comisiÓndirectiva comisiÓntÉcnica · costeo de la decision procesada por el departamento costeo...

COMISIÓN DIRECTIVAPresidente:Prof. Esther L. Sánchez(Univ. Nac. de Cuyo)Secretario:Prof. Julio C. Marchione(Univ. de Buenos Aires)Tesorero:Prof. Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)1er.Vocal Titular:Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)2do.Vocal Titular:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)1er.Vocal Suplente:Prof. Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do.Vocal Suplente:Prof. Sergio A. Ghedin(Univ. de Buenos Aires y de Morón)3er.Vocal Suplente:Prof. Domingo Macrini(Univ. de Buenos Aires)4to.Vocal Suplente:Prof. Marcos P. Follonier(Univ. Nac. de Entre Ríos)

COMISIÓN TÉCNICAProf. Adolfo H. Bustos(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Gabriela A. Gómez(Univ. Nac. de Morón)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Amaro R. Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Prof. Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIO(Integrado por los Ex Presidentes)Prof. Amaro R.Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján)Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole(Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Mauricio E. Lambertucci(Univ. de Buenos Aires)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTASTitular 1ro.:Prof. Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.:Prof. Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Titular 3ro.:Prof. Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)Suplente 1ro.:Prof. Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba)Suplente 2do.:Prof. Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Esther L. SánchezDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual Nº 391.234

ISSN 0327-5345

INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOSParaguay 2067 Piso 1º Dto. C

(1121) Ciudad Autónoma de Buenos Aires - República ArgentinaTel./Fax: 4961-2013

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Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

ARMADO REVISTA diciembre:Maquetación 1 24/02/2010 13:39 PÆgina 1

[ 2 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X I X - N º 7 4 - D I C I E M B R E 2 0 0 9

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Nota Homenaje alDr. Daniel Cascarini

Los costos y su gestión a laluz de la experiencia demedio siglo (*)

Carlos M. Giménez (**)

(*) Trabajo inédito (2009)(**) Prof. Emérito de la Univ. de Buenos Aires

6

7

Este valiosísimo aporte continúa la serie de pensa-mientos que sobre la evolución de la consideración, re-gistración, análisis y utilización de los Costos se hasolicitado a los más experimentados académicos de laEspecialidad, con el propósito que sus opiniones cons-tituyan testimonios vivos de la historia de nuestra dis-ciplina para que puedan observarse en toda sumagnitud la velocidad, intensidad y variedad de loscambios ocurridos, junto con la adaptación que nues-tros profesionales supieron darle para que se consti-tuya en la realidad actual: Una temática de potenterespaldo para la gestión de las organizaciones. En elpresente caso, el abordaje es más ilustrativo porquecomprende nada menos que medio siglo de experien-cia, contado por uno de los principales protagonistasde este desarrollo con alusión a las numerosas y diver-sas herramientas y sus características esenciales. Sulectura, sin duda, permitirá enriquecer a unos (los másjóvenes) y recrear a otros, sobre la abundancia de re-cursos que el Especialista en Costos tiene a su dispo-sición para un efciente y muy valorable desempeño.


C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X I X - N º 7 4 - D I C I E M B R E 2 0 0 9 - IAPUCO [ 3 ]

Año XIX - Nº74 - Diciembre 2009

Mauricio E. Lambertucci (**)Ariel M. Amena (***)

Perception Pricing Model, un nuevomodelo gastronómico - PBP PRECIOBASADO EN LA PERCEPCIÓN (*)

(*) Trabajo presentado en el XXXI Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos (Tucumán-2008)Recomendado para su publicación por la ComisiónTécnica del Instituto Argentino de Profesores Univer-sitarios de Costos (IAPUCO)(**) Prof. de la Univ. de Buenos Aires, Austral, ISALUD(***) Prof. de la Univ. de Buenos Aires, ISALUD

La investigación contiene el análisis de un novedosomodelo de gestión gastronómica cuya primera atrac-ción está dada por el signifcado de su denominación:Precio Basado en la Percepción (PBP) que signifca,según los autores, que es el cliente quien -bajo diver-sas situaciones- defne el precio de lo que ha consu-mido. El cual, naturalmente, puede encontrarse porencima, igual o debajo del costo de los insumos. En sudesarrollo, comienzan por afrmar que el mercado gas-tronómico de nuestro País, ha evolucionado positiva-mente en variedad y calidad en los últimos diez años.Luego de recordar que los modelos existentes “A laCarta”, “Menú Fijo” y “Tenedor Libre” contienen seisvariables principales, algunas de las cuales son con-trolables y otras no, explicitan el comportamiento deéstas en el nuevo modelo (PBP), e introducen concep-tos que denominan: “Mark-Up Conductual”, “AporteMarginal” y “Aporte Marginal Conductual”, exponiendosu forma de cálculo. Seguidamente, tratan la gestióndel riesgo en la aplicación del PBP, implícito en su fun-cionamiento, y concluyen con un ejercicio prácticopara respaldar el estudio realizado.

29


REVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS


COSTOS Y GESTIÓN

Entrevistas sobre ResponsabilidadSocial Empresaria

40

Prácticas Docentes.Equilibrio o Nivelación -Situaciones Especiales

54

La Responsabilidad Social Empresaria es una temática

cuya importancia ha crecido de manera indubitable y

de modo muy notable en estos últimos tiempos. Es la

respuesta indicada para expresar el compromiso de los

emprendedores con la sociedad en la que actúan sir-

viéndola. Por la importancia que aquélla posee, en esta

oportunidad, el Director Editorial, Daniel Farré, entendió

que debían ser tres las opiniones que debían expo-

nerse para apreciar -desde distintos lugares- su modo

de ejercicio y la convicción de sus ejecutores.



61

Año XIX - Nº74 - Diciembre 2009

Propuesta de Recomendación TécnicaNº01/2009Los costos Tnancieros, el anatocismoy la realidad económica

64Becas para InvestigaciónConvocatoria 2010

Comunicación de la Dirección

Nuestra revista ha recibido un pedido del Consejo Editorial de la Revista de

Contabilidad y Contralor de la Universidad Federal de Paraná, Brasil, solicitando a

toda la comunidad científca especializada en nuestra disciplina, el envío de trabajos

científcos con destino a ser publicados en la misma. Los interesados en someter sus

trabajos al proceso de selección pueden enviarlos a: [email protected]



HOMENAJE ALPROF. DR. DANIEL CASCARINI

Los Editores de la Revista Costos y Gestión, y el IAPUCO todo, desean compartir el discurso que, en nom-

bre de la familia, pronunciara el hijo de nuestro querido Profesor Daniel Cascarini como respuesta al ho-

menaje que se brindara en el marco del XI Congreso Internacional de Costos y Gestión, y XXXII Congreso

Argentino de Profesores Universitarios de Costos, celebrado en Trelew, en el mes de Septiembre de 2009.

“Un hombre del pueblo de Neguá, en la costa de Colombia, pudo subir al cielo.

A la vuelta, contó. Dijo que había contemplado, desde allá arriba, la vida humana.

Y dijo que somos un mar de fueguitos. El mundo es eso, reveló,

Un montón de gente. Un mar de fueguitos.

Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás. No hay dos fueguitos iguales.

Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores.

Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco,

que llena el aire de chispas.

Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman;

pero otros arden la vida con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear,

y quien se acerca, se enciende.”

(Eduardo Galeano, “El libro de los abrazos”)

Así, creo que nos encendimos quienes estuvimos cerca de él y aprendimos, entre otras cosas, a tomar

el camino más largo, el de la honestidad.

Se tarda más, se llega siempre, se puede dejar al mundo mejorado.

Ese es el legado, esa es la herencia.

Ojalá pueda yo hacer lo mismo con mis hijos.

Tengo la sospecha que él anda por aquí, entre nosotros, no nos podemos dar cuenta porque no hace

ruido, con su bajo perfl y sin intenciones de fgurar.

Y quiero pedirles que me ayuden, les ruego que me ayuden a sacarme de encima esas terribles ganas

que tengo de aplaudirlo.



LOS COSTOS Y SU GESTIÓN ALA LUZ DE LA EXPERIENCIA DEMEDIO SIGLO

En la Conferencia Institucional del XI Congreso In-ternacional de Costos y XXXII Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos (Trelew, Ar-gentina - 2009), los Profesores Enrique N. Cartier yGregorio R. Coronel Troncoso elaboraron con ge-nuina claridad las líneas de investigación teóricasy las técnicas respectivamente, que consisten enelucidar “el qué” hacemos cuando hacemos costosy “el cómo hacer costos.”

Nuestra labor profesional a lo largo de más demedio siglo ha estado enmarcada en “el qué” yprecisamente con la aparición de trabajos denomi-nados Glosario de Nuevas Técnicas de Gestión enlas Revistas Costos y Gestión Números 63 y 65, demarzo y septiembre de 2007, de Alejandro R.Smolje y los libros sobre temas específcos de Ro-dolfo Biasca, Alberto Ballvé, Carlos Mallo, RobertoVázquez y Claudia Bongianino de Salgado, OscarManzano, así como los numerosos capítulos de li-bros tanto nacionales como extranjeros que tratansobre estas técnicas, nos propusimos ubicar encuáles etapas del esquema de información generalque hacen a la decisión del cálculo y control delcosto podían incluírse de manera de facilitar al es-tudioso en la materia, el momento preciso para re-currir a las mismas a fn de que le puedan resultarde utilidad práctica.

Sintéticamente pues este trabajo pretende informara los que analizan la evolución en la gestión de loscostos a lo largo de más de medio siglo, en el cualse partía de la teoría para calcular la decisión decostear unidades defnidas de bienes y servicioscomercializables a través del análisis marginal, eluso del costeo variable y de los costos estándarcon una perspectiva preponderantemente conta-ble, para pasar en una segunda etapa al decir delProfesor Coronel Troncoso, que compartimos, “quelos costos dejaron de ser un tema de tratamientocontable para transformarse en un concepto máscercano a lo económico” y arribar en una terceraetapa “al gestionamiento general y básico del co-nocimiento”.

Estas técnicas tienden sin duda alguna a facilitar lareducción de consumo de recursos económicos yfnancieros constitutivos de la estructura medularen la toma de decisiones empresariales en unmundo cada vez más globalizado e interdepen-diente, donde los productos y servicios ofrecidoscon ciclos de vida cada vez más cortos deben sernecesariamente acompañados de innovaciones ymejoras substanciales sin poder incrementar losprecios por la aparición de nuevos competidores queofrecen substitutos tecnológicamente inmejorablesy más accesibles al bolsillo de los consumidores.

CARLOS M. GIMÉNEZ



L O S C O S T O S Y S U G E S T I Ó N A L A L U Z D E L A E X P E R I E N C I A D E M E D I O S I G L O

Por ello, en tres gráfcos se presentan sucesiva-mente:

a) primero el esquema general de información enque todo ente se basa para su desempeño ef-ciente,b) un segundo que atiende a las metodologías de ladecisión de costear bienes desde la función prima-ria que se corporiza en la departamentalización através de las áreas de responsabilidad que fuerondeterminantes durante buena parte del siglo XX de-bido a la imperiosa necesidad de controlar la fuerteexpansión de los recursos indirectos tanto fabrilescomo comerciales y de administración derivadosde la alta tecnifcación productiva y logística deaprovisionamiento y de distribución, hasta arribaral costeo por actividades (ABC) que emergió confuerza en las postrimerías de dicho siglo y, fnal-mente,

c) un tercer gráfco desarrollado por D. Turney y N.Raffsh, con nuestro aporte complementario, dondese analiza en detalle el esquema ABC incorporandoal mismo lo que se ha denominado visión horizontalde procesos (ABM) o gerenciamiento por actividades,las diferentes flosofías de gestión orientadas a la re-ducción de costos que son sin embargo perfecta-mente aplicables si se prefriese continuar tomandola decisión de costear y controlar mediante la meto-dología tradicional, que enmanera alguna ha perdidovigor ni sus cualidades ampliamente comprobadas,d) en las explicaciones de cada tipo de técnica degestión se ha recurrido a las opiniones de los auto-res citados precedentemente así como de los co-autores Ovidio Gaudino, Ricardo Miyaji, JorgeKsairi, Mauricio Lambertucci, Nélida López de Tra-bucco y Jorge Cahwje, Domingo Macrini y ElbaFont de Malugani, del Libro Decisiones en la Ges-tión de Costos para Crear Valor - ERREPAR - 2006.

PROGRAMAS DE ACTIVIDADES

DIRECCION OPERATIVA

PRESUPUESTOS ANUALES

EJECUCION DE OPERACIONES Y ACTIVIDADES

MEDICION DE RESULTADOS REALES- CALCULO DE DESVIOS

ESQUEMA GENERAL DE INFORMACION DECISION – GESTION Y CONTROL EMPRESARIOAdaptada de: ( Contabilidad de Costos y Estrategia de Gestión. C. Mallo, Kaplan, Melje y Gimenez – Pearson – Madrid 2000

MISIONDIAGNOSTICO DE LA EMPRESA§ OPORTUNIDADES§ AMENAZAS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA§ FORTALEZAS§ DEBILIDADES§ COMPETENCIAS

EXPLICACION INTERPRETACIONRESPONSABILIDADES

TOMA DE DECISIONES CORRECTORAS

GERENTESDE LINEA

CONTADURIAY FINANZAS

GERENTESDE LINEA

DIRECCIONSUPERIOR

INFORMACION DECONTROL

CONVERSIÓN DE INFORMACIONDE GESTION-CONTROL DE EFECTO DE LAS DECISIONES

INFORMACION OPERATIVA

(3) * PRESUPUESTO BASE CERO

* CALCULO DE COSTOS* RENDIMIENTOS

(4) * TABLERO DE CONTROL oBALANCED SCORECAD

(5) *CONTROL POR EXCEPCION VALUE ADDED

PRESUPUESTOS ANUALES

DIRECCIONESTRATEGICA

(1) CORECOMPETENCE O COMPETENCIAS MEDULARES

DIRECTORIO PLANIFICACIONESTRATEGICA * PLANES Y PROGRAMAS DE INVERSION

DEL CICLO DE VIDA

(2) BEYOND BUDGETING

INFORMACION ESTRATEGICA

DIRECCION TACTICA



C A R L O S M . G I M É N E Z

EMPRESA CALCULO DE COSTOS EN GENERAL

FUNCION

DEPARTAMENTOO AREA RESPONSABLE

PROCESOS

ACTIVIDAD

TAREA

LO QUE LA EMPRESA QUIERE HACER O EJECUTAR EN UNA SUERTE DECOMPORTAMIENTO COMUN OESPECIALIZACION

ES LA CORPORIZACION DE LAS 5 FUNCIONES QUE PERMITEASIGNAR Y CONTROLAR LOSCOSTOS INDIRECTOS

ESTAN CONTENIDOS EN LOS DEPARTAMENTOSREPRESENTANDO LA MANERA EN QUE SE REALIZA UNA ACTIVIDAD

SUMA DE TAREAS O ACCIONES Y ES LO QUELA EMPRESA HACE.NUNCA EL COMO LO HACE Y EL PORQUE

MENOR UNIDAD DE ACCION O FORMAEN QUE SE REALIZA LA ACTIVIDAD

CONSUMO

DE

RECURSOS

COSTEO DE LA DECISION PROCESADA POR LA FUNCION

COSTEO DE LA DECISION PROCESADA POR EL DEPARTAMENTO

COSTEO DE LA DECISION PROCESADA POR LA ACTIDAD

SALIDA, OBJETO DE COSTEO O UNIDAD DE COSTO

EN CUMPLIMIENTO DE LA DECISION

-- PRODUCCION --- COMERCIALIZACION O DISTRIBUCION-- ADMINISTRACION GENERAL Y CONTROL-- INVESTIGACION - DESARROLLO Y DISEÑO -- FINANCIERA

-- TACTICO - LOGISTICO OPERATIVO

O DEL FLUJO DEL VALOR

-- ESTRATEGICO DEL CICLO DE VIDA

COSTEO DE LA DECISION CALCULADA POR LA ACTIVIDAD

ASIGNACION DE RECURSOS TECNICAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

RECURSOSVISION VERTICALDE LA ASIGNACIONDE RECURSOS (ABC) (6)

ASIGNACIONDE RECURSOS

INDICADORES DERECURSOS

ACTIVIDADESQUE GENERANVALOR

VISION HORIZONTALDE PROCESOS (ABM) (7)

ASIGNACION DEACTIVIDADES

GENERADORES DEACTIVIDADES

SALIDAS U OBJETOS DE COSTEOCOSTEO DE LA DECISION DEPRODUCCIONCOMERCIALIZACIONADMINISTRACIÓN

PORQUE LAS COSAS CUESTAN

(8) PRODUCTIVIDADREDUCCION DE SCRAPREDUCCION DE CONSUMOSCOSTEO DE LA CALIDAD

(9) TARGET COSTING oCOSTEO POR OBJETIVOS

(10) TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(11) REINGENIERIA DE PROCESOS

(12) DOWNSIZING

(13) MEJORA CONTINUA (KAIZEN)

(14) OUTSOURCING O TERCERIZACION

(15) JUST IN TIME

(16) BENCHMARKING

(17) 6 SIGMA

(18) TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

(19) THROUGHPUT

MEJOR TOMA DE DECISIONES




1) CORE COMPETENCE OCOMPETENCIAS MEDULARESEl modelo Competencias Medulares de GaryHamel y C.K. Prahalad contenido en el libro “Com-petencias Medulares de la Organización” (1990) esunmodelo de estrategia corporativa que da inicio alproceso de diseño e implementación estratégicopensando en las fuerzas de base y aprovecha-miento al máximo del potencial de las capacidadesesenciales de la organización.

En este análisis (tal como el modelo de las CincoFuerzas de Porter) se colocan:a) Mercadob) La Competencia, yc) Clienteen el punto de partida del proceso de diseño de laestrategia.

El modelo tiene un rasgo diferencial ya que apuntaa que en el largo plazo la competitividad se logresobre la base de la capacidad de la organizaciónde construir aptitudes substanciales con un costomás bajo y con mayor rapidez que los competido-res.

Este modelo puede dar lugar a resultados inespe-rados. Las fuentes de estos resultados ventajososse deben encontrar en la capacidad de gestión alconsolidar tecnologías de alcance corporativo y ha-bilidades en el desarrollo de estas capacidades,con lo cual los negocios individuales pueden adap-tarse rápidamente a las condiciones económicascambiantes.

Una competencia medular puede consistir en cual-quier combinación de conocimientos, habilidades yaptitudes específcas propias de ellas, integradasy convenientemente aplicadas.

Los autores desdeñan la perspectiva del negociocomo una aproximación viable de la empresa a laestrategia. Entienden que seguir estudiando LaUnidad Estratégica de Negocios resulta un tantoantiguo proponiendo que la empresa sea cons-truida alrededor de una base de capacidades pro-pias compartidas.

Las unidades de negocio deben utilizar y requerirayuda para desarrollar cada vez más las compe-tencias medulares.

El negocio corporativo no debe representar un in-cremento de la función contable sino que debeagregar valor articulando la arquitectura estratégicaque conduce los procesos que hacen a la compe-titividad.

Cómo identifcar una competencia medular o apti-tud substancial:1. Ya que proporciona acceso potencial a una am-plia variedad de mercados2. Ya que efectúa una importante contribución a lasventajas del producto o del servicio según lo pue-den percibir los clientes3. Ya que una competencia medular debe ser difícilde imitar por la competencia

Construcción de Competencias MedularesUna competencia medular se construye en un pro-ceso de mejoramiento continuo y de fortaleci-miento igual que el Kaizen (ver punto 13) debiendoconstituir el foco de la estrategia empresarial.

La meta es construir liderazgo en el diseño y des-arrollo de una clase particular de funcionalidad delproducto. La Alta Dirección no puede ser apenasotra parte la gestión contable sino que debe agre-gar valor articulando los pasos que conduzcan alproceso de construcción de nuevas competencias.

Una vez que la alta dirección con la ayuda de lasUnidades de Negocio Estratégico haya identifcadouna competencia medular (aptitud substancial)completamente implantada debe pedir a las otrasunidades de negocio que identifquen los proyectosy el personal que esté más cercanamente conec-tada con ella. Los analistas deben realizar un rele-vamiento de la ubicación, el número y la calidad dela Competencia Medular. Los gestores de éstadeben reunirse con frecuencia para compartir y dis-cutir ideas innovadoras.

¿Existen rigideces medulares?Se debe tener cuidado que las competencias me-dulares no terminen poseyendo rigideces instru-mentales, ya que una competencia corporativa esdifícil de desaprender.

Las organizaciones que no han hecho esfuerzospara lograr una competencia medular no podránacceder al cambio que exigen las nuevas condicio-nes o demandas del mercado arriesgándose a que-dar encerradas dentro de las fuerzas del pasado.




2) BEYOND BUDGETINGConstituye un modelo de gestión sin presupuestoplasmando por Robin Frazer y Jeremy Hope en ellibro “Beyond Budgeting” (Harvard BusinessSchool Press-2003).

No es un proceso. Es unmodelo de gestión basadoen dos grupos de principios: el primero está refe-rido a procesos de gestión adaptativos y el otro aprincipios basados en la descentralización.

Entiende que se debe librar una larga batalla paracambiar organizaciones de jerarquías centralizadas

Estas aptitudes substanciales son las que la orga-nización posee y constituyen su atributo distintivoen el cual deben apalancarse para:1) sobrevivir2) crecer3) expandirse

Todo ello destinado a hacer factible el éxito en losnegocios.

Las capacidades organizacionales son el activo in-tangible que permite a la organización desplegar unefecto diferenciador único y muchas veces ocultoo no conocido que aporta una ventaja competitivaen el negocio o segmento en el cual se actúa.

La estrategia se basa en el aprendizaje de la orga-nización el cual se lleva acabo mediante el desen-volvimiento de sus capacidades centrales osubstanciales.

Los autores antes citados entienden que las orga-nizaciones deben tratar de hacer el máximo es-fuerzo para alcanzar altos estándares derendimiento a través del concepto “stretch” queconsiste en exigirse intensamente para aspirar a al-canzar metas incluso más altas que las que, analí-ticamente y sobre la base de procesos deincrementalismo gradual, se hubiesen planteado.

Este enfoque descriptivo de los modelos estratégi-cos tiene hoy gran auge a nivel mundial debido a suextendida aplicación en organizaciones multinacio-nales y a su fuerte presencia en los contenidos decursos de grado y de posgrado sobre estrategia,gerenciamiento y dirección de organizaciones.

por redes delegadas. Pretende substituir el modelode presupuesto tradicional por una alternativa másadaptativa, ética, menos costosa y delegada.1) Las metas está basadas en maximizar el poten-cial de desempeño de cada área de la organiza-ción.2) Basa la evaluación y las recompensas en con-tratos de mejoría relacionados con el desempeñoanterior, juzgando el desempeño no sólo con res-pecto a los pares internos sino también como re-sultado del benchmarking realizado frente aempresas competidoras locales e internacionales.3) Hace del planeamiento y la descentralización unproceso continuo e inclusivo transfriendo.la fun-ción estratégica al personal de línea pero moti-vando altas expectativas en los mismos por cuantose les exige que todos deben medir su desempeñocon otros grupos comparables dentro y fuera de laempresa con el objetivo expreso de superarlo.4) Hace disponible los recursos cuando son nece-sarios.5) Coordina acciones cruzadas en la empresa deacuerdo con la demanda del cliente.6) Basa los controles en gobierno efcaz y en unagama de indicadores relativos al desempeño.

Los seis principios basados en la descentralizaciónreferida en el párrafo segundo son:a) Proporciona un marco de gobierno basados enclaros principios y límites.b) Crea un clima de alto rendimiento basado en éxi-tos comparativos con el pasado.c) Da la libertad al personal para que tome decisio-nes locales. Esto como práctica permanente en losprincipios de gobierno y las metas de la organiza-ción.d) Pone la responsabilidad de las decisiones decreación de valor (tal como lo entiende el cliente)en la primera línea de los equipos o sea la que tratadirectamente con aquél.e) Hace al personal responsable por la satisfaccióndel cliente.f) Soporta sistemas de información abiertos y éti-cos que proporcionan “una sola verdad” a travésde la organización.

Formula una crítica al modelo presupuestario anualtradicional por:1) ser contrato negociado entre partes2) establecer metas de la empresa y de sus áreasresponsables la mayoría de las veces incumplibles3) establecer planes de acción y asignar recursos




para tales planes generalmente en forma arbitraria4) no administrar costos ni gujos de fondos los quese dejan librados al empuje individual gerencial

Las fortalezas del Beyond Budgeting son:a. Una respuesta más rápida reduciendo compleji-dad en el proceso de gestión. Esto se obtienedando a los gerentes libertad para actuar inmediatay decisivamente dentro de los principios, valores ylímites estratégicos. Se opera dentro de una red ge-xible permitiendo a los gerentes responder rápida-mente a las solicitudes modifcadas de los clientes,redisponiendo los procesos, haciendo de la estra-tegia un aspecto abierto continuo y adaptable paraque la organización sea capaz de dar respuestasrápidas y con el menor grado de burocracia posi-ble.b. Estrategias innovadoras en la que el personaltrabaja dentro de un entorno abierto y de auto-críticas que construyen la confianza mutua ne-cesaria para compartir conocimiento y lasmejores prácticas, y desarrollar culturas com-partidas. Incluye recompensas basadas en re-sultados de una unidad o grupo de negocios, ypermite a las empresas intercambiar conoci-miento con proveedores y contratistas que entiempos precedentes eran vistos como compe-tidores.c. Costos más bajos. Dada la necesidad de eli-minar la mentalidad basada en presupuestos,anima a los gerentes a que desafíen costos fijosy busquen reducciones de erogaciones sosteni-bles ya que al conectar el trabajo de los emple-ados con las necesidades del cliente se alineanproductos, procesos. proyectos y las estructu-ras de la empresa para agregar valor evitandoderroches y superposiciones innecesarias.d. Clientes más leales. Al tener el personal delínea la directa atención al cliente se genera unainmediata y duradera sensación de satisfaccióny fidelidad a la empresa.

El Beyond Budgeting utiliza dos grandes ele-mentos: pronósticos móviles e indicadoresc lave de desempeño (key per fo rmanceindicators-KPI).

