� Memòria
Econòmica Justificativa
� Memòria
Tècnica Justificativa
CLU11-1-0013 BENCHMARKING AMB EL CLÚSTER DE
LA MAQUINÀRIA AGRÍCOLA DE CROÀCIA
Justificació del projecte amb número d’expedient de referència. Presentació de la memòria tècnica justificativa i de la memòria econòmica justificativa
2012
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
2
Índex
MEMÒRIA TÈCNICA JUSTIFICATIVA
INTRODUCCIÓ 4
ACCIONS REALITZADES 5
1. Missió directa 6
2. Missió Inversa 8
3. Treball d’estudi i Gabinet 12
a. Procés de benchmarking 14
VALORACIÓ DELS IMPACTES I RESULTATS DEL PROJECTE 27
ANNEXES
- Enquestes de satisfació 28
- Entrevista benchmarking
- Matchmakings organitzats
MEMÒRIA ECONÒMICA JUSTIFICATIVA
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
4
INTRODUCCIÓ
Aquest document pretén justificar l’actuació duta a terme sota la línia de dinamització
de Clústers el 2011, del projecte amb número d’expedient CLU11-1-0013 que porta
com a títol “Benchmarking amb el clúster de la maquinària agrícola de Croàcia”
La memòria tècnica justificativa conté les activitats realitzades, i els resultats obtinguts,
la memòria econòmica justificativa s’adjunta en un altre document.
La realització d’aquest projecte de Benchmarking, ha suposat pel clúster una manera
de conèixer en profunditat un altre clúster de característiques similars a nivell europeu
com és el clúster de Croàcia de Agricultural Equipment Cluster Ltd, i ens ha servit per a
comparar metodologies de treball i estratègies de clústers en tots dos països.
De la mateixa manera, el Projecte ens ha permès a la vegada aprofundir en les nostres
relacions internacionals amb altres clústers.
Justificació
ACTUACIONS REALITZADES
Segons la línea que es va marcar en la sol·licitud del projecte es van seguir les següents
fases:
Les fases, de la mateixa manera, s’han aglutinat en 3 accions en global:
a) ACCIÓ 1 - Viatge a Croàcia per part del Equip Català. Clúster Manager i
empreses catalanes participants. Missió directa
b) ACCIÓ 2 - Viatge a Catalunya del Croata de Maquinaria Agrícola i empreses
croates participants.
c) ACCIÓ 3 - Treball d’estudi i de gabinet.
NOTA: no totes les empreses van participar en totes les
S’especificarà en cada cas.
Fase 1•
Fase 2•
Fase 3•
Fasae 4•
Fase 5•
Fase 6•
Fase 7•
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
ACTUACIONS REALITZADES
Segons la línea que es va marcar en la sol·licitud del projecte es van seguir les següents
Les fases, de la mateixa manera, s’han aglutinat en 3 accions en global:
Viatge a Croàcia per part del Equip Català. Clúster Manager i
empreses catalanes participants. Missió directa
Viatge a Catalunya del Croata de Maquinaria Agrícola i empreses
croates participants. Missió Inversa
Treball d’estudi i de gabinet.
NOTA: no totes les empreses van participar en totes les fases del projecte.
S’especificarà en cada cas.
• Detectar contrapart a benchmarkejar
• Reunions de benchmarking
• Recollida i tractament d'informació
• Identificació de les millors pràctiques
• Implantació de pla de millora
• Informes finals
• Preparació de Propostes de col·laboració
5
Segons la línea que es va marcar en la sol·licitud del projecte es van seguir les següents
Viatge a Croàcia per part del Equip Català. Clúster Manager i
Viatge a Catalunya del Croata de Maquinaria Agrícola i empreses
fases del projecte.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
6
� ACCIÓ 1 - MISSIÓ DIRECTA
Prèvia a la primera acció ja teníem completada la primera fase de detecció de la
contrapart a benchmarkejar, el Clúster de la Maquinaria Agrícola Croàcia.
A partir d’aquí es va planificar la primera missió directa, que va constar d’un programa
de 3 dies, entre el 8 de setembre i el 10 de setembre
Hi van participar un total de 13 empres més els dos clúster manager. 6 empreses del
clúster català i 7 del clúster croata.
