benchmarking estudiar
TRANSCRIPT
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BENCHMARKING
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Benchmarking
Es una poderosa herramienta para saber
cules son las mejores empresas en el
desempeo de actividades particulares y
despus usar sus tcnicas (o "mejores
prcticas") para mejorar los costos y
efectividad de sus actividades internas.
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Benchmarking:
Herramienta para evaluar
si los costos de la cadena de valor
de una empresa son adecuados.
Hoy da muchas empresas comparan
(benchmark) los costos de desempear
una actividad determinada respecto de los
costos de sus competidores
(y/o respecto de los de una empresa que
no sea competidora, pero que desempee
una actividad muy semejante de formas
eficiente y eficaz en otra industria).
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El benchmarking es una herramienta que
permite determinar si el desempeo de
una funcin o actividad particular
representa la "mejor prctica" cuando se
toman en cuenta tanto su costo como su
eficacia.
El benchmarking (o los puntos de
referencia) comparan el desempeo de
diversas actividades de la cadena de valor
en diferentes empresas
Benchmarking
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- Cmo se compran los materiales.
- Cmo se paga a los proveedores.
- Cmo se manejan los inventarios.
- Cmo se ensamblan los productos.
- La rapidez con la que se colocan
productos nuevos en el mercado.
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- Cmo se desempea la funcin de
control de calidad.
- Cmo se llenan y despachan los pedidos
de los clientes.
- Cmo se capacita a los empleados.
- Cmo se procesa la nmina y cmo se
desempea el mantenimiento) y despus
se comparan los costos de estas
actividades en la empresa.
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Los objetivos del benchmarking son
identificar las mejores prcticas para
desempear una actividad, saber cmo
otras compaas redujeron sus costos o
mejoraron sus resultados en el desempeo
de las actividades de benchmarking
Objetivos Del Benchmarking
y en consecuencia emprender accionespara mejorar la competitividad de la
empresa siempre que estos indicadores
revelen que sus costos y resultados de
desempeo de una actividad sean
inferiores al promedio de otras empresas
(competidoras o no).
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'Xerox fue una de las primeras
compaas en emplear el
benchmarking cuando, en
1979, los fabricantes japoneses
comenzaron a vender Fotocopiadoras
medianas en Estados Unidos a 9 600
dlares menos que los costos de
produccin de Xerox.
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La administracin de Xerox sospech que
sus competidores japoneses vendan por
debajo de sus costos
Mand a un equipo de gerentes de lnea a
Japn, incluso al encargado de
manufactura, para estudiar los procesos y
costos comerciales de sus competidores.
Con la ayuda de su socio en Japn (Fuji-
Xerox), que conoca bien a los
competidores.
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El equipo descubri que los costos deXerox eran excesivos debido a graves
ineficiencias en los procesos de
produccin y prcticas comerciales de la
compaa.
Los hallazgos generaron importantes
medidas internas de cambio en Xerox para
tener costos competitivos, entonces
comenzaron a utilizarse los benchmarking
en 67 de sus principales procesos para
compararse con las empresas
identificadas como poseedoras de las
mejores prcticas.
Xerox y el Benchmarking
Xerox decidi rpidamente sus puntos de
referencia a todos sus equipos de oficina.
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A los administradores de Toyota se les ocurri la Idea de las
entregas de inventario 'Justo a tiempo" al ver cmo se surtan las
gndolas de los supermercados estadounidenses.
Otras empresas se apresuraron a
emular su enfoque.
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Southwest Airlines redujo el tiempo de
preparacin de sus aviones en cada parada
programada al ver a los equipos de los pits
de los circuitos de carreras de autos.
Ms de 80%, de las 500 empresas de
Fortune reportan emplear el benchmarking
para compararse con rivales respecto de
costos y otras medidas competitivamente
importantes.
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NESTL
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La parte difcil del benchmarking no es
decidir hacerlo, sino cmo obtener
informacin sobre las prcticas y costos de
otras compaas.
En ocasiones es posible recopilar
informacin de informes publicados grupos
comerciales y empresas de investigacin,
y de analistas, clientes y proveedores de la
industria.
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Otras veces pueden arreglarse viajes de
campo a las instalaciones de otras
compaas.
Aunque estas accedan a abrir sus
instalaciones para visitarlas y a responder
preguntas, es poco probable que
compartan informacin competitiva sobre
costos.
Adems, comparar los costos de una
empresa con los de otra tal vez no
implique comparar manzanas con
manzanas cuando ambas emplean
distintos principios contables de costos
para calcular los de distintas actividades.