Estos pronósticos son proyecciones que seefectúan trimestralmente y abarcan aproxima-damente dos años futuros. No prevén, como elpresupuesto tradicional, una meta fija final al

concluir cada año económico e incluyen solo al-gunos rubros clave como:a) ventasb) costosc) gastosd) inversiones

Se los actualiza constantemente según la última in-formación conocida y nadie modifca las cifras yaque no hay metas fjas de utilidades ni sancionespor no cumplirlas.

Los KPI son los elementos utilizados para evaluar lagestión y medir el desempeño del personal, siem-pre en términos relativos, a través del benchmar-king con lo externo e interno entre divisiones,centros o departamentos.

Índices:Ut i l idad netaCapital invertido

Flujos de fondos netosÍndice de satisfacción del clienteÍndice de calidad del producto, servicio o proceso% de Contribución Marginal sobre costo

Las limitaciones del Beyond Budgeting consistenen no poder defnir con certeza si la mejoría directay mensurable de la riqueza de los accionistas sepuede dar en un período de tiempo dado despuésde su implementación, aunque no se duda que elcambio de sistema transforma el desempeño detoda la organización.

3) PRESUPUESTO BASE CEROEl Presupuesto Base Cero (PBC) consiste en unproceso de planeamiento y presupuestación paraáreas que no corresponden a las decisiones deproducción o prestación que utilizan estándarestécnicos de la ingeniería de producto. Se restringeasí a las áreas vinculadas con las decisiones degestión inherente a la propia organización (comer-cialización, administración, investigación, desarro-llo y diseño, control de calidad, preparación yplanifcación de la producción, mantenimiento,gestión logística de provisión de materiales e in-terna y administración de proyectos de inversión).Esta acción de apoyo tiene mayor difcultad deevaluar la necesidad y cuantía del recurso a con-sumir que requiere la total y detallada justifcaciónde los insumos requeridos a partir de su origen.




Cada responsable de generar un consumo debedemostrar, explicar y cuantifcar todos los rubros,nuevos o existentes que le son propios como si re-cién se comenzara.

La empresa debe dividirse en células que se deno-minan “unidades de decisión” integradas por “acti-vidades” que identifcan tareas específcas a serrealizadas para lograr los objetivos.

A su vez las “actividades” deben estar documenta-das en “paquetes de decisión” que se analizan sis-temáticamente y se clasifcan de acuerdo a ungrado de importancia que la empresa determinaen orden a las metas a alcanzar.

Este proceso conguye en la preparación del presu-puesto tradicional pero con la mirada puesta en lo-grar la mayor productividad de la empresa en suconjunto.

Las razones que motivaron la aparición del PBCfueron la necesidad de eliminar la propensión a re-petir o incrementar consumos en la confección delos presupuestos anuales sin un análisis profundode la pertinencia de los mismos, lo que avala la de-terminación de partir desde cero.

La confección del presupuesto tradicional -seaduce- genera excesos en la capacidad fnancierade la empresa y mala asignación de recursos al notener claras las prioridades y los objetivos de losplanes de acción con la consecuente indefniciónde las relaciones entre los proyectos y las áreas deresponsabilidad.

Metodología de aplicación del PBCLa secuencia para la implantación del PBC es la si-guiente:1) establecer los supuestos en los que se basa laplanifcación (programas y metas);2) identifcar las unidades de decisión que com-prende las actividades a desarrollarpara lograr un objetivo;

3) agrupar las actividades en paquetes de decisiónlo que requiere exponer qué persigue el programa,las mejoras que se esperan con el mismo, los be-nefcios monetarios y no monetarios que supone laejecución de las actividades. Además expresar lasalternativas que convendrá tener en cuenta paradicha ejecución según los diferentes modos de

llevarla a cabo o según los niveles de esfuerzos queello demanda y fnalmente los recursos materiales,humanos y de estructura permanente necesariospara realizar el paquete;4) jerarquizar en cuanto a prioridades de ejecuciónlos paquetes de decisión;5) elaborar el presupuesto defnitivo para cada uni-dad de decisión.

4) BALANCED SCORECARDCuadro de Mando Integral o Tablero de Mando Es-tratégico creado por Robert Kaplan y David Norton,popularizado en la década de los 90 y defnidocomo un método para transformar estrategias enacciones concretas y comunicarlas a toda la orga-nización fjandometas y estableciendo indicadoresde desempeño que apuntarán siempre a un resul-tado fnanciero en el largo plazo.

Este instrumento al decir de Alberto Ballvé (Tablerode Control-Ediciones Macchi 2000) “es un equiva-lente a un sistema integrado de gestión que no soloayuda a diagnosticar sino también formular, alineary controlar” y “combinando las medidas fnancierascomo las operativas en un sistema integrado de in-dicadores de desempeño”. Lo considera pues, unsistema estratégico de gestión.

El tablero facilita la integración de información útilproveniente de los distintos sectores o aún de lasactividades núcleo de la propia empresa con losdatos externos provenientes del entorno econó-mico, posibilitando obtener indicadores e informesque demuestren el desempeño interno relacionadolos resultados propios con los que surgen del mer-cado y de la competencia permitiendo realizar unbenchmarking que conduzca a manejar la empresasuperando a las mejores del ramo y con la mejoresprácticas operativas y de gestión.

Contiene pues indicadores fnancieros y no fnan-cieros distribuidos en cuatro grandes grupos operspectivas:a. fnancieras,b. de los clientes,c. de procesos internos de negocios, yd. de aprendizaje y crecimiento (también llamadadel Capital Humano).

En nuestro país se incorporó la perspectiva socialque implica consumo de recursos para la




organización en función de su inserción en la co-munidad, que contempla: Una medioambiental,para la preservación del medio ambiente medidaen productos y servicios no contaminantes; otraexterna, que resulta del derecho del propio en-torno económico de recibir los beneficios de lageneración de empleos así como donaciones yprestaciones para mejorar la calidad de vida dedicho entorno; y una tercera, interna, para aten-der el interés de los clientes internos represen-tados por los empleados, que deben sercapacitados, protegidos en su salud y estimu-lados para su progreso y bienestar para quejunto con los proveedores de insumos y de ca-pital y las empresas contratistas, mediante inte-ligentes negociaciones y asociaciones, seincorporen decididamente en la integración dela cadena de valor ampliada.

La finalidad de aplicación del Tablero Integral esinducir en los miembros de la organización com-portamientos alineados con los objetivos y laestrategia general facilitando la retroalimenta-ción y permitiendo a cada uno tener medidasconcretas de desempeño en que focalizarsepara que, a modo de cadena y en cascada,todos contribuyan adecuadamente al logro delos resultados generales buscados.

La evolución del modelo llevó a la creación del“mapa estratégico”, esquema gráfico que pro-porciona un lenguaje para que la estrategiapueda ser analizada por todos los integrantesde la organización y que consiste en una estruc-tura lógica que especifica las relaciones entreaccionistas, clientes, procesos de negocios ycapacidades de la empresa.

Un mapa debiera garantizar adecuadamente elvínculo entre el Balanced Scorecard y la estra-tegia de la firma y se diseña para diferentes ob-jetivos que en forma de cascada y encadenadosmuestran la vinculación entre los factores pre-citados en cada caso.

El Tablero consta de dos tipos de índices: losde actuación o de resultado que miden lasconsecuencias económicas y de gestión conmotivo de las acciones operativas y de direc-ción llevadas acabo por el ente hasta el pre-sente y los de anticipación o estratégicos quefacilitan conocer qué se debería estar haciendopara crear valor en el futuro obligando a controlar

en lo posible en tiempo real si ello efectivamentese cumple.

¿Cómo construir el Tablero de Mando?La construcción del Tablero puede efectuarsedesarrollando un sistema integrado de gestión,traduciendo la misión y estrategia delineada porla dirección en objetivos e indicadores agrupa-dos en las cuatro perspectivas originales a lascuales cabría incorporar la que se denominócomo social (ambiental, interna y externa) querepresentan consumos de recursos que debeasumir la empresa para cumplir con su respon-sabilidad ante la comunidad en la cual está in-serta.

Los indicadores apuntarán siempre a un resul-tado financiero en el largo plazo apelando a eva-luaciones de desempeño tanto de ordenindividual como general (unidades de negocio,función, proceso, actividad), buscando el equili-brio entre los indicadores de resultado y los deactuación o de anticipación, integrados amboscon la estrategia. Ello incluye interpretar el cómohacer para la obtención de los resultados finan-cieros incrementales en el largo plazo y las medi-das que conduzcan a generar tales resultados enforma sostenida en el tiempo.

El Tablero sirve fundamentalmente para el apren-dizaje y el crecimiento en el estímulo del capitalhumano o intelectual a través de su motivación,promoción y capacitación continuada, brindán-dole acceso a la información estratégica y por úl-timo poniendo en sintonía a individuos y gruposen relación con los objetivos de cada unidad denegocio.

Se debe ser consciente de que no existen indicado-res que den un acabado conocimiento de la actividady por consiguiente el Tablero debe ser aplicado ymantenido vigente solamente a través del trabajo demejora y perfeccionamiento permanente.

Como toda herramienta de trabajo y control su ins-talación supone cumplir con pasos tales como:1) Propósito y alcance2) Planteamiento informativo3) Estrategia y objetivos (diagnóstico)4) Presentación y discusión5) Instalación y puesta en marcha6) Control de marcha o mantenimiento




5) ECONOMIC VALUE ADDED(EVA)Es un indicador económico cuyo objetivo es medirla gestión de un negocio o actividad a través deuna expresión monetaria.

La gestión fnanciera indudablemente sintetiza a lasdemás funciones de la organización cuando se diceque todo bien económico está asociado a un capi-tal fnanciero y nada más cierto que el fn últimoperseguido es el poder determinar el valor de laempresa.

Según Oscar O. Manzano en su trabajo de tesis deMaestría en Gestión Empresaria de la UniversidadNacional del Comahue esta valuación es impor-tante por el interés económico que conlleva enrazón de las fusiones y adquisiciones que hoy sedan con mayor frecuencia en todo el mundo.

Existen diversos procesos de valuación de empre-sas entre los que se pueden citar el contable delmercado de valores, el valor creado, la llave delmercado y de acciones tecnológicas.

A título de ejemplo cabe citar a los métodos basa-dos en el valor creado que hoy está ganando espa-cios de estudio y dentro de él el EVA sabiendo quetambién existen el MVA -Valor de Mercado Agre-gado-, BE -Benefcio Económico- y CVA -CashValue Added-.

Manzano explica que el nombre EVA está regis-trado por la Consultora Stern, Stuart & Co. y se de-fne como “el benefcio antes de intereses, menosel valor contable de la empresa multiplicado por elcosto promedio de los recursos”. Si a tal valor con-table se le suman los futuros EVA estimados se ob-tendrá el valor de la Empresa.

También signifca que los propietarios accionistasexigen no solamente una ganancia sino que lamisma supere el costo medio de obtener recursosfnancieros externos.

Lo valioso del modelo no es el cálculo del resultadoneto de un negocio o segmento en si mismo, sinosu aplicación como inductor del comportamientopara que los empleados tengan actitudes similaresa las que tendrían si fuesen dueños, en generaltratando de aumentar ingresos, disminuir costos y

reducir el capital empleado, todos factores quecontribuyen a elevar el valor agregado al negocio,o sea a tener un EVA positivo, creando valor.

Lo contrario sería un EVA negativo que implicaría queel negocio destruye valor, puesto que el costo del ca-pital aplicado es mayor que la ganancia operativa.

El valor de mercado se calcula como la suma delvalor total de las acciones (cantidad por su preciode mercado en un momento determinado) más elpasivo hacia terceros. El capital es el aporte de losdueños actualizado por una tasa de interés parahacer homogéneo el cálculo al mismomomento deltiempo.

6) ABC.ACTIVITYBASEDCOSTINGO COSTEO POR ACTIVIDADESEs un método de costeo asociado a productos yservicios y sólo empleado para el cálculo de los re-cursos indirectos fabriles, comerciales y adminis-trativos que se deben absorber a través deactividades sucesivas en cadenas o redes dentrode un proceso especializado. Esto signifca que loscostos que asume la empresa son resultado de ladecisión de ejecutar determinadas actividades queluego son consumidas a su vez por los productosy servicios que se comercializan.

Vale decir que la actividad es la causa que deter-mina la incurrencia en costos y posteriormente losproductos o servicios (salidas u objetos de costeo)consumen actividades.

Persigue reducir costos, la mejora permanente y lainnovación como consecuencia del incremento dela competencia, la globalización, la informatizacióny la desregulación.de los mercados.

Determina costos unitarios de productos o servi-cios mediante pasos divididos en dos grandes eta-pas que son:1º) identifcación de las actividades integrantes delproceso (el proceso es, como dijéramos al princi-pio, una suma de actividades) y asignación especí-fca a las mismas de los recursos que cada una deellas consumemediante indicadores o unidades demedición denominados “de recursos”.2º) aplicación de los recursos acumulados en cadaactividad a uno omás productos o servicios u otrasactividades mediante indicadores o unidades demedición denominados “de actividades”.




Estos indicadores o unidades de medición de volu-men representativas de la actividad pueden ser:cantidad de unidades producidas, cantidad o par-tes de piezas ensambladas por producto, tonela-das kilómetro recorridas, pasajeros kilómetrotransportados, lo que nos indica un número detransacción o frecuencia y tratándose de tiemposespecífcos de determinado proceso, tendremosindicadores de duración tales como horas hombre,horas máquina, horas taller, horas control de cali-dad debiendo cuantifcarse las mismas.

Además puede haber indicadores de intensidad omultiplicadores cuando supone clasifcar en unaescala de 1 a 3 por ejemplo, alta, media o bajacomplejidad de un tratamiento médico o la especi-fcidad de un estudio como radiografías o tomogra-fías.

El costo por unidad de indicador surge de dividir elcosto total de la actividad por el volumen estándarde actividades a realizarse en el ejercicio para cum-plir con el presupuesto, costo unitario éste que semultiplica luego por la cantidad de unidades de in-dicador que cada producto o servicio debe consu-mir en forma estándar según prevea la respectivaingeniería de producto.

Las ventajas del ABC consisten en la identifcaciónde nuevas unidades de costeo, las actividades y laposibilidad de evaluarlas para defnir si agreganvalor o no sobre la base de la apreciación de losclientes.

Consideramos interesante señalar en cual tipo deempresa es conveniente aplicar esta metodología:• Aquella en la que los recursos (costos) indirectos,representa una parte importante de los costos to-tales.• Otras empresas con alta presencia de costosfjos.• Empresas en las que la asignación de los recur-sos indirectos a las salidas (objetos de costeo) noresulta proporcional respecto al volumen de pro-ducción de los productos.• Empresas en las que exista una gran variedad deproductos y de procesos de manufactura y en lasque además, los volúmenes de la producción va-rían sensiblemente.• Empresas con mucha diversidad de estructuras oservicios de apoyo brindado a los productos.• Empresas en las que exista un gran número de

canales de distribución y de compradores que pro-vocan la necesidad de incurrir en actividades deventas muy diferenciadas.• Empresas en que se haya escogido como formade competir “el liderazgo en costos” pero no en la“diferenciación”.

7) ABM. GERENCIAMIENTOPOR ACTIVIDADESEl Gerenciamiento Basado en Actividades (ABM) esun sistema que se focaliza en la administraciónefcaz y además efciente de las actividades comopaso imprescindible para el mejoramiento continuodel valor percibido por los clientes y aumento delas utilidades que este valor generan.

El ABM utiliza la información de cálculo de costosobtenida de ABC para la toma de decisiones tanpronto como los recursos son absorbidos por lasactividades formulándose las preguntas: ¿quécuestan las actividades?, y ¿qué tan efcaz y ef-cientemente se desarrollan las actividades? Estose contesta con la respuesta de cómo participanlas actividades en la organización y cómo se hacepara optimizarlas con el objeto de incrementar lasutilidades. Decimos pues que si las actividades sonlo que la empresa tiene como competencia básicasaber hacer, el ABM que se apoya en ellas intentaráevaluar y mejorar substancialmente ese saberhacer.

De una manera simple pues, ABM permite adminis-trar “lo que se hace” en lugar de “cuánto se gasta”.

Dentro de los benefcios que obtiene la empresa alemplear el ABM podemos destacar lo siguiente:• Claridad sobre lo que se hace permitiendo esta-blecer objetivos cumplibles. Examina las relacionesque guardan entre si las actividades que generanla cadena de valor y posteriormente, en otro paso,la cadena de valor ampliada.• Reducción o eliminación de erogaciones al revelaractividades que no agregan valor, analizando ade-más del análisis, por exclusión, de las actividadesrelevantes o núcleo que se presumen estratégicaso esenciales.• Establece una mejor estructura de costos y derentabilidad para productos, servicios, clientes.Mejora continua de las operaciones vía Kaizen(ver punto 13) aumentando la rentabilidad de losprocesos al permitir direccionar los recursos, sea




liberando recursos o reasignándolos a otras activi-dades que puedan necesitarlos o utilizarlas para unobjetivo mejor.• Facilita la planifcación económico-fnanciera conun criterio más realista.Realiza benchmarking (ver punto 16) interno de ac-tividades, seleccionando las relevantes de bajocosto y facilita decisiones sobre tercerización (verpunto 14) y reingeniería (ver punto 11) descartandolas actividades no esenciales o que se presumenredundantes o superguas.Establece las bases para sistemas de desempeño,cálculo y apropiación de recursos, de calidad y deefciencia. Trata de cambiar la forma en que se eje-cutan las actividades gestionándolas demanera or-denada intentando una mayor productividad tantoparcial como total.• Optimiza el manejo de la información lo cual faci-lita tomar decisiones operacionales sobre basessólidas para mejorar márgenes y posicionarsecompetitivamente vía estructura de diferenciación.

8) PRODUCTIVIDADLa productividad total es, al decir de Rodolfo E.Biasca (Productividad - Ediciones Macchi) la rela-ción entre las salidas generadas por un sistema y eltotal de los recursos empleados, pudiendo anali-zarse los conceptos de efcacia, productividad ysatisfacción.

La efcacia será el cociente entre:Resultados obtenidosMetas

Ejemplos:Toneladas vendidas en el períodoMeta de ventas (en tn) para el período

$ I n v e r t i d o s e n c a p a c i t a c i ó n$ Presupuestados invertir en capacitación

La productividad a su vez es el cociente entre:Resultados obtenidosRecursos empleados

Ejemplos:CantidaddeProductoocoproducto(unidadfísicayservicio)obtenidaCantidaddeRecursosconsumidosenelproceso

Horas de trabajo de mantenimiento en líneas de producciónHoras hombre de personal demantenimiento utilizadas

El resultado es una tasa o medida de la efcacia (re-sultado acorde con lo presupuestado) o de la ef-ciencia (resultado mejor que el presupuestado) conla cual funciona el proceso de la elaboración o ge-neración del servicio.

La satisfacción por su parte será el cociente entre:Resultados distribuidos al destinatario de la actividadNecesidadescubiertaspercibidasporel destinatariode laactividad

Existen dos clases de productividad:a) parcialb) total

La productividad parcial de un factor productivo esel cociente entre, por ejemplo, los coproductos:Cantidad de coproducto o servicio obtenida en el procesoCantidadderecursosconsumidosenelprocesodelcoproductooservicio

La productividad total de los factores apunta a la ef-ciencia (no a la efcacia) en la utilización del conjuntode factores productivos consumidos, por lo cual eldenominador debe expresarse en una unidad homo-génea representada por unidades monetarias.

La productividad total pues será:Cuantasunidadesdeproducto,coproductooservicioseobtienenxsuprecioCantidad de recurso consumido por su precio

Puede ser de utilidad analizar la productividad dediferentes sectores de la empresa o su entorno,sobre todo por el hecho de que de esa manerapueden verifcarse tareas de mejoramiento o con-trol en áreas defnidas.

Ejemplo:1) por línea de producción2) un proceso específco3) por actividad de apoyo (mantenimiento, almace-namiento, transporte interno, control de calidad)4) conservación de la energía5) por área comercial y por clientes6) por sectores administrativos y de investigación ydesarrollo7) por empresas no industriales (actividades agrí-colo-ganaderas)8) por sector de la economía9) por paísComo se trata de un indicador expresa el estadode una variable en el tiempo por lo cual para mediradecuadamente el desempeño se comparan, aldecir de Alejandro Smolje, los datos históricos de




productividad para un cierto momento con algunosde los tres conceptos siguientes:a) un índice de productividad meta u objetivo fjadoa priorib) el valor del mismo índice de empresas competi-doras o de clase mundial que sehubieren fjado como benchmark a fn de estable-cer la posición relativa de la empresa en el áreac) el valor del mismo índice de productividad de pe-ríodos anteriores con el objeto de determinar lastendencias

9) TARGET COSTING O COSTEOPOR OBJETIVOSCosteo por Objetivos, según Gaudino, es un sis-tema de planificación de utilidades y adminis-tración de costos que tenderá a centrar dichoproceso en el cliente potencial, siendo pues unmodelo de gestión de costos y no una metodo-logía de cálculo de costos. En general se aplicaa productos nuevos a lanzar si bien la técnicase puede emplear en productos de línea.

Su metodología consiste en que dado un preciode venta estimado válido y viable (establecidoen función a estudios de mercado que proyec-tan el valor que los consumidores estarían dis-puestos a pagar por un cierto producto oservicio) se gestionan las actividades y proce-sos para alcanzar un costo meta máximo admi-tido, incluyendo en dicho costo las totalidad delas funciones (costos de producción, comercia-lización, financiación, administración e investi-gación y desarrollo).

El proceso decisorio busca que la compañíaadecue en conjunto todos los costos necesariospara alcanzar y no superar dicho costo máximo.

Seis conceptos fundamentales enmarcan elcosteo por objetivos:1. Los precios lideran los costos. Un esquemade este tipo determina objetivos de costos pormedio de substraer al precio competitivo demercado surgido de un exhaustivo estudio demercado, el margen de utilidad deseado. Setendrá así un costo meta al que se intentarásatisfacer mediante la propia actividad de la

empresa o a través de asociación o integracióncon otras.2. Enfoque dirigido a los clientes. La opinión delos mismos está potenciada a través del mer-cado y deberá estar presente a lo largo del pro-ceso estratégico. Los requerimientos de losclientes en cuanto a calidad, costo y tiempo sonelementos imprescindibles para los análisis querealice la empresa.3. Enfoque en el diseño. El diseño de productosy servicios tiene una importancia vital para laadministración de costos. El tiempo invertido enla etapa de diseño será el que generará la dismi-nución de costos al reducir gastos y consumode recursos, que, al analizarse y evaluarsedesde el inicio, evitarán, más adelante, que sedeban realizar ajustes en el proceso de elabo-ración o generación del servicio y por lo tantotener un menor costo final.4. Análisis cruzado de tareas con equipos inter-disciplinarios. Para el análisis y evaluación delos bienes a comercializar, el costeo por objeti-vos utiliza equipos interdisciplinarios compues-tos por representantes de los diversos sectoresde la empresa a saber: ingeniería, investigacióny desarrollo, producción, servicios de apoyo,comercialización y contaduría vía costos. Estosequipos también deberán incluir a los otros par-ticipantes de la cadena de valor ampliada talescomo proveedores, clientes potenciales, vende-dores, distribuidores y recicladores que seránlos que dispongan de los bienes residuales unavez concluido el ciclo de vida pertinente.5. Orientación hacia la vida útil del producto.Este esquema considera todos los costos deposeer un producto a través de la vida delmismo tales como costo de compra, costosoperativos, gastos de mantenimiento y repara-ciones y costos de la disposición final del biencomo viéramos en el párrafo anterior. El objetivopues, tanto para el consumidor como para laempresa consiste en minimizar el costo total aincurrir por los usuarios a lo largo del ciclo enque goza del uso del bien.6. Cadena de valor. El costeo por objetivos in-cluye a todos los integrantes que forman partede la cadena de valor ampliada buscando alen-tar la reducción de costos a través del desarro-llo de la colaboración de todos los que formanla citada cadena.




10) TOTALQUALITYMANAGEMENTO ADMINISTRACION DE LACALIDAD TOTALLa expresión calidad, al decir de Jorge Ksairi, estávinculada con una variada gama de conceptos.Puede estar referida a los distintos niveles de apti-tud de un bien o de un servicio para satisfacer exi-gencias de origen múltiple, a la forma de vida delos seres humanos, a la formación universitaria, etc.

En el ámbito de la empresa cabe referirnos a los re-quisitos que deben cumplir los bienes o serviciosque se ofertan en cuanto a su aptitud para ser co-mercializados.

Estos surgen de las exigencias o necesidades quese estipulan desde el punto de vista interno o ex-terno de un ente, estableciendo un marco de ef-ciencia operativo necesario en las distintasactividades que integran la cadena de valor.

Se trata de entregar al cliente, como centro de laatención de la empresa porque es el que defne loque para él es calidad, un bien (o realizar un servi-cio) adecuado para sus necesidades y hacerlo sinfallas que requieran una reiteración total o parcialde cualquier proceso. Además la empresa debetener siempre presente que la calidad se extiendea lo largo de toda la compañía sin límite de tiempoen un proceso de mejoramiento continuo que tieneun principio pero nunca un fn.

El funcionamiento interno de la organización pasapor las especifcaciones, las normas y procedi-mientos necesarios para obtener el producto obrindar el servicio dentro de parámetros preesta-blecidos por la empresa para lograr metas satisfac-torias. Se lo puede llamar calidad de conformación.

Fuera de la compañía pasa por las expectativas oexigencias del comprador (fgura estrella) sea con-sumidor fnal o intermedio. El objetivo es complacerrequerimientos establecidos o implícitos. Esto sedenomina calidad de diseño.

Esto se potencia por la globalización de los merca-dos ya que el proceso de apertura económica po-sibilita una mayor presión competitiva por laparticipación de empresas de cualquier origen quemuchas veces disponen de mayores recursos téc-nicos de producción o fnancieros para desarrollaruna ventaja competitiva.

Se utiliza este enfoque para aumentar productivi-dad, disminuir desperdicios y reprocesos, mejorarla confabilidad de los productos, disminuir cicloso tiempos operativos, reducir problemas de servi-cios a clientes e incrementar competitividad.