PARTICIPANTS
FEMAC – Clúster Català de la Maquinaria Agrícola
AEC – Agricultural Equipment Clúster de Croàcia
1. Central Agrícola Bovi, S.L. 7. Hittner d.o.o.
2. Biovert S.A. 8. Labinprogress d.o.o.
3. Multidronet S.A. 9. Olt d.o.o.
4. Eurocleaning S.L. 10. Standard MIO d.o.o.
5. Jympa 1971, S.L. 11. Gramip - TPS
6. Teyme, S.L. 12. POD DEZANOVAC
13. Hidraulika Kutina d.o.o.
Les activitats es van dur a terme segons un programa de viatge preparat que va
constar de a més a més de les reunions entre els membres dels dos clústers, de la
visita a una de les fires agrícoles més importants que es celebren en el país.
1.Detectar contrapart
2. Reunions de Benchmarking
3.Recollida i tractament
d'informació
4.Identificació de les millors
pràctiques
5. Implantació de pla de millora
6.Informes finals
7.Preparació de propostes de col·laboració
Justificació
RESULTATS
1. Presentació d’ambdós clústers
2. Presentació de les empreses que el formen (els clúster man
presentar la resta d’empreses tant d’una banda
no varen poder participar en aquesta primera acció). Presentació de productes i
dades generals.
3. Es va establir un acord marc de col·laboració
4. Es va definir un pla de treball
5. Es va presentar una possible proposta de col·labor
d’un programa de Regions of Knowledge del 7PF
Il·lustracions de la missió directa
1 Reunió dels participants de la missió, intercanvi
fira
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
Presentació d’ambdós clústers
Presentació de les empreses que el formen (els clúster man
presentar la resta d’empreses tant d’una banda com de l’altra, d’aquelles que
ticipar en aquesta primera acció). Presentació de productes i
un acord marc de col·laboració
Es va definir un pla de treball
Es va presentar una possible proposta de col·laboració entre ambdós clústers,
d’un programa de Regions of Knowledge del 7PF
Il·lustracions de la missió directa1
Reunió dels participants de la missió, intercanvi d’informació, presentació d’ambdós clústers. Visita a la
7
Presentació de les empreses que el formen (els clúster managers varen
com de l’altra, d’aquelles que
ticipar en aquesta primera acció). Presentació de productes i
ació entre ambdós clústers,
d’informació, presentació d’ambdós clústers. Visita a la
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
8
� ACCIÓ 2 – MISSIÓ INVERSA
Aquesta segona acció implica les fases 2, 3 i 7, reunions de Benchmarking, recollida i
tractament de la informació que es va adquirint i preparació d’una proposta de
col·laboració conjunta enter els clústers.
Per aquesta missió inversa es va aprofitar l’avinentesa de la fira agrícola FIMA a
Saragossa, cosa que va facilitar molt els matchmaking entre les empreses i va permetre
una major tassa de participació de les empreses catalanes, donat que moltes d’elles
tenien estand d’exposició de productes.
Va servir també, per a que, les empreses croates tinguessin la oportunitat de veure els
productes in situ.
Abans d’extraure els resultats globals el projecte, i donada la bona interconnexió entre
els dos clústers, es va decidir de presentar-se en el projecte sota la línea de Regions of
Knwoledge del 7PF, ja que el deadline del mateix era a finals de gener.
L’origen d’aquesta proposta es troba en el projecte d’estratègia de la definició d’una
metodologia replicable per a superar les barreres socials i socio-econòmiques per a l’ús
del Nitrogen i Fòsfor com a font natural per a la producció de fertilitzants, així com per
la producció d’energia verda.
Els partners presentat en el projecte a part d’Espanya (FEMAC) i Croàcia (EAC) són
Dinamarca, Alemanya i Grècia. El consorci està liderat pels danesos INBIOM
1.Detectar contrapart
2. Reunions de Benchmarking
3.Recollida i tractament
d'informació
4.Identificació de les millors
pràctiques
5. Implantació de pla de millora
6.Informes finals
7.Preparació de propostes de col·laboració
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
9
La missió inversa va tenir lloc del dia 13 de febrer al 16 i es va seguir el següent
programa:
- Arribada el dilluns 13 de febrer, descansar a Barcelona
- 14 de febrer trasllat a Saragossa (Via Lleida) i entrevistes de matchmaking.
