como diseñar estructuras(apoyo para el proyecto)
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Programa Nacional de Capacitación Programa Nacional de Capacitación Sector Comercio, Servicios y TurismoSector Comercio, Servicios y Turismo
Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organización Orientadas hacia el
Servicio
ObjetivosObjetivos
Los participantes adquirirán herramientas para mejorar la organización de sus empresas de servicio.
Los participantes adquirirán herramientas para diagnosticar la capacididad de sus empresas de servicio.
22
Ejemplos de buen servicioEjemplos de buen servicio
Starbuck’s
Continental entre Quito y Houston
33
Casos de mal servicioCasos de mal servicio
Filas en Bancomer: el cajero no está.
Un sastre en Toluca
Atención a padres en escuela CENCA
Un hospital en Kent, Inglaterra
44
Ejercicio inicialEjercicio inicial
Describan un ejemplo de un caso en el que el servicio les haya parecido muy bueno o excelente
Describan un ejemplo de un caso en el que el servicio les haya parecido malo o muy malo
¿Qué aspectos del servicio usaron ustedes para evaluar ambos casos?
55
Organización y servicioOrganización y servicio
Listado de actividades
Descripción de proceso
Competencias requeridas
Elementos de valor
EstructuraRoles
RolesRoles
Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.]
Sistema de entrega
Sistema de entrega
Información de la
empresa
Modelos de estructura
¿Qué necesidades
y deseos tienen los clientes?
¿Mediante qué procesos y tecnología
satisfacemos necesidades?
¿Qué actividades requieren
los procesos?
¿Qué competencias
requieren las
actividades?
¿Quiénes tienen las
competencias?
¿Cómo Organizamos
a las personas?
Conocimiento del sector
66
TemarioTemario
Parte 1: Diagnóstico preliminar
Parte 2: Conceptos de servicio
Parte 3: Estructura organizacional
Parte 4: Revisión de la estructura
Parte 5: Conclusiones y despedida
77
TemasTemas
Organización para el servicio
Organización para el servicio
Conceptos de servicio
Estructura organizacional
88
CompetitividadCompetitividad
Características del servicio
CompetitividadProcesos
Organización
Tecnología
Competitividad: capacidad de una organización para mantener o mejorar su posición en el mercado
99
Competitividad y productividadCompetitividad y productividad
Es común que se piense que competitividad y productividad están íntimamente relacionadas, pero por lo general no es así: una organización puede ser muy productiva pero poco competitiva.
Una diferencia esencial es que la competitividad es una cualidad relevante ante un mercado; la productividad es importante haya o no mercado.
La productividad tiene que ver con el uso de los recursos
La competitividad tiene que ver con ganar y mantener una posición en un mercado.
La productividad está directamente relacionada con el precio y el margen de utilidad.
La competitividad viene dada por muchos factores, uno de los cuales puede ser el precio. 1010
Parte 1. Diagnóstico PreliminarParte 1. Diagnóstico Preliminar
En esta parte cada empresa realizará un breve diagnóstico de su organización
1111
En esta parte se expondrán algunos conceptos que pueden ayudar a comprender la dinámica del servicio
1212
Parte 2. Conceptos de ServicioParte 2. Conceptos de Servicio
Listado de actividades
Descripción de proceso
Competencias requeridas
Elementos de valor
EstructuraRoles
RolesRoles
Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.]
Sistema de entrega
Sistema de entrega
Información de la
empresa
Modelos de estructura
¿Qué necesidades
y deseos tienen los clientes?
¿Mediante qué procesos y tecnología
satisfacemos necesidades?
¿Qué actividades requieren
los procesos?
¿Qué competencias
requieren las
actividades?
¿Quiénes tienen las
competencias?
¿Cómo Organizamos
a las personas?
