clu11-1-0013 benchmarking amb el clÚster de la …€¦ · els resultats del benchmarking...

� Memòria

Econòmica Justificativa

� Memòria

Tècnica Justificativa

CLU11-1-0013 BENCHMARKING AMB EL CLÚSTER DE

LA MAQUINÀRIA AGRÍCOLA DE CROÀCIA

Justificació del projecte amb número d’expedient de referència. Presentació de la memòria tècnica justificativa i de la memòria econòmica justificativa

2012

Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia

CLU11-1-0013

2

Índex

MEMÒRIA TÈCNICA JUSTIFICATIVA

INTRODUCCIÓ 4

ACCIONS REALITZADES 5

1. Missió directa 6

2. Missió Inversa 8

3. Treball d’estudi i Gabinet 12

a. Procés de benchmarking 14

VALORACIÓ DELS IMPACTES I RESULTATS DEL PROJECTE 27

ANNEXES

- Enquestes de satisfació 28

- Entrevista benchmarking

- Matchmakings organitzats

MEMÒRIA ECONÒMICA JUSTIFICATIVA


CLU11-1-0013

3

MEMÒRIA TÈCNICA JUSTIFICATIVA


CLU11-1-0013

4

INTRODUCCIÓ

Aquest document pretén justificar l’actuació duta a terme sota la línia de dinamització

de Clústers el 2011, del projecte amb número d’expedient CLU11-1-0013 que porta

com a títol “Benchmarking amb el clúster de la maquinària agrícola de Croàcia”

La memòria tècnica justificativa conté les activitats realitzades, i els resultats obtinguts,

la memòria econòmica justificativa s’adjunta en un altre document.

La realització d’aquest projecte de Benchmarking, ha suposat pel clúster una manera

de conèixer en profunditat un altre clúster de característiques similars a nivell europeu

com és el clúster de Croàcia de Agricultural Equipment Cluster Ltd, i ens ha servit per a

comparar metodologies de treball i estratègies de clústers en tots dos països.

De la mateixa manera, el Projecte ens ha permès a la vegada aprofundir en les nostres

relacions internacionals amb altres clústers.

Justificació

ACTUACIONS REALITZADES

Segons la línea que es va marcar en la sol·licitud del projecte es van seguir les següents

fases:

Les fases, de la mateixa manera, s’han aglutinat en 3 accions en global:

a) ACCIÓ 1 - Viatge a Croàcia per part del Equip Català. Clúster Manager i

empreses catalanes participants. Missió directa

b) ACCIÓ 2 - Viatge a Catalunya del Croata de Maquinaria Agrícola i empreses

croates participants.

c) ACCIÓ 3 - Treball d’estudi i de gabinet.

NOTA: no totes les empreses van participar en totes les

S’especificarà en cada cas.

Fase 1•

Fase 2•

Fase 3•

Fasae 4•

Fase 5•

Fase 6•

Fase 7•


CLU11-1-0013

ACTUACIONS REALITZADES


Les fases, de la mateixa manera, s’han aglutinat en 3 accions en global:

Viatge a Croàcia per part del Equip Català. Clúster Manager i

empreses catalanes participants. Missió directa

Viatge a Catalunya del Croata de Maquinaria Agrícola i empreses

croates participants. Missió Inversa

Treball d’estudi i de gabinet.

NOTA: no totes les empreses van participar en totes les fases del projecte.

S’especificarà en cada cas.

• Detectar contrapart a benchmarkejar

• Reunions de benchmarking

• Recollida i tractament d'informació

• Identificació de les millors pràctiques

• Implantació de pla de millora

• Informes finals

• Preparació de Propostes de col·laboració

5


Viatge a Croàcia per part del Equip Català. Clúster Manager i

Viatge a Catalunya del Croata de Maquinaria Agrícola i empreses

fases del projecte.


CLU11-1-0013

6

� ACCIÓ 1 - MISSIÓ DIRECTA

Prèvia a la primera acció ja teníem completada la primera fase de detecció de la

contrapart a benchmarkejar, el Clúster de la Maquinaria Agrícola Croàcia.

A partir d’aquí es va planificar la primera missió directa, que va constar d’un programa

de 3 dies, entre el 8 de setembre i el 10 de setembre

Hi van participar un total de 13 empres més els dos clúster manager. 6 empreses del

clúster català i 7 del clúster croata.