Tornada a Lleida
- 15 de febrer trasllat a Saragossa i entrevistes de Matchmaking, visita a la fira.
- 16 de febrer tornada a Croàcia.
En els matchmaking meetings varen participar un total de 16 empreses catalanes i 5
empreses croates, tot i que d’algunes varen venir 2 participants per poder repartir-se
en totes les trobades entre empreses.
FEMAC – Clúster de Maquinaria Agrícola de Catalunya
1. Agric Bemvig, S.A. 9. Vigerm, S.L.
2. Juscafresa Agrícola S.A. 10. Central Agrícola Bovi, S.L.
3. Teyme, S.L. 11. Niubo Maquinaria Agrícola, S.L.
4. Jympa 1971, S.L. 12. Tallers Corbins, S.L.
5. Solteka, S.A. 13. Argiles Disseny i Fabricació, S.A.
6. Espiroflex, S.A. 14. Maquinaria Agrícola Sola, S.L.
7. Gepaval, S.L. 15. ITC, S.L.
8. Mila Maquinaria Agrícola S.L. 16. Ventura Maquinas Forestales, S.L.
AEC – Clúster croata de la Maquinaria Agrícola
17. Standard Mio d.o.o.
18. OLT d.o.o.
19. Gramip d.o.o.
20. Labinprogress, d.o.o.
21. Megametal, d.o.o.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
10
Després d’un parell de setmanes de la missió inversa es va fer una entrevista formal de
benchmarking al clúster manager per comparar la informació que es va decidir en les
primeres fases entre ambdós clústers amb la finalitat de extreure’n les bones
pràctiques e implantar el pla de millora.
RESULTATS
1. Identificar els indicadors en base els quals es va analitzar la informació recollida
2. Recollida de dades (amb entrevistes ad-hoc) i reunions de matchmaking
3. Tractament de la informació
4. Aprofundiment del coneixement entre els clústers
5. Iniciació de la comparació de les dades obtingudes
Resultats dels Matchmakings
1. Idees per futures col·laboracions entre empreses dels dos clústers tant de
compra-venta com de fabricació directa dels productes catalans a Croàcia. Amb
l’objectiu de cobrir els mercats dels països del est, on per idioma i proximitat
Croàcia i te una gran influència (Eslovenia, Bosnia i Herzegovina, Serbia,
Montenegro i Kosovo)
2. Inquietud i opinió de realització de més networking entre ambdós clústers
3. Compartir distribuïdors internacionals
A destacar:
Tots aquests països del est poden considerar-se un mateix mercat, donat que parlen el
mateix idioma. La població és de 20 milions de persones.
Les raons per les quals aquest mercat és interessant, és que Eslovenia ja és dins de la
Unió Europea, Croàcia ho farà en el 2013 i els altres pren un futur pròxim. Això els fa
beneficiaris de rebre fons de suport de la Unió Europea (incloent el Sector Agrícola)
Justificació
Il·lustracions de la missió inversa
Foto 2
Foto 4
2 Entrevista entre Gepaval i Standard MIO acompanyats del clúster manager
3 Entrevista entre tots els partcipants croates i ITC
4 Entrevista de Megametal i Standar MIO amb NIUBO, acompanyas de I
Cluster Manger de AEC
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
Il·lustracions de la missió inversa
Foto 3
Entrevista entre Gepaval i Standard MIO acompanyats del clúster manager Entrevista entre tots els partcipants croates i ITC Entrevista de Megametal i Standar MIO amb NIUBO, acompanyas de Ivan Gasparic, el consultor i el
Foto de grup
11
van Gasparic, el consultor i el
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
12
� ACCIÓ 3 – TREBALL D’ESTUDI I GABINET
Aquesta última acció es correspon amb les fases de Identificació de les millors
pràctiques, una vegada obtinguts els resultats que es presentaran en aquesta part del
document, i s’elaboraran els informes finals, com la present memòria tècnica
justificativa i la memòria econòmica corresponent.
Els resultats del benchmarking obtinguts s’han enviat al Sr. Zeljko Erkapic, Cluster
Manager del EAC per a que procedeixi com més cregui oportú.
És per això, que la fase 5 de “ Implantació de pla de millora” ha quedat fora del
projecte a decisió de cada clúster manager.
