tecnologíca : el desarrollo de sistemas

mecatrónicos y la tribología de superficies. El desarrollo de ambas líneas ha sido el punto de partida del proyecto RICAT +.

• Modalidades de implicación del partenariado

Una vez finalizado el proyecto RICAT, el ITA retomó los contactos con ENIT para iniciar un nuevo proyecto, RICAT +, en el que desarrollar las dos líneas de investigación identificadas en el primero (tribología y mecatrónica), de forma que ambos socios pudieran beneficiarse de sus complementariedades.

Para la preparación de la propuesta definitiva del proyecto se han celebrado un total de 3 reuniones en las instalaciones del ITA, ENIT y la CTP en Jaca, en las que se definieron los principales objetivos del proyecto, sus prioridades de actuación para la consecución de dichos objetivos y la metodología a seguir para la ampliación de la Red ya creada a las líneas de mecatrónica y tribología.


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• Modalidades de elaboración del plan de acciones y el presupuesto

La concepción inicial de las acciones se realizó tomando como base la estructura de RICAT+ en su conjunto : dos acciones técnicas (A4y A5), una acción de gestión (A1), dos acciones de fortalecimiento de la red ,a nivel interno (A2) y externo (A3), y una acción de difusión (A6).

La elaboración del presupuesto se realizó en base al coste de los equipamientos y a una estimación de las horas necesarias para desarrollar cada una de las 6 acciones, otorgando mayor importancia y mayor coste a las dos acciones de desarrollo técnico (acciones 4 y 5).

• Tipo de acompañamiento recibido en la preparación del dossier de candidatura

Ningún acompañamiento externo, sólo la participación de los propios recursos humanos internos de ambos socios con experiencia en la elaboración de candidaturas y desarrollo de proyectos Interreg.

Puesta en marcha/funcionamiento del partenariado y de la cooperación en el proyecto

• Tipo de pilotaje del proyecto y modalidades de toma de decisiones

Comité de Dirección. Constituido por un representante de cada socio y por un Coordinador General que actúa de secretario. Su función consiste en planificar, coordinar y dirigir el proyecto, aprobando los resultados que se van obteniendo. Se reune formalmente cada 4 meses .

Hacia el final del proyecto se va a realizar una reunión en la que se invitará a representantes políticos y de otros centros y asociaciones que permitirá difundir el proyecto.

Coordinador General. Corresponde a un representante del Jefe de fila. Su función consiste en el seguimiento y control del cumplimiento de los objetivos del proyecto. Actúa también como secretario del Comité de Dirección.

Grupos Operativos de Trabajo. Compuestos por un miembro, como mínimo, de cada socio que participa en cada fase del proyecto.En los Grupos de las Fases 3 y 4 se define un Responsable Técnico. Los seis grupos existentes se encargan de la ejecución de las seis fases (acciones) del proyecto respectivamente. Se realiza una reunión de cada grupo de trabajo (« talleres de trabajo ») cada 4 meses, que se hacen coincidir en tiempo y lugar con las reuniones del Comité de Dirección.

El contacto entre los dos socios es continuo y fluido, gracias al conocimiento anterior de ambos centros en el proyecto RICAT, a las reuniones cuatrimestrales y a los intercambios a través de las nuevas tecnologías (correo electrónico, skype…etc). Las decisiones se toman a nivel de grupo o en las reuniones periódicas, según la importancia de las mismas. En estas reuniones de trabajo se valora conjuntamente la consecución de los hitos marcados y se plantean nuevos a conseguir hasta la siguiente reunión.

• Definición del valor añadido de la cooperación en el proyecto puesto en marcha

o Posibilidad de resolución de problemáticas de las PYMES similares a ambos lados de la frontera, a través de una oferta tecnológica común.

o Desarrollo de una oferta tecnológica conjunta en los ámbitos de la mecatrónica y la tribología para poder aplicar en las empresas transfronterizas.


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o Crecimiento y desarrollo de la complementariedad entre los dos socios, tanto en los equipamientos como en los recursos humanos y métodos de investigación, que permite un mayor aprovechamiento de las capacidades y su aplicación a cada una de las regiones.

o Intercambio de estudiantes e investigadores entre ambos centros y regiones, que permite una mejora en la formación de los ingenieros profesionales.