PARTICIPANTS

FEMAC – Clúster Català de la Maquinaria Agrícola

AEC – Agricultural Equipment Clúster de Croàcia

1. Central Agrícola Bovi, S.L. 7. Hittner d.o.o.

2. Biovert S.A. 8. Labinprogress d.o.o.

3. Multidronet S.A. 9. Olt d.o.o.

4. Eurocleaning S.L. 10. Standard MIO d.o.o.

5. Jympa 1971, S.L. 11. Gramip - TPS

6. Teyme, S.L. 12. POD DEZANOVAC

13. Hidraulika Kutina d.o.o.

Les activitats es van dur a terme segons un programa de viatge preparat que va

constar de a més a més de les reunions entre els membres dels dos clústers, de la

visita a una de les fires agrícoles més importants que es celebren en el país.

1.Detectar contrapart

2. Reunions de Benchmarking

3.Recollida i tractament

d'informació

4.Identificació de les millors

pràctiques

5. Implantació de pla de millora

6.Informes finals

7.Preparació de propostes de col·laboració

Justificació

RESULTATS

1. Presentació d’ambdós clústers

2. Presentació de les empreses que el formen (els clúster man

presentar la resta d’empreses tant d’una banda

no varen poder participar en aquesta primera acció). Presentació de productes i

dades generals.

3. Es va establir un acord marc de col·laboració

4. Es va definir un pla de treball

5. Es va presentar una possible proposta de col·labor

d’un programa de Regions of Knowledge del 7PF

Il·lustracions de la missió directa

1 Reunió dels participants de la missió, intercanvi

fira


CLU11-1-0013

Presentació d’ambdós clústers

Presentació de les empreses que el formen (els clúster man

presentar la resta d’empreses tant d’una banda com de l’altra, d’aquelles que

ticipar en aquesta primera acció). Presentació de productes i

un acord marc de col·laboració

Es va definir un pla de treball

Es va presentar una possible proposta de col·laboració entre ambdós clústers,

d’un programa de Regions of Knowledge del 7PF

Il·lustracions de la missió directa1

Reunió dels participants de la missió, intercanvi d’informació, presentació d’ambdós clústers. Visita a la

7

Presentació de les empreses que el formen (els clúster managers varen

com de l’altra, d’aquelles que

ticipar en aquesta primera acció). Presentació de productes i

ació entre ambdós clústers,

d’informació, presentació d’ambdós clústers. Visita a la


CLU11-1-0013

8

� ACCIÓ 2 – MISSIÓ INVERSA

Aquesta segona acció implica les fases 2, 3 i 7, reunions de Benchmarking, recollida i

tractament de la informació que es va adquirint i preparació d’una proposta de

col·laboració conjunta enter els clústers.

Per aquesta missió inversa es va aprofitar l’avinentesa de la fira agrícola FIMA a

Saragossa, cosa que va facilitar molt els matchmaking entre les empreses i va permetre

una major tassa de participació de les empreses catalanes, donat que moltes d’elles

tenien estand d’exposició de productes.

Va servir també, per a que, les empreses croates tinguessin la oportunitat de veure els

productes in situ.

Abans d’extraure els resultats globals el projecte, i donada la bona interconnexió entre

els dos clústers, es va decidir de presentar-se en el projecte sota la línea de Regions of

Knwoledge del 7PF, ja que el deadline del mateix era a finals de gener.

L’origen d’aquesta proposta es troba en el projecte d’estratègia de la definició d’una

metodologia replicable per a superar les barreres socials i socio-econòmiques per a l’ús

del Nitrogen i Fòsfor com a font natural per a la producció de fertilitzants, així com per

la producció d’energia verda.

Els partners presentat en el projecte a part d’Espanya (FEMAC) i Croàcia (EAC) són

Dinamarca, Alemanya i Grècia. El consorci està liderat pels danesos INBIOM




d'informació


pràctiques


6.Informes finals



CLU11-1-0013

9

La missió inversa va tenir lloc del dia 13 de febrer al 16 i es va seguir el següent

programa:

- Arribada el dilluns 13 de febrer, descansar a Barcelona

- 14 de febrer trasllat a Saragossa (Via Lleida) i entrevistes de matchmaking.

Tornada a Lleida

- 15 de febrer trasllat a Saragossa i entrevistes de Matchmaking, visita a la fira.

- 16 de febrer tornada a Croàcia.

En els matchmaking meetings varen participar un total de 16 empreses catalanes i 5

empreses croates, tot i que d’algunes varen venir 2 participants per poder repartir-se

en totes les trobades entre empreses.

FEMAC – Clúster de Maquinaria Agrícola de Catalunya

1. Agric Bemvig, S.A. 9. Vigerm, S.L.

2. Juscafresa Agrícola S.A. 10. Central Agrícola Bovi, S.L.

3. Teyme, S.L. 11. Niubo Maquinaria Agrícola, S.L.

4. Jympa 1971, S.L. 12. Tallers Corbins, S.L.

5. Solteka, S.A. 13. Argiles Disseny i Fabricació, S.A.

6. Espiroflex, S.A. 14. Maquinaria Agrícola Sola, S.L.

7. Gepaval, S.L. 15. ITC, S.L.

8. Mila Maquinaria Agrícola S.L. 16. Ventura Maquinas Forestales, S.L.

AEC – Clúster croata de la Maquinaria Agrícola

17. Standard Mio d.o.o.

18. OLT d.o.o.

19. Gramip d.o.o.

20. Labinprogress, d.o.o.

21. Megametal, d.o.o.


CLU11-1-0013

10

Després d’un parell de setmanes de la missió inversa es va fer una entrevista formal de

benchmarking al clúster manager per comparar la informació que es va decidir en les

primeres fases entre ambdós clústers amb la finalitat de extreure’n les bones

pràctiques e implantar el pla de millora.

RESULTATS

1. Identificar els indicadors en base els quals es va analitzar la informació recollida

2. Recollida de dades (amb entrevistes ad-hoc) i reunions de matchmaking

3. Tractament de la informació

4. Aprofundiment del coneixement entre els clústers

5. Iniciació de la comparació de les dades obtingudes

Resultats dels Matchmakings

1. Idees per futures col·laboracions entre empreses dels dos clústers tant de

compra-venta com de fabricació directa dels productes catalans a Croàcia. Amb

l’objectiu de cobrir els mercats dels països del est, on per idioma i proximitat

Croàcia i te una gran influència (Eslovenia, Bosnia i Herzegovina, Serbia,

Montenegro i Kosovo)

2. Inquietud i opinió de realització de més networking entre ambdós clústers

3. Compartir distribuïdors internacionals

A destacar:

Tots aquests països del est poden considerar-se un mateix mercat, donat que parlen el

mateix idioma. La població és de 20 milions de persones.

Les raons per les quals aquest mercat és interessant, és que Eslovenia ja és dins de la

Unió Europea, Croàcia ho farà en el 2013 i els altres pren un futur pròxim. Això els fa

beneficiaris de rebre fons de suport de la Unió Europea (incloent el Sector Agrícola)

Justificació

Il·lustracions de la missió inversa

Foto 2

Foto 4

2 Entrevista entre Gepaval i Standard MIO acompanyats del clúster manager

3 Entrevista entre tots els partcipants croates i ITC

4 Entrevista de Megametal i Standar MIO amb NIUBO, acompanyas de I

Cluster Manger de AEC


CLU11-1-0013

Il·lustracions de la missió inversa

Foto 3

Entrevista entre Gepaval i Standard MIO acompanyats del clúster manager Entrevista entre tots els partcipants croates i ITC Entrevista de Megametal i Standar MIO amb NIUBO, acompanyas de Ivan Gasparic, el consultor i el

Foto de grup

11

van Gasparic, el consultor i el


CLU11-1-0013

12

� ACCIÓ 3 – TREBALL D’ESTUDI I GABINET

Aquesta última acció es correspon amb les fases de Identificació de les millors

pràctiques, una vegada obtinguts els resultats que es presentaran en aquesta part del

document, i s’elaboraran els informes finals, com la present memòria tècnica

justificativa i la memòria econòmica corresponent.

Els resultats del benchmarking obtinguts s’han enviat al Sr. Zeljko Erkapic, Cluster

Manager del EAC per a que procedeixi com més cregui oportú.

És per això, que la fase 5 de “ Implantació de pla de millora” ha quedat fora del

projecte a decisió de cada clúster manager.

Pel que fa la FEMAC, i donada la seva dilatada experiència, aquest procés de

Benchmarking sí que ens ha servit per conèixer com treballen altres clústers de

maquinaria agrícola d’Europa, però no per millorar cap procés ni estructura interna.