Conocimiento del sector
Organización y servicioOrganización y servicio
1313
Parte 2: Conceptos de servicioParte 2: Conceptos de servicio
2.1 Características de un servicio
2.2 El encuentro de servicio
2.3 El ciclo del servicio
2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)
2.5 Administrando la oferta y la demanda
2.6 El proceso de entrega
1414
2.1 Características de un servicio2.1 Características de un servicio
1515
Características del servicioCaracterísticas del servicio
Todos somos “expertos” en servicio
Los servicios son idiosincráticos
Los servicios son ciclos de encuentros
Atención vs. servicio
1616
Dimensiones: Manufactura vs. ServicioDimensiones: Manufactura vs. Servicio
Manufactura Aspectos tangibles Bajo contacto Se consumen Acumulables
Servicio
Mezcla de aspectos tangibles-intangibles
Alto / bajo contacto Se “viven” No acumulables: se construyen
en presencia del cliente
1717
2.2 El encuentro de servicio 2.2 El encuentro de servicio
1818
El El encuentroencuentro de servicio de servicio
En el corazón de todo servicio se encuentra el encuentro de servicio.
El encuentro de servicio es el punto en el que el cliente entra en contacto con un proveedor de servicio (su gente, sus comunicaciones y otras tecnologías).
El encuentro de servicio ha sido llamado el momento de la verdad por Jan Carlson de SAS
1919
Relaciones entre elementos del encuentro de servicioRelaciones entre elementos del encuentro de servicio
Calidad del servicio = satisfacción del cliente =
calidad del servicio entregado – el servicio esperado
Potencial de ganancia al proveer el servicio =
valor del servicio – costo del servicio para el proveedor
Valor del servicio al cliente =
calidad del servicio
precio + otros costos del consumidor al adquirir el servicio
Rentabilidad del servicio al proveedor del servicio = (margen) x (repetición en uso)
inversión2020
El encuentro de servicioEl encuentro de servicio
La mayoría de las personas comprenden estas relaciones
¿Por qué sólo algunos llevan a cabo las acciones necesarias?
Por que estas relaciones deben verse como parte de un ciclo
La mayoría de las personas comprenden estas relaciones
¿Por qué sólo algunos llevan a cabo las acciones necesarias?
Por que estas relaciones deben verse como parte de un ciclo
2121
Creando un ciclo auto-reforzado de servicioCreando un ciclo auto-reforzado de servicio
Los clientes repetidores son menos costosos y más rentables que los nuevos clientes porque tienen...
expectativas claras
respeto por el proveedor
mayor conocimiento acerca de lo que se espera de ellos en el proceso de entrega del servicio,.
2222
2.3 El ciclo de servicio2.3 El ciclo de servicio
2323
Cliente Proveedor del servicio
Incremento en intentos
Incremento en referencias
Incremento en intentos
Incremento en referencias
Mayor valor• Menor costo
de adquisición de servicio
• Mayor satisfacción de expectativas
• Etc.
Mayor valor• Menor costo
de adquisición de servicio
• Mayor satisfacción de expectativas
• Etc.
Incremento en repetición
Incremento en repetición
Menor costo de servicioMenor costo de servicio
Incremento en la calidad del servicio Incremento en la
calidad del servicio
Mayor familiaridad
con el servicio
Mayor familiaridad
con el servicio
Incremento en el
volumen
Incremento en el
volumen
Menor riesgo percibido
Menor riesgo percibido
Mayor holgura en precios
Mayor holgura en precios
Desarrollo de procesos orientados al cliente,
Inversión en sistemas y tecnología de entrega del servicio e Inversión en personal
Desarrollo de procesos orientados al cliente,
Inversión en sistemas y tecnología de entrega del servicio e Inversión en personal
Mayor satisfacción y motivación del personalMayor satisfacción y
motivación del personal
Inversión en mercadotecniaInversión en
mercadotecnia
Mayores opciones de
inversión
Mayores opciones de
inversión
Incremento en el margen
Incremento en el margen
2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)2.4 Evaluación de características del servicio (por el cliente)
2424
Lealtad del clienteLealtad del cliente
La lealtad del cliente es la piedra angular de un servicio exitoso. Influye en la lealtad de los empleados y de los proveedores y produce ganancias que inducen la lealtad de los accionistas.
2525
Lealtad del cliente y rentabilidadLealtad del cliente y rentabilidad
Los clientes leales son los más propensos a hablar bien del servicio, reduciendo así los gastos en publicidad.
Mantener los clientes actuales cuesta menos que atraer clientes nuevos (1 a 5). Mejorar la retención incrementa las utilidades de la organización.
2626
Retención y utilidadesRetención y utilidades
Banca de negocios 35%
Tarjetas de crédito 125%
Distribución industrial 45%
Software 35%
Administración de inmuebles 40%
Impacto en utilidades debido a un incremento en el 5% de clientes leales en distintos sectores:
2727
Comprendiendo las necesidades del consumidorComprendiendo las necesidades del consumidor
Enfatizar aspectos psicográficos, no sólo demográficos.
Identificar los riesgos percibidos.
– Económicos– Sociales– Médicos– Legales
Observar los patrones de “migración”
Complejas Simples
Alto Riesgo percibido y expectativas moderados
Bajo riesgo percibido y altas expetativas
Bajo Alto riesgo percibido y bajas expectivas
Riesgo percibido y expectativas moderadas
Co
noc
imie
nto
de
l clie
nte
de
l p
roce
so d
e se
rvic
io
Necesidades del cliente
2828
Comprendiendo los patrones de evaluación que usa el clienteComprendiendo los patrones de evaluación que usa el cliente
Cualidades de búsqueda. Aquellas que se pueden evaluar antes de adquirir el producto o servicioEjemplo: tipo de autobús en una línea foránea
Cualidades de experiencia. Aquellas que sólo se pueden evaluar usando el producto o experimentando el servicioEjemplo: la calidad de los alimentos en un restaurant
Cualidades de credibilidad. Aquellas que el cliente no puede determinar incluso después de adquirir el servicioEjemplo: reparación en un taller mecánico
2929
Evaluación de bienes y serviciosEvaluación de bienes y servicios
Predominio de cualidades de
búsqueda
Predominio de cualidades de experiencia
Predominio de cualidades de credibilidad
Ropa
Joye
ría
Mue
bles
Casa
s
Auto
móv
iles
Rest
aura
ntes
Vaca
cione
s
Corte
s de
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ració
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Repa
ració
n de
aut
os
Diag
nóst
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édico
La mayoría de los bienes
La mayoría de los servicios
Fáciles de evaluar
Difíciles de evaluar
3030
Acerca del servicioAcerca del servicio
Los clientes perciben mayores riesgos cuando adquieren servicios que cuando adquieren productos.
Los clientes buscan, y se apoyan más en, información de fuentes personales que de fuentes impersonales cuando evalúan servicios antes de la adquisición.
Los clientes usan el precio y las instalaciones físicas como las principales guías acerca de la calidad del servicio.
Para muchos servicios no-profesionales, el conjunto de alternativas para el cliente incluye “hágalo usted mismo”
3131
El primer encuentroEl primer encuentro
Administrar los momentos inicial y final del encuentro de servicio
Balancear sustancia y estilo
3232
Desarrollando mejores clientesDesarrollando mejores clientes
Medir expectativas. Los clientes suelen ser mejores para expresar lo que esperan del servicio que para entender como se entrega el servicio. (¿cómo medir el tiempo de espera?)
Administrar las expectativas.
Crear clientes expertos.
Incrementar los costos de cambio (switching costs)
Hacer que los clientes sean mejores en lo que hacen.
3333
Diagrama de KanoDiagrama de Kano
Satisfacción del cliente
Nivel de cumplimien
to
sati
sfacc
ión
cre
ce
Insa
tisf
acc
ión
cre
ce
Atributos que se dan por hecho (dados)
Atributos de encanto
Después de este punto, aunque el nivel de cumplimiento de los atributos que se dan por hecho aumente, la satisfacción ya no aumenta.
No se debe aumentar el nivel de de los atributos de encanto hasta no haber alcanzado un buen nivel de de los atributos que se dan por hecho.
3434
ComentariosComentarios
No se puede pasar al nivel de atributos de encanto hasta no haber satisfecho el nivel de atributos dados por hecho.
El nivel de satisfacción debido al cumplimiento de los atributos dados por hecho tiene un límite.
Lo que representa delighters o atributos dados por hecho depende del cliente.
Los atributos en los cuales los consumidores basan sus decisiones no son generalmente los que ellos mismos indican como los más importantes, si los atributos dados por hecho están satisfechos.
Por lo general la competencia se da en delighters
La gente se acostumbra a los delighters3535
Ejemplo: renta de películasEjemplo: renta de películas
Atributos que se dan por hecho
– Películas en buen estado (sin rayones, sin brincos)
– La película correcta
Atributos de encanto
– Una renta gratis cada 5 rentas
– Películas novedosas
– Miércoles a mitad de precio
3636
Conceptos de servicioConceptos de servicio
Los conceptos de servicio son particulares al tipo de cliente:
– Concepción tradicional de banco: facilidades para depósito y préstamo para los clientes.
