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m e r c a d o

Cómo gestionar los recursos humanos en tiempo de crisisAnte una situación como la que está viviendo el sector inmobiliario español, en especial el residencial, se pueden intentar tomar soluciones más o menos imaginativas que actúan directamente sobre la base del negocio. Pero en muchas ocasiones se olvida analizar un elemento con una importancia vital para cualquier empresa como es el de los recursos humanos

os equipos directivos pueden tomar una posición justificada por la marcha del mercado y de la empresa en factores externos de carácter económico o social y en la imposibilidad material de actuar sobre ellos. Pero esto no haría más que encubrir la falta de capacidad para tomar decisiones que ayuden a pasar estos momentos de dificultad. En gran medida, este tipo de situaciones de crisis se afrontan mejor actuando sobre los factores internos de la compañía de manera que permitan afrontar la situación desde una posición más ventajosa.

Gestionar los recursos humanos supone ya de por sí una difícil tarea, que se puede acentuar en momentos como el actual. Los puntos sobre los que se reflexiona más adelante se pueden aplicar en el caso de que no se esté llevando a cabo una política similar, pero deberían implantarse como valores y cultura de la empresa.

Variables sobre las que actuar

Seguro que existen una serie de elementos sobre los que muchas de las empresas están actuando. Quizá el primero que se le ocurre a la mayor parte de los ejecutivos es la reducción de costes de personal. Este factor no tiene por qué ir ligado a un des-pido; es más, sería preferible implementar políticas de recorte de gastos de personal que evitasen esa medida drástica. Sin embargo, casi por tradición, en España es

una de las primeras decisiones adoptadas frente a otros países de la Unión Europea.

Para valorar la situación es importante disponer de instrumentos de medición que nos permitan analizarla de manera objeti-va. De este modo, el uso de determinados ratios puede ayudar a la posterior toma de decisiones. Así, algunas de esas variables son el coste por empleado comparado L

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con coste de personal, porcentaje que suponen los costes de personal sobre el total de costes, medidas de productividad que aportan los empleados, contribución a los ingresos, absentismo laboral o la impor-tancia que tienen las horas extras. También habrá que tener en cuenta lo que costaría despedir a los trabajadores y reclutar nuevo personal en el caso de que se deba cubrir un determinado puesto. A partir de estas mediciones se podrá evaluar mejor el estado de nuestra organización respecto al volumen de personas y la carga económi-ca que suponen para el negocio.

Como comentábamos, la reducción de plantilla es la principal medida que se suele tomar ante una situación así. No obstante, existen también otras formas de llevarla a cabo a través de las prejubilacio-nes o de bajas negociadas para una parte de la plantilla.

En España aún son muy excepcionales las empresas que emplean el outplacement a la hora de plantear su programa de despidos. Consiste en ofrecer un progra-ma de recolocación a los empleados, lo

que mejora el impacto emocional en los mismos y sus expectativas. Se trata de asesorar al candidato sobre el camino más adecuado a seguir, explotar sus fortalezas y ayudarle a conseguir el objetivo de volver a encontrar trabajo. Esta ayuda es especialmente importante para colectivos que superan cierta edad y que pueden tener más dificultades a la hora de encon-trar un nuevo empleo.

Las ventajas que se obtienen en este caso son dobles: por un lado, se intenta, aunque no siempre se consigue, encontrar un nuevo empleo para el trabajador; por otro, la extinción de la relación laboral del empleado con la empresa es menos traumática. Con ello la empresa muestra un lado humanizado lo que puede ayudar a mejorar y elevar su posicionamiento, máxime cuando, como en algunos casos, cotiza en el mercado de valores y hay que tener una preocupación especial por cuidar la imagen que traslada al exterior. Las sinergias que puede aportar además a través de la buena impresión con la que estos empleados salen de la compañía y los vínculos que se puede establecer, a

autor: Raúl García García. Director de Desarrollo de Negocio y Marketing de Tasaciones Inmobiliarias

título: Cómo gestionar los recursos humanos en tiempo de crisis

Fuente: Directivos Construcción nº 212 pág. 62. Junio 2008.