• Calificar la cooperación : Aportaciones principales de la cooperación o Posibilidad de resolución de problemáticas de las PYMES similares a ambos lados de

la frontera, a través de una oferta tecnológica conjunta.

o Desarrollo de una oferta tecnológica conjunta en los ámbitos de la mecatrónica y la tribología, para ofertar y aplicar en las PYMES : unión de capacidades, equipamientos y personal (consecución de masa crítica).

• Valor añadido de la continuación de un proyecto anterior

El proyecto anterior, RICAT, tenía entre sus tareas la identificación de ámbitos de desarrollo tecnológico futuro dentro del partenariado. En este sentido, el valor añadido para RICAT+ reside en que éste tiene como objetivo el desarrollo de dos de estos ámbitos de desarrollo : la mecatrónica y la tribología. Asímismo, el conocimiento previo entre ambos centros permite en RICAT+ un mayor grado de integración y complementariedad entre sus acciones, una mayor facilidad en la comunicación, gestión del proyecto e identificación de los sectores de desarrollo más beneficiosos para cada socio. Esto ha hecho que no haya habido dificultades entre ambos.

Contribución del proyecto a las prioridades comunitarias

Empleo : el proyecto RICAT + contribuye a la creación de empleo ya que va a permitir que ingenieros españoles trabajen en Francia e ingenierios franceses en España. Medioambiente: todas las acciones desarrolladas en RICAT + así como los resultados obtenidos tendrán una incidencia neutra en el medioambiente, ya que este proyecto no tiene una repercusión específica en esta prioridad. Igualdad de oportunidades : tanto el ITA como el ENIT desarrollan una política igualitaria en cuanto a la contratación.. Sin embargo, en materia de igualdad de oportunidades el proyecto se puede calificar como neutro ya que no tiene un carácter social como tal.

Buenas prácticas constatables/previsibles

• Caracterización de prácticas consideradas como ejemplares en materia de :

� Gobernanza transfronteriza : existe una gestión interna por proyectos dentro de los socios que permite un mejor seguimiento de RICAT+ a nivel de conjunto.

� Metodología de trabajo : tanto el intercambio de estudiantes e investigadores a ambos lados de la frontera para estancias prolongadas, como las puestas en común sistematizadas


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por medio de las reuniones de los grupos (talleres de trabajo) permite una mejor y mayor transferencia del conocimiento. Asimismo, el desarrollo de una web de proyecto con buscador semántico permite una transferencia de resultados elevada.

� Carácter innovador de la temática desarrollada, dentro de una dimensión transfronteriza: Desarrollo de una oferta tecnológica conjunta para las empresas de ambos lados de la frontera, e Intercambio de estudiantes y profesionales entre ambos centros y regiones.

� Otros: Difusión científico-técnica hacia las empresas y Desarrollo de nuevas relaciones entre los socios y centros/universidades del otro lado de la frontera.

• Condiciones y límites de su transferencia a otros actores y territorios

La transferencia de los resultados alcanzados en RICAT+ se realiza por distintos medios : por la apertura de uno de los talleres de trabajo al año para más actores, más allá de los dos socios implicados, por la repercusión alcanzada con la difusión de las publicaciones científico-técnicas realizadas, por la participación en seminarios y/o congresos internacionales, por la oferta tecnológica conjunta a las empresas a través de visitas en las que se muestran los resultados alcanzados (principalmente empresas del norte de España y sur de Francia) y por medio de la web del proyecto.

Mantenimiento del partenariado

Una vez finalizado RICAT + está previsto el mantenimiento del intercambio de estudiantes e

investigadores entre ambos centros, favoreciendo la posibilidad de completar los estudios en

ENIT y de realizar prácticas en proyectos del ITA. Ambos socios tienen el objetivo de

continuar con el intercambio de conocimientos e incluso de una participación futura en otros

proyectos.

Dispositivo de puesta en marcha de POCTEFA :

De forma general el ITA está satisfecho con la gestión del Programa por parte de los equipos puesto a disposición de los socios de los proyectos, destacando la buena disponibilidad y ayuda por parte de sus interlocutores en la resolución de dudas y consultas.

Un aspecto a mejorar puesto de manifiesto por el ITA es la posibilidad de que el envío de los mails informativos por parte del Programa se realice con los destinatarios no principales en copia oculta, con el objeto de preservar sus datos personales.