– Concepción nueva: membresía en un club en el cual las necesidades financieras se satisfacen como un medio para lograr ganancias personales o para el negocio.
3737
Clientes objetivoClientes objetivo
En los servicios extraordinarios, los clientes no se entienden en términos de su tamaño, localización, etc., sino en términos de su forma de pensar (demográficos vs. psicográficos).
Las información psicográfica es más difícil de obtener y requiere relaciones más estrechas entre el cliente y el proveedor del servicio.
3838
ReflexiónReflexión
Desarrolle una lista de atributos que se dan por hecho y atributos de encanto para los siguientes servicios.
– Línea de autobuses– Restaurante– Tortillería– Banquetes a domicilio
3939
2.5 Administrando la oferta y la demanda2.5 Administrando la oferta y la demanda
¿cómo obtener el mayor provecho o reducir el efecto de las fluctuaciones
en la demanda de un servicio?
4040
DescripciónDescripción
El problema de ligar la demanda y la capacidad es particularmente importante en servicio, ya que el servicio no se puede acumular.
La capacidad de un servicio suele ser uno de los aspectos que más afectan en las finanzas del mismo …
… ya que está relacionado con la inversión y los costos fijos.
La decisión acerca de la capacidad del servicio debe hacerse durante el diseño del sistema de entrega.
La utilización de la capacidad es uno de los factores que afectan el riesgo de la empresa.
4141
Capacidad y desempeñoCapacidad y desempeño
En algunos negocios, operar constantemente a baja capacidad tiene consecuencias negativas para la organización.
– ¿ejemplos?
En otros negocios, operar arriba de la capacidad normal, tiene consecuencias negativas para la organización
– ¿ejemplos?
En otros negocios, la capacidad óptima es la capacidad máxima. – ¿ejemplos?
4242
Capacidad y líneas de esperaCapacidad y líneas de espera
Las filas, colas o líneas de espera es uno de los principales puntos dónde el cliente percibe las deficiencias en capacidad.
Las líneas de espera dependen de dos factores principales: la velocidad de llegada y la capacidad del servicio.
El tiempo de espera es subjetivo
El tiempo de espera óptimo no es necesariamente cero
– ¿ejemplos?– ¿Cuál es el balance al administrar líneas de espera?– ¿Cómo se relacionan las líneas de espera con el ciclo de servicio?
4343
Administrando el comportamiento del clienteAdministrando el comportamiento del cliente
Los patrones de demanda de servicio se puede manejar solamente si
– Pueden ser predichos
– Los clientes responderán a los incentivos propuestos
Si no se dan las condiciones anteriores, lo que queda es administrar la oferta de servicio.
4444
Administrando el comportamiento del clienteAdministrando el comportamiento del cliente
Dificultad para predecir la demanda
Demanda predecible
Baja capacidad para modificar la
demanda
“Perseguir” la demanda con cambios de capacidad o perder oportunidades de negocio
Planificar los inventarios de insumos para acomodar fluctuaciones.
Alta capacidad para modificar la
demanda
“Perseguir” la demanda con cambios de capacidad o con inventarios de demanda (reservaciones y filas)
Diseño del servicio, comunicación, distribución, precios y planificar inventarios
4545
Otros ejemplosOtros ejemplos
Cines Aeropuertos Ambulancias y, en general, emergencias Escuelas Autopistas Reparaciones
Describa la forma en que los siguientes servicios se hacen cargo de las fluctuaciones de la demanda:
4646
Ejercicio 2: diagnóstico del servicio actualEjercicio 2: diagnóstico del servicio actual
a) Desarrolle un perfil de serviciob) Desarrolle un diagnóstico del servicio en
su forma actual, proponiendo posibles mejoras al mismo
4747
2.6 El sistema de entrega del servicio2.6 El sistema de entrega del servicio
4848
Listado de actividades
Descripción de proceso
Competencias requeridas
Elementos de valor
EstructuraRoles
RolesRoles
Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.]
Sistema de entrega
Sistema de entrega
Información de la
empresa
Modelos de estructura
¿Qué necesidades
y deseos tienen los clientes?
¿Mediante qué procesos y tecnología
satisfacemos necesidades?
¿Qué actividades requieren
los procesos?
¿Qué competencias
requieren las
actividades?
¿Quiénes tienen las
competencias?
¿Cómo Organizamos
a las personas?
Conocimiento del sector
Organización y servicioOrganización y servicio
4949
Sistema de entrega del servicioSistema de entrega del servicio
¿Cuáles son los aspectos importantes del sistema de entrega de servicio, incluyendo el papel de las personas, la tecnología, el equipo, las instalaciones, la distribución física y los procedimientos?
¿Qué capacidad provee normalmente y en horas pico?
¿Qué tanto el sistema de entrega del servicio …
– … permite asegurar los estándares de calidad?
– … crea una diferencia de la competencia?
– … provee barreras de entrada a los competidores?
5050
El proceso del servicioEl proceso del servicio
Servicio estándar
Servicio personalizado
Algo en medio
Backoffice
Front-desk
5151
La mezcla de recursos humanosLa mezcla de recursos humanos
Alta estandarización Baja estandarización
Alto contacto con el cliente Servicio masivo
(Restaurantes, líneas de autobuses)
Servicio profesional
(Cortes de cabello)
Bajo contacto con el cliente Servicio “fábrica”
(Librería en internet
Banca por teléfono)
Servicio tecnológico
(Aclaraciones en banca por teléfono)
5252
Apalancar las competencias de las personasApalancar las competencias de las personas
Enfoque de la “trastienda” y el “mostrador”
5353
TecnologíaTecnología
La tecnología debe ser la apropiada para la entrega del servicio
La tecnología incluye maquinaria, procedimientos, sistemas de comunicación, etc.
Como regla general, puede decirse que la tecnología debe cambiarse cuando...
– ... no se están satisfaciendo los componentes de valor del servicio...
– ... o cuando los márgenes no son los adecuados
5454
La calidad y sus costosLa calidad y sus costos
La medición del verdadero costo del mal servicio puede ser un llamado a la acción.
Por ejemplo, en el Club Med en 1986:
– Ingresos brutos: $337 millones
– Ingresos netos: $18 millones
– Atrajo 200,000 nuevos clientes, 80% de los cuales quedaron satisfechos con la experiencia.
– MKT ha determinado que los clientes leales realizan 4 visitas al club Med en su vida.
– La contribución de cada visita es de $1000, por lo que cada cliente leal aporta $4000 en su vida.
5555
La calidad y sus costosLa calidad y sus costos
Club Med (cont.)
– ¿Qué pasaría si una perdida de calidad en el servicio redujera el porcentaje de leales de 80 a 79, y las visitas bajaran de 4 a 3.5?
– Esto representaría una pérdida de contribución antes de impuestos de $26.1 millones, una cantidad del mismo orden que sus ingresos netos de 1986.
– Esto es sólo uno de los costos de calidad en el servicio
5656
Los costos de calidad en el servicioLos costos de calidad en el servicio
Costos internos: son los costos de corregir fallas descubiertas por la empresa antes del encuentro de servicio.
Costos externos: son los costos de corregir fallas descubiertas por el cliente
Costos de mantenimiento de la calidad: son los costos en que se incurre para mantener la calidad.
5757
Los costos de falla internaLos costos de falla interna
Retrabajos
Disponibilidad de instalaciones
Pérdida de motivación de los empleados
Mayor rotación de personal. Impacto a corto plazo: sensación de perdida por relaciones establecidas con los empleados; impacto a largo plazo: comunicación cara-a-cara negativa, clientes insatisfechos.
Pérdida de productividad en los empleados
MKT incremental: clientes leales vs. clientes nuevos5858
Los costos de falla externaLos costos de falla externa
Verificables: costos que surgen cuando un defecto es detectado por un cliente y señalado a la administración
– Garantías
– Flujo de ingresos a futuro por perdida de clientes
No verificables: costos en que incurre el cliente y que no suelen ser reportados a la administración. En algunos casos, esos costos suelen ser mayores que el costo del servicio.
– Gastos “del bolsillo” de los clientes
– Tiempo del cliente
– Costos emocionales del cliente5959
Los costos de mantener buena calidadLos costos de mantener buena calidad
Evaluación– Inspección– Prueba– Auditorías
Prevención– Reclutamiento– Selección– Entrenamiento– Desarrollo de nueva tecnología– Políticas y procedimientos– Diseño de instalaciones
6060
Medición de los costos de la mala calidad en el servicioMedición de los costos de la mala calidad en el servicio
Métodos de medición
– Eventos de servicio: observación directa, observación indirecta, “mistery shoppers”.
– Percepciones del servicio: cuestionarios (electrónicos o en papel) al salir del encuentro de servicio.
– Acciones subsecuentes del cliente: ¿qué han hecho los clientes frecuentes?
6161
Ejercicio 3: Proceso de servicioEjercicio 3: Proceso de servicio
En el formato anexo, describa el proceso mediante el cual se da el servicio.
Puede basarse en el siguiente ejemplo:
Componentes de valor
• Limpieza• Calidad de alimentos y bebidas
• Buena atención• Ambiente agradable
Recibir llamada del prospecto
Contratar servicio de alimentos
Contratar meseros
Mostrar instalaciones
Acondicionar salón
Servir alimentos y bebidas
Pagar empleados
Cobrar restoAcordar
condiciones
Contratar música
6262
Hacia adelanteHacia adelante
Diagnóstico del servicio
•Componentes de valor
Estructura organizacional
•Procesos
•Actividades
•Roles
•Procedimientos
6363
Parte 4. Estructura OrganizacionalParte 4. Estructura Organizacional
En esta sección se presentarán algunos conceptos sobre estructura organizacional adecuados a las MPYMES
6464
Listado de actividades
Descripción de proceso
Competencias requeridas
Elementos de valor
EstructuraRoles
RolesRoles
Conceptos de servicio [perfil de Servicio, valor, etc.]
Sistema de entrega
Sistema de entrega
Información de la
empresa
Modelos de estructura
¿Qué necesidades
y deseos tienen los clientes?
¿Mediante qué procesos y tecnología
satisfacemos necesidades?
¿Qué actividades requieren
los procesos?
¿Qué competencias
requieren las
actividades?
¿Quiénes tienen las
competencias?
¿Cómo Organizamos
a las personas?
Conocimiento del sector
Organización y servicioOrganización y servicio
6565
Parte 4: Estructura organizacionalParte 4: Estructura organizacional
4.1 Estructura
4.2 Formas organizacionales
4.3 Actividades en la organización
4.4 Coordinación
4.5 Competencias
4.6 Agrupación
6666
4.1 Estructura4.1 Estructura
¿Qué es la estructura?
La estructura es la parte relativamente permanente de la organización:
– Las personas van y vienen
– Las actitudes de las personas pueden cambiar
– Los procedimientos pueden modificarse
La estructura suele estar formada por puestos, roles y relaciones entre ellos.
Las relaciones pueden ser...– De autoridad
– De flujo de información6767
OrganigramaOrganigrama
recursos humanosoperaciones finanzas
Director General
El organigrama es una representación adecuada de la organización para empresas grandes, con muchas personas... 6868
Papeles traslapadosPapeles traslapados
recursos humanos
operaciones
finanzas
...pero en las pequeñas y medianas empresas, una persona realiza muchas funciones
6969
4.2 Formas organizacionales4.2 Formas organizacionales
Hay muchas formas organizacionales. En las últimas décadas, debido a factores como internet, outsourcing, etc. las formas organizacionales tradicionales están dejando su lugar a organizaciones como redes.
7070
Formas Organizacionales: RedFormas Organizacionales: Red
Papel 5
Papel 1
Papel 2
Papel 4clientes
Proveedores
7171
Formas Organizacionales: adhocraciaFormas Organizacionales: adhocracia
Actividad 4
Actividad 8Actividad 1
Actividad 6
Actividad 7Actividad 3Actividad 2
Actividad 5
clientes
Proveedores de insumos
Proveedor X
Proveedor Y
7272
4.3 Actividades en la organización4.3 Actividades en la organización
Actividades de operación
Actividades de planeación o diseño
Actividades de coordinación y
control
Actividades de implantación
7373
4.4 Coordinación4.4 Coordinación
La coordinación es el proceso mediante el cual las tareas se dividen entre un grupo de personas y las responsabilidades se comunican.