Pel que fa la FEMAC, i donada la seva dilatada experiència, aquest procés de
Benchmarking sí que ens ha servit per conèixer com treballen altres clústers de
maquinaria agrícola d’Europa, però no per millorar cap procés ni estructura interna.
Per les empreses d’ambdós clústers ha estat una bona eina per conèixer mercats, per
ara desconeguts, i per trobar aliances per la exportació e inclús la fabricació in situ
futura.
1.Detectar contrapart
2. Reunions de Benchmarking
3.Recollida i tractament
d'informació
4.Identificació de les millors
pràctiques
5. Implantació de pla de millora
6.Informes finals
7.Preparació de propostes de col·laboració
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
13
RESULTATS
1. S’ha aprofundit en el coneixement entre els clústers de les seves estructures i
projectes executats
2. S’han analitzat les dades recollides d’acord una acurada taula d’indicadors
prèviament creada. (veure en les taules que es presenten en aquest mateix
punt de la memòria.) Aquests indicadors pretenen donar una imatge global
dels clústers en totes les àrees i s’han dividit en quatre parts: estructura general
del clúster, gestió del clúster, finançament del clúster i casos d’èxit, projectes
executats.
3. S’han comparat les dades d’ambdós clústers
4. S’han identificat les millors pràctiques dels dos clústers. S’han tingut en
compte que totes les accions portades a terme per ambdós clústers han estat
correctes, ja que els hi ha permès una continuació amb èxit de les seves
activitats, si bé, s’han fet unes recomanacions per al clúster croata d’aquelles
pràctiques a seguir per a assegurar la viabilitat del mateix, i per enfortir les
relacions entre els seus partners.
5. S’ha preparat un manual amb les conclusions del procés del benchmarking
realitzat, amb les bones pràctiques ben identificades, per a que pugui servir de
guia per millorar la competitivitat d’altres clústers de les mateixes
característiques, sense necessitat que siguin del mateix sector, de manera que
puguin fer una comparativa transversal.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
14
PROCÈS DE BENCHMARKING – TRACTAMENT DE LES DADES I CONCLUSIONS DE LES
MATEIXES
La següent taula mostra una comparativa general entre FEMAC i AEC:
(les respostes contestades pel Sr. Zeljko Erkapic es presenten en l’ANNEX 1 d’aquesta
memòria)
INFORMACIÓ
Agricultural Equipment
Cluster
FEMAC
ESTRUCTURA DEL CLÚSTER
1 Any de creació 2007 1998
2
Línies estratègiques del clúster
Producció i enginyeria Cooperació
Informació i comunicació Innovació
Internacionalització Internacionalització
3 Orientació del Cluster
Indústria Mercat
4
Membres del Cluster
Indústria Grans empreses PIMES 22 27
Centres de Recerca I Grups d’Investigació
1 5
Universitats 2 3
Consultories 0 4
Agències Gubernamentals
0 2
Altres 0 10
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
15
� RESULTATS BENCHMARKING – ESTRUCTURA DEL CLÚSTER
1. Any de Creació del Clúster
La maduresa del clúster està normalment relacionada amb la seva edat. Ja que es
necessita de temps per a desenvolupar i implementar activitats d’èxit en l’organització,
en un contexte normal s’entén que es necessiten almenys 4 anys per aconseguir
resultats satisfactoris.
D’acord la informació extreta veiem que el Agricultural Equipment clúster, el croata, es
va crear en el 2007. Compta amb 5 anys d’antiguitat i encara continua tenint una
projecció futura i projectes oberts per aquest 2012 i posteriors anys.
En aquesta pregunta ja existeix una gran diferència i fet pel qual, el AEC haurà de tenir
en compte d’altres aspectes pel seu èxit, ja que la FEMAC aquest 2012 celebrarà el seu
15é aniversari.
2. Línies estratègiques del clúster
És aconsellable que les línies estratègiques que defineixin l’organització clúster siguin
poques i que es centrin en els temes fonamentals. D’altra banda han d’estar enfocades
cap a quatre objectius: aprofitar les oportunitats del entorn, evitar amenaces,
mantenir els punts forts i millorar les debilitats.
Les línies estratègiques del AEC es basen en la producció i enginyeria, informació i
comunicació, i internacionalització.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
16
La FEMAC es centra en la cooperació, innovació i internacionalització.