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Estudio de caso n°8 : VALVINOS

Presentación del Proyecto

• Titulo / Eje / Objetivo: Valorización de los Vinos y Territorios de los Pirineos Centrales. Eje 2. Objetivo 3

• Jefe de Fila / Socio: JDF: Consejo Regulador de la Denominación de Origen de Somontano. Socio. Interprofession des Vins du Sud Ouest

• Importe previsto: 2.433.210,38 € (56% lado español y 44% lado francés)

Desarrollo del Proyecto con relación a los Objetivos Iniciales

• Tasa de avance financiero: hasta la Segunda Certificación, a mes de marzo, la tasa para ambos socios era de un 42,28% (donde el 61,13% era para el socio español y el 19,35% para el francés), aunque en la última certificación todavía sin publicar (con fecha de agosto de 2010), este porcentaje ha variado sustancialmente, presentando grandes diferencias entre ambos socios ya que el Consejo regulador cuenta con un 90,25% de tasa de avance financiero y la Interprofession, únicamente con un 28,48%.

• Realización de actividades:

Las actuaciones previstas, se reparten entre las siguientes acciones:

0. Preparación del proyecto

1. Coordinación

2. Valorización local del vino y de los territorios de los Pirineos Centrales

3. Lucha razonada

4. Promoción de los vinos y los territorios: comunicación y publicidad de l proyecto

5. Evaluación

De éstas, las que cumplen en mayor medida los plazos establecidos son: las acciones 0, 1, 2 y 4, que son aquellas dedicadas a la organización y gestión de proyecto, así como a la promoción y difusión del vino en ambos territorios.

La situación de los indicadores en la Segunda Certificación es la siguiente:

Indicador es de Realización Objetivo previsto

Objetivo alcanzado

Número de reuniones de coordinación 6 3

Número de reuniones de evaluación 4 0

Acontecimientos realizados 19 5

Realización de seminarios 2 0

Herramientas para promover el uso razonado de fitosanitarios 1 0

Puesta en marcha de una formación común 2 0

Herramientas y estrategias de comunicación conjuntas 4 2

No obstante, en la última certificación de agosto, todavía sin publicar, los cambios han sido sustanciales con respecto a esta Segunda.


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Elaboración del Proyecto

• Existencia de vínculos previos entre los socios

Ambos socios llevan seis años colaborando, iniciando su relación con un primer proyecto dentro del Programa Interreg II que permitió establecer intercambios de estrategia y de conocimiento en áreas de interés común como la lucha razonada.

A partir de este momento, comenzó a desarrollarse el Programa Interreg IIIA, entre los años 2002 y 2006. El proyecto llevaba por título: “El Vino, Factor de Desarrollo en los Pirineos Centrales”, y que permitió elaborar un programa de acción global de valorización conjunta de los vinos y de los territorios de los Pirineos Centrales.

Este programa, se centraba en cuatro medidas:

- Fiestas del vino de los Pirineos Centrales

- Ruta de los vinos de los Pirineos Centrales

- Mercados de Exportación

- Lucha Razonada

Fruto del desarrollo de este programa, se constató:

- La capacidad para emprender acciones de cooperación en las fiestas de los vinos, exportación y lucha razonada

- En relación a la exportación, para los socios fue difícil adoptar las estrategias comerciales propias de las bodegas. En cambio, fue muy importante la relevancia de los socios y del proyecto para desarrollar acciones conjuntas de promoción y dinamización de las zonas de producción y de las empresas.

- La dificultad para desarrollar la acción de la Ruta de los Vinos de los Pirineos Centrales por parte de los profesionales del sector.

- La marca Pirineos Centrales constituye una referencia y herramienta de comunicación adaptada a diferentes mercados pero no debe ni puede confundirse con las campañas o mensajes de comunicación específicos de las denominaciones.

• Modalidades de implicación de los socios y modalidades de elaboración del plan de acción y el presupuesto

La mayor parte de la gestión se ha realizado vía telefónica o por Internet, sin embargo, sí se llevaron a cabo una serie de reuniones conjuntas, en las que se estableció el reparto de tareas, las actuaciones y el presupuesto. Para el diseño de las mismas se tuvo en cuenta el anterior proyecto Interreg IIIA.

No obstante se llevaron a cabo dos reuniones de trabajo e intercambio en febrero y junio de 2008, que sirvieron para estructurar una red de actores transfronterizos. Esta red mantuvo intercambios semanales con el fin de elaborar un dossier.

En primer lugar los socios hicieron un informe objetivo del programa anterior e identificaron los factores de su éxito, que fueron el impacto en el territorio y la potenciación de su valor añadido así como la capacidad de poner en marcha operaciones en el ámbito de un proyecto de cooperación. A partir de aquí, se reajustaron los campos de cooperación, con el objetivo de concentrar los medios y optimizar los fondos públicos sobre las operaciones que potencien el desarrollo y la sostenibilidad de los Pirineos Centrales.


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• Tipo de acompañamiento recibido en la preparación del dossier de candidatura: si ha colaborado con ellos alguna asistencia técnica.

El dossier de candidatura se preparó con la ayuda de una consultora francesa externa (CRP), que en la actualidad es la asistencia técnica del socio francés. El socio español no cuenta con ayuda externa como asistencia técnica para el desarrollo del proyecto.

Funcionamiento del partenariado y la cooperación en la marcha del proyecto

• Organización en el funcionamiento interno: reuniones, grupos de trabajo (periodicidad, agentes implicados,...). Frecuencia y modalidades de los encuentros entre los actores de FR y ES: cuantas veces se reúnen...

Se realizan una media de dos Comités de Pilotaje anuales en Bielsa, aunque la comunicación es muy fluida por teléfono e Internet. A estas reuniones asisten:

- Por parte del Consejo Regulador de la Denominación de Origen de Somontano

o Presidente y Jefe de Proyecto

o Responsable técnico del desarrollo del proyecto

o Responsable de comunicación

o Técnico lucha razonada

o Equipo técnico encargado del seguimiento administrativo y financiero

- Por parte del IVSO francés

o Presidente y jefe del Proyecto

o Responsable técnico del desarrollo del proyecto

o Responsable de comunicación

o Equipo técnico encargado del seguimiento administrativo y financiero

o Asistencia técnica externa

En estas reuniones se tratan los siguientes temas:

- El desarrollo de las actuaciones previstas

- Nivel de realización del proyecto

• Definición del valor añadido de la cooperación en el proyecto aplicado: ¿qué valor añadido tiene que el proyecto se haga entre dos socios?

El valor añadido está en la especialización, que sobre un mismo tema: el vino, tienen cada uno de los socios:

- Por el lado español destaca la larga experiencia en la celebración de eventos.

- Por el lado francés, destaca la importante labor de investigación que se está haciendo e materia de plagas, gracias a que cuentan con la colaboración de un instituto francés de investigación en esta materia. En este sentido, es el socio español facilita datos cuantitativos para poder realizar las pertinentes investigaciones.


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En esta línea, el socio francés trata de aprender sobre la organización de eventos relacionados con el vino, y desde el punto de vista del socio español, se tratará de aplicar las herramientas que en materia de lucha razonada se desarrollen desde el lado francés.

• Dificultades eventuales encontradas

No se ha encontrado ninguna dificultad, ya que ambos socios se conocían de proyectos anteriores muy similares al actual.

• ¿Cuales son las aportaciones más importantes de la cooperación?

La principal aportación a la cooperación es el estudio que se está realizando por el lado francés en cuanto a lucha razonada, ya que se está creando una herramienta para predecir con tiempo posibles plagas que puede tener el viñedo en función de unas condiciones medioambientales dadas.

• Calificación del grado de integración de las actividades desarrolladas entre ambos socios (grado de complementariedad de acciones para los dos socios):

X 4 (Muy elevado) � 3 (Elevado) � 2 (Medio) � 1 (Bastante débil)

El grado de complementariedad es muy elevado, y se concreta en los siguientes puntos:

- La existencia de campos de acción y de conocimiento común en materia de gestión de la acción de valorización de los vinos y del territorio.

- El seguimiento de las tareas de producción, respetando los principios de desarrollo sostenible, reducción en la utilización de productos fitosanitarios y mantenimiento de variedades de uva tradicionales.

- La reciprocidad entre el vino y el territorio en cuanto a identidad propia, social, medioambiental y económica, y, por otra, la estrategia de promoción y de comercialización que incorpora el componente territorial a través de acciones de animación que siempre asocian vino y territorio.

- Una posición semejante en el mercado. El consumo regional de los vinos de los Pirineos Centrales es muy importante. Está marcado por la presencia de dos ciudades de tamaño semejante, Toulouse y Zaragoza. La población de estas dos capitales consume un porcentaje importante de la producción de las respectivas zonas: Sudeste de Francia (Toulouse) y Somontano (Zaragoza).

• Caracterización de los aspectos más importantes:

Como ya se ha comentado, el proyecto surge como continuación a un Interreg anterior, por lo que tanto la idea, como las estructuras de gestión y la puesta en marcha de acciones, surge de la necesidad de continuar una colaboración iniciada con anterioridad.