Cuando la complejidad del trabajo o el número de interacciones entre los actores son bajos, la coordinación informal puede ser adecuada; sin embargo, conforme la complejidad del trabajo aumenta es necesario pasar a formas de coordinación más formales.
7474
Mecanismos de CoordinaciónMecanismos de Coordinación
Ajuste Mutuo
Supervisión Directa
Estandarización del Trabajo
Estandarización de los resultados
Estandarización de Habilidades
Ajuste Mutuo
complejidad aumenta
7575
Mecanismos de CoordinaciónMecanismos de Coordinación
Ajuste Mutuo: consiste en coordinar el trabajo mediante la comunicación informal. El control del trabajo yace en las manos de quienes lo realizan. Es la forma de coordinación que se usa en las organizaciones más simples... y en las más complejas.
Supervisión Directa: consiste en coordinar el trabajo haciendo que un individuo se responsabilice por el trabajo de otros. Este individuo gira ordenes y monitorea las acciones de los otros.
7676
Mecanismos de CoordinaciónMecanismos de Coordinación
Estandarización del Trabajo: El contenido o los procedimientos del trabajo se especifican, generalmente antes de que se realice el trabajo. Esto reduce la necesidad de comunicación. Quien realiza el trabajo sigue instrucciones.
Estandarización de los Resultados: Se especifican los resultados del trabajo. Quienes realizan el trabajo pueden seguir cualquier método que quieran siempre y cuando logren el resultado.
Estandarización de las Habilidades: Las habilidades y conocimiento se estandarizan especificando el tipo de entrenamiento requerido para desarrollar un trabajo. Esto permite coordinar las tareas aunque los resultados o los procedimientos no se puedan especificar.
7777
4.5 Competencias4.5 Competencias
Las competencias son habilidades, conocimiento o experiencia que las personas tienen
A diferencia de los títulos o certificados, las competencias se demuestran en la práctica
Para efectos de la estructura, es importante que los puestos se asignen a las personas que tienen las competencias
En este taller revisaremos la estructura en función de las competencias que tienen las personas que hay en la organización
7878
4.6 Agrupación4.6 Agrupación
Las actividades que a realizar deben agruparse para dar lugar a roles o papeles
En ocasiones estos roles o papeles se llaman funciones
La agrupación puede realizarse siguiendo alguno de los siguientes criterios:
– Competencias de las personas: las actividades que requieren competencias similares son realizadas por las personas que tienen esas competencias
– Intercambio de información: aquellas actividades que intercambian mucha información deberían quedar agrupadas para evitar flujos complejos de información
– Ubicación geográfica: aquellas actividades que se realizan en el mismo lugar geográfico deben quedan agrupadas
– Flujo de trabajo: las actividades correspondientes a cada etapa del flujo de trabajo deben quedar agrupadas
7979
Ejercicio 4: actividades en la organizaciónEjercicio 4: actividades en la organización
En el ejercicio 3 usted desarrolló el proceso para dar servicio, cumpliendo los componentes de valor.
Muchas de las actividades ahí propuestas corresponden a operación
Ahora deberá usted completar ese ejercicio con las actividades de:– Planeación o diseño– Implantación – Coordinación y control
Además, deberá definir los mecanismos de coordinación para las actividades
También debe describir las competencias necesarias para cada actividad
Y finalmente debe agrupar aquellas actividades que le parece deben ir juntas de acuerdo a competencias, nombrando los roles resultantes.
8080
AgrupaciónAgrupación
Actividad 4
Actividad 8
Actividad 17
Actividad 6
Actividad 7
Actividad 3
Actividad 2
Actividad 5 rol 1
Actividad 16
Actividad 15
Actividad 14
Actividad 13
Actividad 12
Actividad 11
Actividad 10
Actividad 9
rol 2
rol 3
rol 4
Una persona puede desempeñar varios roles,
pero debe estar consciente de qué papel
está jugando y cuál es su relación con los otros
roles
8181
AgrupaciónAgrupación
rol 4 rol 1
rol 3rol 2
clientes
proveedores
bancos
¡Esta es la estructura!
8282
En esta sección cada empresa revisará la estructura actual y propondrá los cambios que considere adecuados de acuerdo al
diagnóstico
8383
Parte 5: Revisión de la EstructuraParte 5: Revisión de la Estructura
8484
Parte 6: Conclusiones y DespedidaParte 6: Conclusiones y Despedida