En síntesis se debe analizar la calidad como ventajacompetitiva ya que lo que el cliente recibe se re-sume en la satisfacción de las necesidades y ex-pectativas que lo indujeron a demandar el bien o elservicio. El sacrifcio para él está compuesto por elprecio de adquisición y los costos de reparación yde mantenimiento a lo largo de la vida útil del bienrecibido.

Los costos relacionados con la calidad sondenatura-lezadiversa y, de acuerdoconel nivel dedefectos, nospodemos encontrar con conceptos que tienen distin-tas incidencias pero comportamientos opuestos.

Cumplir con los requisitos de calidad origina unagama de costos; no cumplir con ellos producecostos diferentes.

Los costos que se originan con el objeto de man-tener la calidad se pueden agrupar en dos grandesrubros: la prevención y la evaluación.

Los costos por no alcanzar la calidad se originanpor desperfectos verifcados durante el proceso defabricación (fallas internas) o al fnalizar el mismo ypor defectos producidos durante el uso realizadopor el consumidor (fallas externas o costos de pos-venta).

Ambos se manifestan en productos defectuosos,reprocesos, desperdicios, costos excedentes, ser-vicios de garantía y atención y administración dereclamos.

En lo que respecta al control de la calidad y el re-sultado en cuanto a los parámetros establecidosque enmarcan la conformidad, existen métodospara registrar los problemas que originan desequi-librios en dicha calidad. Estos son:•Registro estadístico de defectos. Consiste en elcontrol estadístico de los desvíos.•Frecuencia de fallas. Muestra el estado de distri-bución de fallas.•Diagrama de causas. Pretende demostrar el ori-gen de los defectos ocurridos detectando el ámbitoy la razón de la falla.




• Círculos de control de calidad. Grupo compuestopor un número de personas que varía de 5 a 15 quepertenecen a un mismo sector de trabajo de unaempresa y a los que se integran voluntariamente.Para su desempeño suelen utilizar las siete herra-mientas del control de calidad desarrolladas por Is-hikawa (llamadas así en memoria de las famosassiete armas del guerrero sacerdote japonés Benkei).•Diagramas de dispersión.•Cuadros de Pareto.•Histogramas.•Diagramas de causa/efecto.•Estratifcación.•Planillas de corroboración también llamadas derecolección de datos.•Cuadros y gráfcos de control.

11) REINGENIERÍA DEPROCESOSEs una metodología de revisión de los procesos denegocio, popularizada por Michael Hammer yJames Champi autores del libro “Reeingeneringthe corporation: A manifesto for Business Revolu-tion”, uno de los más grandes best sellers de temasde management y gestión para los que “la reinge-niería es la revisión fundamental y el rediseño radi-cal de procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas críticas y contemporá-neas de rendimiento tales como costos, calidad,servicio y rapidez.”

Según Obeng y Crainer, citados por Nélida Lópezde Trabucco y Jorge Cahwje, “la reingeniería for-mula preguntas básicas y aspira a recrear organiza-ciones diseñadas en función de las necesidades delos clientes, de los propietarios, de los trabajadores,de los proveedores y de los organismos normati-vos.”

Es una revisión fundamental a través de la pre-gunta: ¿por qué hacemos esto, por qué en estaforma?, signifcando un rediseño radical (no cam-bios incrementales, sino abandonar lo viejo o rein-ventarlo) de procesos (conjuntos de actividadesque reciben consumos y crean valor agregado parael cliente).

La información bien utilizada será un elementoclave en la reingeniería de la empresa, pero mal uti-lizada constituirá uno de los elementos que paradó-jicamente frenen el proceso de reingeniería.

Como sabemos, dicen los autores precitados,la información es el resultado de un procesa-miento de datos. Si estos datos no se proce-san de modo de brindar información útil, lomás probable es que terminen generando in-formes inservibles que distorsionen la utilidadque debían brindar, empantanando el diseñoglobal en pequeños rediseños parciales quedejen todo como estaban antes de encararsela reforma, o con un muy pequeño margen demejora, que no es en manera alguna el obje-tivo de la reingeniería.

Esto origina fracasos como los ocurridos muchasveces al aplicar la metodología ya que surgen delerror común de los directivos del desconocimientode la reingeniería al tener conceptos parciales oerrados de la misma.

El vocablo “reingeniería” logró tal difusión que hoyes aplicado de manera muy extendida, incluso noen el signifcado concreto con que fue ideado, sinocomo forma de denominar un cambio importanteen alguna actividad o proceso, lo cual no encuadraen el modelo original.

El objeto de la reingeniería está pues dirigido a re-visar los procesos de las empresas y por lo tanto delas estructuras que le dan sustento. Trabuco yCahwje señalan que en el esquema tradicional laestructura de un ente tiene forma piramidal con de-fnición rígida de funciones con comunicación ensentido vertical pero no horizontal, lo cual frena laactualización de las organizaciones en razón deldesconocimiento a que conduce la necesidad delos clientes.

Se aprecia que los clientes y procesos deben con-tar con una muy buena información o sea el pro-ceso de obtención y utilización de datos queacompañe con solidez cada paso de la reestructu-ración.

A tales efectos se concluye que deben seleccio-narse los procesos a cambiar teniendo en cuenta elorden decreciente de difcultades que puede pre-sentar el plan.

El primer proceso fundamental o núcleo cuyo cam-bio se encare es aquel que presenta las mayoresdifcultades y por ello determinante para aceptar surediseño a fondo.




En segundo lugar, procede actuar sobre procesosque son de importancia signifcativa para los clien-tes, interesándose por las cuestiones que más lessatisfagan en las condiciones actuales y en el fu-turo inmediato.

Finalmente, cabrá encarar la reingeniería que la em-presa considere factible hacer por razones estraté-gicas y en pos de la mejora continua que se haconvertido en el norte de cualquier organizaciónque desee subsistir, crecer y expandirse.

12) DOWNSIZINGSegún Rodolfo E. Biasca, en Downsizing - Edicio-nes Macchi, Buenos Aires, una reestructuración nose hace todos los días y no se puede hacer fre-cuentemente.

Básicamente consiste en un cambio signifcativode alguna o de todas las variables estructuralesque se realiza en un período de tiempo limitado(meses) para sanear la empresa. Si la reestructura-ción es adecuada la empresa tendrá las bases paraser efciente y rentable.

Muchas veces, comenta el autor citado, la rees-tructuración es un paso previo a un cambio subs-tancial de estrategia o sea que en la mayoría de loscasos los cambios estructurales son acompañadospor signifcativos cambios estratégicos.

El aspecto esencial de esta metodología abarcadesde aspectos estructurales hasta físicos y huma-nos.

En el aspecto físico la variable a ajustar pasa por lalocalización y uso del espacio (relocalización, rela-yout y vender o alquilar espacio no usado).

Respecto de instalaciones, pasa por disminuir lacapacidad instalada si el factor de utilización esbajo, aumentar la efciencia de cada instalación,sean máquinas o servicios de apoyo o de autoge-neración de insumos y vender o alquilar activos noutilizados.

En lo que se refere a inventarios, pasa por reducirsubstancialmente bienes de cambio, vender o eli-minar bienes obsoletos y recuperar, si fuere posible,parte del inventario sin rotación.

En el aspecto tecnológico, se decide no usartecnología obsoleta y tender a bajar puntos deequilibrio (reducir costos, gastos), usar tecnologíagexible que requiera menores volúmenes de pro-ducción para llegar a costos competitivos.

Otro aspectoconsiste en revisar decisionesde fabricarversus fabricar y/ocomprar y tambiéndeanalizar la redde distribución de los bienes comercializados dismi-nuyendo recorridos, variando frecuencias y caminos,redefnir zonas territoriales y distribuidores, redefnirzonas de almacenamiento transitorio si las hubiese yaumentar la utilizacióndemediosde transporteocam-biar la logística de distribución tercerizándola.

En lo que hace a la red de proveedores de insumos(bienes y servicios) se trata de mejorar la relacióncon proveedores coordinando planes de produc-ción y de control de calidad, incorporándolos a lacadena de valor y agilizando la logística de abaste-cimiento y movimientos internos de los bienes.

En lo atinente a la organización de la empresa, res-tablecer el orden y la disciplina, aumentar efcienciadel personal, reducir la cantidad de niveles y au-mentar la delegación, recurrir a nuevas formas detrabajo que incentiven la productividad de la manode obra directa e indirecta, automatizar o tercerizaralgunas de las tareas administrativas y de apoyo,fomentar la interacción entre áreas de responsabi-lidad y actividades, mejorar la comunicación verticaly horizontal, revisar la estructura salarial y de incen-tivos premiando el buen desempeño personal.

En lo referente al aspecto humano, mejorar la cul-tura de la organización, transformar el ambiente deapatía, falta de interés, resignación y temor por elfuturo en un clima de optimismo realista, perseve-rancia, confanza y espíritu de equipo.

Finalmente, en lo que hace a la personalidad elimi-nar personalidades nocivas, tener una mezcla depersonalidades y evitar la perniciosa centralizaciónde decisiones adecuándola a una razonable dele-gación de ejecución y control.

Aunque el downsizing es efectivo en cuanto a sussignifcativas reducciones de costo, frecuente-mente produce efectos adversos como daño a lamoral, imagen pública deteriorada y secuelas futu-ras a nivel operacional.




Cuando el downsizing se vuelve inevitable, el obje-tivo debiera ser la eliminación de recursos no esen-ciales minimizando el impacto negativo en laorganización residual. Puede ser efectivo si se loutiliza con cuidado y adecuadamente y no de ma-nera masiva o indiscriminada, pero las empresasdeben ser muy cautelosas y racionales y analíticasal decidir aplicarlas, ya que las consecuencias sonmuy importantes.

13)MEJORACONTINUA(KAIZEN)

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Por lotanto es un sistema enfocado en la mejoracontinua de toda la empresa y sus componen-tes de manera armónica y proactiva.

Hoy el mundo tiene la imperiosa necesidad demejorar día a día. La polución ambiental, elcontinuo incremento de la población mundial(a razón de 324 personas más por minuto) y elagotamiento de los recursos tradicionales másfácilmente explotables, hacen imprescindiblela búsqueda de soluciones, las cuales sólo po-drán ser alcanzadas mediante la mejora conti-nua en el uso de los recursos económicos enun mundo demasiado acostumbrado al derro-che y el despilfarro.

Dentro de este entorno de crecientes dificulta-des de aprovisionamiento seguro y accesiblede bienes e insumos, empresas e individuosdeben adaptarse a los nuevos retos capacitán-dose y poniéndose al día con los cambios tec-nológicos y adoptando una nueva visión delcomercio del mundo.

Desde esta nueva visión de necesidades insa-tisfechas, la obligatoriedad de satisfacer ple-namente a los nuevos consumidores yusuarios, la creatividad puesta al servicio de lainnovación y el producir bienes de óptima ca-lidad al costo que fije el mercado son los ob-jetivos a lograr.

Es en suma una metodología dirigida a aumen-tar el nivel de eficiencia y reducción de costos,con lo cual hacer posible la mejora continua ylograr de tal forma los más altos niveles en unaserie de factores requirió, aparte de constan-cia y disciplina, la puesta en marcha de seis

sistemas fundamentales:1) Control de calidad total/Gerencia de calidadtotal2) Un sistema de producción justo a tiempo3) Mantenimiento productivo total4) Despliegue de políticas de aprendizaje departe de toda la organización acompañada derecompensas y la búsqueda de evitar conflic-tos entre sectores a través del trabajo enequipo, reuniones, discusiones y consenso5) Un sistema de sugerencias en todos los ni-veles de la organización haciendo participar alpersonal para que aporte ideas y solucionesde mejora6) Actividades de grupos pequeños

Los pasos indispensables a seguir para hacerposible la puesta en marcha de estos sistemasson:a) seleccionarb) analizarc) medird) mejorare) evaluar

El ciclo se repite indefinidamente respecto deprocesos y también de actividades principales,tanto integral o parcialmente, con el propósitode obtener gradualmente mejoras en el rendi-miento de los mismos, sea aumentando elnivel de resultados con el mismo requeri-miento de consumo de recursos o disminuyén-dolos pero con obtención de productos yservicios de igual magnitud (eficiencia en elaspecto productividad).

Se llama también en inglés “continuous impro-vement” criterio éste que indica que la mejorade productos y procesos es un procedimientode pequeños logros que tiene un principiopero jamás tiene fin. Su implementación eficazdemanda mucho tiempo y un profundo y con-tinuado trabajo de persuasión tras la calidad(ver punto 10) y la productividad (ver punto 8).

La característica distintiva de esta metodolo-gía radica en que la gerencia toma el nivel derendimiento como algo que se debe aumentary no como un patrón fijo a cumplir, otorgandoamplia participación al personal que aportaideas y soluciones de mejora.




14) OUTSOURCING OTERCERIZACIÓNLa tercerización se da por igual en el ámbito de lagestión privada como en el sector público a medidaque el ente más se especializa y requiere ayuda ex-perta para mejorar su accionar. Cuando la organi-zación decide reestructurar alguna actividad puedeoptar según sus posibilidades entre hacerlo por simisma o subcontratarla con terceros, lo que implicaqué desechar y el porqué, así como el análisis delos criterios a seguir para decidir sobre la conve-niencia de hacerlo, la modalidad para seleccionar alos terceros y fnalmente el cómo proceder paraconvenir el aprovisionamiento de los bienes y ser-vicios que se pretende tercerizar.

Se trata pues de adquirir en forma total o parcial auno o varios proveedores externos, suministros fí-sicos o la prestación de servicios indispensablespara la empresa siempre y cuando -como decimosen el párrafo anterior- ésta los haya fabricado o ge-nerado o se hallare en condiciones de hacerlo peroestratégicamente o por conveniencias técnico-económicas decide no hacerlo.

Así decidida la reestructuración de la actividad, elobjetivo buscado será hallar nuevos proveedores,socios o asociaciones estratégicas a través de mo-dalidades de gestión que aseguren confabilidad ycontinuidad en el suministro de recursos materialesconsumibles, componentes, repuestos y acceso-rios y también procesos, actividades y tareas paraobtener productos o servicios comercializables,aprovechando la destreza, creatividad, especializa-ción y mejores precios del subcontratante que con-tribuyan a mejorar la calidad y la baja integral delos costos propios totales.

Claramente ello no signifca la simple actividad derecibir suministros o servicios de terceros sino quecomprende mucho más que eso o sea toda lagama del planeamiento previo imprescindible paraenfocar el negocio integral así como la administra-ción y la ejecución de tareas que conguyan en lacadena de valor de Porter.

¿Qué representa el outsourcing?Los técnicos entienden que constituye la respuestaa lapregunta empresariade, si decididaa reestructuraralguna actividad propia, qué postura a adoptar será

la mejor, si fabricar o comprar en lo relacionado conla actividad manufacturera o de transformación yen lo concerniente a la generación o prestación deservicios si resulta más conveniente ejecutarlos unomismo o también adquirirlos a terceros.

La idea tradicional de que la economía de escalafavorecería la concentración en grandes empresasmultinacionales desplazando a las Pymes y hasta alos individuos tiende a cambiar ya que la alta espe-cialización requiere importante patrimonio e indivi-dualidades creativas en todos los órdenes según elejemplo que brindan las áreas informáticas y laelectrónica.

Se entiende por el contrario que trabajando mu-chas veces en paralelo con varias fuentes externas,permiten llevar adelante sin vulnerar la economíade escala, acuerdos interempresarios de capitalesmedios generando alta productividad y sensiblesmejoras de costos. En efecto la tecnología depunta hoy más accesible, mejores prácticas pro-ductivas, capacitación mutua, elección conjunta deproveedores, actuación cooperativa y en forma so-lidaria compartiendo riesgos y ciertamente triunfos,facilitan llevar adelante emprendimientos donde laspartes, cualquiera fuere su tamaño, dependen unade otras en forma notoria pero con notable gexibi-lidad y altas probabilidades de éxitos.

Signifca además, y esto no es lo menor, que pe-queños y medianos proveedores con acceso al co-nocimiento y tecnologías modernas, puedenasociarse con empresas de mayor envergaduraparaofrecerles servicios “nicho”dealta especializaciónen un pie de igualdad a través del outsourcing.

En un medio de alta competitividad y con pobla-ciones de países emergentes que están llegando ademandar bienes y servicios al alcance de sus me-dios, la consigna es eliminar de cuajo el derroche,la inefciencia o el mal uso de los recursos, circuns-tancia que hace que quien pueda lograr la mejoraplicación de los mismos usando sus saberes(know how) se posicionará en primer lugar en losmercados donde se ofrezcan sus productos. Laadministración y puesta a punto demáquinas e ins-talaciones robotizadas, la fabricación de piezassensibles para las mismas y la creación se softwareespecífico para estas máquinas inteligentes através del capital intelectual que supera el




crecimiento de la industria misma, es el mejorejemplo de todo lo que significa la terceriza-ción en un mundo que elimina fronteras físicaspero que crea nuevas vallas con el conoci-miento como barrera entre países desarrolla-dos y los emergentes.

El outsourcing es una herramienta de reinge-niería por cuanto representa el necesario cues-tionamiento de cuál es la mejor forma deproducir, ofrecer y distribuir un bien o un servi-cio y naturalmente para hacerlo más eficiente yrentable cuál temperamento adoptar, sea ela-borándolo o suministrándolo por uno mismo oayudado por terceros que en ciertos aspectosy en forma parcial podrían colaborar a queambos preceptos se cumplan con seguridad ymenores costos.

Hay un sentimiento generalizado de que el out-sourcing es más sencillo de implantar que lareingeniería ya que recurre a métodos más sim-ples y expeditivos que esta última al adoptarmedidas parciales o limitadas y no integralespara la consecución de los objetivos.

Brian Rothery e Ian Robertson en su libro “Outsour-cing”-La subcontratación”, Editorial Limusa-GrupoNoriega Editores-México-1997, indican en suapéndice IV las cinco fases a cubrir para evaluar lasáreas donde se necesitaría conocimiento especia-lizado por parte de terceros y por lo tanto suscep-tible de recurrir al outsourcing y que sintéticamenteson:Fase 0: InicioFase 1: EvaluaciónFase 2: PlaneaciónFase 3: ContrataciónFase 4: TransiciónFase 5: Administración

Para cada una de las fases se formulan preguntasa contestar, a saber:- Qué hace la fase- Cuánto tiempo deberá tomar ejecutarla- Quién participa- Qué se entrega- Qué decisión se toma

15) JUST IN TIMEEl Justo a Tiempo, al decir de Ricardo Miyaji, no esuna metodología, un sistema o un software pero siuna flosofía que defne el modo de gestionar el sis-tema de producción.

Promueve una estrategia de reducción de costosredefniendo las actividades estructurales y funda-mentalmente una estrategia de diferenciación oventaja competitiva. Ello resulta vital en la adminis-tración de costos del ciclo de vida (concepción delproducto, desarrollo, o sea planeamiento, diseñosy pruebas, transformación, apoyo logístico me-diante publicidad, distribución, servicio al consu-midor, hasta el abandono del producto en elmercado con sus consiguientes costos de destruc-ción o recupero).

Los principales objetivos del just in time son:1) atacar las causa de los principales problemas delárea productiva2) eliminar despilfarros3) buscar la simplicidad4) diseñar sistemas para identifcar problemas

El JIT se puede resumir como la teoría de los cincoceros• cero defectos• cero averías• cero stocks, conservando el mínimo de inventarionecesario para asegurar el gujo continuo y ade-cuado del proceso productivo de que se trate• cero plazos• cero papel o burocracia

El JIT propugna:•Fabricación gexible permitiendo una rápida ade-cuación a la demanda, ofreciendo una gran diver-sidad de productos para lo cual es preciso que loslotes sean pequeños y las máquinas versátiles.•Fabricación por sistema de producción de “arras-tre” o “pull” substituyendo el de “empuje” o “push”que partía del supuesto de que lo que se puede fa-bricar se puede vender, lo cual ha cambiado noto-riamente por la venta a pedido y seleccionado porel cliente.•Producción en pequeños lotes evitando la produc-ción en serie que ocasiona excesivos inventarios nosiempre posibles de vender en forma inmediata conaltos costos fnancieros de posesión.




•Confguración de tipo secuencial de los centrosproductivos, tipo célula o minifábrica abando-nando la organización unifuncional de la produc-ción en gran escala.•Máxima calidad o sea conformar la calidad reque-rida por el cliente con las aptitudes de excelenciaque brinda el producto o el servicio.

Esta metodología surgió en Japón luego de la se-gunda guerra mundial y Toyota es la frma paradig-mática en su aplicación. Se extendió luego aoccidente y se popularizó notablemente sobre todoen el sector automotriz.

El Kanban es utilizado por el Just in time y consisteen un sistema simple, esencialmente manual, quegestiona el gujo de la información enviando señalesal proceso que precede cuando se queda sin artí-culos indicando la necesidad de fabricarlos.

16) BENCHMARKINGSabemos que el Benchmarking constituye una delas modernas flosofías de control que tiene por ob-jetivo a nivel operativo la mejora continua tanto enel comportamiento de los procesos de empresasde transformación en lo que hace a los productoscomo prestadoras de servicios, que esencialmenteno signifca por si misma una medida para dismi-nuir costos aunque en defnitiva incidirá en su re-ducción y el incremento productivo al compararsedirectamentecon loscompetidoresde laorganización.

Según Ricardo Miyaji es la conjunción de dos tér-minos “bench” banco o plataforma y “marking”marcaje, porque pretende crear una “plataforma”que se “marca” como punto de referencia para al-canzar a la competencia y mejorar respecto de ella.

Esencialmente apunta al desarrollo de tácticas quenacen de la observación y análisis de las mejoresprácticas de empresas competidoras más fuerteso, en su caso líderes en el respectivo sector dondese actúa y que presenta la oportunidad para que laempresa aprenda de la experiencia de otras, iden-tifcando brechas de rendimiento que le faciliten im-plantar un plan de acción para cubrir tales brechasy le permita en defnitiva aspirar y concretar un ren-dimiento superior propio posible de cuantiAcarmo-netariamente y la adopción de medidas necesariaspara verifcarlo.

Se intenta perfeccionar el propio desempeño ob-servando a:

a) competidoresb) empresas suministradoras de productos y servi-cios sustitutosc) empresas rivales que exhiben un mejor resultadoen la actividad propia que se persigue mejorar

Al estudiar el comportamiento de esos terceros yaplicando sus técnicas exitosas previa adaptaciónde las mismas a la propia cultura empresaria a unnivel estratégico que:• satisfaga a los clientes y los fdelice,• movilice las aptitudes y la motivación del personalempleado para una mejora continua en las capaci-dades de los procesos de elaboración de produc-tos o prestación de servicios, la calidad y lostiempos de respuesta,• amplíe la participación en el mercado,• satisfaga a los accionistas, prestamistas, y en laactualidad también a la comunidad en lo que hadado en llamarse Responsabilidad Social Empre-saria (RSE),• eleve la rentabilidad empresaria,todo lo cual facilitará la consecución de tales ren-dimientos superiores.

Diferentes tipos de benchmarking:1. Interno: un método de comparación de una uni-dad o función operativa con otra dentro de lamisma empresa industrial o de servicio. Comparapues sus propias unidades de negocio.2. Competitivo: en el cual la información recogeaquella de los competidores directos en cuanto asus productos y prestaciones, procesos, merca-dos, estrategias, procedimientos e ideas que faci-liten ventajas competitivas sobre la base decreatividad e innovación.3. Funcional u operacional: en el cual las funcionesinternas son comparadas con aquellas externas dequienes desarrollan lasmejores prácticas, analizandopara ello la industria transformadora y/o la prestadorade servicios donde se ejerce actividad similar y sonlíderes dentro del sector donde se actúa.4. Estratégico o genérico: un tipo de benchmarkingcompetitivo dirigido a una acción estratégica y alcambio operacional en el largo plazo en el cual losterceros que desarrollan las mejores prácticas sonmodelos tenidos en cuenta sin importar en cualessectores actúan.

Funcionamiento del benchmarkingEl Benchmarking tiene dos enfoques en su aspectooperativo manufacturero-comercial:




• El benchmarking conducido por los costos o tam-bién el denominado “conducido por los consumosde recursos costeables”• El benchmarking conducido por los procesos

17) 6 SIGMAAl decir de Mauricio Lambertucci el 6 Sigma es unmétodo que hace posible una reducción drásticade las variaciones en los procesos, disminuyendolas pérdidas por no calidad y haciendo más ef-ciente el uso de los recursos siempre escasos conque cuenta la organización.

Es la aplicación de métodos estadísticos a los pro-cesos de negocios guiada por la meta de eliminar,casi por completo, los defectos.

Los compromisos que asume esta metodologíaestán orientados a entregar resultados superiores ymejoras sustentables poniendo foco en:• Medir rigurosamente para mejorar• Comprender las necesidades de los clientes(tanto internos como externos)• Reducir las inefciencias• Controlar las varianzas de las salidas (output) delos procesos tendiendo a que los defectos sean alos sumo 3,4 por cada millón de veces que se eje-cuta el proceso

Por lo general las compañías operan en el nivelSigma 3.3 que equivale a 35.000 defectos por mi-llón de oportunidades. En cambio una empresa quellega a un nivel Sigma 6 sólo genera 3,4 defectospor millón como se dijera precedentemente.

Las principales fuentes de variación de los proce-sos son, a juicio del Juran Institute, citados porLambertucci:• Los fallos en el diseño• Las habilidades y comportamiento de las personas• El sistema de medición utilizado (métricas)• La presencia de componentes y materias primasinestables• Una insufciente estabilidad de los procesos

Entre los benefcios de aplicar esta metodología secuentan unamayor efciencia operativa, con la con-secuente reducción de costo, una mejora de cali-dad que incrementa la satisfacción de los clientesy por ende aumenta la rentabilidad.

Es aplicable a procesos de fabricación pero tam-bién a procesos administrativos y de servicios.

La metodología 6 Sigma propone un conjunto decinco etapas o fases como parte del proceso demejora conocidas por las siglas del inglésD.M.A.I.C: (deTnir los problemas,medir para obte-ner información, analizar lo recolectado, mejorarlos procesos y controlar los procesos mejoradospara ingresar a un ciclo de mejora continua).

18) TEORÍA DE LASRESTRICCIONESTOC (Theory ofConstraints) en idioma ingles, no es enrealidad una teoría sino unmodelo para enfrentar y re-solver las restricciones que limitan la capacidad de uncírculoproductivoodeservicios,modeloéstedesarro-llado por el físico israelí Eliyahu Goldratt, autor de nu-merosos libros muy populares en la década del 80 y90, algunos novelados como LaMeta y La Carrera.