Resultados constatables respecto a los objetivos fijados inicialmente

• Valores de los indicadores de resultado:

Según los datos de la Segunda Certificación, el grado de cumplimiento de los indicadores de resultado es el siguiente, no obstante, la última certificación llevada a cabo en agosto y cuyos datos se darán a conocer próximamente, mostrarán un mayor grado de avance del proyecto.


39

Indicador Objetivo previsto

Objetivo alcanzado

Actas de reuniones de coordinación 6 3

Bodegas que participan 219 158

Visitantes a los acontecimientos realizados 289.800 173.392

Lucha razonada: Participación en la formación 40 25

Lucha razonada: CD’s entregados a los viticultores 100 0

Lucha razonada: Capitalización 1 0

Publicación en medios nacionales o internacionales 16 9

Informes de evaluación 2 0

• Descripción de los primeros resultados tangibles hasta ahora:

Los resultados no son fácilmente cuantificables, aunque en el caso de la celebración de eventos, sí se ha constatado que el público asistente a los mismos se ha incrementado en un 11% respecto al año anterior. Además, en el caso de la Comarca de Barbastro, el impacto indirecto ha sido muy importante en el campo del ecoturismo.

• Dificultades eventuales encontradas:

No ha habido ninguna dificultad a resaltar, debido a la experiencia acumulada del anterior Interreg. No obstante, el grado de ejecución por el lado francés es bastante bajo y por esta razón, han tenido que pedir una prórroga de 1 año.

Contribución del proyecto a las prioridades comunitarias

Empleo: Su contribución es positiva en materia de empleo, en dos ámbitos especialmente:

- En el sector vinícola, consiguiendo que las bodegas tengan un mayor asentamiento - Reforzando la actividad turística en la zona

En ambos casos, el objetivo es evitar la reducción de puestos de trabajo, favoreciendo su estabilidad. Además, en la celebración de eventos, se generan directamente puestos de trabajo puntuales. Medioambiente: La contribución del proyecto en el ámbito medioambiental, es positiva, por las siguientes razones:

- Facilita el mantenimiento viñedo como ecosistema y paisaje característico de la zona. - Promueve el mantenimiento del suelo, evitando la erosión. - Lucha contra la contaminación de fitosanitarios: evitando la contaminación del suelo, de las

aguas. - Supone la promoción de la cultura y patrimonio vitícola

Igualdad de Oportunidades: No se observa ninguna contribución específica.


40

Buenas prácticas constatables

• Caracterización de prácticas consideradas como ejemplares (con el objetivo de transferir algunas prácticas a otros proyectos), en materia de:

� Gobernanza transfronteriza: no existe una gestión interna entre los socios que pueda considerarse como ejemplar.

� Metodología de trabajo: no hay aspectos especialmente relevantes a resaltar. � Otras técnicas desarrolladas; en este caso si destacan los estudios que se están realizando

en materia de lucha razonada, en los que se buscar prever las posibles plagas que pueden afectar a los viñedos en función de las características medioambientales previstas en una determinada zona.

• Condiciones y límites de su transferencia a otros actores / territorios:

En este momento, los resultados de las actuaciones llevadas a cabo no se comparten con otros actores o territorios, sin embargo esta transmisión, podría ser interesante para la dar a conocer los siguientes aspectos del proyecto:

1) Creación de una herramienta que prevenga las posibles plagas en viñedos

2) El sistema de trabajo impuesto, que ha conseguido una implicación y un trabajo conjunto entre la producción y el territorio.

Duración del partenariado

• Una vez que se acabe el proyecto, ¿tienen intención los dos socios de seguir cooperando conjuntamente?

Probablemente si, aunque en principio siempre dentro de un Programa Europeo, manteniendo una los mismos socios con una temática similar.

Además, el seguimiento del proyecto tendrá un carácter permanente incluso más allá del periodo de vigencia del Programa.

Dispositivo de puesta en ejecución del POCTEFA (Secretariado de Jaca)

El grado de satisfacción con la CTP es muy elevado. Están muy contentos con la información que se proporciona desde el Secretariado de Jaca, así como con su disponibilidad. La puesta en marcha del nuevo programa SIGEFA es visto como una mejora sustancial a la hora de gestionar los proyectos, ya que les facilita significativamente el trabajo.

consorcio de la comunidad de trabajo de … · generalitat de cataluña joan lúria 27/09/2010...

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