resumen: Gestionar los recursos humanos supone ya de por sí una difícil tarea, que se acentúa en momentos de crisis como el actual. Pero en estas situaciones se impone la aplicación de algunas medidas que van más allá de la reduc-ción de personal. Es la hora de adaptar la política retributiva ligándola a la consecución de objetivos, plantear nuevos horarios, pero también reajustar mecanismos para tener una buena comunicación con los empleados y rete-ner el talento.

Descriptores: Recursos humanos/ Despidos/ Coaching/ Outplacement Política retributiva/ Comunicación

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través de ellos, entre su nueva y antigua empresa no deben ser desdeñadas.

En ocasiones se mezclan técnicas de coaching con el outplacement. Se busca así motivar al candidato, que normalmente no pasa por su mejor momento emocional, mejorando aquellos aspectos que pueden beneficiarle y convertirse en decisorios a la hora de encontrar su nuevo empleo.

actuar sobre la política retributiVa

Existen otras medidas que evaluar para su implantación que apuntan al mismo objetivo de la reducción de costes. La política retributiva de los últimos años en el sector ha tenido un marcado carácter inflacionista. En un mercado con nece-sidad de mano de obra y en el que los recursos económicos de las empresas eran abundantes, durante mucho tiempo se ha fichado a golpe de talonario, con com-ponentes de sueldo fijo muy importantes y que, en muchas ocasiones, tomaban mayor relevancia que la parte variable por resultados.

Una de las medidas más habituales en épocas difíciles es la congelación sueldos o la aplicación de subidas más reducidas de lo que se venía haciendo habitual-mente. Pero hay que tener en cuenta la especial importancia que cobra ahora la consecución de objetivos, que en épocas de bonanza no sólo se han alcanzado, sino que se han superado con creces. Ligar a la consecución de objetivos la política retributiva, junto a una mayor significación de la cantidad variable, puede contribuir a reducir los costes o, en su caso, motivar e implicar al trabajador en una línea de beneficio mutuo: estrategia win, win.

Una fórmula que puede ayudar no sólo a reducir costes, sino a mantener un

buen clima laboral, es la realización de retribuciones a la carta. No todos los trabajadores se encuentran en las mismas circunstancias y van a apreciar del mismo modo un modelo retributivo y estandariza-do en la empresa. Si bien este modelo es de difícil implantación, las retribuciones en especie suelen ayudar a conseguirlo.

Los horarios de trabajo en España suelen ser bastante estrictos, dándose el caso en muchas empresas que el trabajador pasa en la empresa más horas de las que estipula su contrato (esto no quiere decir que las pase siendo productivo). El reajuste de estos horarios y la posibilidad de la existencia de trabajadores que estén dispuestos a reducir-los a cambio de un menor salario, es una opción a considerar. No hay que olvidar la importancia cada vez mayor que se le da a la vida familiar o al ocio, puntos que pueden resultar interesantes para negociar con determinados empleados. O simple-mente las circunstancias personales que los rodean y que en el momento actual pueden permitir plantear medidas de este tipo que sean beneficiosas tanto para el trabajador como para la empresa.

Es el momento también de planificar la necesidad de utilizar contratos flexibles, si no lo veníamos haciendo, o potenciarlos. De este modo, cobran importancia las fórmulas de contratación por obra o a tiempo parcial.

eValuación por Desempeño

Ligado a todo lo anterior, también es un momento adecuado para retener el talento en la empresa como medio para lograr ver la luz a través del túnel. Para ello, es nece-sario identificar previamente el talento en la compañía, de modo que vuelven a entrar en juego herramientas que no suelen ser utilizadas en el sector y que permiten una mejor gestión de los recursos humanos.

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Ligar la política retributiva a la consecución de objetivos y dar un mayor peso a la cantidad variable son factores que pueden contribuir a reducir costes

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Lo más simple es disponer de un sistema de información eficaz que permita, al menos, identificar y medir los objetivos con-seguidos por cada empleado, pudiendo también utilizarse técnicas como la evalua-ción por desempeño, el feedback 360º o la evaluación por competencias.

La evaluación por desempeño trata de valorar al trabajador en función de sus conocimientos, aptitudes, capacidades o rendimiento. Por lo tanto, emplearla en un momento como el actual permite diferen-ciar el talento. Sin embargo, su utilidad va más allá ya que también es útil para mejo-rar los niveles de productividad, establecer planes de carrera entre los trabajadores, establecer estrategias de mejora con los empleados, etc. Actualmente existen dife-rentes métodos y enfoques para realizarla, ya que es una técnica en constante evo-lución. La implicación de la dirección de Recursos Humanos (RRHH) y del equipo directivo de la empresa en su desarrollo, resulta necesaria y fundamental, ayudando además a mantener la coherencia y el rigor en su aplicación. De hecho, ésta es una pauta que sirve de igual modo a los otros dos sistemas de medición.

En el caso del feedback 360º, la infor-mación que se recoge de un individuo se hace basada en los que le rodean. Es decir, se soporta en la información que aportan los que trabajan con él, sus supe-riores y sus subordinados. Sus objetivos van en la línea de ayudar a desarrollarse al empleado, sirviendo lógicamente como una medida de su rendimiento.

Para la evaluación por competencias se trata de medir cualquier tipo de caracte-rística o dimensión de la persona que esté relacionada con su puesto de trabajo. Cada uno de ellos necesitará unas muy diferenciadas. Conocerlas, determinarlas y establecer el modo en el que medirlas, constituyen los elementos principales para realizar una buena evaluación. Es necesa-rio además que quien vaya a realizarla conozca perfectamente la cultura de la empresa, ya que establecerá los matices necesarios en cada puesto. Además de ayudar a conocer el potencial humano de la empresa, sus fines son similares a

los descritos para las técnicas anteriores, ayudando a detectar necesidades de formación, desarrollar aquellas competen-cias con más carencias, realizar planes de carrera y no errar en las decisiones de movilidad interna que se puedan producir en las empresas.

En cualquier caso, este tipo de evaluacio-nes sirven para alentar las buenas prácticas y corregir defectos en el funcionamiento operativo de las empresas.

Si se dispone de este conocimiento de los empleados, es más sencillo también crear elementos de motivación no dineraria para superar épocas de crisis, mediante el reco-nocimiento del esfuerzo y el desempeño profesional que, implantado en épocas de bonanza, sirve como refuerzo emocional a los empleados. Actualmente, la creencia de que el trabajador debe cumplir con su función y no es necesario reconocer sus méritos porque ya está implícito en su salario es una forma de gestión obsoleta. La motivación es una variable fundamental

La evaluación por desempeño trata de valorar al trabajador en función de sus conocimientos, aptitudes o rendimiento

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para el buen desempeño que además reduce la movilidad y esta es una buena fórmula para alentarla.

No obstante, para poder retener adecua-damente a los empleados, hay que mirar hacia adentro y conocer las causas que les llevan a abandonar una organización. Esto no siempre resulta fácil y no es muy común en la cultura empresarial del sec-tor inmobiliario. Un sistema cómodo es realizar entrevistas a los empleados en el momento en el que se marchan, intentando identificar los motivos para poder así corre-girlos, si es posible, o detectar aquellas debilidades de la compañía que pueden

motivar su salida y sobre las que no es posible actuar porque irían en contra de la política marcada o de las capacidades del negocio.

Fomentar el clima laboral

En las épocas de crisis también se suele echar de menos la existencia de un vín-culo emocional entre los empleados y la empresa. En los momentos difíciles, resulta bastante común que el empresario se queje amargamente de la falta de empuje y colaboración de los empleados para mejorar la marcha de la empresa. De este modo se busca una “colaboración especial” en los trabajadores que en la mayor parte de las ocasiones no se ha fomentado adecuadamente en los momen-tos en que la empresa obtenía beneficios holgados. No podemos pretender que nuestros empleados se vinculen al proyecto empresarial cuando nos viene bien, mante-niendo una política de ostracismo total en las épocas de bonanza.

Para fomentar el buen clima, resulta funda-mental un hecho que en estos momentos se produce con frecuencia: ¿cómo tratamos dentro de la organización a aquellos

que desgraciadamente ya no pueden formar parte de ella? En ocasiones, resulta una posición cómoda para el empresario “hacer leña del árbol caído”, no dándonos cuenta de que la manera en que tratamos a estos trabajadores en proceso de salida o lo que contamos sobre su forma de pasar por la empresa una vez se han ido, influye de manera directa sobre los que se quedan. Vuelve a ser aquí importante el tamaño del mundo inmobiliario. Una forma equivocada de actuar a este respecto crea una corriente de opinión que no favorece a la organización y que puede poner en peligro nuevas incorporaciones a la misma cuando sea necesario.

Intentar que esto no ocurra se puede conseguir fomentándolo adecuadamente a través de un buen proceso de comuni-cación que mantenga, e incluso eleve, la motivación de los empleados en épocas de crisis. En definitiva, se trata de lograr que todos los integrantes de la empresa se sientan comprometidos y confiados, resultando así más fácil conseguir que el trabajo que se realiza cuando las cosas no marchan bien tenga como objetivo conse-guir que la compañía salga adelante. Una comunicación es efectiva cuando consigue los objetivos que se plantea, que en este caso consistirían en alinear la organización para conseguir superar la crisis.

La organización tiene que tener claros cuáles son los objetivos para poder perseguirlos y obtener un buen nivel de compromiso con los mismos. Si existe una buena comunicación en la empresa, de modo que el empleado sienta que la información que se le ofrece de manera transparente y veraz, es más fácil trans-mitir objetivos en tiempos de crisis y que estos sean comprendidos por los emplea-dos sin especiales sobresaltos, evitando la creación de situaciones de incertidumbre y desconfianza habituales en estas oca-

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Retener el talento no es muy común en la cultura empresarial del sector inmobiliario

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siones. Las personas necesitan encontrar explicaciones a la situación que están viviendo, y si no las perciben por la vía apropiada, acaban buscando otros cana-les o siendo ellos mismos los proveedores de una comunicación que nada tiene que ver con la realidad.

Un buen plan de comunicación inter-na debe sustituir a la tradicional “radio macuto” o “radio pasillo”. Mediante un canal adecuado se conseguirá vincular de forma más efectiva a los empleados. Si es eficaz, a través de él es más sencillo transmitir objetivos, acciones, expectativas e informar de los resultados. ¿Cuántas veces buenas decisiones mal comunica-das han acabado resultando negativas?

También es necesario definir quién comu-nica y qué personas de la organización deben recibir la información. Un buen comunicador debe saber escuchar y entender lo que ocurre en su entorno. Este proceso, en el caso de información sensible, está muy ligado a las personas que deben conocer los datos y de los que tenemos que estar seguros de su discreción. En este sentido, los primeros que deben vincularse al proceso de comunicación son los gerentes y su equipo directivo, alineando los objeti-vos y no produciendo globos sonda o informaciones diferentes a la oficial que abundarían en la sensación de rumores e incertidumbre tan perjudiciales en estos momentos.