Identificació de bones pràctiques: és de vital importància tenir com a
valor referent per la bona gestió del clúster amb els seus membres, la cooperació entre
ells. Si bé no es necessari identificar-ho com una línea estratègica, ha de formar part
del objectiu general de la organització. La constant innovació és clau, per a la
sostenibilitat del Clúster.
3. Orientació del Clúster
Cada clúster està orientat d’acord el factor comú que engloben tots els partners. En el
cas de AEC, té una orientació a la indústria i FEMAC presenta una orientació al mercat.
Tots els socis que formen part de la cadena de valor tenen com a objectiu comú, únic o
entre altres, el mercat de la maquinaria agrícola.
4. Membres del clúster
En el procès de benchmarking s’ha tingut en compte com a membres del clúster,
aquells que tenen un cert grau de compromís en el mateix. Per una banda són
considerats partners tots els que paguen una quota anual, aporten finançament de
manera regular (monetari o no monetari), hagin signat una carta d’adhesió al clúster, o
aquells que participin de manera activa en projectes o grups de treball. No es
considera com a membre del clúster aquelles associacions que tan sols participin en
Events puntuals organitzats pel clúster ni aquelles que es subscriguin en una
newsletter.
Si hi manquen alguns actors i competències importants tindria un impacte negatiu en
les capacitats innovatives del clúster.
Així doncs, el AEC compta amb PIMES, Centre de Recerca i Universitats, en proporció
més que acceptada.
El clúster Català compta amb més membres, però es fa raonable tenint en compte la
seva experiència i la seva orientació.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
17
INFORMACIÓ
GESTIÓ DEL CLÚSTER
5
Nombre de treballadors
2009 1700 1.350
2010 1750 1.300
2011 1800 1.270
6
Percentatge dels membres del clúster que es troben en un radi de 150 km
80 95
7 Forma legal del Clúster
Societat Limitada Associació
8 Estructura interna de RRHH en la gestió del clúster
1 Cluster Manger
2 Cluster Manager i Project Manager
9
Formació dels treballadors en l’estructura del clúster
Cluster Manager – Llicenciatura en Economia. Formació en Lideratge
Clúster Manager – Diplomatura en Empresarials – Especialitat en Comerç Internacional Project Manager – Llicenciatura en Administració i
Direcció d’Empreses
10
Tipus d’empreses que participen en els projectes del
clúster
Universitats Universitats
Centres de Recerca Centres de Recerca i Centre Tecnològic
- Empreses fabricants
- Consultories especialitzades
11
Medis de comunicació utilitzats pel clúster. Quantes vegades a l’any?
Radio 5 0
TV 10 1
Diaris 20 30
Revistes 10 3
Fires 6 5
12 Quins Medis de Social Media utilitza el Clúster
Youtube Youtube
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
18
� RESULTATS BENCHMARKING – GESTIÓ DEL CLÚSTER
5. Nombre de treballadors
Aquesta dada ens serveix per conèixer el tamany de les empreses que formen el
clúster, i donada la relació entre personal/nombre de membres, el clúster croata
abarca a més treballadors. El ràtio per empresa és de 72 treballadors, en canvi en el
clúster català el ràtio es redueix en més d’un 66% , en el que hi ha una mitjana de 24
treballadors per empresa.
6. Percentatge de membres que es troben en un radi de 150 km
D’acord Michael Porter, els clústers són concentracions geogràfiques de empreses o
actors interconnectats en algun camp en concret. El radi de 150 km es forma al voltant
de la seu del clúster.
La idea d’aquesta proximitat es basa en que una bona connexió entre els membres i la
seu central o entre ells mateixos, s’ha de fer sense esforç a com a màxim dues hores de
viatge.
Els dos clústers presenten un 80% o més, que és el límit acceptable.
7. Forma legal del clúster
Els motius més importants pels quals el clúster ha de tenir una forma legal és, moltes
vegades, per aconseguir un major nombre de socis compromesos, per compartir riscos
i aportar una major tassa d’exclusivitat de valor afegit de tots els participants. El més
habitual es que adoptin forma d’associació o societats limitades.
En aquest anàlisi els dos clústers es corresponen amb la mostra representativa.
8. Personal treballant en la Organització clúster
En aquest indicador s’ha tingut en compte el personal que es dedica a jornada
complerta a la gestió i/o organització del clúster.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
19
En el AEC només hi ha una persona en plantilla i en la FEMAC dos.