Se parte del supuesto de que la habilidad para con-ducir una organización hacia sus objetivos estáafectada por:• La variabilidad interna: falta de recursos, defec-tos, errores, retrasos, desperdicios, daños• La incertidumbre externa: comportamiento irre-gular de de proveedores y clientes

Estos obstáculos suelen ser visibles y muchasveces difíciles de eliminar o amortiguar en el cortoy mediano plazo. Casi todas las flosofías de ges-tión hacen foco en ellos y presentan modos más omenos exitosos de abordarlos. Pero hay obstácu-los más persistentes que son invisibles:• Paradigmas• Políticas• Procedimientos

Lo curioso es que muchos de estos obstáculos in-visibles han sido generados, precisamente, paratratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decircon los obstáculos visibles.

La pregunta que se hace el TOC es: ¿será la varia-bilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obs-táculo, o es la manera en que intentamos manejarla variabilidad y la incertidumbre?

¿Cómo conducir entonces la gestión de un departa-mento, de un área, de toda la empresa, de cualquierorganización?




La Teoría de las Restricciones da respuestas a lasmismas: Se trata de un enfoque sistémico que per-mite ejercer un control genuino, dentro de la varia-bilidad y la incertidumbre, concentrando la atenciónen unos pocos puntos, aquellos que realmente go-bierna el sistema: sus restricciones.

Para la TOC, una restricción en una empresa esaquello que le impide hoy, sistemáticamente lograrbenefcios, debiéndosela identifcar correctamente.Si se la ignora, se pierde control y el sistema sedesestabiliza. Los paradigmas no cuestionados ylas políticas y procedimientos originados en ellosson, las que llevan a ignorar la existencia de las res-tricciones.

TOC propone tres indicadores fundamentales paraevaluar el impacto de cualquiera acción en relacióncon la meta de la empresa:1) Throughput (T) o velocidad a que el sistema ge-nera dinero a través de las ventas2) Inventario (I) que es todo el dinero invertido en elsistema para generar Throughput3) Gastos de Operación (GO) que es todo el dineroque el sistema tiene que gastar para generarThroughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clási-cos indicadores fnancieros de la manera siguiente:Benefcio Neto (BN) = T – GORetorno de la Inversión (ROI) = (T- GO)

ILa teoría señala que es más sencillo para cualquierintegrante de la empresa enfocar sus decisionesbasándose en estos tres indicadores globales paraverifcar si las mismas tienen un impacto positivoen la meta fjada.

De los tres indicadores, TOC otorga la mayor im-portancia al Throughput, (valor agregado) a diferen-cia de la gestión clásica basada en los costos, quecoloca en primer término a los Gastos deOperación.

Tanto la TOC, como la tradicional Gestión de Cos-tos, consideran a las empresas como cadenas(eventos en secuencia) pero mientras que la tradi-cional de costos trata a toda costa de disminuir elpeso de la cadena a base de reducir gastos entodos sus eslabones, la TOC fncada en el mundode Throughput trata de aumentarle la resistencia,concentrándose casi exclusivamente en el eslabónmás débil que es el único que determina la

resistencia total de la cadena.

Se pueden distinguir dos tipos de restricciones:1. Restricciones físicas2. Restricciones de Política

Para lograr un aumento en la generación de bene-fcios es necesario localizar la restricción y actuarsobre ella, explotándola primero y mejorándoladespués. Cuando la restricción, al ser mejoradacambia de lugar y ya no resulta conveniente hacermejoras en este sitio, pues ahora lo que determinala generación de utilidades es otra parte del sis-tema. Hacer las cosas en un orden distinto a ésteresulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero yaque la empresa no se acerca a su meta mientras larestricción no haya sido mejorada.

Las restricciones físicasLa empresa es una cadena de acontecimientos. Laexistencia de esta cadena implica que haya recur-sos dependientes -un paso no se puede hacerantes que el anterior- y guctuaciones estadísticasque afectan el gujo del producto a través de los re-cursos. Los factores limitativos físicos pueden serdiversos: de insumos, de mano de obra, de equi-pos o máquinas.

Esta realidad puede presentarse al menos en tresescenarios:Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

Para lograr la mejora continua en el desempeñooperacional en el caso de restricciones físicas,según Font deMalugani y Macrini, TOC ha desarro-llado un ciclo de cinco pasos simples que garanti-zan el acercamiento enfocado a la meta:1. Reconocer las restricciones o limitaciones detoda la empresa2. Identifcar las restricciones principales o críticas3. Adecuar o subordinar todos los recursos que noson considerados cuellos de botella (limitantes) alrecurso cuello de botella (limitante)4. Implantar medidas correctivas que aumenten laefciencia y la productividad de las restricciones(cuellos de botella)5. Volver aempezar el procesoymejorarlonuevamente

Las restricciones de PolíticaLas herramientas del TOC para abordar las restric-ciones políticas y de paradigma son de naturalezasistémica.




Parten de los siguientes supuestos:• Que la mayoría de las personas de una organiza-ción en cada área y en cada nivel son expertas cono-cedoras de sus problemas locales y por lo tantoadelantarse y prevenir restricciones de demanda• Que tiene una ideamuy concreta sobre las solucionesquedebenaplicar a esosproblemas locales• Que estas soluciones locales entran en congicto,real o aparente, con las soluciones locales de laspersonas de otras áreas o niveles• Que ese congicto lleva a la parálisis, al manteni-miento indefnido del estado de cosas, con muypocos avances, sin que existan culpables reales

19) THROUGHPUTACCOUNTINGEsta técnica de costeo y análisis de producción fuedesarrollada por David Galloway y David Waldron yse basa en la introducción de tres nuevos concep-tos que reemplazan a los tradicionalmente utiliza-dos por las empresas transformadoras deproductos para así poder regejar el nuevo ambienteproductivo en que se desenvuelven las industrias.

Estos conceptos son:• Costos• Inventarios• Rentabilidad. Es la tasa a la que el producto con-tribuye en dinero lo que determina la rentabilidad re-lativa del producto. Y es la tasa a la que el productocontribuye en dinero, comparado con la tasa a la quela fábrica lo gasta, lo que determina la rentabilidadabsoluta. La rentabilidad semaximiza incrementandola tasa a la cual se genera dinero

Se basa pues en una idea simplifcadora: los cos-tos unitarios de productos o servicios no son útilesni deben ser calculados y los estados de resultadospara medir desempeño y tomar decisiones sedeben basar en el concepto “throughput”.

Este término se defne como la diferencia entre losingresos (Price) y los costos variables totales (CVT)que se desembolsan hacia terceros de la compañía(materias primas incluidas mermas y scrap, getescontratados, regalías, comisiones a vendedores ex-ternos sin relación de dependencia).

El throughput unitario saldrá de restar al Precio losCTV indicando lo que cada unidad de productocontribuye al benefcio de la empresa.

Para hallar el resultado neto de la compañía a niveltotal y sin mayor detalle debe restarse del through-put el total de gastos no deducidos recién, denomi-nados gastos de operación (GO). Para lograr unadecuado retorno sobre la inversión existen tres in-dicadores básicos de rendimiento, en orden de im-portancia:1. El throughput2. Los inventarios calculados como la suma delvalor de los bienes de cambio y bienes de uso. Lateoría entiende que todo el inventario es malo ypostula que la rentabilidad es una función de la in-versa del tiempo de respuesta manufacturero.Se representa de la siguiente manera:

R (rentabilidad) =

f ( función)TRM (tiempo de respuesta manufacturero)

Mientras menor sea el tiempo de respuesta manu-facturero o sea mientras menor sea el nivel de in-ventarios, mayor será la rentabilidad de la empresa.La rentabilidad se maximiza al minimizar los inven-tarios3. Los gastos de operación (GO) que es todo el di-nero que el sistema tiene que gastar para generarThroughputEl Return Over Investment (ROI o Rentabilidad sobreInversión) se determina como un cociente: (T- GO)

Io sea la diferencia del Throughput con los gastos deoperación,dividido por los inventariosanalizadosyaenel punto anterior en el que se basa estametodología.

La relación causal deriva del argumento siguiente:si bien al aplicar el TOC siempre reaparece unarestricción, luego de cada etapa la empresa sehalla en mejor posición porque ha aumentado susganancias, lo que constituye justamente la “meta”de toda organización (ganar dinero) y para medirdesempeño y gestionar adecuadamente, surgeeste modelo que ha sido poco aplicado por losexpertos en costos.



Perception Pricing Model, unnuevo modelo gastronómico -PBP PRECIO BASADO EN LAPERCEPCIÓN

El mercado gastronómico en la República Argen-tina ha evolucionado favorablemente a lo largo delos últimos 10 años tanto en su variedad como ensu calidad. Aunque la variedad de sus propuestasgastronómicas está fuertemente sesgada por elrubro parrillas, encontramos cada vez más nuevasalternativas que representan a las más distintascocinas étnicas.

Conforme se profundizó la necesidad dediferenciarse, y de captar diferentes perfles depotenciales clientes, fueron apareciendo distintosmodelos de gestión que se sumaron al tradicional“A la Carta” (ALC).

Si clasificamos estas prácticas en gruposhomogéneos, e intentamos categorizarlos, podre-mos distinguir además del modelo “A la Carta”, almodelo llamado “Menú Fijo” (MF) y el modeloconocido como “Tenedor Libre” (TL).

Cada uno de estos pretende captar un perfl dife-rente de consumidor y representa una propuestade valor distinta. De hecho, cada establecimientopuede a su vez utilizar más de un modelo en virtudde cómo defna su estrategia.

Es así que es común encontrar propuestas de

menú fijo en los mediodías laborables de la se-

mana y menúes a la carta durante las noches.

Este trabajo aborda lo que a juicio de sus autores

representa un nuevo modelo de gestión gastronó-

mica que hemos dado en llamar PERCEPTION

PRICINGMODEL, término que traduciremos como

“Modelo de Precio Basado en la Percepción” (PBP).

Como consecuencia del desarrollo de este Modelo

innovador presentaremos dos conceptos nuevos:

El Aporte Marginal y el Aporte Marginal Con-

ductual. El signifcado y las implicancias que

ambos conceptos tienen dentro de la gestión ba-

sada en el modelo PBP serán explicados oportuna-

mente dentro de este trabajo.

Con el propósito de ser metódicamente ordenados

en el abordaje del tema, comenzaremos dedicando

unas líneas a precisar el alcance del concepto de

“Modelo” y a identifcar las variables signifcativas

de los modelos de gestión gastronómicos.

INTRODUCCIÓN

MAURICIO E. LAMBERTUCCIARIEL M. AMENA



PERCEPTION PRICING MODEL, UN NUEVO MODELO GASTRONÓMICO - PBP PRECIO BASADO EN LA PERCEPCIÓN

MODELOS Y MODELOS DEGESTIÓN GASTRONÓMICOSLa Real Academia Española nos indica que un mo-delo es un esquema teórico, generalmente enformamatemática, de un sistema o de una realidadcompleja, que se elabora para facilitar su compren-sión y el estudio de su comportamiento.

Dicho en otros términos un modelo es una simpli-fcación de una realidad compleja al que recurrimospara explicar cómo entendemos que esa realidadfunciona.

Evidentemente cuanto mejor prediga ese modeloel cómo se comportará la realidad, más útil será elmismo. De igual manera que un mapa es diseñadopara un territorio específco, todo modelo debe re-gejar las peculiaridades de aquella realidad quepretende explicar.

Lo que hace que cada modelo sea diferente es lainclusión de las variables que servirán para expli-carlo, estas determinan el comportamiento del mo-delo y actuando sobre ellas logramos utilizar elmodelo así confgurado para generar escenarios,anticipar conductas y evaluar líneas de acción.

Por esta razón es que la correcta determinación delas variables relevantes se torna vital para la ade-cuada formulación de un modelo específco. Tantoel error de no incluir una variable relevante en elanálisis como el de incluir demasiadas variablespoco relevantes conllevan el riesgo de debilitar lapotencia predictiva del modelo o de hacerlo tancomplejo que agote su utilidad.

Luego de haber efectuado un relevamiento exhaus-tivo, nuestro análisis nos lleva a concluir que en elsector gastronómico las principales variables quedefnen un modelo de negocio son al menos lasseis siguientes:

1. Las expectativas del cliente (ex ante)2. El ambiente3. El precio4. La comida (cantidad, calidad y presentación)5. La atención (servicio)6. La experiencia del cliente (ex post)

Ahora bien, no todas las variables son igualmente

fáciles de medir y mucho menos de inguenciar, porlo tanto resulta de mucha utilidad distinguir clara-mente cuáles son aquellas controlables de las nocontrolables y luego determinar el nivel de inguen-cia que podremos ejercer sobre las que admitenalgún grado de control.

A continuación daremos algunas precisiones sobrecada una de las variables identificadas y másadelante cuando presentemos el Modelo PBP lascategorizaremos para su mejor comprensión:

LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTEUna expectativa, es una suposición centrada en elfuturo, puede o no ser realista. Cuando el resultadoque se verifca como consecuencia de ella esmenos ventajoso, ocasiona una decepción. Encambio si el resultado es superador, la consecuen-cia es positiva. Por último, si el resultado es positivoy completamente inesperado se percibe como unasorpresa, siendo esta la situación de mayorimpacto.

Por defnición la expectativa de un cliente respectode la experiencia gastronómica es una variableex-ante, ya que aún no se vivió la experiencia.

EL AMBIENTEDefnimos la variable Ambiente como el conjuntode atributos con que dotamos a nuestro Local.Estos van desde la decoración, la distribución física(Lay Out), la música y el nivel de luz, hasta la deco-ración y pulcritud de los baños. Esta es una variablecontrolable por el establecimiento.

EL PRECIOEvidentemente la variable precio regejará el valormonetario con que cada establecimiento cuantif-

Aspectos Controlables

Aspectos no Controlables

Lasexpectativasdel Cliente

El Ambiente

Variables

Grados de Control de las Variables



MAURICIO E. LAMBERTUCCI - ARIEL M. AMENA

ALGUNAS PRECISIONESSOBRE LOS MODELOSMÁS FRECUENTES

cará aquellos productos y servicios que ofrezca.Los precios variarán entre otras razones por la lo-calización geográfca del establecimiento y por elperfl de clientes a los que se dirijan. Esta es unavariable controlable, que en el modelo que nosocupa tomará un valor insólito.

LA COMIDALa variable Comida es central en este tipo de nego-cio, se defne por la calidad de los insumos utiliza-dos en su elaboración, la cantidad (abundancia) delplato en cuestión y la presentación del mismo.Junto con el buen sabor son las causas que la de-terminan. Esta variable regeja el centro del negocioy en muchos casos es la que inclina la balanza delcliente frente a la presencia de algunas debilidadesen las otras variables. Es una variable controlablepor el establecimiento y aquí el rol protagónico esel del responsable de la cocina y de quien super-visa que los platos que salen de la cocina estén encondiciones de ir a las mesas. Esta es una variablecontrolable y crítica.

LA ATENCIÓNEsta variable resume en un único concepto todaslas interacciones que tiene el cliente con los miem-bros del establecimiento, desde que ingresa yhasta que se retira del mismo. Incluye la recepción,la espera de mesa (y qué ocurre durante esetiempo), la toma del pedido, la atención de inquie-tudes, la demora en la entrega del pedido, la soli-citud de la cuenta y la demora entre el pago y laentrega del vuelto en caso de corresponder. En tér-minos generales podemos decir que cada interac-ción con el cliente es un verdadero “momento de laverdad” donde se está juzgando al establecimientoe indirectamente se defne la percepción que elcliente se formula de esa experiencia. Esta es unavariable controlable por el establecimiento a travésde la formalización de la conducta de los emplea-dos, recurriendo a la capacitación, la cultura in-terna, el estilo de gestión y al establecimiento deun sistema de premios y castigos.

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTEEsta es una variable ex - post decir que los valoresque tome serán posteriores a la experiencia gas-tronómica y es la que terminará impactando en ladecisión de volver al establecimiento, de recomen-darlo o de evitarlo para futuras ocasiones. Es unavariable poco controlable de manera directa por elestablecimiento, pero es altamente inguenciable através de las cuatro anteriores (Ambiente, Precio,

Atención y Comida -cantidad, calidad y presentación-).La difcultad respecto del control estriba en queexisten factores ajenos al establecimiento que con-dicionan la experiencia de un cliente en particular,sólo a modo de ejemplo podemosmencionar el es-tado de ánimo con que acude el cliente, estado queseguramente dependerá de las experiencias pre-vias vividas en ese día.

De las variables descriptas en el apartado anteriorexisten dos que, además de ser enteramente con-trolables por el establecimiento, resultan las másrelevantes en la consideración del cliente. Estasson Precio y Comida, esta última incluyendo lacantidad, la calidad y la presentación.

Si observamos la evolución de los modelos de ges-tión gastronómicos más difundidos vemos que enel más tradicional de ellos (el modelo “A la Carta”)estas dos variables están atadas por el estableci-miento, es decir, el total a pagar por el cliente sedefne, en términos generales, como el resultadode multiplicar el precio del plato (que está defnidopreviamente en la carta) por la cantidad consumida.

Con la aparición delmodelo llamado “Tenedor Libre”una de estas variables (el precio) se mantiene fjaaunque cambia la implicancia. Aquí no se refere alplato sino que ese precio único paga toda la expe-riencia gastronómica (a excepción de la bebida y enalgunos casos el servicio demesa que habitualmentese cobran aparte). La otra variable, la comida, se vevoluntariamente liberada por el establecimiento, de-jando al cliente en la posición de decidir la cantidado volumen a consumir. Esto introduce un riesgo parael establecimiento, aunque obviamente el estableci-miento cuenta con los límites fsiológicos naturalesdel cliente para su limitación y la existencia de unaelevada concentración alrededor de un comporta-mientomedio de la clientela y la baja frecuencia en laaparición de valores extremos.

Como es lógico concluir, ningúnmodelo es intrínse-camente mejor que otro, sino que regejan diferentesmaneras de generar valor para el perfl de clientesa los que se desea apuntar.

En relacióncon lasunidadesdecosteoutilizadas, estasvaríanhabitualmenteentre las siguientesposibilidades:




o El Platoo La Cena (o almuerzo)o La Experienciao El Plato Promedio

A continuación presentaremos el Modelo de PrecioBasado en la Percepción (PBP) para luego compa-rarlo con los modelos ALC y TL en relación tanto altratamiento que en cada uno de ellos se les da alas variables identifcadas, como así también en lagestión del riesgo.

Imagine usted que 2 socios de una prestigiosa ins-titución de profesores universitarios de costos sereúnen a cenar para conversar sobre un trabajoacadémico que los ocupa, llegan al restaurante,piden las bebidas y seleccionan lo que van a comer.

Cuando Analiza su cena piden la cuenta y en la fac-tura (Ticket) ven la siguiente descripción:

Acto seguido el mozo les pregunta a los sorpren-didos profesores ¿Cuánto es?”.

Entonces el mozo les cuenta que la modalidad deese restaurante es que, a excepción de las bebidas(que están tarifadas) es el cliente quien pone elprecio por aquello que consumió.

Seguidamente los profesores ponen su más francacara de suspicacia y preguntan ¿Dónde está la cá-mara oculta? Es así que el mozo (ya habituado atener que explicarlo) les indica que no hay cámaraoculta y que efectivamente es el cliente quien de-cide cuánto pagar y que lo que pague no le va a sercuestionado por el establecimiento ya que será elmonto con que ese cliente valoró el servicio y laatención recibida.

Frente a esto los profesores hacen un cálculo rá-pido sobre cuánto “debe valer” lo consumido en unlugar “más o menos” como este y, por las dudas,pagan un poco más ya que han sido excelente-mente atendidos. Reciben las gracias del mozo yse retiran meditando sobre donde estará el “gatoencerrado” ya que ven el local lleno de gente.

Les proponemos, ahora que hemos ofrecido un pri-mer acercamiento al modelo, que analicemos cómoes que este opera, cómo se comportan aquí las va-riables identiAcadas para los otros modelos de ges-tión gastronómica y cómo se reduce el riesgo depérdidas mediante la creación de estrategias. Ter-minaremos con un ejemplo numérico que comparael PBP con el modelo ALC e incluiremos un ejem-plo de las estrategias para reducir el riesgo.

EL COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLESEN EL MODELO PBP

Presentado de esta manera podemos concluir queen el modelo PBP las variables controlables son elambiente, la comida y la atención. En cambio la va-riable Precio es NO controlable, ya que este no esdeterminado por la empresa (restaurante) sino porel propio cliente, que es quien fjará el valor mone-tario fnal de su experiencia gastronómica.

PERCEPTION PRICING MODEL -PBP PRECIO BASADO EN LAPERCEPCIÓN

VariablesControlables

Variable NoControlable

AmbienteComida

Atención

Precio

CalidadCantidadPresentación




Si bien consideramos las variables ambiente, co-mida y atención como controlables, se pueden de-terminar diferentes niveles de inguencia que setiene sobre estas, dependiendo de la posibilidad deacción que poseen los niveles jerárquicos de lafrma sobre el resultado fnal deseado referido a lavariable bajo análisis.

En consecuencia determinamos que el ambientees altamente inguenciable, ya que una vez pen-sado, diseñado y puesto en práctica por la gerenciade la empresa, este queda en condiciones operati-vas y no existen prácticamente elementos externosque pueden llegar a producir algún tipo de cambiosobre el mismo.

En todo caso, pueden llegar a surgir necesidadesdel mercado que ameriten realizar algún cambiosobre al ambiente con el propósito de alinear lapropuesta con esas necesidades cambiantes. Unejemplo de un cambio en el ambiente, puede sercolocar velas determinados días de la semana.

En cambio la comida y la atención, si bien son in-guenciables lo son enmenor medida. Esto se debe,a que si bien la gerencia de la frma puede determi-nar atributos que deben contener estas dos varia-bles y alinear al personal de la frma para quedichos atributos sean logrados, siempre existe laposibilidad de que los atributos defnidos no se lo-gren íntegramente por causa de acciones del per-sonal de la compañía. Como ejemplo podemosmencionar el caso en que un Jefe de Cocina envíaa la mesa un plato incorrectamente servido comoconsecuencia fortuita de un imponderable. Otrocaso sería el de un mozo que atiende una mesa in-tegrada por cuatro personas y lleva la comida “enfascículos”, es decir un plato a la vez y con un es-pacio de tiempo entre cada uno.

En estemodelo tiene unpapel relevante la Percepcióndel cliente, tanto del producto comodel servicio aso-ciado que ha recibido, ya que esa percepción es elpunto de partida que le permitirá al cliente asignarleun valor a la experiencia gastronómica.

A diferencia a de los otros modelos, donde la varia-ble precio es controlable, en este dependerá engran medida de la percepción que el cliente seforme de la experiencia gastronómica.

Como parte del diseño de la propuesta gastronó-mica la empresa va a defnir cuáles son los atribu-tos que va a ofrecer en los productos y serviciosque ponga a disposición de sus cliente (En estesentido decimos que estos son atributos controla-bles por el empresario gastronómico).

Por otro lado, y de manera independiente, el clientetambién defne cuáles serán los atributos que va-lora en una experiencia gastronómica. Esta defni-ción en algunos casos es meditada, en otros serácontextual y en otras poco precisa.

En función de lo expresado en el párrafo anteriores que luego de la experiencia gastronómica exis-tirán algunos atributos que fueron defnidos comopositivos por ambas partes (atributos comunes) yotros que habiendo sido valorados como deseablepor una de las partes no lo fueron por la otra.Cuanto mayor sea la percepción por parte delcliente de que los atributos que él valoró como po-sitivos estuvieron presentes en la experiencia, tantomayor será el valor monetario que esté dispuesto areconocer a la hora de pagar.

Como podemos concluir cuanto mayor coinciden-cia entre atributos ofrecidos y percibidos, mayorserá la satisfacción del cliente.

En el siguiente diagrama se representan los atribu-tos defnidos por cada una de las partes (cliente yempresa) y mostramos en la intersección de losdos conjuntos como varía la satisfacción delcliente:

Atributos valorados por el Cliente

Atributos propuestos por la Empresa

Situación

ASituación

B




En la situación A los atributos defnidos por elcliente son básicamente dispares respecto de losdefnidos por la empresa. Lo contrario ocurre en lasituación B, en la cual los atributos defnidos porambas partes son mayormente coincidentes.

A cualquier lector inteligente no se le escapará quesi en este modelo liberamos la tarifa, y dejamos sudefnición en manos del cliente, asumimos unriesgo. En este contexto la ética en el comporta-miento del cliente asume un rol protagónico.

Cuando nos referimos a la ética en el comporta-miento del cliente, lo que deseamos expresar esque en el momento de asignarle el precio a la expe-riencia gastronómica, el cliente actúe acorde a lapercepción formada.

Como resulta obvio por la naturaleza de la pro-puesta son cuatro las consecuencias posibles: A)Que el cliente pague más que el valor de mercado.B) Que pague aproximadamente el valor de mer-cado. C) que pague por debajo del valor de mer-cado y por último D) El caso extremo de que paguepor debajo del COSTO.

Claro está que el cliente no conoce los costos delrestaurante, sin embargo es totalmente evidenteque el cliente conoce los valores de mercado yestos son una suerte de “ancla” que sirve de basepara la fjación de la tarifa.

A continuación incluimos en el gráfco anterior elconcepto “Conducta Ética del Cliente”:

En el modelo a la carta (ALC) la variable precio escontrolable y el mismo se determina con base enun mark up sobre los costos directos a la unidadde costeo plato.

Dicho modelo funciona formando grupos de platoshomogéneos. El fundamento de formar grupos deplatos homogéneos radica en manejar un mark upmás elevado en aquellos grupos de platos que po-seen costos directos relativamente bajos. De no serasí, ocurriría que la gran mayoría de los clientes delrestaurante consumirían los platos conmenor valor.Un ejemplo, son los platos de pastas, en el que elcosto es relativamente bajo, pero se le aplica unmark up más elevado que otros productos paraque no sea, si se quiere, el producto mas deman-dado por los clientes o en caso de serlo le aporteun mayor benefcio a la frma.

En consecuencia en el modelo ALC, se utilizan tan-tos tipos de mark up como grupos de platos ho-mogéneos existan.

En cambio, en el modelo TL existe un único precio,y también un único mark up, que se aplica sobreun costo promedio de consumo por persona.En este modelo es dable destacar, que como estra-tegia de generación de resultados, se tiende a tra-bajar a un mayor volumen y a regular la oferta deaquellos productos que en un momento dado pue-den ser muy onerosos y demandados. Este con-cepto de regular la oferta se puede interpretardesde el punto de vista del tamaño de la porción(en los sectores de parrilla y pescados) como de lacantidad de veces que se reponen los alimentos enlas góndolas (salmón, jamón crudo, etc).

A esta altura debemos introducir algunos concep-tos, empezaremos con el que denominamosmarkup conductual:

Se puede observar que el área donde conguyen losatributos valorados por el cliente, los atributos pro-puestos por la empresa y la ética del cliente, repre-senta la propensión del cliente a regejar en el valormonetario los atributos percibidos en la experienciagastronómica.

EL PBP Y LOS OTROS MODELOS

Atributos valorados por el Cliente

Atributos propuestos por la Empresa

Situación

ASituación

BConducta Ética

Conducta Ética

El Mark Up conductual es el resultado de calcularcuántas veces el ingreso, que definió el cliente

con su pago, supera el costo directo de losconsumos no tarifados.




En el modelo PBP, debido a que el precio es unavariable NO controlable (como se explicó oportu-namente) y que existen ingresos no tarifados, elmark up conductual asociado a estos ingresos notarifados también es NO controlable para la em-presa. Otra diferencia central de este modelo res-pecto de los demás radica en que el mark up es undato Ex – Post a la experiencia gastronómica y queestá íntimamente relacionado con la percepción yla conducta ética del cliente.

Llegó el turno de presentar el concepto de AporteMarginal:

Sin dudas que para poder lograr maximizar los be-nefcios de la compañía en este modelo de negocioes necesario aplicar algunas estrategias que tien-dan a mitigar el riesgo que signifca que el precio loasigne el cliente.

A continuación se detallan algunas posibles estra-tegias:

• Segmentación de los clientes según su mark upconductual.

Esta estrategia consiste en segmentar a los clientesen 4 clases: Clientes A, Clientes B, Clientes C yClientes D (no deseables) según los criterios quese propondrán más adelante:

Los clientes A son aquellos que según su percep-ción y su conducta ética le asignan a la experienciagastronómica un valor monetario que determina unmark up conductual sobre costos directos a losingresos no tarifados superior al 250%.

Los clientes B asignan a la experiencia un valor mo-netario que determina un mark up conductualsobre costos directos a los ingresos no tarifadosque oscila entre 150% y 250%.

Los clientes C asignan un valor monetario a la ex-periencia gastronómica que determina unmark upconductual sobre costos directos a los ingresosno tarifados que oscila entre 100% y 150%.

Por último los clientes D, defnidos también comono deseables, le asignan un valor monetario a la ex-periencia que determina un mark up conductualmenor al 100%. Podríamos decir que este tipo declientes considerados como no deseables se en-

A nuestro entender el aporte marginal conductuales un concepto clave y de gran utilidad a la horade llevar a cabo una de las estrategias que a con-tinuación se presentará con el objetivo de mitigarlos riesgos de este modelo gastronómico.

Adicionalmente debemos defnir un segundo con-cepto relacionado con el anterior:

CLIENTES A

CLIENTES B

CLIENTES C

CLIENTES D

Mark up Conductual> 250 %

Mark up Conductual< 100 %

Mark up Conductual entre 100% y 150 %

Mark up Conductual entre 150% y 250 %

X

-

=

+

Segmentaciónde Clientes

LA GESTIÓN DEL RIESGO EN ELMODELO PBP

El aporte marginal de cada experienciagastronómica se define como la diferenciaentre los ingresos totales de la experiencia

gastronómica menos los costos directostotales de la misma.

APORTE MARGINAL =INGRESOS DE LA EXPERIENCIA – COSTOS DIRECTOS

El aporte marginal conductual será el resultadode netear del ingreso total no tarifado (valor de

la experiencia gastronómica asignado por elcliente) los costos directos que originaron di-

chos ingresos.

APORTE MARGINAL CONDUCTUAL =INGRESO NO TARIFADO – COSTOS DIRECTOS DEL

INGRESO NO TARIFADO




marcan dentro de lo que denominamos clientes sinconducta ética.

• Luego de efectuada la segmentación, se diseñaun incentivo de fdelización, destinado al segmentode clientes A, puesto que son los que generan losmayores aportes marginales conductuales parala empresa.

• Un ejemplo de estos incentivos de fdelización esotorgarle al cliente un usuario y una clave conjun-tamente con una tarjeta de identifcación personalpara que pueda realizar su reserva en la páginaweb del restaurante, y por ende contar con un lugarasegurado. Esos clientes en los días en que se tra-baja sólo por reservas tendrán a su disposición unlugar asegurado siempre.

De esta forma, realizaría la reserva en la web yluego se identifcaría con la tarjeta personal con elobjetivo de constatar que es la misma persona queefectuó la reserva.

• Acto seguido se procede a establecer la distribu-ción de la capacidad del restaurante ponderandolos lugares disponibles con base en la segmenta-ción realizada anteriormente.

Por ejemplo se podría establecer trabajar los luga-res disponibles de la siguiente manera: 70% porreservas de los clientes A y clientes B, 20% parapersonas que han sido previamente recomendadaspor los clientes A y 10% para el público en general.Nos parece propicio dejar este margen del 10%para el público en general debido a que sin dudasallí existen potenciales clientes A y clientes B quese pueden llegar a convertir en clientes a fdelizar.Otro efecto de trabajar con esta distribución es quese acota el riesgo de mantener Clientes No Dese-ados (recordemos que son los que defnen su in-greso no tarifado por un valor menor que elbenefcio percibido por ellos. En otras palabras,son los clientes que nos “hicieron trampa”).La distribución anterior aplicaría para los días vier-nes, sábados, domingos y feriados.De lunes a jueves se pueden alterar las proporcio-nes, aumentando el porcentaje de público generalpara tratar de atraer clientes de los dos segmentosmás elevados y obviamente llegar a fdelizarlos.

• Se debe prestar especial atención en este modelocuando se está desarrollando la actividad en con-

textos ingacionarios ya que la ingación desdibuja lacomprensión del valor relativo de los bienes.Es muy común que la percepción que el clientetiene de la ingación sea menor que la ingación real,y el riesgo para el establecimiento es que el clientetraslade esa situación a la tarifa.

• También es conveniente no aceptar reservas demesas grandes. Este aparente contrasentido sefundamenta en la pérdida de la relación entre elprecio de mercado por una cena de esa magnitudy la percepción de quienes se encargan de lacuenta. Además abona esta actitud el anonimatoque genera el hecho de ser varios los comensales.

El costo del plato principal está compuesto por lossiguientes ítems: champignones 2,31 $/plato, carne(cuadril) 4,55 $/plato, salsa demi-glace 0,58 $/platoy vino 0,38 $/plato.

Debido a que el postre helado almendrado y elagua mineral no son elaborados en el restaurante,sino que son bienes adquiridos a proveedores en elmismo estado en el cual se revenden, el costo delmismo viene dado por el costo de adquisición.

A continuación se presenta un ejemplo numérico delModelo PBP y su comparación con el modelo ALC.

Supongamos que una persona desea cenar deplato principal escalopes de cuadril a la romana,beber dos aguas minerales sin gas y culminar sucena con un postre helado almendrado.

Para ello solamente se le plantean dos alternativas,ellas son ingresar a un restaurante que funcionabajo un modelo a la carta o hacerlo en un restau-rante bajo un modelo de PBP.

Los precios en el restaurante a la carta son los si-guientes:

CASO PRÁCTICO

Escalopes de cuadril a la romana ………$ 27,40Postre Helado almendrado …...………...$ 12,25Agua Mineral sin gas ……….………….$ 7,00

Escalopes de cuadril a la romana …....…$ 7,80Postre Helado almendrado ……..……....$ 3,50Agua Mineral sin gas ………....………..$ 1,50

Los costos de cada uno de los productos son:




Basándonos en el ejemplo presentado clarifcare-mos cómo realizar la segmentación de los clientesen el modelo PBP. Considerando el valor que ellosmismos le asignen a la cena se calculará el aportemarginal conductual generado y posteriormenteel mark up conductual asociado.

El criterio de segmentación es el que se detalla acontinuación:

1. Clientes A: son aquellos clientes que por el valorasignado a la cena determinan para la empresa unmark up conductual superior a 250% sobre loscostos directos de los ingresos no tarifados de laexperiencia gastronómica.

Todos los costos mencionados son comunes aambos modelos, la diferencia entre uno y otro, porlo tanto, radica en los ingresos de cada restaurante,ya que en el modelo ALC solamente existirán In-gresos Tarifados mientras que en el modelo PBPexistirán tanto Ingresos Tarifados como Ingresos no

Tarifados. Ello determina en este modelo la posibi-lidad de calcular dos aportes marginales (aportemarginal y aporte marginal conductual) como seexplicó oportunamente.

Supongamos que en este ejemplo el valor que elcliente le asigna a la cena en el restaurante que fun-ciona bajo el modelo PBP es de $ 45,00, con locual el análisis es el siguiente:

COMPARACIÓN ENTRE ELMODELOALCY ELMODELOPBP

ANÁLISIS EN EL MODELO PBPPARAREALIZARLASEGMENTACIÓNDE LOS CLIENTES

MODELO ALC MODELO PBP

Ingresos Tarifados 53,65 Ingresos Tarifados 14,0000,54sodafiraToNsosergnI

Total Ingresos 53,65 Total Ingresos 59,00

Costo de ingresos Tarifados -14,30 Costo de ingresos Tarifados -3,00Costo de ingresos No Tarifados -11,30

Total Costos -14,30 Total Costos -14,30

Aporte Marginal 39,35 Aporte Marginal 44,70

Aporte Marginal Conductual 33,70

Cliente Segmento A

Ingresos Tarifados 14,00Ingresos No Tarifados 45,00

00,95sosergnIlatoT

Costo de ingresos Tarifados -3,00Costo de ingresos No Tarifados -11,30

03,41-sotsoClatoT

Aporte Marginal 44,70

Mark up 312,59%


Mark up Conductual 298,23%




Cliente Segmento B

00,41sodafiraTsosergnIIngresos No Tarifados 35,00

00,94sosergnIlatoT


03,41-sotsoClatoT


Mark up 242,65%



Cliente Segmento C

00,41sodafiraTsosergnI00,52sodafiraToNsosergnI

00,93sosergnIlatoT


03,41-sotsoClatoT


Mark up 172,73%



Cliente D (no deseable)

00,41sodafiraTsosergnI00,02sodafiraToNsosergnI

00,43sosergnIlatoT

00,3-sodafiraTsosergniedotsoC03,11-sodafiraToNsosergniedotsoC

03,41-sotsoClatoT


Mark up 137,76%



2. Clientes B: se trata de aquellos que determinanun mark up conductual que oscila en el rango de200-250%.

3. Clientes C: en este caso, estos clientes determi-nan unmark up conductual que oscila en el rangode 100-200%.

El modelo presentado lejos de pretender conver-tirse en una fórmula de éxito para todos los nego-cios gastronómicos aporta una forma diferente depensar el negocio. Está destinado a un segmentoABC1 y ABC2 de los consumidores. Se apoya enun atributo distintivo como la confanza en elcliente, esperando que este refrende la percepciónque se ha formado en su interacción con el estable-cimiento a la hora de pagar.

Los mecanismos mencionados que tienden a re-ducir el riesgo inherente a esta práctica servirán,seguramente de ayuda, para perflar una modalidadque se encuentra en crecimiento en por los menos5 emprendimientos gastronómicos de la ciudad deBuenos Aires. Todos ellos reportando excelentes einsospechados buenos resultados.

Nuestro humilde aporte pretendió formalizar y darcontenido teórico a esta práctica, como así tam-bién animar a los colegas a discutir nuestras ideasen la convicción de que sólo un debate abierto yfranco, basado en el ánimo de mejorar los concep-tos que sirven de base a nuestra querida especia-lidad, pueden y deben ser fomentados parabenefcio de todos.

4. Clientes D (no deseables): aquellos clientes quedeterminan un mark up conductual que oscila enel rango de 50-100%.

CONCLUSIÓN




• Barfeld, Jesse y otros.”Contabilidad de Cos-tos”. 2004. Ed. Thomson. España.• Giménez, Carlos.”Costos para no especialistas”.2006. Ed. La Ley. Argentina.• Giménez, Carlos y otros.”Costos para Empresa-rios”. 2003. Ed. Macchi. Argentina.• Giménez, Carlos y otros.”Gestión y Costos, be-nefcio creciente y mejora continua”. 2001. Ed.Macchi. Argentina.• Giménez, Carlos y otros.”Decisiones de costospara agregar valor”. 2006 Ed. ERREPAR. Argen-tina.• Hansen, Don y otros.”Administración de Costos,contabilidad y control”. 2004. Ed. Thomson. Es-paña.

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BIBLIOGRAFÍA


Daniel Farré: En toda entrevista sobre Respon-sabilidad Social Empresaria (RSE) es difícil dis-tinguir las respuestas reales de las“políticamente correctas”. ¿Cómo recomiendaexplicar qué es la RSE y por qué sugiere suadopción?Luis Alberto Ulla: En general siempre hay res-puestas políticamente correctas de que es la RSE,de hecho que no solo políticamente correctas sinopolíticamente aburridas ; hay defniciones larguísi-mas de lo que es la RSE, muy complejas y que sir-ven desde el punto de vista estructural para armarun indicador; pero si uno tuviere que hacer unadefnición breve y clara de lo que es RSE a nos-otros nos gusta esta que defnió un ex Vicepresi-dente de McDonalds cuando dijo “la RSEdefnitivamente es cómo una empresa gana su di-nero”. Más cortito imposible y más claro tampoco.Creemos que realmente si uno adopta esta defni-

ción, uno puede con este criterio, establecer unanálisis transversal de toda la cadena de valor deuna empresa y preguntarse claramente ¿cómo ge-nero las utilidades que busco?: ¿generando otrotipo de valor para la sociedad?, ¿o realmente con-centrándome en una única dimensión de valor quesería la mera creación de valor económico?

D.F.: En su artículo “Estrategia y Sociedad”(2006), Michael Porter y Mark Kramer acuerdanque “la Responsabilidad Social Corporativa(RSC) ha emergido como una prioridad inelu-dible para los líderes de negocios” por la pre-sión ejercida por gobiernos, activistas ymedios de comunicación. Ese “estigma de ori-gen” es, a su entender, el principal motivo porel cual “están tan fragmentados y tan desco-nectados de los negocios y de la estrategia”.¿Concuerda con el diagnóstico?

De acuerdo a la World Business Council for Sustainable Development, “la RSE es el compromiso que asume unaempresa para contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de la colaboración con sus empleados, susfamilias, la comunidad local y la sociedad en pleno, con el objeto de mejorar la calidad de vida”

ENTREVISTAS SOBRERESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIA

EL LICENCIADO LUIS ALBERTO ULLA ES UNA DE LAS PRINCIPALES FIGURAS DE LA RSE EN LA ARGENTINA. ES CO-FUNDADOR Y ACTUAL DI-RECTOR EJECUTIVO DEL INSTITUTO ARGENTINO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA - IARSE® Y MIEMBRO DEL CONSEJO CONSULTIVOINTERNACIONAL DEL INSTITUTO ETHOS DE BRASIL. ASIMISMO ES PROFESOR TITULAR DE LA CÁTEDRA DE RSE EN EL MBA DE LA FACULTADDE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Y MIEMBRO DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE LA FUNDACIÓNSES (SUSTENTABILIDAD, EDUCACIÓN Y SOLIDARIDAD) Y DE LA FUNDACIÓN ACUDE (AMBIENTE, CULTURA Y DESARROLLO).FUE GERENTE DE LA FUNDACIÓN ARCOR, MIEMBRO DE MÚLTIPLES CONSEJOS CONSULTIVOS (ENTRE LOS QUE SE DESTACAN LA FUNDACIÓNAVINA - SUIZA Y LA FUNDACIÓN COMPROMISO) Y CO-FUNDADOR DE DIVERSAS ONG DE PROMOCIÓN SOCIAL (INCIDE®, SERVIPROH,ENTRE OTRAS).AUTOR DE DIVERSOS LIBROS Y OTRAS PUBLICACIONES SOBRE TEMAS DE GESTIÓN DE ORGANIZACIONES SOCIALES, ELABORACIÓN DE PRO-YECTOS SOCIALES, RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA E INCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL, SE DESEMPEÑA COMO ASESOR Y CONSULTOR

DE EMPRESAS LÍDERES EN ESTAS TEMÁTICAS.

Entrevista al Lic. Luis Alberto Ulla




L.A.U.: Muchas veces nosotros utilizamos una ta-blita casi nemotécnica que dice que hay tres C,tres puertas indicadas con la misma “C” para en-trar a la RSE: la C de la coerción, la C de la con-vicción y la C de la conveniencia; aclarando queno hay nada químicamente puro, y en general lasempresas entran por las tres puertas, entran por-que hay exigencias de hacer RSE, o entran porquehay gente que gracias a Dios está convencida deque eso es bueno, y otras entran también porqueen defnitiva conviene hacer RSE. Hoy en día estoestá claramente demostrado. Evidentemente porallí hay todavía un cierto tipo de divorcio entre laRSE y la estrategia de negocios, y PORTER YKRAMER son muy duros al respecto, diría muyclaros más que duros, ellos dicen que los mismosque defnen cómo se gana dinero en la compañíay en dónde y en qué, son los mismos que tienenque defnir la estrategia competitiva de la RSEpuesta en el corazón del negocio; es decir nopuede estar un área RSE circulando como perifé-rica, casi ajena al principal centro de decisión dela empresa, y esto lo vemos claramente cuandouno analiza los niveles de calidad de la RSE deuna compañía. Rápidamente uno se da cuentacuando una RSE es periférica, decidida por unfuncionario de la segunda o de la quinta línea demando, y cuando es una RSE que baja de la con-vicción de los accionistas y de arriba hacia abajode la compañía, sin lugar a dudas aún en unaPyme es más notable percibir cuando el conven-cido es el dueño, cuando el convencido es el quemanda, cuando el convencido es el que decide enel día a día, la RSE adopta allí un nivel de calidadclaramente diferenciable de lo otro.

D.F.: ¿Qué recomienda Ud. para integrar la ges-tión RSE a la gestión económica y “descubrirque puede ser mucho más que un costo, una li-mitación o un acto de beneTcencia; puede seruna fuente de oportunidades, innovación yventaja competitiva” (utilizando las palabras dedichos autores)?L.A.U.: Yo creo que ha habido un avance impor-tantísimo, en por lo menos el tiempo en el que yovengo dedicándole al tema, diría formalmentedesde 1998. En once años, 2009, yo creo que hahabido un cambio muy fuerte en la mirada de laRSE; y de ser percibirla como un costo más -re-cuerdo que algunos empresarios nos decían pre-ocupados ¿este es otro impuesto?-, a percibirlaclaramente hoy como un factor de competitividad,

donde ya nadie discute. Nadie que la haya enten-dido como tal, ya nadie discute para que sirve laRSE. Creo que la discusión hoy es mas bien cómola aprovecho para mi negocio; pero está claro quehoy reduce costos, es ventaja competitiva, es unaoportunidad única de innovación, de liderazgo, yde diferenciación; y quienes están entendiendoesto en el mundo, ya están sacando una ventajamuy grande al resto. Por eso creo además que vaa ser tremendo el esfuerzo que van a tener quehacer los segundos, así como nadie sabe quienfue el segundo que llego a la luna -hay que bus-carlo en Google-, nadie sabe cual va a ser la se-gunda empresa en RSE en algunos rubros.Siempre es más fácil saber cuál ha sido la primeraen RSE de un determinado rubro, por lo que yo eneso insto a animarse a entenderlo como una opor-tunidad de innovación y ser los primeros en cadaárea de negocios, en cada área geográfca, encada temática estratégica.

D.F.: ¿Nos podría ilustrar con alguna acción deRSE integrada con la Gestión económica, ge-nerando beneTcios en ambas dimensiones?L.A.U.: Por ejemplo cuando una compañía de se-guros invierte en una campaña que trata de redu-cir la tasa de accidentes viales -y sobre todomejorar la actitud de quienes manejamos de ma-nera en que se reduzcan claramente los acciden-tes y los siniestros con toda su secuela de costosy sufrimiento, no olvidar que eso nos lleva la vidade entre ocho y nueve mil personas por año en laArgentina-, claramente esta compañía no puedemirar esto como un costo, sino como una inver-sión con un alto grado de retorno. Debe ser vistodesde por lo menos un doble cuadro de resulta-dos porque, en la medida en que logre reducir lasiniestralidad y los accidentes, crea valor socialpara la sociedad en cuanto al dolor que generanlas pérdidas de vidas y las discapacidades per-manentes que acarrean los accidentes en la rutasy calles; debe considerar también cuanta pérdidaeconómica se genera, y cuanto mayor costo tieneuna compañía para cubrir esos siniestros; y alcontrario cuando logra esta reducción múltiple delo negativo, la compañía obtiene y genera un con-junto múltiple de benefcios, ligados algunos cla-ramente a evitar el costo de reposición de aquelloque no se destruye, pero también eso generaotros benefcios, por ejemplo a quienes contrata-mos las pólizas que a su vez bajan de precio pre-cisamente por eso. De manera que hay una clara

E N T R E V I S T A S S O B R E R E S P O N S A B I L I D A D S O C I A L E M P R E S A R I A




mirada de que es posible crear valor social econó-mico, para varias partes interesadas, para la pro-pia empresa y para la sociedad. Cuando unacompañía de transporte adopta una política de se-guridad, de manejo cuidadoso de las unidades, decuidado de la gente que conduce, y en el cuidadoy mantenimiento mismo de las unidades, no sólose hace algo socialmente correcto, no sólo estánsalvando vidas reduciendo las posibilidades deaccidentes y cuidando más a sus pasajeros, sinoque también se están reduciendo consumos decombustibles, de vehículos, de todo tipo de des-gastes; es decir que hay allí un triple benefcio:ambiental, económico y social, que es posible yque demuestra esto de que realmente crear valorsocial, ambiental y económico, son esfuerzos si-nérgicos y no antagónicos como se pensaba haceunos treinta años atrás.

D.F.: Para decidir donde colocar los fondos, losinversores participan en rondas de presenta-ción de casos de emprendedores en incubado-ras de negocios. ¿Siente que hacen falta“incubadoras de emprendimientos sociales”para que las empresas decidan donde dedicarlos fondos destinados a RSE?L.A.U.: Yo aquí plantearía un cierto llamado deatención. Pensar en que las empresas puedentener incubadoras de negocios, y que debierahaber incubadoras de emprendimientos sociales,como una alternativa fuera de la empresa parahacer RSE, no es que no sea bueno pero, proba-blemente yo diría que no seria el primer paso, si-guiendo la misma línea del pensamiento de Porter.Sí tiene muchas cosas para acomodar haciaadentro en este doble plano de trabajo, es decirse necesita invertir en aquello que impacta sobrela sociedad que son externalidades, a la par queen aquellos factores externos que necesito que enla sociedad estén disponibles en abundancia paraque yo sea competitivo y sobre todo sustentable.Creo que armando ese doble mapa que proponenPorter y Kramer, inicialmente la empresa no nece-sita salir a buscar otro emprendimiento de algúninnovador de fuera de su propio mapa de cadenade valor, de impacto y de escenario externo estra-tégico. No obstante, sí sería bueno agrandar, en-sanchar y fortalecer los puentes entre losemprendimientos sociales y la capacidad de quealguien invierta en ellos, porque evidentemente te-nemos un alto nivel de desintegración social; siuno mira la sociedad civil en general en Argentina

podríamos decir que las ONG, están padeciendoen los últimos diez años un proceso de debilita-miento muy fuerte, en términos de que la coope-ración internacional ya no tiene a la Argentinacomo mapa, y de que ésta no ha sido sustituidade manera comparable por recursos locales. En-tonces hace falta tener esta mirada de inversión,de mediano y largo plazo, y de generación demayor capital social, algo que es imprescindiblesi la Argentina quiere salir del pavoroso descensoen el que nos encontramos como sociedad; creoque para ello hay que hacer un esfuerzo enormepor bajar las barreras de los prejuicios mutuos: delsector empresarial hacia el sector social y vice-versa. Pero si, claramente creo que las incubado-ras de emprendimientos sociales son parteimprescindible en esta mirada de Porter de la em-presa aportando para crear y acrecentar las con-diciones sociales de la competitividad, y esto nopuede estar fuera del mapa estratégico de unaempresa que se considere socialmente responsa-ble.

D.F.: ¿Qué es el IARSE y cuál es su misión? ¿Laestán logrando?L.A.U.: La misión del instituto es generar conoci-miento público a través de la difusión del con-cepto y la práctica de la RSE, haciendo estetrabajo por medio de la creación de redes entre elsector empresarial, para favorecer el intercambioy el mejoramiento de prácticas socialmente res-ponsables y ambientalmente sustentables. Bási-camente decimos que creemos en esta misión,pero cada vez que la miramos luego de unos añosnos preguntamos si habría que actualizarla o no,porque fue fjada en el año 2001. Hoy, ocho añosdespués, la vemos más vigente que nunca, ya queconsideramos que todavía vale la pena poner focoen registrar como evoluciona la práctica y sobretodo cómo evoluciona el concepto que se vaconstruyendo detrás de esa practicas innovado-ras. Creo que la practica de la RSE felizmente vahacia adelante, y esto signifca que hay más cora-judos y valientes que intelectuales, gente quehace la RSE en lugar de sólo pensar o elucubrarcon la RSE. Es bueno que a la RSE se la piensemientras se la hace, yo creo que eso es importan-tísimo seguir el modelo circular: sensibilización-regexión-acción-aprendizaje; así tratamos de quesea el sentido que nos mantiene orientados a lo-grar la misión del Instituto. Si uno mira para atrás,vemos que se ha logrado generalizar el concepto




de la RSE como modelo de gestión -no solo ob-viamente por un esfuerzo del IARSE en la Argen-tina-; y si bien nos queda muchísimo por hacertodavía, creo que hay zonas del país en las quetodavía ni siquiera llego el concepto básico de laRSE. Eso creo que debería ser parte del desafíode nosotros al pensar cuales son los lugares enque todavía no se ha sembrado esta idea, paraque haya una evolución más o menos homogéneaen Argentina en el tema.

D.F.: Porter clasiTca en cuatro los motivadoresque disparan la adopción de políticas RSE: Re-putación, Obligación moral, Licencia para ope-rar y Sustentabilidad futura. Si tiene queordenar por cantidad a las empresas que hanadoptado prácticas RSE, ¿cuál cree que es elorden actual y cuál el que usted recomendaría?¿Por qué?L.A.U.: Si uno se pregunta si hay un orden en elcual las empresas están trabajando en RSE, enArgentina, yo diría que la heterogeneidad del es-cenario permite pensar que las cuatro dimensio-nes que Porter señala como motivadores estántodas presentes, a veces a la vez!. Todavía hayempresas que están haciendo RSE sólo por la re-putación, yo diría en el sentido más ligth del con-cepto de reputación, que es el de “qué puedenpensar los demás de mi” buscando una especiede resultado ligado a “espero que piensen bien demí, aunque yo no sea bueno”. Hay otras que sien-ten una obligación moral de hacer RSE, estocomo dice Porter es un buen motivador, pero quede alguna manera no alcanza y que luego fun-ciona como una limitación: sentirse individual-mente obligado a esto, y no percibirlo desde enuna verdadera perspectiva social; la obligaciónmoral tiene estas limitaciones de que si hago lascosas como una obligación, difícilmente lo hagacon alegría, como tomar sopa sin que te guste.Obviamente otras muchas están -y depende delos temas de su negocio- necesitando algo masque una licencia social para operar, porque estánen temas que son un poco “border” para las so-ciedades, y por eso son cuestionadas social y am-bientalmente, y entonces hacen RSE o se arrimanal “jueguito” de la RSE tal vez para obtener unmayor permiso de la sociedad para hacer lo quehacen; pero creo que en defnitiva eso solo no lesalcanza, deberían trabajar más en pensar su formade producir y comercializar. Creo que no están mi-rando sustentabilidad, sino renta a corto plazo y a

costa de la sociedad. También por suerte hay em-presas que se piensan a 700 años, es decir quetodos los días se preguntan ¿qué debiéramoshacer hoy para estar vivos y ser exitosos tambiéndentro de 700 años?, creo que esta debiera ser lamejor perspectiva a tomar, la perspectiva de unasustentabilidad en la que yo no me miro solocomo empresa, sino que me miro en el conjuntodel que formo parte, y así obro teniendo en cuentaqué sociedad quiero que haya dentro de una de-terminada cantidad de años, y qué empresaquiero que esté viva dentro de esa sociedad enuna determinada cantidad de años.

D.F.: En la gráTca anexa se despliega el modelode madurez de RSE. ¿En que nivel consideraque estamos en la Argentina? ¿Nota una dife-rencia entre Grandes Corporaciones y PyMes?L.A.U.: Siempre a esta pregunta de cómo esta-mos en RSE en Argentina a mi me cae la primerapalabra que es “heterogeneidad”; es decir, no hayun panorama homogéneo, uno no puede decir -almenos con un mínimo de certeza- que las empre-sas argentinas están en tal o cual nivel de RSE; yademás utilizar el plural “las empresas” para en-globarlas a todas seria doblemente injusto. Yodiría que hay todavía un panorama muy heterogé-neo, donde existen algunas que ni siquiera se hanenterado de que se trata la responsabilidad social,otras que creen que evidentemente el avance deltema de la responsabilidad social puede no serbueno para ellas por sus manera de hacer lascosas, otras que no se han enterado, o se han en-terado mal de que se trata de una forma nueva degestión integrada del negocio, algunas de ellasson después las que se oponen al tema, algo quecreo que es por no haber entendido el concepto.Están en este estado, entre otras cosas, por nohaberse animado a capacitarse en RSE. Yo creoque hay una clave aquí que es entender que asícomo la empresa invierte en capacitarse en otrostemas de competitividad directa, hoy hay que ani-marse en invertir tiempo y recursos en formarse yformar cuadros en este tema, para tener despuésuna postura mucho más clara y fundada de siquiero o no hacer algo que sí sé de que se trata.Diferencias en la calidad de la RSE por tamaño deempresa no, pero diríamos que en los niveles -pe-queñas, medianas y grandes- hay ejemplos fan-tásticos. Hay empresas que están empezando ahacer cuestiones básicas, que en algunos casoses cumplir la ley -lo que en Argentina no es un




tema menor y para algunas es un esfuerzo nota-ble-. Sería en lo conceptual, y los indicadores elpiso básico. Otros están haciendo cosas buenasy dispersas, cuando lo ideal es que estén traba-jando integradamente la RSE dentro del corazóndel negocio. Creo que en este sentido, el esfuerzode crear un movimiento de RSE para Argentina,con organizaciones mendocinas como VALOS ala cabeza, Gestión Responsable en Córdoba, elConsejo Empresario de Entre Ríos, MoveRSE enRosario, Nuevos Aires ahora en Buenos Aires,Pacto San Juan, las empresas en Jujuy, etc. estosnodos empiezan a crear este escenario de RSE enconjunto, para hacerlo de una manera integradacon otros y de una manera integral también, esdecir, hacer RSE para adentro integralmente y,para fuera, junto con otros.

D.F.: Como un continuo péndulo, a la Teoría delos stockholders reinante en el siglo pasado sele comienza a oponer la Teoría de los stakehol-ders que pone foco en la sustentabilidad fu-tura. ¿Qué porcentaje de directivos cree que yamigraron de mentalidad empresaria?L.A.U.: Yo creo que de nuevo aquí, hablar de unnúmero determinado de personas, es bastantecomplejo, por lo que signifca esto de medirlas ycontarlas -algo complejo y caro-; lo que si diría esque cada vez más encontramos directivos queestán tomando a la RSE como un concepto queafecta a la lógica de gestión; algo que permite ge-renciar con visión de 360 grados. Esto supone queal menos se es capaz de reconocer que hay otrospuntos de vista, entenderlos y de alguna manera,-en la medida que sea posible y gradualmente- in-tegrarlos a las respuestas que desde el negociose pueden dar con una mirada de responsabilidadsocial. Teniendo en claro que el problema másserio para mirar este stakeholder, es que muchasveces se confunde la lógica de entender expecta-tivas con la necesidad de satisfacer demandas; yno es lo mismo, no hay obligación de satisfacerdemandas que nos sean genuinas, pero si es con-veniente entenderlas a todas, y saber a cuálesdebo responder que sí y a cuáles no.

D.F: El siglo pasado, cuando surgieron las dis-putas de poder entre distintos stakeholders,éstas se plantearon en tono de enfrentamien-tos (p.ej. luchas sindicales). ¿La mentalidadRSE logró cambiar el modelo confrontativo porel colaborativo entre los distintos stakehol-

ders?L.A.U.: Creo que quedan muchas cosas todavíade los siglos anteriores que no se han terminadode completar; una cosa que nosotros tenemosque reconocer es que no ha sido tampoco el temasindical una estrategia de trabajo para la RSE;algo que de algún modo todavía sigue siendo untema en deuda para la RSE. Así como hay hetero-geneidad en las empresas, la hay en los sindica-tos. Con el riesgo de hacer generalizaciones sobrelos sectores sindicales, algo que en sí un temamuy complejo en el país, uno puede pensar quehay aquellos con los que sería muy difícil pensar larelación basada en un concepto de diálogo, peroseguramente hay otros con lo que si seria desea-ble y posible avanzar hablando de la RSE desdenuevas perspectivas.Evidentemente la RSE no puede plantearse comoun modelo de confrontación, es un modelo de in-tegración; y un modelo integrador es aquél dondetodos tienen que poder ganar, la empresa, la so-ciedad y obviamente los empleados y su formasde representación genuinas, democráticas, trans-parentes; aquello que debieran ser las empresas ylos sindicatos.

D.F.: ¿Qué aporta la RSE para evitar que se re-pitan casos como Enron, Exxon Valdez o Nike-Indonesia?L.A.U.: Yo creo que la RSE, como decimos no traenada nuevo al mundo de los negocios, simple-mente es un concepto que ayuda a entendermejor cosas que ya conocíamos; porque sin dudahay una base ética que supone la RSE y que esinsustituible; y creo que eso es lo que faltó en al-gunos casos de escándalos empresariales comolos que vimos con Enron, en su momento conNike, y con la propia crisis fnanciera global: el ver-dadero fundamento ético es el qué no ha funcio-nado para “gobernar la forma de ganar dinero”.Esto plantea además el gran debate de la RSEsobre el tema del doble standard de comporta-miento. Si uno lee el código de ética escrito paraEnron -después de una encíclica papal vendría elcódigo de ética de Enron- es impecable. El pro-blema es que sus directivos que terminaron pre-sos no lo aplicaron, no sabemos si por unproblema de que no lo leyeron, o porque no en-tendieron que el doble discurso no era válidocomo pauta de conducta; y creo que esto sirvejustamente para mostrar que el problema no estener o no un código de ética escrito, sino tener un




código de ética real, que diga qué tipo de nego-cios somos capaces de hacer y qué otros nego-cios no son los que vamos a hacer.

D.F.: ¿Cómo hacen las empresas que adscri-bieron a RSE para generar un efecto cascadaen otros stakeholders?L.A.U.: Yo creo que uno de los drivers que máspueden potenciar una política de RSE, es clara-mente el tema de la cadena de valor. Cuando lasempresas involucran a sus proveedores en estetema, están aprovechando de manera positiva sumodelo de poder, para generar una inguencia enquienes son sus socios. Hoy se mira no solo a losproveedores como un tema clave, sino que tam-bién la línea de distribución y logística es vital enmateria de gestión de impactos. En defnitiva, mu-chas veces es la forma de vender y luego de en-tregar y de distribuir la que borra con el codo loque se trata de escribir con la mano. Uno ve plan-tas industriales que tienen procesos impecables ydespués el proceso de distribución muestra queson todavía mucho más atrasados de lo que sesupone. En este sentido creemos que una de laslíneas fuertes en la que se va trabajando cada vezmás y mejor sobre la RSE es en la cadena devalor, ya que se logra en un efecto cascada, apro-vechar de manera positiva el poder de las grandespara inguenciar a las más pequeñas. Cadena devalor es también cadena de “valores”, no debe-mos olvidar nunca eso si queremos instaurar pro-cesos durables de RSE.

D.F.: ¿La RSE es más necesaria en aquellas ca-denas de valor donde existen fuertes diferen-cias de poder entre los distintos eslabones?(p.ej. Supermercados con proveedores peque-ños)L.A.U.: Hoy es difícil precisar donde sería más ne-cesaria la RSE, yo diría que siempre es más ne-cesaria allí donde se está más lejos. Para eso esbueno utilizar los Indicadores de RSE y partir deun buen diagnóstico. Repito lo obvio, creo que laRSE hace más falta allí donde más lejos se estáde ella, sin ningún lugar dudas. Roberto Artavia,el director del INCAE de Costa Rica, decía que siun país cree que no está listo para la RSE lo estápidiendo a gritos. Un debate que no es menor yno está cerrado para nada, es el eterno problemade las asimetrías; hasta dónde una grande puede(entre comillas) solo “invitar a un proveedor pe-queño a hacer socialmente responsable” y hasta

dónde la exigencia de responsabilidad socialpuede ser una manera también de hacer más di-fícil la relación, son temas en los debates actualesde la RSE en la cadena de valor. Lo que si vemoscon mucho gusto, es que empresas lideres de Ar-gentina están formando a las empresas que com-ponen su cadena de valor, invitándolos aparticipar -y están algunas incluso costeándolesese proceso- porque quieren asegurarse de tenerproveedores socialmente responsables, indepen-dientemente del problema de las asimetrías quese dan en esta relación. Puedo decir que la expe-riencia nos demostró que al iniciar estos procesosde formación, casi se nos fue el módulo en el li-mado de las terribles asperezas donde las Pymeslloraron sus cuitas en relación a la propia empresaconvocante, porque pareciera que siempre las re-laciones son tensas en términos comerciales. Perosin lugar a dudas, cuando cada una de ellas, par-ticipando ya del proceso formativo percibió quemuchas cosas de la RSE como modelo de ges-tión, iban más en su propio benefcio, que en el dequien las estaba invitando a hacer el curso, allí lascosas cambiaron en 180 grados. Esto demuestraque cuando alguien percibe que la RSE no es unaimposición, sino que claramente es una conve-niencia también para una Pyme, ya no es un pro-blema de quien invita al curso, ni de quien puso lacondición de hacerlo, sino de cómo disfruto deese aprendizaje, de cómo me apropio de eseenorme marco de oportunidad para crear múlti-ples formas de valor agregado.

D.F.: ¿Con qué grupo de interés cree que se haalcanzado mayor grado de desarrollo de laGestión Responsable?L.A.U.: De las siete grandes dimensiones que unopuede pensar a la RSE desde los indicadores, yocreo que en la que se han hecho más trabajos yavances ha sido seguramente la cuestión ambien-tal. Esta es casi como la puerta de entrada a laRSE hoy, y es una especie de plano de facilidadque todos tenemos para entender la RSE. Es másfácil asociar RSE antes con lo ambiental que conlo social en términos prácticos. Si bien es la di-mensión de la comunidad donde muchas empre-sas ya venían trabajando, está integrando unavasta franja de la mirada de lo que es la RSE.En estos días se está discutiendo mucho mássobre RSE y el público interno, no por nada los in-dicadores de RSE de un total de 39 variables, 14son las de público interno. Es por lógica el punto




más fuerte, y creo que es donde más se debieraavanzar por dos cosas, hacerla creíble haciaadentro a la RSE -sosteniendo buenas políticas decoherencia hacia adentro por un lado-, y la otra esel modelo de expansión; hacerlo con el publico in-terno hace que el modelo de una ética de cuidadocomo lo es la RSE se replique fuertemente a es-cala familiar, a escala de todo el impacto que laempresa tiene, y que fnalmente no termina de co-nocer o de reconocer. Esta dimensión da pautasde hasta donde la empresa genera impactos,hasta donde posee inguencia cultural, como y deque manera llega a sus empleados, a sus familias,a su comunidad, a la unidad educativa donde tra-bajan los hijos de sus empleados; entonces creoque la gran dimensión por profundizar, fuerte-mente es esa. Obviamente otra dimensión de laRSE que se está despertando en el país, es aque-lla que nos lleva a preguntarnos que tipo de go-bierno y de sociedad queremos y cuál es la que enrealidad estamos ayudando a construir (o a des-truir). Esta preocupación se regeja claramente enla creación del Movimiento “Nuestra Mendoza”,siguiendo la línea de Nossa-Sao Paulo en Brasil, yde “Bogotá cómo vamos” en Colombia. Esto estáampliando el horizonte de la RSE también a la di-mensión del tipo de sociedad que queremos y delcompromiso cívico que asumimos; entonces, yocreo que allí estamos en las dimensiones más im-portantes de la RSE pensada a escala. Segura-mente, la RSE en la cadena de valor todavía tienemucho por crecer como mucho nos queda por en-tender el cuidado de los consumidores y de losclientes. Creo que en materia de evolución de laRSE los desafíos nos van a ir a sorprendiendo, yaque cada empresa tomara la dimensión que re-sulte más ligada a los impactos del negocio, y deallí hay que esperar cosas buenas, sin dudas.

D.F.: Siendo los lectores especialistas en Cos-tos y Gestión, ¿siente que la Contabilidad Di-rectiva está aportando en la integración de laRSE, o sólo se dedica a la gestión económica?L.A.U.: Aquí, si quieren que les diga la verdad, yocreo que desde la Contabilidad Directiva, todavíahay que superar un fuerte sesgo a mirar en unasola dimensión los cuadros de resultado de lasempresas, y creo que el gran desafío de la conta-bilidad directiva es, precisamente entender cómoliderar la aplicación de una gestión responsabledel negocio, de cómo medimos y cómo comuni-camos la otra creación de valor que no es sólo la

puramente económica, pero que está indisoluble-mente asociada a ella. Yo creo que allí hay unvacío de liderazgo que tiene que ser cubierto porgente que profesionalmente se dedique a apren-der esto del triple cuadro de resultados; y en esesentido la contabilidad directiva tiene, diría, lamayor chance de hacerlo. Es decir, quién va amedir la creación de valor ambiental, quién va amedir la creación de valor social, cómo se va a in-tegrar esto con los balances necesarios; el mo-delo brasilero se está diferenciando del mundo delos reportes de GRI, porque Brasil es el primeroque está asociando el GRI al balance tradicionaleconómico fnanciero de la empresa, lo hacen enmayor porcentaje que los otros países; y creemosque esto es lo que le da una posición de liderazgoa Brasil en el tema, que creo que también la Ar-gentina debiera tomar ese camino. Ahí creo quequienes ejercen desde el concepto de contabili-dad directiva la posibilidad de tomar decisionesen las empresas, debieran capacitarse y asumircon gusto y pasión esta forma de entender quéotros valores estamos creando en la práctica co-tidiana, medirlo, reportarlo de la misma maneraque hoy lo hace de manera muy efciente con loeconómico fnanciero.

D.F.: ¿Qué proporción de empresas argentinaspresenta Balances Sociales? ¿Conoce empre-sas que aplican políticas de RSE pero no pre-sentan Informes oTciales?L.A.U.: Hay un dato muy reciente, que es que enla Argentina, año 2009, se editaron 25 reportesGRI, para nosotros como Instituto es un orgulloporque 14 de esos reportes son de EMPRESASmiembros de IARSE, y esto signifca que Argen-tina fnalmente está encaminada a los estándaresinternacionales. Es probable que el año que vienenos encontremos tal vez con casi el doble de esacantidad, nosotros esperamos que el 2010, regis-tre reportes GRI casi de más de 60 empresas lí-deres, y eso no es una tendencia menor, lo queestamos viendo también interesante es que lasPymes que están entendiendo, son las que tam-bién hacen viable para ellos usar la matriz GRI G3para Pymes; no sólo porque es simple, sino por-que es una matriz clara y que permite comparar-nos con otros. Si miramos solo aquí a nuestrocostado, los vecinos de Chile, donde las Pymes,están teniendo casi como conducta permanentehacer un GRI, lo ven además como carta de pre-sentación ante el mundo, ante el mercado global,




creo que eso es una buena señal para la Argen-tina, y ojalá entendamos que también es una cartade presentación ligada directamente al “Made inArgentina” que necesitan nuestros productoscuando van al mundo.

D.F.: ¿Cuáles son los estándares de BalanceSocial más utilizados? ¿Se utilizan indicadoresy métricas concretas?L.A.U.: Hay una gran dispersión todavía en la ma-nera en que las empresas reportan la triple crea-ción de valor; algunas que no se animan a utilizarinicialmente la matriz GRI, y dicen bueno, esto esun balance social. Cuando uno pregunta con quematriz lo estas haciendo, en realidad, lo que ter-mina de darse cuenta es que está creando cadauno una matriz propia, una locura, serán siempreincomparables. Brasil ha tenido una ventaja, Brasiltenia una matriz de balance social de Ibase, queera una ONG muy cercana a ETHOS, que habíacreado una matriz de balance social y que todosutilizaban y la debieron cambiar a GRI, con laenorme ventaja de estar ejercitados en el tema dereportar. En Argentina no, no hemos tenido esasuerte de contar con una matriz de balance social,y hasta aquí muchas empresas se han ido ha-ciendo trajes a medida, lo cual creo que va en de-trimento del prestigio y del concepto de balancesocial mismo. Si yo tomo la matriz que quiero ome creo la propia, quedo fuera del lenguaje del

mundo en el tema. En ese sentido GRI va a termi-nar imponiéndose como la matriz más utilizada,porque GRI tiene la ventaja que tiene matrices li-bres de costo para Grandes, tiene matrices paraPymes, y tiene a su vez matrices sectoriales. Enla medida en que se utilice cada vez más GRI, es-tamos yo diría jugando más en primera, y eso eslo esperable para que todos tengamos un socie-dad competitiva, justa y sustentable. Así comohoy hay Indicadores de RSE que nacieron deETHOS y que hoy ya los usamos en ocho países,así también tenemos GRI de manera universal-mente aceptada y validada.

D.F.: Para cerrar la entrevista, una visión del fu-turo. ¿Ve a la mentalidad de sustentabilidad fu-tura creciendo, o la crisis actual la hadebilitado?L.A.U.: Los orientales escriben con el mismo kanji“crisis” y “oportunidad”. Nadie duda de que esta-mos en una de las más profundas crisis como paísy como sociedad. Hace 75 años que venimos ca-yendo en todo lo que antes nos distinguía. Pero sinos damos cuenta, también estamos dentro deuna gran oportunidad.Si somos capaces de cambiar la manera de pen-sar y hacer las cosas -para lo que la visión de RSEda buenos elementos- tendremos la oportunidadde entregar en las manos de las futuras genera-ciones de argentinos, un país vivible, viable y sos-tenible. De nosotros depende. Muchas gracias!

Modelo de Madurez de RSC

Nivel 1: Noaceptación deresponsabilidad

Nivel 2:Reactivo

Acepta ex-post

Nivel 3:Proactivo mínimo

(límites legales)

Nivel 4:Proactivoaislado

Nivel 4:Proactivo integrado




Daniel Farré: En una encuesta reciente publi-cada en el Libro Blanco de la RSE (Mercado -Noviembre 2009) se identiTca que la opiniónpública argentina empieza a conocer sobre elconcepto RSE, llegando casi a la mitad de lapoblación encuestada (42%). Dentro de eseuniverso, cuando se le pide que recuerde unaempresa y un programa de RSE, Tgura en pri-mer lugar McDonald´s y La Casa de RonaldMcDonald. Además de felicitarlo, queríamosconocer su opinión general sobre el tema y unasíntesis del programa Ronald McDonald.José Fernández: Estar encabezando un rankingde RSE en la Argentina nos llena de orgullo y satis-facción, porque es el resultado de un largo trabajohecho por mucha gente. Es muy fuerte la penetra-ción que La Casa de Ronald McDonald tiene en lasociedad, sobretodo en nuestros clientes.Como prueba de esta relación, recientementehemos inaugurado una Sala Familiar de la Casade Ronald McDonald dentro del Hospital de Pe-diatría Prof. Juan P. Garrahan, que ha sido rege-jada como un hito en esa encuesta.Esta es la cuarta Casa que funciona en el país, quese suma a las ya existente en la ciudad de BuenosAires con el Hospital Italiano, en Córdoba junto conel Hospital de Niños, Santísima Trinidad, y en Men-doza, con el Hospital Humberto Notti. Además, te-nemos con el Hospital Universitario Austral, laUnidad Pediátrica Móvil, que ya lleva recorridos enla Argentina más de 100 mil kilómetros.Para emprender un desafío como este se debenconjugar centenares de voluntades y un gran es-fuerzo compartido. Nuestro programa se basa enofrecer las condiciones para que las familias queestán pasando momentos muy difíciles por trata-mientos médicos de sus hijos, tengan un Hogarlejos del hogar. No sólo infraestructura, que esmuy importante, sino sobre todas las cosas, amor,compromiso y contención. Contamos con uncuerpo de voluntarios profesional y comprometidoque permite que la causa funcione en el día a día.

D.F.: ¿Cuándo y cómo se inició el programa deRSE de McDonald’s? ¿Cuál fue el principal mo-tivador en aquella época? Porter clasiTca en

cuatro los motivadores que disparan la adop-ción de políticas RSE: Reputación, Obligaciónmoral, Licencia para operar y Sustentabilidadfutura. ¿En qué orden primaron cada una de lasrazones?J.F.: LaCasa de RonaldMcDonald es el principal pro-gramadeRSEque tieneMcDonald´s enelmundo, yenparticular en la Argentina. La más importante motiva-ción de la misión de La Casa es la salud de los niños,quesonparte fundamental de lascomunidadesdondeoperamos. Hace 10 años, cuando abrimos la primeraCasaenBuenosAires, supimosquesería unaparte in-disoluble de la comunidad.Nuestra convicción siempre ha sido que ayudar alos chicos y padres, es ayudarnos a nosotros tam-bién. El espíritu de los voluntarios y autoridadespara que Las Casas funcionen es del aporte sin-cero, altruista y solidario.

D.F.: Y actualmente, ¿en qué grado de ma-durez de RSE considera que está McDo-nalds en el mundo y en la Argentina? ¿Lagestión RSE se trata en forma conjunta conla gestión del negocio? ¿Lograron integrarel balance social con el tablero de comandodel negocio?J.F.: Nosotros vemos a la Responsabilidad So-cial Empresaria en términos de equidad y soli-daridad social. Es devolverle a la sociedad, partede lo que ella nos da todos los días en nuestraactividad. Sin dudas, el negocio de McDonald´sy la política de RSE van de la mano. Vemos unaactividad como parte de la otra, y viceversa.Los recursos que se utilizan en La Casa de Ro-nald McDonald se utilizan de forma inteligente,lo que permite un desarrollo social sustentable.En los primeros años, McDonald´s fue el princi-pal patrocinador de La Casa, y esperamos resul-tados a corto, mediano y largo plazo. Después,se sumaron centenares de empresas que todoslos años nos ayudan a soportar la misión. Esdecir, aportamos nuestro granito de arena parapreservar la calidad de vida de las familias quepasan por cualquiera de nuestros programas. Aldía de hoy, hemos brindado alojamiento a másde 5000 familias de todo el país.

JOSÉ “PIPO” FERNÁNDEZ ES PRESIDENTE DE LA DIVISIÓN SUR DE AMÉRICA LATINA DE ARCOS DORADOS SA, QUE COMPRENDE ARGENTINA,CHILE, URUGUAY, PARAGUAY, VENEZUELA, COLOMBIA, PERÚ Y ECUADOR. ES INGENIERO INDUSTRIAL Y TRABAJA EN MCDONALD´S HACE 23AÑOS.