Per les empreses d’ambdós clústers ha estat una bona eina per conèixer mercats, per

ara desconeguts, i per trobar aliances per la exportació e inclús la fabricació in situ

futura.




d'informació


pràctiques


6.Informes finals



CLU11-1-0013

13

RESULTATS

1. S’ha aprofundit en el coneixement entre els clústers de les seves estructures i

projectes executats

2. S’han analitzat les dades recollides d’acord una acurada taula d’indicadors

prèviament creada. (veure en les taules que es presenten en aquest mateix

punt de la memòria.) Aquests indicadors pretenen donar una imatge global

dels clústers en totes les àrees i s’han dividit en quatre parts: estructura general

del clúster, gestió del clúster, finançament del clúster i casos d’èxit, projectes

executats.

3. S’han comparat les dades d’ambdós clústers

4. S’han identificat les millors pràctiques dels dos clústers. S’han tingut en

compte que totes les accions portades a terme per ambdós clústers han estat

correctes, ja que els hi ha permès una continuació amb èxit de les seves

activitats, si bé, s’han fet unes recomanacions per al clúster croata d’aquelles

pràctiques a seguir per a assegurar la viabilitat del mateix, i per enfortir les

relacions entre els seus partners.

5. S’ha preparat un manual amb les conclusions del procés del benchmarking

realitzat, amb les bones pràctiques ben identificades, per a que pugui servir de

guia per millorar la competitivitat d’altres clústers de les mateixes

característiques, sense necessitat que siguin del mateix sector, de manera que

puguin fer una comparativa transversal.


CLU11-1-0013

14

PROCÈS DE BENCHMARKING – TRACTAMENT DE LES DADES I CONCLUSIONS DE LES

MATEIXES

La següent taula mostra una comparativa general entre FEMAC i AEC:

(les respostes contestades pel Sr. Zeljko Erkapic es presenten en l’ANNEX 1 d’aquesta

memòria)

INFORMACIÓ

Agricultural Equipment

Cluster

FEMAC

ESTRUCTURA DEL CLÚSTER

1 Any de creació 2007 1998

2

Línies estratègiques del clúster

Producció i enginyeria Cooperació

Informació i comunicació Innovació

Internacionalització Internacionalització

3 Orientació del Cluster

Indústria Mercat

4

Membres del Cluster

Indústria Grans empreses PIMES 22 27

Centres de Recerca I Grups d’Investigació

1 5

Universitats 2 3

Consultories 0 4

Agències Gubernamentals

0 2

Altres 0 10


CLU11-1-0013

15

� RESULTATS BENCHMARKING – ESTRUCTURA DEL CLÚSTER

1. Any de Creació del Clúster

La maduresa del clúster està normalment relacionada amb la seva edat. Ja que es

necessita de temps per a desenvolupar i implementar activitats d’èxit en l’organització,

en un contexte normal s’entén que es necessiten almenys 4 anys per aconseguir

resultats satisfactoris.

D’acord la informació extreta veiem que el Agricultural Equipment clúster, el croata, es

va crear en el 2007. Compta amb 5 anys d’antiguitat i encara continua tenint una

projecció futura i projectes oberts per aquest 2012 i posteriors anys.

En aquesta pregunta ja existeix una gran diferència i fet pel qual, el AEC haurà de tenir

en compte d’altres aspectes pel seu èxit, ja que la FEMAC aquest 2012 celebrarà el seu

15é aniversari.

2. Línies estratègiques del clúster

És aconsellable que les línies estratègiques que defineixin l’organització clúster siguin

poques i que es centrin en els temes fonamentals. D’altra banda han d’estar enfocades

cap a quatre objectius: aprofitar les oportunitats del entorn, evitar amenaces,

mantenir els punts forts i millorar les debilitats.

Les línies estratègiques del AEC es basen en la producció i enginyeria, informació i

comunicació, i internacionalització.


CLU11-1-0013

16

La FEMAC es centra en la cooperació, innovació i internacionalització.

Identificació de bones pràctiques: és de vital importància tenir com a

valor referent per la bona gestió del clúster amb els seus membres, la cooperació entre

ells. Si bé no es necessari identificar-ho com una línea estratègica, ha de formar part

del objectiu general de la organització. La constant innovació és clau, per a la

sostenibilitat del Clúster.