Identificació de bones pràctiques: La propera incorporació que hauria de
contemplar el AEC hauria de comptar amb un perfil de Project Manager. Per lliurar al
clúster Manager d’aquesta tasca.
9. Formació dels RRH del clúster
A part de la formació que prèviament hagi tingut el clúster manager, que no té perquè
venir del mateix sector, la organització ha de contar, en el seu pressupost, amb una
partida de formació específica al management per totes les persones que tinguin
relació directa amb la planificació general o projectes del clúster.
En aquest cas els professionals d’ambdós clústers compten amb un perfil econòmic,
tot i que prèviament havien treballat ja en sector de la maquinaria agrícola.
10. Empreses que col·laboren amb el Clúster
Tots els actors han de ser partícips actius dels projectes i de les accions que
s’organitzin en el nucli del clúster. Si no és el cas, no es podrien considerar membres
amb compromís, tot i que paguessin una quota.
Els que més participen en els projectes en el cluster croata de Maquinaria Agrícola són
les Universitats i els Centres de Recerca.
11. Mitjans de comunicació utilitzats pel clúster
La visibilitat mediàtica del clúster tant a nivell nacional, regional com internacional, és
important per atraure nous partners, clients, etc. L’impacte s’avalua per vegades en
que apareix en media. Es considera com a freqüència alta quan hi hagi aparegut més
de 48 vegades en qualsevol suport mediatic.
AEC té una visibilitat elevada ja que va aparèixer 51 vegades, en canvi, FEMAC no va
arribar als 40.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
20
Identificació de bones pràctiques: A tenir en compte per FEMAC.
Millorar aquest aspecte de visibilitat del clúster. Fins ara no es donava gaire
importància, però serà un factor clau per donar-se a conèixer.
12. Social Media utilitzada pel Clúster
Tant o més important que la visibilitat en els suports mediàtics, és la presència del
clúster en les xarxes socials.
És un mètode de publicitat gratuïta que pot arribar a totes parts del món i a més a més
és el marketing més eficaç. Un 90% dels consumidors confien i actuen d’acord les
recomanacions, només un 14% confien en els anuncis.
AEC només està present en Youtube, mentre que FEMAC ja es mou també en facebook
i twitter.
Identificació de bones pràctiques: Precisament per potenciar la seva
internacionalització, el social media és un element clau que s’ha de potenciar.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
21
FINANÇAMENT DEL CLÚSTER
13
Fonts de
finançament
Fons Públics 60% 80%
Quotes dels
membres 30% 20%
Serveis 10%
Fons Privats
14
Fons Públics
Locals 15% 0
Regionals 15% 70%
Estatals 70% 30%
15 Quota de
membrecia 2.000 €/any 500 €/any
16 Pressupost del
clúster
Costos de
personal
2010 – 34.692 € Costos de personal
2010 – 72.509 €
2011 – 34.692 € 2011 – 80.074 €
Altres costos 2010 – 20.575 €
Altres costos 2010 – 24.746 €
2011 – 33.738 € 2011 – 25.243 €
17
Viabilitat del
pressupost del
clúster (sense
finançament)
1 any 2 anys
18
Hi ha algun banc
donant suport al
Clúster?
NO NO
INFORMACIÓ
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
22
� RESULTATS BENCHMARKING – FINANÇAMENT DEL CLÚSTER
13. Recursos Financers
En els recursos financers que es contemplen dins dels públics, es tenen en compte tant
els fons de concurrència competitiva que deriven en projectes i els fons per cobrir
despeses d’estructura.
Així doncs, tant en un clúster com en l’altre, el percentatge més elevat és el de
finançament públic.
14. Procedència dels fons públics
En aquest cas hi ha diferència enter les xifres, donat que en el clúster català el principal
aportador de fons és el govern regional, mentre que en AEC és l’estatal del propi país.
15. Quota anual de associacionisme
Amb la quota anual que paguen els socis se’ls hi reconeix un cert grau de compromís
en el clúster. Aquesta aportació s’haurà de retornar en beneficis ja sigui en projectes o
en activitats d’interès, per tal de que els hi surti rentable.
Sense haver entrat encara en el pressupost, veiem que en AEC la quota anual de
membrecia ascendeix a 2.000 euros mentre que a la FEMAC és de 500 euros.