Entrevista a José Fernández




D.F.: En su artículo “Estrategia y Sociedad”(2006), Michael Porter y Mark Kramer acuer-dan que “la Responsabilidad Social Corpora-tiva (RSC) ha emergido como una prioridadineludible para los líderes de negocios” porla presión ejercida por gobiernos, activistas ymedios de comunicación. Ese “estigma deorigen” es, a su entender, el principal motivopor el cual “están tan fragmentados y tandesconectados de los negocios y de la estra-tegia”. ¿Concuerda con el diagnóstico? ¿Quérecomienda Ud. para integrar la gestión RSEa la gestión económica y “descubrir quepuede ser mucho más que un costo, una li-mitación o un acto de beneficencia; puedeser una fuente de oportunidades, innovacióny ventaja competitiva” (utilizando las pala-bras de dichos autores)?J.F.: Nos resistimos a verlo siquiera en el marcoteórico desde cualquier perspectiva de negocio.McDonald´s es parte de la sociedad, clientes, pro-veedores, y otras empresas, y todos participan dealguna forma en nuestro sistema porque valoran elcompromiso que tenemos y que hacen tangiblescon nuestros programas.Una vez al año, McDonald´s organiza en todo elmundo, una jornada solidaria que denominaMcDía Feliz. Es una jornada de voluntariado cor-porativo, porque los 12.000 empleados se vuelcande forma solidaria a conseguir la mayor recauda-ción posible por la venta del famoso sandwich“Big Mac”. El total de la venta se dona de formacompleta a La Casa de Ronald McDonald. La so-lidaridad de la gente, de nuestros clientes, comootras cosas, no se puede comprar.

D.F.: ¿Cómo decidieron armar su propia Fun-dación para encarar el tema y por qué no cana-lizaron su aporte en Organizacionesexistentes?J.F.: En la Argentina hemos seguido la flosofía deMcDonald´s Internacional, tomando como base laRonald McDonald House Charities Internacional(RMHC). De todas formas, es importante aclararque McDonald´s no tiene una fundación, sino quesu aporte se canaliza a través de la Asociación Ar-gentina de Ayuda a la Infancia, que es una organi-zación civil.El capítulo de RMHC de la Argentina se abrió te-niendo como premisa las necesidades identifca-das en el país. Para este fn, se realiza un estudiode necesidad y factibilidad, además, de buscar e

identifcar al socio o aliado con el que trabajare-mos.La Casa de Ronald McDonald, Asociación Argen-tina de Ayuda a la Infancia, tiene la misión clarade trabajar por la salud de nuestros niños y ahí po-nemos nuestro foco.

D.F.: Además de la ya muy conocida Casa deRonald, ¿Qué otras dimensiones se incluyen enel programa de RSE o de sustentabilidad deMcDonalds? ¿Con qué grupo de interés creeque se ha alcanzado mayor grado de desarro-llo de la Gestión Responsable?J.F.: La Casa de Ronald es nuestra principal ac-ción de RSE, y tenemos el foco puesto en ella. Detodas formas, estamos desarrollando en AméricaLatina importantes emprendimiento edilicios,donde apuntamos a construir restaurantes amiga-bles con el medio ambiente. Estos tienen un des-arrollo de vanguardia, y una ingeniería que apuntaentre otras cosas al cuidado del medio ambiente,el ahorro de la energía, y el mantenimiento de losrecursos naturales.Otra acción importante es la donación de Biodie-sel al Hospital Pedro de Elizalde a partir del aceitevegetal usado de los locales de McDonald´s.Hace 13 años que formamos parte de la Funda-ción Discar, por el cual más de 100 empleadoscon capacidades diferentes forman parte de nues-tra plantilla de empleados. Consideramos que apartir de la capacitación en la temática Formacióne Integración laboral, a través del Programa deEmpleo con Apoyo para Personas con Discapaci-dad, la empresa brinda nuevas oportunidades detrabajo para jóvenes con estas características.La fnalidad es dar formación, orientación y super-visión necesaria para que puedan replicar el Pro-grama de Empleo con Apoyo, que el equipo deprofesionales de la fundación DISCAR viene des-arrollando desde hace más de 13 años en McDo-nald’s Argentina.A través del Club de Empresas Comprometidascon la Discapacidad en la Argentina, sostenemosel liderazgo ante muchas empresas del país con lasimple predisposición de brindarles la posibilidaden el campo laboral.Como mencioné anteriormente, contamos con unimportante programa de Voluntariado Corporativo,como es el McDía Feliz. Este año recaudamos un50% más que 2008. Ese día es una jornada de“puertas cerradas”, ya que todo el personal estádedicado a la acción solidaria.




Solamente para el McDia 2009 la empresa ha lle-vado a más de 100 empleados a conocer y visitarla Casa de Ronald McDonald de Buenos Aires.

D.F.: ¿McDonalds forma parte de alguna orga-nización que nuclea empresas que difunden laRSE? ¿Por qué? ¿Cómo hacen para generar unefecto cascada con otras empresas para quése sumen?J.F.: McDonald´s no forma parte de ninguna aso-ciación ya que nosotros mismos realizamos nues-tra propia campaña de difusión con distintasacciones en el año: la Cena de Gala Anual, elMcDía Feliz, invitaciones de visita a La Casa deRonald a instituciones privadas, empresas, yentes gubernamentales. A todos, los invitamos aque formen parte del programa.

D.F.: En la gestión de Mc Donald´s ¿comenzóel debate sobre el sentido económico de la em-presa entre las posturas extremas de la Teoríade los stockholders (reinante en el siglo pa-sado) y la nueva Teoría de los stakeholders quepone foco en la sustentabilidad futura?J.F.: En Arcos Dorados tenemos el concepto fun-dacional de McDonald’s en el que los resultadosson mejores si todos estamos alineados, y traba-jamos para el mismo objetivo. Debemos enrique-cer nuestras decisiones, y conocer cuáles son losgustos y demandas de nuestros clientes. Por su-puesto que también ponemos el énfasis en la sus-tentabilidad y en la razonabilidad de las políticasempresarias que implementamos. Hoy en día, noexiste escenario económico y social que sea in-dependiente. Todos los actores empresarios, eco-nómicos, de gobierno o sociales están conectados,y esto mismo ocurre en las empresas.

D.F.: En el siglo pasado, cuando surgieron lasdisputas de poder entre distintos stakeholders,éstas se plantearon en tono de enfrentamien-tos (p.ej. luchas sindicales). ¿La mentalidadRSE logró cambiar el modelo confrontativo porel colaborativo entre los distintos stakehol-ders?J.F.: Creemos en el valor enriquecedor del diálogoy en la cultura del trabajo con superación demetas. Este triángulo sustenta el éxito de McDo-nald’s como empresa y de los muchos que se handesarrollado profesionalmente dentro de ArcosDorados.

Al mismo tiempo se potencian los logros enequipo, algo que posibilita el desarrollo individual.

D.F.: Siendo los lectores especialistas en Cos-tos y Gestión, ¿qué porcentaje del total de cos-tos le dedica Arcos Dorados al desarrollo de laRSE? Metiéndonos en el interior de su cabeza,cuando está aprobando el presupuesto a dedi-carle, ¿siente que propaga en beneTcios,siente que es un costo necesario por participarde un sistema o lo considera un gasto?¿Cuándo trata de “optimizar dicho costo”, enqué piensa?J.F.: La Responsabilidad Social Empresaria no esuna cuestión de costos. La vemos como una obli-gación o una contraprestación a la comunidad,porque gracias a ella McDonald´s es lo que es. Esun imperativo moral de quienes somos parte de lasociedad en la que vivimos.

D.F. ¿McDonald´s presenta Balance Social?¿Qué modelo siguen? ¿Cómo y a quién lo di-funden? En su gestión interna, ¿utilizan indica-dores y métricas concretas? ¿Qué gerenciaslos monitorean?J.F.: La Casa de Ronald McDonald tiene un geren-ciamiento muy estricto en cuanto a la rentabilidadsocial, cada uno de sus programas es habilitado yfunciona según los lineamientos internacionalesque le permiten utilizar la marca RMHC. Además,es rigurosamente auditada por consultoras con-fables e independientes. Los datos son abiertos ypueden consultarse los balances directamente enla página web de La Casa (www.casaronald.org.ar).

D.F.: Para cerrar la entrevista, una visión del fu-turo. ¿Ve a la mentalidad de sustentabilidad fu-tura creciendo, o la crisis actual la hadebilitado?J.F.: El desarrollo sustentable llegó para quedarse.Y no tengo dudas que con los años irá progre-sando y profesionalizándose. Podrá haber mar-chas y contramarchas, pero en el mediano y largoplazo las políticas empresariales irán girandohacia la RSE.Es importante que los proyectos sean de largoplazo, y como nuestro caso, que sean tangibles,ya que a partir de ahí el proyecto es creíble, y au-menta el interés gente que participa, porque ve losresultados de su propio aporte.



PATRICIO DI NUCCI FUE FUNDADOR Y PRESIDENTE DE LA FUNDACIÓN SANTA RAFAELA MARÍA, UNA ORGANIZACIÓN SIN FINES DE LUCRO QUE

INICIÓ SU ACTIVIDAD HACE 16 AÑOS Y CONTINÚA DEDICADA A BRINDAR UN HOGAR Y ATENCIÓN COMPLEMENTARIA A NIÑOS EN SITUACIÓN DE

RIESGO, OFRECIÉNDOLES EDUCACIÓN INTEGRAL Y SENTIDO DE LO RELIGIOSO, QUE LES PERMITA DESARROLLAR AL MÁXIMO SU POTENCIAL Y

ALCANZAR UNA REINSERCIÓN FAMILIAR Y SOCIAL ADECUADA. LA FUNDACIÓN CUENTA HOY CON TRES HOGARES: UNO DEDICADO A CHICOS DE

MENOS DE 13 AÑOS (EL PORTAL DE BELÉN HOSPEDA A 14 NIÑOS), Y DOS DEDICADOS A ADOLESCENTES (EL BARRILETE Y EL AMANECER

HOSPEDAN A 15 JÓVENES)

Daniel Farré: La Acción Social es una de lastres áreas en que trabaja la ResponsabilidadSocial Empresaria (RSE). Y para que sea eT-ciente, las corporaciones deben conocer lasnecesidades a cubrir. Usted lleva muchos añosde conocimiento “desde adentro” ayudando amejorar la realidad de la minoridad en riesgo,¿Cuáles son las necesidades con las que seenfrentó?Patricio Di Nucci: Desde que comenzamos nues-tra tarea en la atención a menores en riesgo -hacedieciséis años- las situaciones sociales, los enfo-ques jurídicos y las características de los menoresque fueron ingresando se modifcaron. Al comen-zar encontrábamos más casos de urgencias so-ciales que hoy. Esto también se modifcó desde laperspectiva jurídica en tanto las causas que deri-van en internación se identifcan más con proble-mas ligados a la exposición de los menores ariesgos de violencia en sus variadas formas. Losrasgos que defnen a los menores hoy -lo vemosa diario en periódicos- son características de uncomportamiento de mayor violencia con signosmanifestos de poca valoración por la vida propiay ajena. Esto nos ha llevado a procurar atender amenores, cuya posibilidad de reinserción en la fa-milia sean posibles, desde las estructuras quehemos formado para dar nuestras respuestas.Puede entenderse como un trabajo con los me-nores de menos años porque permite introducircambios reales en sus conductas. Las necesida-des son variadas aunque unifcadas por las de-mandas de menores en riesgo, alto o medio. Hoy,más que antes, las autoridades son renuentes ala internación de menores aunque las necesida-des no han disminuido porque la exposición alriesgo aumentó. Pero una institución debe defnircon la mayor claridad posible cuál es el alcance ylas posibilidades de atender menores y con quécaracterísticas. No todos deben hacer todo. Estaes la descripción de las necesidades de la socie-dad a la que atendemos. Sin avanzar en algunas

respuestas que aparecerán más adelante, la ne-cesidad desde el punto de vista de las empresasy sus compromisos con el tercer sector, pasan poruna creciente toma de conciencia en el rol prota-gónico que pueden asumir como una pata impor-tante en la construcción de respuestas sociales.

D.F.: ¿Cómo nació la Fundación que usted di-rige y cuáles fueron las claves para que lograra“germinar” la idea? ¿Cuál fue la misión y visiónque se plantearon?P.D.N.: La fundación nació en un contexto germi-nal previo de trabajo con familias luego de la crisisde 1989. El desarrollo fue dándose en un procesoque comenzó con esa tarea y fue dando lugar aun compromiso de menor alcance numérico perode mayor intensidad en el trabajo con las perso-nas involucradas: los menores. Los tribunales demenores -que entonces tenían la incumbencia entodas las áreas que se refrieran a menores de die-ciocho años- necesitaban organizaciones del tipode la nuestra que pudieran dar respuestas a losproblemas con chicos que tuvieran exposición ariesgos como los antes mencionados. La misión,si bien estaba embrionaria, fue clara en sus con-ceptos básicos: atender a chicos con algún gradode exposición y brindarles la posibilidad de des-arrollar sus capacidades personales para su inte-gración a la sociedad mejor armados. La visiónsiempre padece de los límites de la perspectiva.Las cosas se ven con una medida pero son deotra. Nosotros sabíamos qué queríamos pero noteníamos tan claro cómo íbamos a llegar. Tam-poco podíamos conocer cuántas casas, chicos,sus características y los cambios que se produci-rían en el orden nacional y provincial. Sabíamosqué tipo de educación nos proponíamos brindar,qué calidad de servicio, pero no podíamos cono-cer los límites que provienen de afuera de la insti-tución, ni los límites propios que el tiempo nosmostraría.

Entrevista a Patricio Di Nucci





D.F.: ¿Existe voluntariado suTciente para llevara cabo estos emprendimientos sociales?P.D.N.: Lo primero que hay que decir es que el vo-luntariado es imprescindible. Esto sugiere doscosas: el número y la preparación de los volunta-rios. Cuando se trata de atender personas meno-res, la cantidad de adultos depende de variosfactores. Pensemos que en una familia los meno-res cuentan con la atención de dos adultos, o uno,al menos, a tiempo completo cuando lo exige lasituación. Además existe un vínculo de compro-miso de los mayores con esos niños provenientesde la responsabilidad como padres y por el estre-cho lazo afectivo. En el caso de los menores a losque nosotros atendemos son necesarios adultospara la actividad escolar, para la recreación, parael vínculo afectivo, para la salud, etc. Eso haceque lo que en una familia cumplen dos personas,en una institución deben ser varias. Y la formacióntiene que tener una actualización constante por-que no se trata solamente de dar criterios para eltrabajo sino de sostener el compromiso a lo largode un tiempo razonable para que los chicos no sesientan recibidos y dejados con facilidad.

D.F.: Además del voluntariado, ¿cuántas horasrentadas se necesitan cubrir para la asistenciaadecuada de un niño en riesgo?P.D.N.: El tiempo de horas rentadas debe tener lacobertura de todos los días del año, todas lashoras del día. Es imposible sostener un trabajocon menores solamente con el aporte de los vo-luntarios. La cantidad de personas que trabajanen el proyecto dependen de varios factores: de loslímites que impone la legislación sobre las horasde trabajo, las edades de los menores en cuestióny de la cantidad de chicos que se atienden. Cadaocho horas hay que cambiar al empleado. Unadulto atiende a seis chicos, aproximadamente.

D.F.: ¿Qué porcentaje de los costos cubre ha-bitualmente el Estado? ¿Qué se entiende porfunds raising y qué se requiere para realizarloexitosamente?P.D.N.: El estado municipal (San Isidro en nuestrocaso) muestra un interés importante y un compro-miso sostenido. La Provincia es muy irregular y nomuestra responsabilidad en la tarea con los meno-res. De hecho no cumple con los pagos conveni-dos. En este momento adeuda seis meses a lainstitución. Si todo marchara como fue acordado,aportarían un 45% de los costos operativos de la

Fundación.El funds raising es el trabajo en la organización derecaudación de recursos económicos para el sos-tenimiento de una ONG. En los últimos tiempos seprofesionalizó el trabajo -de hecho existen pos-tgrados afectados al asunto- y se hace de unamanera más regulada por criterios estándar y porgente dedicada especialmente formada para esterol. Es difícil que una organización no le dediqueesfuerzo y tiempo a organizar este aspecto de unaONG. Más aún, no puede sobrevivir una organiza-ción sin fnes de lucro si no tiene un departamentoque desarrolle fondos.La tarea de hacer conocer la misión, de buscarempresas, organismos nacionales o internaciona-les que fondeen organizaciones afnes a sus co-metidos, nacen de un trabajo de recaudaciónexitoso. Es importante expandir las fuentes de re-cursos para que una base ancha haga sostenibleuna organización. Cuanto más aportantes hayamenor es el riesgo de perder la base de sosteni-miento de una organización.

D.F.: Luego de tantos años de relacionarse conempresas, ¿por qué cree usted que una em-presa elige invertir en este tipo de acciones so-ciale s?P.D.N.: Debe de haber un sinnúmero de respues-tas. Daré dos. La primera es la afnidad entre lamisión de la empresa en lo atinente a la RSE; y lasegunda es la seriedad en la rendición del uso delos recursos aplicados a la ONG

D.F.: ¿Qué características debe cumplir una or-ganización social para ganar la conTanza de laempresa?P.D.N.: La trayectoria es importante. El habersesostenido en el tiempo es un argumento de pesoa la hora de proponer las razones para solicitar uncompromiso con los aportes económicos. Presen-tar los balances que den cuenta del uso de los re-cursos hace a la trayectoria. La adecuadapresentación de la misión, de los recursos huma-nos y la búsqueda adecuada entre la misión de laorganización con la afnidad de la empresa sumaa la hora de argumentar las razones de ser elegi-dos para al apoyo de la ONG. Finalmente los vín-culos humanos suman un elemento más que abrepuertas y dispone a ser escuchados por la em-presa.




D.F.: Para decidir donde colocar los fondos, losinversores participan en rondas de presenta-ción de casos de emprendedores en incubado-ras de negocios. ¿Siente que hacen falta“incubadoras de emprendimientos sociales”para que las empresas decidan donde dedicarlos fondos destinados a RSE?P.D.N.: Sería importante que se desarrollara unaincubadora de emprendimientos sociales. Creoque hacia eso marchamos en tanto el trabajo quebrinda una ONG comienza a tener mayor espacioen la vida pública; se lo considera como una tareamás de las que construyen la sociedad y crece elprofesionalismo de las personas que se dedican aesto como su trabajo formal. Los espacios de ge-neración de negocios generan negocios; todohace pensar que las ONGmarchan en ese caminoal encontrar un espacio mayor que permita el en-cuentro que genere respuestas a las demandassociales. Los emprendimientos sociales fueroncreciendo desde la situación de un compromisopersonal o de organizaciones confesionales basa-das en principios evangélicos, a ser tomadascomo tareas del conjunto social en procura de ni-velar las posibilidades de los miembros de una so-ciedad. Pasó de ser una tarea desempeñada pormotivos religiosos a ser compromiso que formaparte de los espacios responsables en una em-presa.

D.F.: Los aportes logrados, ¿son sólo de Gran-des Corporaciones, o también logran aportesde las PyMes? ¿Contribuyen también los em-pleados de las empresas contactadas?

P.D.N.: Hay de todo. Ciertamente han sido lasgrandes empresas las que tomaron la delanteraporque tienen recursos humanos que les permitenaplicar tiempo y dinero. Pero hay movimiento cre-ciente que permite alentar un futuro en el que másempresas y personas vivan el compromiso socialcomo un aspecto integrado en la calidad de ser-vicio de la empresa. De hecho hay estudios reali-zados sobre empresas que han asumido conresponsabilidad el compromiso de la frma comotal y de los empleados, que dieron resultados enla productividad y rentabilidad de la misma em-presa.

D.F.: ¿El aporte de fondos es la única forma quetiene una empresa para colaborar?P.D.N.: Muchas empresas, en número creciente,invitan a sus empleados a comprometerse en al-guna tarea para desarrollar en una ONG. Otrasveces son los empleados de una empresa, al mar-gen de la frma para la que trabajan, que asumenun compromiso solidario. Se trata en general decompromisos puntuales que una vez concluidosdan por cerrada la vinculación con la ONG. En ge-neral, también, debe ser así porque el voluntariadosostenido es resultado del compromiso personal yno colectivo. Cuando se asumen compromisoscolectivos no suelen ser sostenidos en el tiempo.Por otra parte, en nuestro caso, para cerrar el cír-culo, debemos conseguir que la persona se ter-mine de insertar en la sociedad, y eso esimposible sin la obtención de un empleo. La em-presa también puede aportar en este sentido. Estotambién es RSE, aunque muchas empresas toda-vía no lo perciban.


PRÁCTICAS DOCENTES.EQUILIBRIO O NIVELACIÓN -SITUACIONES ESPECIALES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBACÁTEDRA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN CONTABLE IV - DIVISIÓN “B”

UBICACIÓN DE LA ASIGNATURAActualmente, en la carrera de Contador Público se dictan 2 asignaturas semestrales correspondientes ala temática de Costos:• Sistemas de Información Contable III (equivalente a Costos I), con los contenidos propios de “Sistemasde Costos”. Se dicta en tercer año de la carrera (sexto semestre).• Sistemas de Información Contable IV (equivalente a Costos II), con los contenidos propios de “Costosy Gestión” (planeamiento, decisiones y control de gestión). Se dicta en cuarto año de la carrera (séptimosemestre).Estas características varían levemente con el nuevo Plan de Estudios ya aprobado. Las asignaturas reci-ben el nombre de “Costos y Gestión I” y “Costos y Gestión II” con ubicación en cuarto año de la carrera(séptimo y octavo semestre). Los contenidos mínimos son totalmente similares a los actuales.

DOCENTES DE LA ASIGNATURAEn la División “B” de la asignatura (Turno Tarde) el equipo docente es el siguiente:• Profesor Titular: Raúl Alberto Ercole• Profesora Adjunta: Cintia Perrulli• Ayudantes Docentes: Fernando Vera, José Macaluso, Natalia Castroff, Marcelo Sanchez, AndreaAbramo.

El objetivo de la temática propuesta es analizarciertas situaciones especiales surgidas del inter-cambio de ideas en tareas docentes y del análisisde conceptos y casos referidos a la relación entrelos costos, el nivel de actividad de la organizacióny el resultado.

Los conceptos referidos a las situaciones especia-les de la relación CVU fueron expuestos en el tra-bajo titulado “COMENTARIOS SOBRE LARELACIÓN CVU” publicado en la Revista “COS-TOS Y GESTIÓN” Año XIX N° 73 Setiembre 2009.Las prácticas docentes aquí expuestas están rela-cionadas al mismo.

No se deja de lado en este análisis las experienciasprofesionales vividas en la aplicación de este ins-trumento de planeación, sino que se consideran lasmismas en función de su posterior presentación enel aula o foros académicos de discusión.

Como se expresó, la “relaciónCVU” interpreta las re-laciones entre costos, nivel de actividad y resultados.

Partiendo de la ecuación general:Ventas=Costo+Utilidad

pueden establecerse una serie de relaciones (ab-solutamente conocidas por los especialistas) quepermiten el planeamiento de resultados ante dis-tintas hipótesis de comportamiento de los paráme-tros involucrados.

El equilibrio o nivelación es el caso particular deestas relaciones en el cual la utilidad es cero.

TEMA PROPUESTO: “EQUILIBRIOO NIVELACIÓN - SITUACIONESESPECIALES”




PRÁCTICAS DOCENTES. EQUILIBRIO O NIVELACIÓN - SITUACIONES ESPECIALES

SITUACIÓN 1 - CAUSANTES DEINGRESOS Y COSTOS

SITUACIÓN 2 - CURVA DEDEMANDA

Los causantes de ingresos y costos pueden ser va-riados más aún si se piensa que el análisis CVUpuede ser aplicado a la Organización o a segmen-tos de la misma. Sin embargo, deberá estudiarsela relación existente entre las causantes o la indepen-dencia entre las mismas, cosa que se permita efec-tuar una relación adecuada para el planeamiento.

EJEMPLO: Caso El Taxi

Ejemplos de costos variables por km: combustible -neumáticos - lubricación - alineado - balanceado -fltros - reparaciones variablesEjemplos de costos fjos por mes: sueldo y cargassociales chofer - patente - garage - amortizaciónvehículo - carnet - reparaciones fjas - seguro

DATOS:- costo variable por km = $ 0,50- costo fjo por mes = $ 3.000- nivel de actividad real (NAR) = 6.000 km recorridosen 1.500 viajes.- fchas facturadas promedio de cada viaje = 3- precio de bajada de bandera por viaje = $ 2- precio de la fcha = $ 0,75

SOLUCIÓN: Cálculo del equilibrio en viajes

o sea un poco más de 24 softwares al mes. Estoen la medida en que la relación• clientes / softwarespermanezca constante (relación 1 a 3).

En la actuación profesional práctica, las variadascausantes de ingreso y de costo (si se consideransignifcativas) pueden obviarse con la experienciaen el conocimiento del comportamiento en cuantoa variabilidad de costos e ingresos ante distintasvariables de medición y con un registro adecuadode todos los ingresos y costos variables correspon-dientes al nivel de actividad del período. Este re-gistro, constatado período a período (semanal omensualmente) permitirá, como mínimo, conocerla relación promedio entre ingresos totales y costosvariables totales y, como máximo, las relacionespromedio entre las variables involucradas.

La elasticidad precio de demanda, medida común-mente como elasticidad arco (en contraposición ala medición sólo en un punto de la curva), respondea la expresión siguiente:

valor que es negativo dado que cantidades y pre-cios se mueven en dirección opuesta.

Puede pensarse que los estudios de demanda brin-den una relación lineal entre cantidad y precio, deltipo:

en cuyo caso la curva de demanda es inelástica(e<1) para precios bajos y demanda alta y elástica(e>1) para precios altos y demanda baja. Para estecaso, la función de ingreso total no es lineal y tieneun máximo a partir del cual decrece.

o sea algo más de 1.333 viajes.

En la ecuación de equilibrio se mantuvieron cons-tantes las relaciones entre• fchas facturadas / viajes• kilómetros recorridos / viajes

EJEMPLO: Caso Software

DATOS:- precio de venta del software: $ 1.000- costo fjo por mes = $ 15.000- Costo variable por software: $ 300- Costo variable de implementación por cliente: $ 250- Promedio de softwares por cliente: 3

33,133325,2

3000

15006000*50,0

13*75,02

30001 ≈=

−+=Y

32,24

31*2503001000

150001 =

−−=X

prom

prom

PP

QQ

∆

∆

=l

bPaQ −=

SOLUCIÓN: Cálculo del equilibrio en softwares




TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE DEMANDA Y ELASTICIDAD

GRÁFICO DE FUNCIÓN DEMANDA

Un ejemplo es el siguiente:

DATOSValor de los parámetros:a = 1.000b = 5Costo fjo total: $ 10.000Costo variable unitario: $ 80

PRECIO DEMANDA INGR TOTAL CAMBIO Q CAMBIO P ELASTIC200 0 $ -195 25 $ 4.875,00 200,00% -2,53% -79190 50 $ 9.500,00 66,67% -2,60% -25,66666667185 75 $ 13.875,00 40,00% -2,67% -15180 100 $ 18.000,00 28,57% -2,74% -10,42857143175 125 $ 21.875,00 22,22% -2,82% -7,888888889170 150 $ 25.500,00 18,18% -2,90% -6,272727273165 175 $ 28.875,00 15,38% -2,99% -5,153846154160 200 $ 32.000,00 13,33% -3,08% -4,333333333155 225 $ 34.875,00 11,76% -3,17% -3,705882353150 250 $ 37.500,00 10,53% -3,28% -3,210526316145 275 $ 39.875,00 9,52% -3,39% -2,80952381140 300 $ 42.000,00 8,70% -3,51% -2,47826087135 325 $ 43.875,00 8,00% -3,64% -2,2130 350 $ 45.500,00 7,41% -3,77% -1,962962963125 375 $ 46.875,00 6,90% -3,92% -1,75862069120 400 $ 48.000,00 6,45% -4,08% -1,580645161115 425 $ 48.875,00 6,06% -4,26% -1,424242424110 450 $ 49.500,00 5,71% -4,44% -1,285714286105 475 $ 49.875,00 5,41% -4,65% -1,162162162100 500 $ 50.000,00 5,13% -4,88% -1,05128205195 525 $ 49.875,00 4,88% -5,13% -0,951219512

FUNCIÓN DEMANDA

0

50

100

150

200

250

0 100 200 300 400 500Demanda

Prec

ios




PRECIO DEMANDA INGR TOTAL CFT CVT CT RESULTADO200 0 $ - $ 10.000,00 $ - $ 10.000,00 $ -10.000,00195 25 $ 4.875,00 $ 10.000,00 $ 2.000,00 $ 12.000,00 $ -7.125,00190 50 $ 9.500,00 $ 10.000,00 $ 4.000,00 $ 14.000,00 $ -4.500,00185 75 $ 13.875,00 $ 10.000,00 $ 6.000,00 $ 16.000,00 $ -2.125,00180 100 $ 18.000,00 $ 10.000,00 $ 8.000,00 $ 18.000,00 $ -175 125 $ 21.875,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 20.000,00 $ 1.875,00170 150 $ 25.500,00 $ 10.000,00 $ 12.000,00 $ 22.000,00 $ 3.500,00165 175 $ 28.875,00 $ 10.000,00 $ 14.000,00 $ 24.000,00 $ 4.875,00160 200 $ 32.000,00 $ 10.000,00 $ 16.000,00 $ 26.000,00 $ 6.000,00155 225 $ 34.875,00 $ 10.000,00 $ 18.000,00 $ 28.000,00 $ 6.875,00150 250 $ 37.500,00 $ 10.000,00 $ 20.000,00 $ 30.000,00 $ 7.500,00145 275 $ 39.875,00 $ 10.000,00 $ 22.000,00 $ 32.000,00 $ 7.875,00140 300 $ 42.000,00 $ 10.000,00 $ 24.000,00 $ 34.000,00 $ 8.000,00135 325 $ 43.875,00 $ 10.000,00 $ 26.000,00 $ 36.000,00 $ 7.875,00130 350 $ 45.500,00 $ 10.000,00 $ 28.000,00 $ 38.000,00 $ 7.500,00125 375 $ 46.875,00 $ 10.000,00 $ 30.000,00 $ 40.000,00 $ 6.875,00120 400 $ 48.000,00 $ 10.000,00 $ 32.000,00 $ 42.000,00 $ 6.000,00115 425 $ 48.875,00 $ 10.000,00 $ 34.000,00 $ 44.000,00 $ 4.875,00110 450 $ 49.500,00 $ 10.000,00 $ 36.000,00 $ 46.000,00 $ 3.500,00105 475 $ 49.875,00 $ 10.000,00 $ 38.000,00 $ 48.000,00 $ 1.875,00100 500 $ 50.000,00 $ 10.000,00 $ 40.000,00 $ 50.000,00 $ -95 525 $ 49.875,00 $ 10.000,00 $ 42.000,00 $ 52.000,00 $ -2.125,00

TABLA DE CONSTRUCCIÓN DE INGRESOS, COSTOS Y RESULTADOS

GRÁFICO DE COSTOS E INGRESOS

COSTOS E INGRESOS

$ -200,00

$ 9.800,00

$ 19.800,00

$ 29.800,00

$ 39.800,00

$ 49.800,00

$ 59.800,00

$ - $5.000

$10.000

$15.000

$20.000

$25.000

$30.000

$35.000

$40.000

$45.000

CVT

$

INGR TOTAL CT


( )

b

bCFv

bav

ba

Q

b

CFb

vbav

ba

Q

i

i

2

4

12

14

2

2

−

−±

−

=

−

−

−−

−±

−−

=



CÁLCULO DEL EQUILIBRIO

La expresión anterior es una función cuadrática deltipo:

cuyas soluciones están en el punto:

Para la ecuación anterior, la solución sería entonces

Reemplazando los valores de "a", "b", "v", "CF" seobtienen los dos valores de Q de equilibrioQ1 = 500Q2 = 100valores que coinciden con los resultados de la tablade resultados expuesta con anterioridad.

bQap

b paQ−=

−=

01

01

0

2

2

=−

−+−

=−−−

=−−−

=−+=

C FQvbaQ

b

C Fv QQb

Qba

C Fv QQbQa

C Fv Qp Qv QC Fp Q

02 =++ cbQaQ

aacbbQi 2

42 −±−=

SITUACIÓN 4 - EQUILIBRIO YFINANCIACIÓNLos parámetros de la relación CVU deben ser con-siderados a su valor contado para no distorsionarel equilibrio por el efecto de los costos fnancieros.

Ejemplo:

DATOS:Precio de venta: $ 10 - Cobranza en 2 mesesCosto variable: $ 6 - Pago en un mesCostos Fijos: $ 5.000 - Pago en un mes y medioTasa normal de fnanciación en el mercado paraesta Organización: 2% mensual

SOLUCIÓNEquilibrio en valores actuales

Precio $ 9,6117 Valor actual de 2 mesesCosto var $ 5,8824 Valor actual de 1 mesCF $ 4.853,6644 Valor actual de 1 mes y medioCMu $ 3,7293TCM $ 0,3880Eq en Q 1301,48Eq en $ $ 12.509,44 A valor hoy

SITUACIÓN 3 - EQUILIBRIO EINCERTIDUMBREEn el caso de universos probabilísticos (se conoceo se puede asociar una probabilidad a cadaevento), es factible operar con el valor esperadocomo una medida cuantitativa de la misma. Las al-ternativas de herramientas aplicables incluyen elplaneamiento probabilístico en árboles de decisióny la simulación probabilística.

En el trabajo referido se insertan los ejemplos co-rrespondientes a esta situación 3, incluyendo elcaso de árbol de decisión y el de simulación proba-bilística.




SITUACIÓN 5 - EQUILIBRIO YDECISIÓN CON INCERTIDUMBRE

SOLUCIÓN PROPUESTALa expresión usada para el cálculo de la nivelaciónen $ de venta es:

A continuación se resume el cálculo del equilibrioesperado en cada una de las 4 acciones posibles:

Equilibrio incluyendo costos fnancieros

El equilibrio en $ de venta a valor actual coincidecon la tabla anterior.

DATOSEl caso se refere a la confección de sacos paramujer. Tres colores han sido considerados impor-tantes para la próxima temporada. El blanco siem-pre está de moda, pero dada la competenciaexistente, sólo asegura un margen de marcación(“m”) sobre costos variables del 40%. Los otrosprobables pueden ser los celestes y los rojizos. Sila moda se vuelca para los celestes, los industriales

que los hayan fabricado lograrán un margen demarcación del 120%. Si se ponen de moda los ro-jizos quienes los fabriquen pueden marcar con un100%. Quienes fabriquen celestes o rojizos conmoda contraria sólo podrán marcar con un 5%.Se considera que en la próxima temporada los ro-jizos tienen más probabilidad de ser moda (60% encomparación con un 40% para los celestes).Una empresa productora tiene costos fjos de $80.000 al mes. Puede fabricar 100% de un color o1/3 de cada color.El costo variable es el mismo independientementedel color.Se pide calcular el equilibrio esperado en $ deventa de cada acción posible.

00,01$oicerPCosto variable $ 6,12

57,940.5$FC0088,3$uMC

8083,0MCTEq en Q 1301,48Eq en $ $ 13.014,83Eq en $ a VA $ 12.509,44

mmCF +

=1$

odarepseqElibaborPoirbiliuqEnegraMotnevE40,00% $ 280.000,00 40% $ 112.000,00

00,000.861$%0600,000.082$%00,04ozijoradoM$ 280.000,00

odarepseqElibaborPoirbiliuqEnegraMotnevE5,00% $ 1.680.000,00 40% $ 672.000,00

Moda rojizo 100,00% $ 160.000,00 60% $ 96.000,00$ 768.000,00


00,000.800.1$%0600,000.086.1$%00,5ozijoradoM$ 1.066.666,67


43,013.741$%0642,715.542$%33,84ozijoradoM$ 237.492,16

DECISIÓN 03 - FABRICAR CELESTE

Moda celeste

DECISIÓN 04 - FABRICAR 1/3 DE CADA COLOR

Moda celeste

DECISIÓN 01 - FABRICAR BLANCO

Moda celeste

DECISIÓN 02 - FABRICAR ROJIZO

Moda celeste




CONCLUSIÓN

En el caso de la dec is ión 04 - Fabr icar1/3 de cada color, el margen expuesto esel promedio de los 3 colores para cadaevento (moda celeste o roj izo) , dado quese fabricará igual cant idad de cada colory e l costo var iab le es ún ico, indepen-dientemente del color.De acuerdo a lo observado, e l menorequi l ib r io se logra con la dec is ión 04,

Se han considerado algunos casos de situa-ciones especiales de equilibrio con el obje-tivo de intentar lograr una comprensión másglobal de la temática de la relación Costo -Volumen - Utilidad.

por lo que se considera a la misma comomenos r iesgosa.



PROPUESTA DE RECOMENDACIÓN TÉCNICA Nº01/2009

LOS COSTOS FINANCIEROS, ELANATOCISMO Y LA REALIDADECONÓMICA

El siguiente informe tiene como objetivo criticar lafgura del anatocismo, tan apreciada y utilizada enel ambiente jurídico, que descalifca, por una su-puesta carencia de ética, el cargo de interesessobre intereses. Tal postura asume implícitamenteque el interés devengado impago no se convierteen capital al fn del período pactado.

En esa línea de pensamiento, el artículo 623 delCódigo Civil dispone que “no se deben interesessobre intereses, sino por convención expresa......”,lo que resulta abiertamente contradictorio con laverdadera naturaleza de los hechos económicos.

Es posible concebir que la norma que estamos cri-ticando se origina en la necesidad de defender aldeudor ante incrementos desmesurados de sudeuda por falta de pago, debido a situaciones queno pudieron preverse al momento de concertar laoperación. En esa línea se inscribe la prohibiciónde cobrar intereses por parte de la Iglesia Católicadurante la Edad Media.

Sin embargo, la defensa del deudor ante posiblesabusos del acreedor debe ser considerada enforma equilibrada con el resguardo de los interesesdel acreedor, que podría ver disminuido su patrimonioen forma injustifcada. Una posición equilibradadebe propender a considerar lomás felmente posiblela realidad económica de las operaciones fnancieras.

Resulta conveniente distinguir dos aspectos en elanálisis del tema:

1) Si corresponden intereses sobre intereses aun-que no haya pacto expreso al respecto.2) Si la tasa de interés aplicable en el período demora debe ser la pactada originariamente.

Una clara conceptualización de las causas que danorigen a los costos fnancieros resulta necesariaante la confusión detectada en esta materia, espe-cialmente en el ámbito judicial, donde existen fallosapoyados en una incorrecta interpretación de loshechos económicos.

Puede defnirse al interés como el precio del alqui-ler del dinero correspondiente a una unidad detiempo. Por ello, el interés es siempre, desde elpunto de vista económico, un interés vencido, cuyodevengamiento se produce al fnalizar el plazo. Lasoperaciones efectuadas con tasas de interés ade-lantado deben considerarse económicamentecomo préstamos efectuados por un monto menoral nominal. Así, si se toma un crédito de $1.000 conun interés del 10% anual anticipado, en rigor, no sereciben $1.000, sino sólo $900. Si a su vencimientose requiere devolver $1.000, se estará soportandoun interés de $100 por haber gozado de la dispo-nibilidad de $900 durante un año, con lo que la ver-dadera tasa de interés será del 11,11% anual.

Si bien en términos matemáticos el interés puedeconcebirse para períodos de tiempo infnitesimales,desde el punto de vista práctico siempre existirá unplazo de magnitud discreta al cual se refere la ope-ración. En otras palabras, toda tasa de interés debeestar vinculada con una unidad de tiempo. Porejemplo, podemos hablar de una tasa efectivaanual (TEA) del 10 %.

Consideremos una operación en la que se recibe$1.000 con una tasa de interés del 10% anual ysupongamos que al vencimiento quedan impagosel capital y los intereses. Si tal situación es

INTRODUCCIÓN CONCEPTOS FINANCIEROSAPLICABLES AL TEMA


interpretada en forma consistente con la legislaciónvigente, signifcará que al cabo del primer año sedeben $1.100; al cabo del segundo año $1.200;luego del tercero, $1.300 y así sucesivamente. Laverdadera naturaleza de los hechos económicos,sin embargo, se traduce en el siguiente esquema:

Esto nos conduce a considerar que la metodologíavigente no representa adecuadamente la realidadeconómica, pudiendo generar prestaciones dine-rarias inequitativas entre las partes. La aplicacióndel llamado “interés simple” en estos casos suponeuna disminución de la tasa de interés vigente paralos períodos sucesivos, después del vencimientodel primero de ellos. Esta reducción de la tasa deinterés resulta claramente alejada de la realidadeconómica pues si el deudor deseara saldar ladeuda de $1.100 al fnal del primer año (que incluyecapital e intereses) debería obtener un préstamopor dicha suma a la tasa vigente del 10 %. En talcaso al fnal del segundo año deberá abonar alnuevo acreedor $1.210, implicando de hecho uncálculo de intereses sobre intereses.

Atendiendo a la realidad económica, si concluidala unidad de tiempo para la que se pactó la tasa, eldeudor no paga el capital más sus intereses, seconvierte automáticamente en deudor de unanueva suma, compuesta por el capital original mássus intereses devengados.

La redacción original de la norma en estudio, conreferencia al Código Francés, al código Sardo y alcódigo de Holanda, es la siguiente:

Art. 623. No se deben intereses de los intereses,sino por obligación posterior, convenida entre deu-dor y acreedor, que autorice la acumulación de ellosal capital, o cuando liquidada la deuda judicial-mente con los intereses, el juez mandase pagar lasuma que resultare, y el deudor fuese moroso enhacerlo.

Durante la década del 90, y en el marco del Plande Convertibilidad, el ministro Cavallo modifcódicho artículo admitiendo la capitalización de inte-reses cuando exista acuerdo al respecto aplicán-dose la tasa de mercado. El texto vigente es elsiguiente:

Art. 623. No se deben intereses de los intereses,sino por convención expresa que autorice su acu-mulación al capital con la periodicidad que acuer-den las partes; o cuando liquidada la deudajudicialmente con los intereses, el juez mandasepagar la suma que resultare y el deudor fuese mo-roso en hacerlo. Serán válidos los acuerdos de ca-pitalización de intereses que se basen en laevolución periódica de la tasa de interés de plaza.

TEXTO SEGÚN ART. 11 DE LA LEY 23.928 (DECONVERTIBILIDAD) DEL 28/3/91.

Por otra parte, el Código Civil comentado por Au-gusto Belluscio (miembro de la Corte Suprema deJusticia en los años 90) señala que el anatocismono es adecuado a las relaciones civiles, aunque esadmitido en las relaciones comerciales. Belluscioseñala:

El anatocismo es admitido con mayor extensión enel derecho comercial, permitiéndose la capitaliza-ción trimestral de intereses, en forma automática,en la cuenta corriente bancaria (art. 795. Cód. deComercio) y, por convención de partes, en la cuentacorriente mercantil no bancaria (art. 788, Cód. deComercio).Asimismo, el art. 569 del Cód. de Comercio prevéque, en el mutuo mercantil, los intereses vencidospueden capitalizarse y producir intereses a partir dela demanda judicial, con tal que sean adeudadospor un período no inferior al año.

BELLUSCIO, Augusto: Código Civil comentado.Ed. Astrea. 1981.

La referencia al mutuo mercantil (un “préstamo” tí-pico) deja abierta la posibilidad de tratar en formaadecuada el tema permitiendo la acumulación deintereses. Asimismo, el artículo 785 señala:

El saldo deAnitivo o parcial (de la cuenta corrientemercantil, NGD) será considerado como un capitalproductivo de intereses.

AÑO DEUDA INTERES TASA1 $ 1.000 $ 100 10,00%2 $ 1.100 $ 100 9,09%3 $ 1.200 $ 100 8,33%4 $ 1.300 $ 100 7,69%

EVOLUCIÓN DE LA LEGISLACIÓNARGENTINA

PROPUESTA DE RECOMENDACIÓN TÉCNICA Nº 01/2009. LOS COSTOS FINANCIEROS, EL ANATOCISMO Y LA REALIDAD ECONÓMICA



PROPUESTA DE RECOMENDACIÓN TÉCNICA Nº 01/2009. LOS COSTOS FINANCIEROS, EL ANATOCISMO Y LA REALIDAD ECONÓMICA

a) En cuanto a la capitalización de intereses:

Por lo expuesto precedentemente, es indudableque la realidad económica de las operaciones f-nancieras responde al principio de acumulación deintereses con posterioridad a la fnalización delplazo.

b) En cuanto a la tasa aplicable en el período demora:

Si no se ha pactado una tasa distinta para un perí-odo posterior al vencimiento, puede considerarseque sigue rigiendo la tasa pactada al origen opuede considerarse adecuada la aplicación de unatasa de mercado.

De acuerdo a la norma vigente la tasa de interésaplicable durante el período de mora es la tasa demercado. Si al momento de la mora la tasa de in-terés es superior o inferior a la vigente al momentode concertar la operación, es razonable considerarque el costo del dinero está regejado por la tasa demercado y no por la tasa pactada al origen de laoperación.

La tasa de mercado puede considerarse adecua-damente expresada por la Tasa Activa Cartera Ge-neral Diversas del Banco de la Nación Argentina,que actualmente es del 1,55% efectivo mensual.

Otra perspectiva considera que debe regir la mismatasa de interés y el mismo plazo que el fjado en elcontrato original.

Por consiguiente, sobre la base de lo expuesto, laComisión Técnica del Instituto Argentino de Profe-sores Universitarios de Costos sugiere a la Comi-sión Directiva la presentación a los señoreslegisladores nacionales de un proyecto de ley paramodifcar el artículo 623 del Código Civil, adop-tando la siguiente redacción:

Salvo pacto en contrario, los intereses no satisfechosal vencimiento de los contratos de préstamo seránacumulados al capital original si éste se encuentraimpago, o serán considerados como capital si hasido pagado el capital original.Salvo pacto en contrario, se entenderá quedurante el período de mora rige la tasa de interésde mercado, aplicándose el criterio de acumularlos intereses al capital en cada vencimiento, sinperjuicio de que los jueces puedan Ajar, en carácterde penalidad pormora, una tasa de interés adicional.

Se adjunta un ejemplo numérico donde puedenapreciarse las distintas alternativas.

000.1LATIPAC $SAÍD03ODATCAPOZALP

SAID03ARAP%0,4ADATCAPASATSAÍD06OGAP

%0,3)1(ODACREMEDASAT

ACTUAL PROPUESTADía 0 DEUDA ORIGINAL 1.000,00$ 1.000,00$

Día 30 DEVOLUCION DE CAPITAL 1.000,00$ 1.000,00$00,04SODATCAP.TNI03aíD $ 40,00$

Día 30 DEUDA A LA FECHA 1.040,00$ 1.040,00$

NO CANCELADA

02,13)%0,3(SELAGEL.TNI06aíD $Día 60 DEUDA A LA FECHA 1.040,00$ 1.071,20$

000.1LATIPAC $SAÍD03ODATCAPOZALP

SAID03ARAP%0,4ADATCAPASATSAÍD06OGAP

%0,5)1(ODACREMEDASAT

ACTUAL PROPUESTADía 0 DEUDA ORIGINAL 1.000,00$ 1.000,00$

Día 30 DEVOLUCION DE CAPITAL 1.000,00$ 1.000,00$00,04SODATCAP.TNI03aíD $ 40,00$

Día 30 DEUDA A LA FECHA 1.040,00$ 1.040,00$00,25)%0,5(SELAGEL.TNI06aíD $

Día 60 DEUDA A LA FECHA 1.040,00$ 1.092,00$

FECHA CONCEPTOLEGISLACIÓN

TASA DE MERCADO MENOR A LA PACTADA

TASA DE MERCADO MAYOR A LA PACTADA

LEGISLACIÓNCONCEPTOFECHA

NO CANCELADA

RECOMENDACIÓN

NECESIDAD DE REFORMA DELA LEGISLACIÓN VIGENTE



CONSIDERANDO:Que uno de los objetivos más relevantes del IAPUCO consisteen el estímulo de la investigación.

Que el Instituto dispone de fondos que pueden ser destinadosa tal finalidad.

Que es conveniente estimular a los asociados a abordar acti-vidades de investigación, estableciendo un incentivo de ca-rácter económico, a través del otorgamiento de una “Beca deestímulo a la investigación”.

Que deben fijarse pautas claras para la evaluación.

Que se debe propender a que los participantes cumplan conresponsabilidad el compromiso asumido en el caso de ser fa-vorecido con la beca.

POR ELLO LA COMISIÓN DIRECTIVA RESUELVE:

1)Convocar a una beca a todos los socios del Instituto con nomenos de un año de antigüedad, que se encuentren desem-peñando funciones docentes a nivel universitario en calidadde adjuntos, jefes de trabajos prácticos o ayudantes de do-cencia, para la realización de trabajos de investigación sobregestión, costos o temas estrechamente vinculados.

2) Los postulantes deberán presentar un plan de trabajo con-teniendo:a) Título del tema.b) Fundamentación de la elección del tema.c) Contenido tentativo.d) Bibliografía preliminar consultada.e) Cronograma de desarrollo del trabajo.

3) La presentación del plan de trabajo no podrá ser hecha pormás de dos autores.

4) El plan de trabajo a que alude el punto anterior deberá serpresentado antes del 15 demayo de 2010, en la sede del IAPUCO,Paraguay 2067, Piso 1, Oficina C, CiudadAutónoma de BuenosAires, o vía correo electrónico a: [email protected].

5) Dentro de los 60 (sesenta) días, los planes de trabajo recibidosserán evaluados por la Comisión Técnica, la que aconsejará a laComisión Directiva, con un máximo de dos proyectos en cadauna de las convocatorias sobre el otorgamiento de la beca.

6) La beca consistirá en la suma de $ 1.800.- (Pesos Un MilOchocientos) destinados a solventar los gastos que demandela ejecución del trabajo. El importe de la beca será entregadoen 3 (tres) cuotas de $ 600.- (Pesos Seiscientos) cada una,contra la presentación de un informe de avance bimestral.

Tales informes de avance deberán ser presentados a los 2(dos) y a los 4 (cuatro) meses de la fecha de notificada la ad-judicación de la beca. La aprobación de la Comisión Técnica decada informe de avance será condición para la entrega de lacuota siguiente.

7) El trabajo deberá estar concluido dentro de los 6 (seis) mesescorridos desde la comunicación del otorgamiento de la beca.

8) La presentación formal del trabajo deberá respetar las nor-mas de presentación de trabajos a los Congresos del IAPUCO,con excepción de la extensión, cuyo máximo se extiende a 50(cincuenta) páginas de texto, excluidos, carátula, resumen, ín-dice, bibliografía, cuadros y gráficos.

9) El trabajo será sometido a un dictamen final de la ComisiónTécnica, la cual lo evaluará siguiendo las siguientes pautas:a) Originalidad del tema.b) Importancia del tema.c) Calidad y originalidad de la propuesta.d) Grado de contribución al conocimiento.e) Calidad de la redacción (claridad, ortografía, sintaxis, orga-nización).f) Correspondencia del título con el contenido.Estos aspectos deberán ser tenidos en cuenta en la evalua-ción, pero no son limitativos, pudiendo la Comisión Técnicaagregar otros elementos que considere de importancia parala evaluación.

10) La Comisión Técnica aconsejará a la Comisión Directiva, endictamen no vinculante, el otorgamiento de un primer premioque será como máximo de $ 10.000.- (Pesos Diez Mil) segúnla calidad del trabajo, a juicio de la Comisión Directiva, sobrela base del dictamen de la Comisión Técnica. El segundo pre-mio consistirá en una beca equivalente al arancel de la inscrip-ción del primer congreso nacional que se celebre y supresentación en las sesiones del mismo.

11) En el caso de que el trabajo no fuera aprobado, el premioserá declarado desierto. Son causales de no aprobación:a) Que contenga errores técnicos.b) Que muestre evidencias de plagio en todo o en parte.c) Que las ideas centrales desarrolladas resulten una reitera-ción de las contenidas en trabajos anteriores, sin incorporaciónde nuevos aportes, ejemplificaciones o cuestionamientos su-ficientemente significativos.

12) Esta convocatoria será difundida por medio de la RevistaCostos y Gestión y comunicada a todos los socios a través demensajes electrónicos.

Becas para InvestigaciónConvocatoria 2010



comisiÓndirectiva comisiÓntÉcnica · costeo de la decision procesada por el departamento costeo...

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