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Se estructur un grupo independiente para
que analizara y reuniera informacin
y la reportara de manera que no se
revelaran los nombres de las empresas
individuales
de esta forma se evita la publicacin de datos competitivamente sensibles y reduce
la posibilidad de una conducta poco tica
del personal de la empresa al recopilar los
propios datos de la competencia.
AN AS
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Una de las ideas fundamentales del anlisis
de la cadena de valor y del benchmarking es
que la competitividad de costos de una
empresa depende de la eficiencia con la que
maneje sus actividades de la cadena de valor
en relacin con la forma como los
competidores manejen las suyas.
Para eliminar una desventaja o para
crear una ventaja de costos.
Hay tres reas principales en la cadena de
valor general de una empresa donde ocurren
diferencias importantes de costos con
respecto a su competencia.
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Los segmentos de actividad
propios de la compaa, la parte de
la cadena de valor de la industria de
los proveedores y la porcin
posterior del canal de distribucin
de la cadena de la industria.
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Que hacer cuando la desventaja de costos
de una empresa proviene del desempeo
de actividades de la cadena de valor
interna con un costo mayor que el de los
rivales importantes.
La administracin puede emplear varios
planteamientos estratgicos para
recuperar la paridad de costos.
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1.- Poner en marcha las mejores prcticas en
toda la empresa, en particular las actividades
de costos elevados.
2.- Tratar de eliminar por completo algunas
actividades generadoras de costos con
una renovacin de la cadena de valor.
Algunos ejemplos son suprimir actividades
de poco valor agregado o trasladar los
costos de la cadena de valor y los
asociados con los aliados de la distribucin
y marketing directamente a los usuarios
finales.
Dell emplea este enfoque en los PC.Cmo se aplicara esta estrategia al caso LAN?.
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3.- Reubicar las actividades de altos
costos (como la fabricacin) hacia reas
otras reas geogrficas como China,
Amrica Latina o Europa Oriental donde la
mano de obra resulte ms barata.
... Las aerolneas ya comienzan a
prescindir de las agencias de viajes al
hacer que sus clientes adquieran
directamente sus boletos en sus sitios de
internet.
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4.- Ver si algunas actividades que se
desempean dentro de la empresa pueden
contratarse de forma externa con
vendedores o proveedores ms baratos.
5.- Invertir en mejorar la productividad,
mejoras tecnolgicas ahorradoras de
costos (robtica, tcnicas de fabricacin
flexible, redes electrnicas de vanguardia).
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6.- Buscar la forma de evitar las actividades o
artculos cuyos costos sean altos; por ejemplo,
los fabricantes de mdulos para computadora
suelen disearlos un poco distinto de las
patentes ajenas para no pagar derechos; otros
fabricantes sustituyen el metal por plstico.
7. Redisear el producto y/o algunos de sus
componentes para facilitar una fabricacin o
ensamblado ms rpidos y econmicos.
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8. Cmo ltimo recurso, tratar de mitigar la
desventaja interna de costos con una
reduccin de costos en la cadena de valor del
proveedor o en las porciones ms
adelantadas del canal de distribucin de la
industria
Las desventajas de costos relacionadas con
los proveedores se abordan al presionarlos
para que bajen sus
precios o cambien a insumos sustitutos ms
baratos tambin es til para identificaroportunidades mutuas de ahorro de costos al
trabajar codo a codo con ellos.
Remediar una desventaja de costos
relacionada con un proveedor
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Las entregas Justo a tiempo" de losproveedores disminuyen los costos del
inventario y logstica interna.
Por ejemplo:
tambin pueden permitir que los proveedoreseconomicen en sus costos de almacenamiento,
transporte y calendarizacin de produccin
(resultado favorable para todos)
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En algunas ocasiones, las empresas pueden
observar que les resulta ms barato integrarse a las
etapas anteriores de la produccin de los
proveedores de costos altos y fabricar ellas mismas
el artculo en lugar de comprarlo.
Si una compaa no logra reducir los costos de sus
actividades de la cadena de abastecimiento, deben
recurrir ahorros ya sea internos o en las etapas
posteriores de la cadena de valor de la industria
para compensar su desventaja de costos
relacionada con los proveedores
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Remediar una desventaja de costos
asociada con Ias actitudes de los
aliados en las etapas posteriores del
canal de la industria.