Identificació de bones pràctiques: Cal tenir en compte que a més diners
que paguin de quota, més elevat serà el grau d’exigència dels socis en vers el clúster. El
fet de necessitar cobrir part del pressupost amb l’aportació dels socis, pot ser
contraproduent si comptes amb una estructura de Recursos Humans insuficient per
satisfer tota la demanda dels associats.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
23
16. Pressupost del clúster
En aquest indicador només s’ha tingut en compte el pressupost d’estructura, sense
vinculació directa a cap projecte, donat que, a falta de conèixer els ingressos, afegir les
despeses dels projectes distorsionaria la realitat.
Recordant que el AEC compta només amb una persona en la gestió del clúster, veiem
que, de les seves despeses d’infraestructura, d’entre un 51% i un 63% corresponen a
despeses de personal. En canvi, a la FEMAC les despeses de personal oscil·len entre un
74 i un 76% (són dos persones)
17. Viabilitat econòmica del clúster sense finançament extern
La viabilitat econòmica del clúster és un aspecte important per a les seves perspectives
i per la existència de la organització en el futur.
La gestió del clúster ha de basar-se en unes bases financeres sòlides. Sense una
viabilitat econòmica futura, la gestió del clúster ha de perdre recursos a la recerca de
fons externes de finançament i descuida el seu paper real en la organització, de
desenvolupament serveis i impulsar projectes pels participants del clúster.
La viabilitat expressada en anys es classifica de la següent manera:
- Viabilitat assegurada a llarg termini (2 anys)
- Viabilitat assegurada a mig/curt termini (1 any)
- Crítica, però de moment no afecta al dia a dia de la organització
- Molt ctítica, actualment ja afecta a les tasques diàries.
Cap dels dos clústers presenta una situació crítica en la seva viabilitat.
18. Hi ha algun banc donant suport al clúster?
No és un aspecte rellevant quan la situació financera és correcta, però si hi hagués un
banc entre els clúster participants, seria més viable i ràpida l’adquisició de fos externs
per l’execució de projectes.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
24
INFORMACIÓ
CASOS D’ÈXIT - PROJECTES
19 Iniciador dels
projectes El clúster
El Clúster, el Centre tecnològic i algunes vegades (les
menys, les empreses)
20
Possibles
Finançadors dels
projectes
Unió Europea, Govern Regional (
Osijecko-Baranjska Zupanija),
Govern local (Osijek city), Ministeri
d’economia
Unió europea, Ministeri de Indústria, Turisme i Comerç,
Ministeri de Ciència e Innovació, ACC1Ó
21
Finançadors dels
projectes (llistats
d’acord
importància)
1. Ministeri d’economia
2. Osijek City (govern local)
3. Empreses
4. Govern regional
5. Unió Europea
6. Banc Croata de
Reconstrucció i
Desenvolupament
7. Agències de
Desenvolupament
1. Agència de desenvolupament – ACC1Ó
2. Ministeri de Indústria
3. Ministeri de Ciència e Innovació
4. Empreses
22 Quan es reben els
fons?
Abans de la Inversió i durant el
projecte
Possible bestreta abans de la inversió, el total es rep
una vegada justificat el projecte i passada la comissió
d’avaluació (de 6 a 9 mesos a posteriori d’acabar el
projecte)
23
Com es financen els
projectes que
rebran els diners un
cop acabat el
mateix
1. Empreses participants en
els projectes
2. Organització Clúster
1. Organització Clúster
24
Activitats
Internacionals del
Clúster (exemples)
1. Fira SIAM 2010 Mekness,
Marroc
2. Agritechnica 2011,
Hannover, Alemanya
1. Projecte de Transferència Tecnològica a CUBA
2010
2. Participació Agrupada EIMA 2010
3. Missió EEUU 2011
4. Cooperació al Desenvolupament Bolivia 2011
5. Grups Exportació 2010 i 2011
25 Exemple de casos
d’èxit
1. EU project – CEE
NeTWORK
2. EU Project – Cluster
Excellence
1. EU Project – Gold awarded in cluster Excellence
2. AEROFEEDER -sistema d’alimentació i
oxigenació de l’aigua per a estancs
semiintensius de Camaron i Tilapia – Mèxic
3. IPF – sistema d’alimentació intel·ligent per al
sector porcí
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
25
� RESULTATS BENCHMARKING – CASOS D’ÈXIT, PROJECTES
19. Iniciador dels projectes
És important que hi hagi iniciativa de tots els actors del Clúster i no només de la
Organització o dels Centres Tecnològics. Les empreses han de sentir-se lliures per
expressar les seves necessitats i fomentar la idea per projectes, involucrant els altres
actors.