3. Orientació del Clúster

Cada clúster està orientat d’acord el factor comú que engloben tots els partners. En el

cas de AEC, té una orientació a la indústria i FEMAC presenta una orientació al mercat.

Tots els socis que formen part de la cadena de valor tenen com a objectiu comú, únic o

entre altres, el mercat de la maquinaria agrícola.

4. Membres del clúster

En el procès de benchmarking s’ha tingut en compte com a membres del clúster,

aquells que tenen un cert grau de compromís en el mateix. Per una banda són

considerats partners tots els que paguen una quota anual, aporten finançament de

manera regular (monetari o no monetari), hagin signat una carta d’adhesió al clúster, o

aquells que participin de manera activa en projectes o grups de treball. No es

considera com a membre del clúster aquelles associacions que tan sols participin en

Events puntuals organitzats pel clúster ni aquelles que es subscriguin en una

newsletter.

Si hi manquen alguns actors i competències importants tindria un impacte negatiu en

les capacitats innovatives del clúster.

Així doncs, el AEC compta amb PIMES, Centre de Recerca i Universitats, en proporció

més que acceptada.

El clúster Català compta amb més membres, però es fa raonable tenint en compte la

seva experiència i la seva orientació.


CLU11-1-0013

17

INFORMACIÓ

GESTIÓ DEL CLÚSTER

5

Nombre de treballadors

2009 1700 1.350

2010 1750 1.300

2011 1800 1.270

6

Percentatge dels membres del clúster que es troben en un radi de 150 km

80 95

7 Forma legal del Clúster

Societat Limitada Associació

8 Estructura interna de RRHH en la gestió del clúster

1 Cluster Manger

2 Cluster Manager i Project Manager

9

Formació dels treballadors en l’estructura del clúster

Cluster Manager – Llicenciatura en Economia. Formació en Lideratge

Clúster Manager – Diplomatura en Empresarials – Especialitat en Comerç Internacional Project Manager – Llicenciatura en Administració i

Direcció d’Empreses

10

Tipus d’empreses que participen en els projectes del

clúster

Universitats Universitats

Centres de Recerca Centres de Recerca i Centre Tecnològic

- Empreses fabricants

- Consultories especialitzades

11

Medis de comunicació utilitzats pel clúster. Quantes vegades a l’any?

Radio 5 0

TV 10 1

Diaris 20 30

Revistes 10 3

Fires 6 5

12 Quins Medis de Social Media utilitza el Clúster

Youtube Youtube

- Facebook

- Twitter


CLU11-1-0013

18

� RESULTATS BENCHMARKING – GESTIÓ DEL CLÚSTER

5. Nombre de treballadors

Aquesta dada ens serveix per conèixer el tamany de les empreses que formen el

clúster, i donada la relació entre personal/nombre de membres, el clúster croata

abarca a més treballadors. El ràtio per empresa és de 72 treballadors, en canvi en el

clúster català el ràtio es redueix en més d’un 66% , en el que hi ha una mitjana de 24

treballadors per empresa.

6. Percentatge de membres que es troben en un radi de 150 km

D’acord Michael Porter, els clústers són concentracions geogràfiques de empreses o

actors interconnectats en algun camp en concret. El radi de 150 km es forma al voltant

de la seu del clúster.

La idea d’aquesta proximitat es basa en que una bona connexió entre els membres i la

seu central o entre ells mateixos, s’ha de fer sense esforç a com a màxim dues hores de

viatge.

Els dos clústers presenten un 80% o més, que és el límit acceptable.

7. Forma legal del clúster

Els motius més importants pels quals el clúster ha de tenir una forma legal és, moltes

vegades, per aconseguir un major nombre de socis compromesos, per compartir riscos

i aportar una major tassa d’exclusivitat de valor afegit de tots els participants. El més

habitual es que adoptin forma d’associació o societats limitades.

En aquest anàlisi els dos clústers es corresponen amb la mostra representativa.

8. Personal treballant en la Organització clúster

En aquest indicador s’ha tingut en compte el personal que es dedica a jornada

complerta a la gestió i/o organització del clúster.


CLU11-1-0013

19

En el AEC només hi ha una persona en plantilla i en la FEMAC dos.

Identificació de bones pràctiques: La propera incorporació que hauria de

contemplar el AEC hauria de comptar amb un perfil de Project Manager. Per lliurar al

clúster Manager d’aquesta tasca.

9. Formació dels RRH del clúster

A part de la formació que prèviament hagi tingut el clúster manager, que no té perquè

venir del mateix sector, la organització ha de contar, en el seu pressupost, amb una

partida de formació específica al management per totes les persones que tinguin

relació directa amb la planificació general o projectes del clúster.

En aquest cas els professionals d’ambdós clústers compten amb un perfil econòmic,

tot i que prèviament havien treballat ja en sector de la maquinaria agrícola.

10. Empreses que col·laboren amb el Clúster

Tots els actors han de ser partícips actius dels projectes i de les accions que

s’organitzin en el nucli del clúster. Si no és el cas, no es podrien considerar membres

amb compromís, tot i que paguessin una quota.

Els que més participen en els projectes en el cluster croata de Maquinaria Agrícola són

les Universitats i els Centres de Recerca.

11. Mitjans de comunicació utilitzats pel clúster

La visibilitat mediàtica del clúster tant a nivell nacional, regional com internacional, és

important per atraure nous partners, clients, etc. L’impacte s’avalua per vegades en

que apareix en media. Es considera com a freqüència alta quan hi hagi aparegut més

de 48 vegades en qualsevol suport mediatic.

AEC té una visibilitat elevada ja que va aparèixer 51 vegades, en canvi, FEMAC no va

arribar als 40.


CLU11-1-0013

20

Identificació de bones pràctiques: A tenir en compte per FEMAC.

Millorar aquest aspecte de visibilitat del clúster. Fins ara no es donava gaire

importància, però serà un factor clau per donar-se a conèixer.

12. Social Media utilitzada pel Clúster

Tant o més important que la visibilitat en els suports mediàtics, és la presència del

clúster en les xarxes socials.

És un mètode de publicitat gratuïta que pot arribar a totes parts del món i a més a més

és el marketing més eficaç. Un 90% dels consumidors confien i actuen d’acord les

recomanacions, només un 14% confien en els anuncis.

AEC només està present en Youtube, mentre que FEMAC ja es mou també en facebook

i twitter.

Identificació de bones pràctiques: Precisament per potenciar la seva

internacionalització, el social media és un element clau que s’ha de potenciar.


CLU11-1-0013

21

FINANÇAMENT DEL CLÚSTER

13

Fonts de

finançament

Fons Públics 60% 80%

Quotes dels

membres 30% 20%

Serveis 10%

Fons Privats

14

Fons Públics

Locals 15% 0

Regionals 15% 70%

Estatals 70% 30%

15 Quota de

membrecia 2.000 €/any 500 €/any

16 Pressupost del

clúster

Costos de

personal

2010 – 34.692 € Costos de personal

2010 – 72.509 €

2011 – 34.692 € 2011 – 80.074 €

Altres costos 2010 – 20.575 €

Altres costos 2010 – 24.746 €

2011 – 33.738 € 2011 – 25.243 €

17

Viabilitat del

pressupost del

clúster (sense

finançament)

1 any 2 anys

18

Hi ha algun banc

donant suport al

Clúster?

NO NO

INFORMACIÓ


CLU11-1-0013

22

� RESULTATS BENCHMARKING – FINANÇAMENT DEL CLÚSTER

13. Recursos Financers

En els recursos financers que es contemplen dins dels públics, es tenen en compte tant

els fons de concurrència competitiva que deriven en projectes i els fons per cobrir

despeses d’estructura.

Així doncs, tant en un clúster com en l’altre, el percentatge més elevat és el de

finançament públic.

14. Procedència dels fons públics

En aquest cas hi ha diferència enter les xifres, donat que en el clúster català el principal

aportador de fons és el govern regional, mentre que en AEC és l’estatal del propi país.

15. Quota anual de associacionisme

Amb la quota anual que paguen els socis se’ls hi reconeix un cert grau de compromís

en el clúster. Aquesta aportació s’haurà de retornar en beneficis ja sigui en projectes o

en activitats d’interès, per tal de que els hi surti rentable.

Sense haver entrat encara en el pressupost, veiem que en AEC la quota anual de

membrecia ascendeix a 2.000 euros mentre que a la FEMAC és de 500 euros.

Identificació de bones pràctiques: Cal tenir en compte que a més diners

que paguin de quota, més elevat serà el grau d’exigència dels socis en vers el clúster. El

fet de necessitar cobrir part del pressupost amb l’aportació dels socis, pot ser

contraproduent si comptes amb una estructura de Recursos Humans insuficient per

satisfer tota la demanda dels associats.


CLU11-1-0013

23

16. Pressupost del clúster

En aquest indicador només s’ha tingut en compte el pressupost d’estructura, sense

vinculació directa a cap projecte, donat que, a falta de conèixer els ingressos, afegir les

despeses dels projectes distorsionaria la realitat.

Recordant que el AEC compta només amb una persona en la gestió del clúster, veiem

que, de les seves despeses d’infraestructura, d’entre un 51% i un 63% corresponen a

despeses de personal. En canvi, a la FEMAC les despeses de personal oscil·len entre un

74 i un 76% (són dos persones)

17. Viabilitat econòmica del clúster sense finançament extern

La viabilitat econòmica del clúster és un aspecte important per a les seves perspectives

i per la existència de la organització en el futur.

La gestió del clúster ha de basar-se en unes bases financeres sòlides. Sense una

viabilitat econòmica futura, la gestió del clúster ha de perdre recursos a la recerca de

fons externes de finançament i descuida el seu paper real en la organització, de

desenvolupament serveis i impulsar projectes pels participants del clúster.

La viabilitat expressada en anys es classifica de la següent manera:

- Viabilitat assegurada a llarg termini (2 anys)

- Viabilitat assegurada a mig/curt termini (1 any)

- Crítica, però de moment no afecta al dia a dia de la organització

- Molt ctítica, actualment ja afecta a les tasques diàries.

Cap dels dos clústers presenta una situació crítica en la seva viabilitat.

18. Hi ha algun banc donant suport al clúster?

No és un aspecte rellevant quan la situació financera és correcta, però si hi hagués un

banc entre els clúster participants, seria més viable i ràpida l’adquisició de fos externs

per l’execució de projectes.


CLU11-1-0013

24

INFORMACIÓ

CASOS D’ÈXIT - PROJECTES

19 Iniciador dels

projectes El clúster

El Clúster, el Centre tecnològic i algunes vegades (les

menys, les empreses)

20

Possibles

Finançadors dels

projectes

Unió Europea, Govern Regional (

Osijecko-Baranjska Zupanija),

Govern local (Osijek city), Ministeri

d’economia

Unió europea, Ministeri de Indústria, Turisme i Comerç,

Ministeri de Ciència e Innovació, ACC1Ó

21

Finançadors dels

projectes (llistats

d’acord

importància)

1. Ministeri d’economia

2. Osijek City (govern local)

3. Empreses

4. Govern regional

5. Unió Europea

6. Banc Croata de

Reconstrucció i

Desenvolupament

7. Agències de

Desenvolupament

1. Agència de desenvolupament – ACC1Ó

2. Ministeri de Indústria

3. Ministeri de Ciència e Innovació

4. Empreses

22 Quan es reben els

fons?

Abans de la Inversió i durant el

projecte

Possible bestreta abans de la inversió, el total es rep

una vegada justificat el projecte i passada la comissió

d’avaluació (de 6 a 9 mesos a posteriori d’acabar el

projecte)

23

Com es financen els

projectes que

rebran els diners un

cop acabat el

mateix

1. Empreses participants en

els projectes

2. Organització Clúster

1. Organització Clúster

24

Activitats

Internacionals del

Clúster (exemples)

1. Fira SIAM 2010 Mekness,

Marroc

2. Agritechnica 2011,

Hannover, Alemanya

1. Projecte de Transferència Tecnològica a CUBA

2010

2. Participació Agrupada EIMA 2010

3. Missió EEUU 2011

4. Cooperació al Desenvolupament Bolivia 2011

5. Grups Exportació 2010 i 2011

25 Exemple de casos

d’èxit

1. EU project – CEE

NeTWORK

2. EU Project – Cluster

Excellence

1. EU Project – Gold awarded in cluster Excellence

2. AEROFEEDER -sistema d’alimentació i

oxigenació de l’aigua per a estancs

semiintensius de Camaron i Tilapia – Mèxic

3. IPF – sistema d’alimentació intel·ligent per al

sector porcí


CLU11-1-0013

25

� RESULTATS BENCHMARKING – CASOS D’ÈXIT, PROJECTES

19. Iniciador dels projectes

És important que hi hagi iniciativa de tots els actors del Clúster i no només de la

Organització o dels Centres Tecnològics. Les empreses han de sentir-se lliures per

expressar les seves necessitats i fomentar la idea per projectes, involucrant els altres

actors.

En el cas del AEC només la organització clúster és la impulsora dels projectes, mentre

que a la FEMAC diversos actors originen els projectes.

Identificació de bones pràctiques: El clúster croata de maquinaria

agrícola hauria de fomentar entre els seus associats la participació i lideratge dels

projectes. No han de recaure tots els projectes en la mateixa organització, i més

tractant-se d’un clúster amb estructura de personal de tan sols un treballador.

20. Possibles finançadors de projectes

Els dos clústers tenen els mateixos ents als que dirigir-se per a demanar finançament

per a projectes, tant a nivell local, regional o estatal. Si bé és cert, Croàcia té mes

ajudes directes de la UE amb els fons estructurals, per a la seva propera adhesió a la

Unió Europea i en canvi Espanya ha de participar en programes de concurrència

competitiva.

21. Finançadors de projectes d’acord importància

La entitat que més finançament proporciona al clúster croata de la maquinaria agrícola

és el Ministeri d’economia (fons estatals) i en canvi, pel clúster català, la fons de

finançament més important prové de les agències de desenvolupament del govern

regional, agències que es situen en última posició si parlem del AEC.


CLU11-1-0013

26

Identificació de bones pràctiques: La FEMAC hauria de centrar la

presentació de projectes en programes Europeus. S’ha de potenciar aquesta àrea en

detriment a les altres.

22. Quan es reben els diners de les subvencions

Aquest punt es considera de vital importància pel manteniment d’un bon nivell de

tresoreria. En l’indicador de viabilitat econòmica, no s’havia tingut en compte ni els

ingressos ni les despeses derivades de projectes, però si per executar els projectes es

necessita fer la inversió prèvia abans de rebre el finançament, pot afectar

negativament al estat de fluxes d’efectiu de l’organització.

Aquest indicador no depèn del clúster en sí, sinó de les bases dels programes pels que

competeix i les clàusules de les resolucions dels ajuts. Cada organisme funciona de

manera independent.

No obstant, veiem que en aquest aspecte, el clúster croata té una certa avantatja, amb

el que s’assegura la viabilitat econòmica indicada en l’indicador 17, ja que rep els

diners abans o durant la execució del projecte en qüestió.

23. Finançament dels projectes pels que es rep la subvenció a posteriori

En ambdós clústers es tira majoritàriament de Recursos Propis per anar sufragant les

despeses dels projectes.

El que es rep de les empreses no sol ser aportació monetària, sinó hores de treball

pressupostades en el projecte.

24. Activitats internacionals del clúster

25. Casos d’exit

Preguntes obertes. Cada clúster ha plasmat els exemples que han cregut oportuns.


CLU11-1-0013

27

RESULTATS GENERALS DEL PROJECTE

Amb la realització del projecte s’han aconseguit els següents resultats:

• S’ha aprofitat el coneixement generat entre els dos clústers, s’ha ficat en comú

per detectar bones pràctiques i es traslladaran de forma senzilla i pràctica a

altres organitzacions.

• S’ha fomentat estudis comparatius i de intercanvi de processos mitjançant

metodologies estructurades, per donar eficiència al treball que realitzen tots

els partners dins el clúster.

• S’han reforçat lligams amb clústers europeus per futures col·laboracions.

• S’ha guanyat expertise en projectes europeus, si més no en la presentació de la

proposta.

• S’ha creat un model de pràctiques exemplars, de demostrat èxit per poder

transferir-lo a altres clústers.

• S’ha generat el punt de partida d’una nova forma de treballar i compartir, que

permeti al Clúster de Maquinaria Agrícola, generar, canalitzar i transferir bones

pràctiques i eines útils als mateixos “partners” que hi formen part.

• S’han creat noves sinergies entre empreses catalanes i croates per enfortir les

relacions interempresarials.


CLU11-1-0013

28

ANNEXES


CLU11-1-0013

29

MEMÒRIA ECONÒMICA JUSTIFICATIVA


CLU11-1-0013

30

clu11-1-0013 benchmarking amb el clÚster de la …€¦ · els resultats del benchmarking...

Documents