Existen tres formas de combatir una
desventaja de costos en la porcin
posterior de la cadena de valor de la
industria:
1.- Presionar a los distribuidores y otros
aliados posteriores a que reduzcan sus
costos y mrgenes de ganancia, para que
el precio final al comprador sea ms
competitivo con los precios de los rivales.
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Un ejemplo?
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2.- Trabajar de cerca con los aliados de las
etapas posteriores con objeto de identificar
oportunidades beneficiosas para que
ambos reduzcan costos.
Por ejemplo: Un fabricante de chocolate
vio que al transportar su chocolate lquido
en contenedores en lugar de barras de 4
kilos y medio, no slo ahorraba a sus
clientes fabricantes de barras de chocolate
los costos de desempacar y derretir, sino
tambin sus propios costos de moldear las
barras y empacarlas.
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3.- Cambiar a una estrategia de
distribucin ms econmica, como canales
de distribucin ms baratos (tal vez ventas
directas en internet) o una integracin
posterior a los puntos de venta minoristas
de la empresa.
Si esto fracasa. la empresa puede aceptar
su desventaja de costos o recortarlos en
un punto anterior del sistema de la cadena
de valor.
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Traducir el desempeo eficiente de las actividades
de la cadena de valor en ventajas competitivas
Una empresa que desarrolla un trabajo de
primera lnea en el manejo de las
actividades de su cadena de valor en
relacin con sus competidores, se
encuentra en una buena posicin para
conseguir una ventaja competitiva
sustentable.
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Es posible desempear mejor que los rivales
las actividades de la cadena de valor de uno
o dos formas:
1.- Elaborar con astucia competencias
bsicas ir tal vez alguna distintiva que
los rivales no tengan o no puedan igualar y
que sean instrumentales para entregar un
valor atractivo a los clientes .
2.- Con un mejor trabajo en general que
los rivales de reduccin de sus costos
combinados del desempeo de todas las
actividades de la cadena de valor, de
modo que genere una ventaja de costos
menores sobre los rivales.
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La empresa
desempea
actividades
de su cadena
de valor.
Poco a poco
surgen las
competencias
y capacidades
al desernpear
algunas
actividades
cornpetitivamente
importantes
de la cadena
de valor
La eficiencia
de la empresa
en el desempeo
de una
o dos actividades
de la cadena
de valor
alcanza el nivel
de una
competencia
bsica
La eficiencia
de la empresa
en el
desempeo
de una
competencia
bsica sigue
en aumento
y evoluciona
a una
competencia
distintiva
La empresa
obtiene
una ventaja
cornpetitiva
con base en
mejores
cornpetencias
y capacidades
Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo
ms eficiente de actividades de la cadena de valor
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La empresa
desempea
actividades
de su cadena
de valor.
Los directivos
deciden
desempear
las
actividades
de la cadena
de valor de
la rnanera
ms rentable
La meta
es una
reducci6n
continua de
cotos; no se
ignora
ninguna
actividad
de la cadena
de valor.
El personal
adquiere
habilidades
para hallar
formas
novedosas de
desempear
actividades
de manera
muy rentable
La empresa
obtiene
una ventaja
cornpetitiva
con base en
menores
costos que
los rivales
Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo
ms barato de actividades de la cadena de valor
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- GlaxoSmithKline (empresas
farmacuticas)
- FedEx .
- Leche Pascual.
- Porshe.
- Mont Blanc.
- Longines.
- Lamborghini.
- Quaker Oats.
Existen compaas que han tenido
mucho xito en el manejo de sus
cadenas de valor con ventajas
distintivas.
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- Wal-Mart.
- Dell.
- Nucor Steel.
- Southwest Airlines.
- Toyota.
- Minorista Carrefour.
- Barrabes.
Existen compaas que han tenido
mucho xito en el manejo de sus
cadenas de valor con ventajas en
costos bajos.
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Planteamiento:
Seleccionar una Marca e Investigar el desarrollo de
esta, tanto interna cmo competitivamente.
Objetivo:
- Reconocer y Aplicar la problemtica del
marketing vinculada con el microentorno de la
empresa y su Cadena de Valor.
- Reconocer los puntos que ameritan ventajas
competitivas exponerlos en consecuencia.
- Proponer posibles soluciones vinculadas con el
Benchmarking.
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- Presentacin con data.
Modalidad:
Trabajo en equipo (2 integrantes).
Ponderacin:
La nota obtenida vale un 25%
Plazo:
Presentaciones: 25 y 29 de noviembre.
Forma de entrega: