clima y cultura organizativa se acercan a los propositos empresariales chaparro y otros

8/19/2019 Clima y Cultura Organizativa Se Acercan a Los Propositos Empresariales Chaparro y Otros

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ENTELEQUIAENTELEQUIArevista interdisciplinarrevista interdisciplinar

Ricardo Chaparro

Juan Hern ndez

Thais Hern ndez

Adolfo Primera

CLIMA Y CULTURA

ORGANIZATIVA. ¿SE ACERCAN A

LOS PROP SITOS

EMPRESARIALES?

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND CULTURE. HOW CLOSE

THEY GET TO BUSINESS PURPOSE?

Resumen:

El presente trabajo consistió en una revisión bibliográfica de diferentes autores respecto al clima y la cultura

organizacional. En él se describen diferentes teorí as que describen la cultura dentro de las organizaciones. Se

realiza un análisis crí tico con respecto al clima y la cultura como elemento que influyen en los propósitos u

objetivos empresariales. De igual manera, de contrasta con un caso real, las teorí as planteadas por distintos autores

respecto al comportamiento cultural y el clima organizacional de una empresa pública venezolana. Finalmente sediscierne de manera concluyente respecto a la temática analizada.

Palabras clave: Clima, cultura, organización, propósitos, empresariales.

Abstract:

This study consisted of a literature review of different authors on climate and organizational culture. Different

theories that describe the culture within organizations described herein. Critical analysis with respect to climate

and culture as an element influencing the business objectives or purposes is performed. Similarly, in contrast to a

real case, the theories raised by various authors regarding cultural behavior and organizational climate in a

Venezuelan public company. Finally conclusively discerned regarding the subject discussed.

Keywords: Climate, culture, organization, objectives, business.

JEL:

M14

* Universidad Yacambú-Venezuela.

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a sociedad actual aún se rehúsa a los cambios, ya sea por desconocimiento, por temor a la

pérdida de poder, al conocimiento de nuevas culturas y su estudio como herramienta de

impulso de los procesos sociales; puesto que, es de vital importancia, que las

organizaciones construyan su propia cultura organizacional, ya que de ella dependerá en gran

medida la misión, la visión, las metas, los objetivos, las estrategias, que no sólo darán vida a la

organización como un todo, sino que a su vez, influenciará en cada uno de los individuos como un

ente protagónico.

L

Es por ello que, la cultura organizacional permite afrontar retos del entorno con la finalidad de

cumplir con los objetivos y metas propuestos por la organización además de satisfacer las

necesidades, siendo que ésta es un factor netamente influyente en el éxito organizacional y va

incidir de manera significativa. De manera que, es imperante que las organizaciones diseñen sus

estrategias en función de sus capacidades de aprendizaje, debido a que, se encuentran inmersas en

situaciones conducentes al caos, lo que genera niveles de cambios y experimentación, que lo

conllevarán al encuentro de soluciones netamente nuevas, desarrollando así diferentes

capacidades, que permitan resolver problemas en función de la integración, adaptación e

interacción, de manera que, éste podrá ajustarse a una nueva situación siempre y cuando tenga

mayor capacidad de experiencia y conocimiento.

Por lo tanto, esta realidad permite que el conocimiento que se encuentra englobado en la cultura

y el clima organizacional este orientado a fortalecer a las empresas, a las instituciones; donde los

sujetos que las conforman se sientan comprometidos con la organización, aumentando no sólo la

eficiencia y eficacia en su rol protagónico como ente fundamental, sino que con trabajo grupal

puedan dar respuestas a las necesidades que requiere los cliente.

Es allí donde el desarrollo organizacional debe estar ligados intrí nsecamente con la solución de

los problemas; deben ser adaptativos, deben ser manejados de forma participativa; ser flexiblesdesde el punto de vista interno como externo; debe ser retroalimentado en el espacio y tiempo, así

como entre el sujeto y el objeto; al tomarse en cuenta la participación esta debe estar ligada a una

planificación estratégica organizacional que responda a la organización y a los miembros que la

integran, por lo que, si se logran unir todas las variables incidentes en la cultura organizacional, las

empresas podrán ser sustentables económicamente, les permitirá preservarse en el tiempo desde el

punto de vista operativo, serán innovadoras, eficientes, eficaces, y por ende, dar una respuesta

satisfactoria al cliente y a su entorno

Aproximaci

n Te

rica de la Cultura y Clima Organizacional CO)

Reiterando nuevamente que la cultura organizacional abarcarí a de manera sistémica todos los

procesos inherentes de la organización, es decir, la concepción de valores y creencias compartidas

por cada uno de los integrantes de la misma, siendo así la cultura organizacional la identidad

propia de cada organización; y considerando a Salazar y otros (2.009) cuando hacen hincapié en

que la cultura organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial, es decir,

puede facilitar o dificultar la solución de problemas relacionados con la adaptación, adecuación e

integración a nivel externo como interno.

Por lo antes planteado, se debe de considerar que en la realidad cultural está inmerso el

componente humano con todas sus complejidades y por ende la subjetividad de ésta; es por ello

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que dentro de esa interacción cooperativa se encuentra presente la cultura dentro de las

organizaciones, de manera que, una de las caracterí sticas fundamentales dentro de la cultura

organizacional son las prácticas de dirección, liderazgo, supervisión y ejecución de las tareas las

cuales están definidas por el accionar de sus miembros. Esta suma de rasgos le confiere un carácter

único, particular y definido a la organización lo que hace posible distinguirla de otras, los valores

centrales adquiridos son compartidos por la gran mayorí a de los miembros de la organización

(Aguilar y otros, 2.009).

Para la comprensión y evaluación de la cultura y clima organizacional, diferentes autores

proponen teorí as, modelos e instrumentos con la finalidad de establecer dimensiones e indicadores

que determinan la eficiencia de dichos términos1 .

Teor

í

a del clima organizacional de Likert

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente delcomportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por

lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos

de variables que definen las caracterí sticas propias de una organización y que influyen en la

percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

a) Variables Causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a

indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de ellas se

citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

b) Variables Intermedias: están orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado en

aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estasvariables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos

organizacionales como tal de la institución.

c) Variables Finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables causales y

las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos

por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos

de clima organizacionales, estos son:

1.-Clima de tipo autoritario.

1.1.-Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus

empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y

subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

1.2.-Sistema II. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la

dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación

1 Este apartado consiste en una revisión bibliográfca de Contreras, V. (2009): Análisis

de Clima Organizacional !ara"o, #. ($99%): Culturas organizacionales orientadas almercado. Un modelo para su implementación

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para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la

dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de

que se trabaja en un ambiente estable y estructurado

Los climas de tipo autoritario corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rí gida por lo que el clima es desfavorable.

1.-Clima de tipo Participativo.

1.1.-Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones especí ficas, se busca

satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación.

Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos

por alcanzar.

1.2.-Sistema IV. Participación en grupo: existe la plena confianza en los trabajadores por parte de

la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación

fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación es la

participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo

(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El

funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los

objetivos a través de la participación estratégica.

Los climas de tipo participativo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible

creando un clima favorable dentro de la organización. Likert diseño su cuestionario considerandoaspectos como:

a) Método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores.

b) Caracterí sticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los

empleados y responder a las necesidades.

c) Caracterí sticas de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación

que se encuentran presentes en la institución y como se llevan a cabo.

d) Caracterí sticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor -

subordinado para establecer y cumplir los objetivos.

e) Caracterí sticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos

en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades.

f) Caracterí sticas de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos

organizacionales.

g) Caracterí sticas de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos

estratos organizacionales.

h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referido a la planificación y formación

deseada.Teorí a del clima organizacional de Litwin y Stringer

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Figura 1:

Esquema del Clima Organizacional Litwin y Stringer. Tomado de Contreras 2009)

1.-Sistema Organizacional: hace referencia a los hábitos de trabajo de la organización, lo que se

hace y se utiliza cotidianamente para hacer funcionar la empresa, es por eso que en el esquema

se menciona la tecnologí a o las prácticas de administración. Estos componentes en conjunto

definirán el funcionamiento de la organización.

2.-Ambiente Organizacional: La teorí a de los profesores Litwin y Stringer, establece nueve

factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional:

$. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan lasactividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles

jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación

directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente se

conoce como Estructura Organizacional.

2. Responsabilidad: va ligado a la autonomí a en la ejecución de la actividad encomendada yguarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las

misiones dadas a los trabajadores.

&. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos

resultados obtenidos en la realización del trabajo? Un salario justo y apropiado, acorde conla actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral.

'. Desaf í o: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados afin de lograr los objetivos propuestos, los desaf í os ayudarán a mantener un sano clima

competitivo, necesario en toda organización.

. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato yla cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia,

todo en lí mites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso

laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.

. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento

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de un espí ritu de equipo en ví as de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los

objetivos de la empresa.

*. Estándares: establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la

medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que

puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo

percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

%. Conflicto: será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Estesentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o

bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con

jefes o superiores.

9. Identidad: es el sentido de pertenencia, es el orgullo de pertenecer a la empresa y sermiembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los

objetivos de la organización.

$) Motivación Producida: las necesidades motivan a las personas para alcanzar su propiasatisfacción, de acuerdo a como el individuo percibida el clima organizacional se van a dar

dichas motivaciones. La motivación nace de la búsqueda de la satisfacción de necesidades, las

primeras tres que se exponen en el esquema son las necesidades propuestas por John Atkinson

pero podrí an mencionarse también las necesidades que enuncia Alderfer (existenciales, de

relación y de crecimiento) o las muy bien conocidas Maslow (Autorrealización, necesidades de

estima, necesidades sociales o de pertinencia, necesidades de seguridad, necesidades

fisiológicas).

2) Comportamiento emergente: para alcanzar la eficiencia en las actividades desempeñadas en la

empresa, es necesario estudiar el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de la

organización. A partir de la observación del comportamiento de los trabajadores se pueden

determinar las modificaciones necesarias para mejorar el funcionamiento de la organización.

&) Consecuencias para la organización: dependiendo de las percepciones que cada uno de losintegrantes de la empresa tenga acerca de ésta, se generarán diversas consecuencias

determinantes para la organización. La importancia que representa el esquema reside en que

mejorando el clima organizacional, se pueden producir mejoras en toda la organización.

Modelo de Pritchard y Karasick

Se basan en once dimensiones: autonomí a, conflicto, cooperación, relaciones sociales,

estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones

y flexibilidad de innovación.

$+Autonomí a: se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisionesy en la forma de solucionar los problemas.

2+Conflicto y cooperación: esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entrelos empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos

reciben de su organización.

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&+Relaciones Sociales: se trata del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro dela organización.

'+Estructura: esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las polí ticas que puede emitir

una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.

+Remuneración: este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

+Rendimiento: es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conformea las habilidades del ejecutante.

*+Motivación: esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla laorganización en sus empleados.

%+Estatus: se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia quela organización le da a estas diferencias.’

9+Flexibilidad e innovación: esta dimensión cubre la voluntad de una organización deexperimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

$0+Centralización de la toma de decisiones: analiza de qué manera delega la empresa el procesode toma de decisiones entre los niveles jerárquicos/

$$+Apoyo: este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frentea los problemas relacionados o no con el trabajo.

Modelo de Halpin y Crofts

Se basan en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado

en una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro alcomportamiento del Director; estas dimensiones son desempeño: implicación del personal docente

en su trabajo; obstáculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;

intimidad: percepción del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener relaciones

amistosas con sus iguales; espí ritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud

distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas

establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción:

comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director

para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que

intenta tratar al personal docente de la manera más humana.

Modelo de Brunet

Este autor afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable asegura que el

instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro (4) dimensiones:

Autonomí a Individual: esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los

individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta dimensión

es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él mismo un cierto

grado de decisión.

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Grado de estructura que imponen el puesto: esta dimensión mide el grado al que los individuos y

los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores.

Tipo de recompensa: se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

Consideración, agradecimiento y apoyo: se refieren al estí mulo y al apoyo que un empleadorecibe de su superior.

Modelo de Bower y Taylor

Estos profesores de la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para

analizar el clima organizacional:

Apertura a los cambios tecnológicos: se basa en la apertura manifestada por la dirección frente a

los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a susempleados

Recursos Humanos: se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de los

empleados en el trabajo.

Comunicación: esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la

organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas

en la dirección.

Motivación: se refiera a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos

intensamente dentro de la organización/

Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se tomanen el interior de la organización así como el papel de los empleados en este proceso.

Modelo de Aproximaci n de Valores Alternativos de R. Quinn

El modelo de Quinn sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las

organizaciones y los modelos organizacionales: Flexibilidad vs. Control y Orientación Interna vs.

Orientación Externa. Mientras la flexibilidad indica la tendencia hacia la descentralización y la

diferenciación, el control señala la tendencia hacia la centralización y la integración en la

organización. Por su parte, la orientación interna indica que la organización está dirigida hacia sus

propios procesos y empleados, mientras que la orientación externa representa la relación existentede la organización con su entorno.

La combinación de estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima y cultura

organizacional para describir las organizaciones, dentro de las cuales están: la orientación de

Apoyo (configurada por la flexibilidad y la orientación hacia el individuo, y caracterizada por la

confianza personal, la apertura hacia los demás, el compromiso con los compañeros, las relaciones

interpersonales, etc.), la orientación de la Innovación (configurada por la flexibilidad y la

orientación hacia la organización, y caracterizada por la apertura a nuevas ideas, el apoyo a

cambios tecnológicos, etcétera), la Orientación de Reglas (configurada por el control y* la

orientación hacia el individuo, y caracterizada por el respeto a las reglas, al orden impuesto y a las

jerarquí as establecidas), y la Orientación hacia Metas (configurada por el control y la orientación

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hacia la organización, y caracterizada por la búsqueda de los objetivos establecidos, búsqueda de

resultados óptimos y de eficiencia en la organización).

Figura 2: Modelo de Quinn. Tomado de: Gonz

á

lez y otros 2.009)

El modelo de Schein

Schein propuso una estructura de "iceberg" en la cual es posible encontrar tres elementos

centrales vinculados entre sí a través de constantes interrelaciones entre ellos. El modelo de Schein

de la cultura organizacional en forma de pirámide contiene:

Artefactos y conducta: está compuesto por los aspectos más observables del comportamiento

humano como ritos, rituales, sí mbolos y mitos; todos ellos f ácilmente perceptibles y colocados

en la parte superior de la pirámide cultural, donde cualquier persona los puede observar sin

mayores esfuerzos. Las creencias: son consideradas afirmaciones de facto, como un conjunto de formas de pensar

y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la organización y que sirven como

punto de referencia para evaluar y conducir la conducta de sus miembros. Los valores son

vistos como todo "aquello que tiene que ser», como un dogma, como un cuerpo de principios

inviolables que p tales pensamientos han impuesto dentro de una determinada cultura

organizacional.

El mundo subyacente: representa aquellos supuestos que son tornados como una verdad sin

discusión; son dif í ciles de cuestionar y a un mismo tiempo casi imposibles de justificar. La

diferencia con los valores y creencias es bastante sutil, aunque estos supuestos se encuentran

más enraizados en la tradición y la forma de hacer las cosas. Por ello es posible encontrar

situaciones relacionadas con afirmaciones que socialmente están básicamente bien o

básicamente mal, sin tener explicaciones satisfactorias para ellas, dándose "porque sí '. Las

relaciones humanas, la concepción del tiempo y la imposición de ciertas reglas son algunos

ejemplos de este tipo de suposiciones generalmente aceptadas pero no cientí ficamente

demostradas. Schein argumentó que no obstante que las dos primeras dimensiones reflejan

una cultura organizacional, solo la tercera representa su verdadera esencia, lo cual significa de

alguna manera que los supuestos (el mundo subyacente) acerca de cómo y por qué se deben

hacer ciertos procesos en la organización deben convertirse en el eje de muchas decisiones

dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada al mercado.

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Figura 3: Modelo de Shein. Tomado de Paramo 1998)

Modelo de la din mica cultural

Hatch sugirió un nuevo modelo que combina la teorí a de Schein con algunas ideas provenientes

de una perspectiva simbólico-interpretativa. Este nuevo modelo denominado dinámica cultural

además de tratar de articular los procesos de manifestación, realización, simbolización e

interpretación, provee un marco conceptual dentro del cual discutir el dinamismo de las culturas

organizacionales. Para cada uno de ellos, Hatch presenta la óptica tanto proactiva como retroactiva

intentando articularlas en una perspectiva mucho más dinámica, introduciendo, a su vez, los

sí mbolos, como un elemento novedoso.

Según este planteamiento de Hatch, todos los procesos coocurren en una continua producción y

reproducción de la cultura, vista en condiciones estables y también de permanentes cambios. Así ,

la visión dinámica reconoce de igual manera a la estabilidad y al cambio como un resultado de los

mismos procesos.

Figura 4:

Modelo de la din

á

mica cultural de Hatch. Tomado de: Paramo 2.001)

$. La manifestación contribuye a la constitución de la cultura organizacional mediante la

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estrategias definidas, la tecnologí a empleada, la estructura caracterí stica, el estilo gerencial, las

relaciones con el ambiente y la conducta individual u organizacional, entre otros factores así como

en sus prácticas usuales.

Quedando claro que la cultura organizacional es un factor caracterí stico y/o determinante en lavida interna y de cómo enfrentarán los cambios que exige actualmente la sociedad, todo con la

finalidad de darle coherencia a las actividades desarrolladas en procura de alcanzar sus objetivos,

es decir, responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo una estructura que vaya

programando el comportamiento colectivo en función de ir garantizando la flexibilidad necesaria

para adecuarse paulatinamente a dichos cambios.

En función de lo antes planteado, es importante resaltar lo afirmado por González y otros

(2.009) cuando señala lo siguiente:

…la cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones, también es cierto que

es un elemento organizacional dif í cil de manejar; puesto que una cultura profundamentearraigada, puede ser dif í cil de cambiar "... los viejos hábitos son dif í ciles de erradicar..."

(Armtrong, 1991, et. al). Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede

ser gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio sólo

dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez

que tenga la organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o dirección. (p.12)

Ahora bien, el proceso gerencial cobra mayor fuerza debido a que es un elemento clave para el

éxito de las organizaciones, de manera que la gerencia actual debe diseñar estrategias donde el

clima y la cultura organizacional no sean marginados, simplemente sean considerados y se

extraigan los principios y valores que subyacen en ellos, es decir, que planifique en función de losprincipios, valores, clima, cultura y estilo gerencial.

Caso Real: Instituto Nacional de Investigaciones Agr

í

cola INIA)

Misi n del INIA

Impulsar la innovación tecnológica agroalimentaria para optimizar la función producción en el

sistema agroalimentario nacional, bajo la estructura social comunal, en el marco del modelo

agrario socialista.

Visi n del INIA

Ser la principal institución componente del sistema agrario nacional, dedicado a la innovación

agroalimentaria, que fortalece los valores éticos socialistas del modelo agrario vigente, como

instrumento para la nueva sociedad; que reconoce y promueve la cultura ancestral, tradicional,

formal e informal en la consolidación del socialismo revolucionario, cientí fico y bolivariano.

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Figura 5:

Organigrama del INIA.

Tomado de: Manual de Normas y Procedimientos Administrativos INIA (2005)

Organigrama

En la actualidad, el Instituto Nacional de Investigaciones Agrí cola (INIA), como parte de la

Administración Pública venezolana transita su propia transformación en plena correspondencia a

la dinámica que impone el devenir polí tico venezolano. En este sentido, el INIA asume esta

transformación desde el cambio de su misión, objetivos estratégicos reflejándose esto en las

relaciones laborales a lo interno de esta organización.

Las transformaciones en el ámbito organizacional del INIA se remontan a la segunda quincena

del mes de Junio del año 2007, tiempo en el cual, hasta ese momento se ejecutaban lasactividades de investigación agregadas en la figura de proyectos y distribuidas geográficamente

en 19 estados del paí s. La principal actividad del INIA era la investigación agrí cola como proceso

medular en el accionar institucional y vinculado a su ente de adscripción el Ministerio del Poder

Popular para la Ciencia y Tecnologí a, reflejado esto en la Ley del INIA (2000), que le asignaba

como misión:

…….. la investigación y prestación de servicios especializados para generar y validar los

conocimientos y tecnologí as demandados por las cadenas agroproductivas prioritarias para

el Estado venezolano, ejecuta y promueve la investigación cientí fica, el desarrollo

tecnológico, el asesoramiento y la prestación de servicios especializados con miras a

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contribuir al desarrollo sostenible y competitivo del sector agrí cola, pecuario, forestal,

pesquero y del medio rural. (p. 2)

Como se refleja en su misión, el devenir organizacional se centraba en la investigación comoproceso principal, imperando la cultura impuesta por el gremio de los profesionales que ejercí an el

rol de investigadores. El personal administrativo y obrero eran vistos netamente como personal de

apoyo sin que para ellos hubiese beneficios que apuntaran a un incremento en la motivación dentro

de este personal. Ejemplo de ello lo representa los cursos conducentes a grados acad émicos

(maestrí as y doctorados) que eran asignados mediante becas por la comisión de educación

exclusivamente al personal de investigación.

Mediante decreto presidencial número 5.379 (2007), se adscribe el INIA al Ministerio del

Poder Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT), dicha adscripción vino acompañada dos

años más tarde de la ceración interna, por medio de la Junta Directiva del INIA (JDI) mediante

resolución número 1313 del año 2009, de nuevas instancias gerenciales tanto a nivel centralizadocomo desconcentrado, de esta manera pasan otras gerencias a tomar relevancia sobre la gerencia

de investigación. Entre ella la Gerencia de Producción y la Gerencia de Participación y Desarrollo

Comunitario.

En este caso, los determinantes del ambiente laboral “general” y “operativo” tuvieron

influencia sobre el interno de la organización. Salazar, J. Guerrero, J. y Otros (2009) definen estos

determinantes como:

El general: Compuesto por los aspectos económicos, sociales, legales y tecnológicos, que influyen

a largo plazo en el quehacer de los directivos, la organización y sus estrategias.

El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que ejercen su influencia más

o menos concreta e inmediata en la dirección.

El interno: Que abarca el total de las fuerzas que actúan dentro de la organización y que posee

implicaciones especí ficas para su dirección y desempeño. A diferencia de los componentes

general y operativo, que actúan desde fuera de la organización, este se origina en su interior.

(p.2)

Lo anteriormente descrito por los autores se ve materializado en el hecho de haber sido adscrito

el organismo de un ministerio a otro por una decisión polí tica (determinante general), al haber

cambiado las lí neas de investigación por las determinadas por los productores agrí colas

considerados estos como clientes (determinante operativo). Esto generó resistencia en la

comunidad de investigadores y se presentó conflictos internos (determinante interno), al no querer

asumir procesos desde el ámbito de los nuevos procesos que eran exigencias del nuevo ministerio

al cual pertenece el instituto.

Se puede inferir que, la cultura organizacional en el ámbito investigativo, estaba marcado por

una cultura de investigación por oferta. Es decir; las investigaciones estaban supeditadas al criterio

individual de cada investigador con respecto a lo que ellos creí an era prioritario. En contraposición

a esto, se introdujo una nueva forma de orientar el proceso y la cultura de investigación, siendo

esta la investigación por demanda. Esto significó que los recursos debí an estar orientados a

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proyectos que dieran respuesta a problemáticas que vinieran de las demandas directas de los

campesinos y agricultores.

Actualmente, esta situación ha cambiado mediante la incorporación de personal de relevo en el

proceso investigativo, los cuales han asumido los nuevos procesos, tanto el productivo como eltrabajo con las comunidades, influyendo la comunicación sobre las decisiones que la alta gerencia

toma dentro de la organización.

Postura Cr

í

tica: Clima y Cultura Organizacional: ¿Se distancian o

acercan para el cumplimiento de los prop

sitos de la Empresa?

Partiendo de la premisa de que el clima o ambiente organizacional está determinado por los

individuos, cargos, actividades del cargo y toda una serie de elementos que intervienen en la

conformación de espacio – tiempo. Salazar (2009) indica que el ambiente estará conformado por

determinantes generales, operativos e internos.

Cada uno de estos componentes modela la organización, ya que son los aspectos que

intervienen en un proceso de intercambio hacia y desde su interior. La interrelación con el entorno

es vital en el proceso de definición de las polí ticas, las estrategias, la identificación de

oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas que influirán en la consecución de las metas y

objetivos trazados.

Ahora bien, Salazar (ob. cit.) refiere el hecho de que el comportamiento de los miembros de la

organización es la resultante no de los conceptos filosóficos de ésta, sino más bien de la

percepción que posee el individuo de ellos.

De esta manera se infiere que el clima dentro de la organización es producto de la interacción

entre los elementos que distinguen a las personas y a su organización. Esta relación llevará hasta

una situación en la que el individuo asuma posiciones con respecto a lo que observa y entiende,

con la correspondiente incidencia en los niveles de satisfacción, productividad, calidad,

pertenencia y logro de objetivos.

Nuevos modelos organizacionales, a juicio de Lefcovich (2006) se basan en la ruptura de los

paradigmas tradicionales. De esta manera la calidad, la capacitación, el desarrollo personal, la

pertinencia, el compromiso, la creatividad y la información son considerados activos vitales dentro

de la organización. Los viejos modelos verticales, por resultados y poco participativos están siendo

desechados.

La evolución que están teniendo las nuevas organizaciones lleva a un mejor clima

organizacional, el cual puede implicar una mejor calidad de vida laboral con los correspondientes

beneficios ya mencionados en párrafos anteriores. Los nuevos modelos gerenciales fomentan la

gestión de la cultura organizacional.

Pero ¿Qué relación guardan Clima y Cultura Organizacional? Una posible respuesta tiene que

ver con la interdependencia que estos elementos tienen con el factor humano. Las conductas y

valores que cada uno de los miembros de la organización posee serán reflejadas en el

comportamiento que tienen dentro de ésta. De esta manera son incorporadas como a la cultura que

posee la organización.

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tendencia de los miembros que mantienen una alta jerarquí a de poder de decisión o influencia

sobre el resto de los empleados tendrán una alta influencia sobre la percepción de este tema entre

el resto del equipo, aunque se debe recordar que el clima organizacional se estudia desde el

comportamiento de los individuos, la estructura organizacional y los procesos inherentes a la

organización; así como la tolerancia del equipo de trabajo, las tolerancias a los conflictos laborales

e influye, ciertamente, sobre las recompensas esperadas.

Los factores de incidencia negativa están relacionados o vinculados con las estructuras socio –

polí ticas internas, los valores ético – morales de los empleados en virtud de la obtención de una

alta calidad de vida organizacional y familiar (implí citamente); lo cual influencia directamente

sobre la armoní a laboral, el bienestar psico – social del individuo, los cuales establecen

proporcionalmente las actitudes y aptitudes del ser humano en su entorno.

Por esta razón, el lí der emergente debe estar preparado para ser innovador, debe ser crí tico,

flexible, dinámico, proactivo, ser vanguardista desde el punto de la visión organizacional como

desde su formación de saberes, habilidades y destrezas. De allí que el lí der debe poder sopesar laautoridad y la participación dentro de su equipo de trabajo, las relaciones sociales entre los

individuos, los conceptos de género preponderantes dentro del arraigo cultural dentro y fuera del

entorno, las incertidumbres derivadas de las emociones internas del personal. De igual forma, un

buen liderazgo crea confianza y seguridad dentro de la estructura social de la organización,

promueve la participación entre sus empleados, crea ví nculos de pertenencia, aumenta la seguridad

e higiene ocupacional y dinamiza todos los procesos

Las empresas y organizaciones por su parte, deben estar en continua preparación y desarrollar

su propia Gerencia de Conocimiento, así como estar preparada para transformarse y dar respuesta

al contexto que se está viviendo.

Por su parte, la sustentabilidad económica por sí sola no logrará el éxito de la organización, por

el contrario, cada dí a más organizaciones modifican sus misiones y visiones hacia la

responsabilidad social empresarial como respuesta a la globalización y los problemas que esta

genera.

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