En el cas del AEC només la organització clúster és la impulsora dels projectes, mentre
que a la FEMAC diversos actors originen els projectes.
Identificació de bones pràctiques: El clúster croata de maquinaria
agrícola hauria de fomentar entre els seus associats la participació i lideratge dels
projectes. No han de recaure tots els projectes en la mateixa organització, i més
tractant-se d’un clúster amb estructura de personal de tan sols un treballador.
20. Possibles finançadors de projectes
Els dos clústers tenen els mateixos ents als que dirigir-se per a demanar finançament
per a projectes, tant a nivell local, regional o estatal. Si bé és cert, Croàcia té mes
ajudes directes de la UE amb els fons estructurals, per a la seva propera adhesió a la
Unió Europea i en canvi Espanya ha de participar en programes de concurrència
competitiva.
21. Finançadors de projectes d’acord importància
La entitat que més finançament proporciona al clúster croata de la maquinaria agrícola
és el Ministeri d’economia (fons estatals) i en canvi, pel clúster català, la fons de
finançament més important prové de les agències de desenvolupament del govern
regional, agències que es situen en última posició si parlem del AEC.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
26
Identificació de bones pràctiques: La FEMAC hauria de centrar la
presentació de projectes en programes Europeus. S’ha de potenciar aquesta àrea en
detriment a les altres.
22. Quan es reben els diners de les subvencions
Aquest punt es considera de vital importància pel manteniment d’un bon nivell de
tresoreria. En l’indicador de viabilitat econòmica, no s’havia tingut en compte ni els
ingressos ni les despeses derivades de projectes, però si per executar els projectes es
necessita fer la inversió prèvia abans de rebre el finançament, pot afectar
negativament al estat de fluxes d’efectiu de l’organització.
Aquest indicador no depèn del clúster en sí, sinó de les bases dels programes pels que
competeix i les clàusules de les resolucions dels ajuts. Cada organisme funciona de
manera independent.
No obstant, veiem que en aquest aspecte, el clúster croata té una certa avantatja, amb
el que s’assegura la viabilitat econòmica indicada en l’indicador 17, ja que rep els
diners abans o durant la execució del projecte en qüestió.
23. Finançament dels projectes pels que es rep la subvenció a posteriori
En ambdós clústers es tira majoritàriament de Recursos Propis per anar sufragant les
despeses dels projectes.
El que es rep de les empreses no sol ser aportació monetària, sinó hores de treball
pressupostades en el projecte.
24. Activitats internacionals del clúster
25. Casos d’exit
Preguntes obertes. Cada clúster ha plasmat els exemples que han cregut oportuns.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
27
RESULTATS GENERALS DEL PROJECTE
Amb la realització del projecte s’han aconseguit els següents resultats:
• S’ha aprofitat el coneixement generat entre els dos clústers, s’ha ficat en comú
per detectar bones pràctiques i es traslladaran de forma senzilla i pràctica a
altres organitzacions.
• S’ha fomentat estudis comparatius i de intercanvi de processos mitjançant
metodologies estructurades, per donar eficiència al treball que realitzen tots
els partners dins el clúster.
• S’han reforçat lligams amb clústers europeus per futures col·laboracions.
• S’ha guanyat expertise en projectes europeus, si més no en la presentació de la
proposta.
• S’ha creat un model de pràctiques exemplars, de demostrat èxit per poder
transferir-lo a altres clústers.
• S’ha generat el punt de partida d’una nova forma de treballar i compartir, que
permeti al Clúster de Maquinaria Agrícola, generar, canalitzar i transferir bones
pràctiques i eines útils als mateixos “partners” que hi formen part.
• S’han creat noves sinergies entre empreses catalanes i croates per enfortir les
relacions interempresarials.
Justificació - Memòria Tècnica: Benchmarking a Croàcia
CLU11-1-0013
29
MEMÒRIA ECONÒMICA JUSTIFICATIVA