Dependiendo del tamaño de las organi-zaciones, existen actualmente elementos tecnológicos para desarrollar eficazmen-te la comunicación interna, como el uso de una intranet o el envío de newsletter mediante el correo electrónico. Pero tampoco hay que pretender ser el más innovador. Los tradicionales tablones de anuncios o reuniones para comunicar boca a boca pueden resultar igual de efectivas y beneficiosas.

política De Formación

Es también frecuente que cuando los beneficios se convierten en pérdidas, se paralicen todos los procesos de forma-

ción en las empresas como sistema para ahorrar costes y disminuir el impacto económico de la crisis. En función de la cultura en este aspecto que tenga cada compañía, este será sin duda un elemento sobre el que actuar, pero hay que tomar conciencia de lo que puede suponer a posteriori. Existen procesos formativos que no tienen porque generar coste para las empresas, al menos no elevados, y que permiten continuar mejorando la capaci-tación de sus empleados.

Hay que tener en cuenta también las necesidades vitales de formación que se pueden generar en momentos como el que vivimos. El cambio de ciclo requiere capacitaciones diferentes y, en muchas ocasiones, el personal de que dispone-mos no cuenta con ellas. Un ejemplo claro son las fuerzas de venta en el sector residencial, generadas y acostum-bradas a formas de hacer empleadas en épocas de bonanza. La mayor parte de sus componentes han entrado en contacto con el sector en el ciclo alcista, alentados por los elevados resultados económicos que para sus bolsillos repre-sentaba colocar un elevado número de viviendas mensuales, por lo que su capacitación como vendedores es muy limitada. A partir de una evaluación económica adecuada, es muy posible que resulte más rentable formar adecua-damente a las personas que despedirlas y contratar nuevos equipos.

Tampoco hay que olvidar el compo-nente emocional y de seguridad en los empleados que supone continuar con los planes de carrera y de desarrollo perso-nal. Volvemos a hablar de motivación e implicación.

En línea con la formación y el desarrollo de las personas, es conveniente tener también en cuenta que en momentos en los que las plantillas se ajustan al máximo y se tiene que mejorar de forma significa-tiva la productividad, el crecimiento en horizontal de las personas puede ser una solución a la imposibilidad de ofrecer un crecimiento vertical en el organigrama. La motivación que se consigue puede resultar muchas veces similar haciendo que un

trabajador desarrolle nuevas actividades desde su mismo puesto de trabajo.

Esta forma de entender los recursos huma-nos implica comprender que el equipo humano es el capital más importante que posee la empresa. Y no se trata de manifestarlo en reuniones privadas o en conferencias de carácter público, sino en definir este aspecto como uno de los valores de la organización. Además de todo lo que se ha comentado, el modelo de recursos humanos debe basarse en una gestión de personas, pensando en el futuro y en el impacto que éstas tienen en el desarrollo del negocio.

Esta visión de los recursos humanos ha de tener un enfoque multidisciplinar, en el que, como hemos visto, tiene importan-cia la perspectiva económica (control de costes y de su incidencia en el proceso productivo), legal (relaciones laborales, con todo lo que conllevan) y social (relaciones con los trabajadores), de modo que no exista una preponderancia de ninguna de ellas sobre las demás. Pero no basta con que la dirección de recursos humanos tenga este enfoque, sino que el equipo directivo debe estar empapado de esta filosofía.

Los objetivos que se consiguen son vin-cular a las personas, integrarlas en la organización, hacer del objetivo de la empresa el personal de cada trabajador en su puesto, gestionar de modo que se persiga un buen nivel de satisfacción de los empleados, etc.

El papel de la dirección de recursos huma-nos es muy difícil, máxime en situaciones de crisis. En ocasiones, desde esta dirección se han planteado soluciones anticipándose a un posible problema económico en la empresa, no reaccionando a tiempo, pero esa es la línea a seguir. Aunque buscar soluciones imaginativas que no conlleven directamente la supresión de puestos de trabajo no es una tarea fácil.

Ciertamente, tomar la decisión de poner a un compañero de trabajo en la calle, tampoco lo es y menos aún eje-cutarla.

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