INTRODUCCIN ............................................................................................... 1

I.DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA INTENSIDAD DE

COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA ................................................................. 3

I.1 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES ...................................................... 3

a) BARRERA DE ENTRADA ....................................................................... 4

b) RESPUESTA ESPERADA DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS

..................................................................................................................... 4

c) BARRERA DE ENTRADA ....................................................................... 5

I.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES ............................... 6

I.3 PRODUCTOS SUSTITUTOS ..................................................................... 7

I.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES ............................ 8

I.5 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS VENDEDORES ............................... 8

UNA SEXTA FUERZA? ................................................................................. 9

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS ..................................... 9

II. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA .................... 10

EJEMPLO DE LA APLICACIN DE LAS CINCO FUERZAS ......................... 10

ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA BAJO LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER .................................................................................................... 13

Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales. .................................. 13

Rivalidad Entre las Empresas Establecidas. .......................................... 13

Poder de Negociacin de los Compradores ........................................... 14

Poder de Negociacin de los Proveedores............................................. 14

Amenaza de Sustitutos. .......................................................................... 14

BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 15

1

INTRODUCCIN

La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una

empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un

efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y

las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El

estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas

competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los beneficios

potenciales de la industria.

Esta metodologa desarrollada por Michael Porter estudia las tcnicas

del anlisis de la industria o sector industrial, definido cmo el grupo

de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos

entre si , con el fin de hacer una evaluacin de los aspectos que

componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratgico.

Esta metodologa permite conocer el sector industrial teniendo en

cuenta varios factores como: el nmero de proveedores y clientes, la

frontera geogrfica del mercado, el efecto de los costos en las

economas de escala, los canales de distribucin para tener acceso a

los clientes, el ndice de crecimiento del mercado y los cambios

tecnolgicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de

intensidad de las variables competitivas representadas en precio,

calidad del producto, servicio, innovacin; ya que, en algunas

industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en

otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio

al cliente o en la integracin o cooperacin de proveedores y clientes.

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:

I.1 Amenazas de posibles entrantes

I.2 Rivalidad entre competidores existentes

I.3 Productos sustitutos

I.4 Poder de negociacin de los compradores

I.5 Poder de negociacin de los vendedores

2

3

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla

dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera

contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.

Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las

fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa.

I.DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA

INTENSIDAD DE COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA

Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una

industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el

capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En

este margen las empresas no tienen incentivos para seguir

produciendo en el largo plazo.

La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la

industria.

I.1 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo

de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de

ganancia de la industria.

Las amenazas de entrada depende de:

a) Barreras a la entrada

b) Respuesta esperada de los competidores establecidos

c) Barreras a la entrada

4

a) BARRERA DE ENTRADA

a.1) Economas de escala. Las economas de escala pueden detener

la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran

escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.

(Ejemplo: produccin de motores automotrices)

a.2) Diferenciacin del producto. Esta barrera significa que la empresa

establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus

consumidores. Para que los nuevos competidores roben

consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes

inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft),

a.3) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes

recursos financieros para poder competir. (Ejemplo, IyD en industria

farmacutica)

a.4) Acceso a los canales de distribucin. (Ejemplo, la entrada de algn

producto a los estantes de un supermercado)

a.5) Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen

porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-

how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos,

localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc.

a.6) Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a

empresas para limitar la oferta de un producto.

b) RESPUESTA ESPERADA DE LOS COMPETIDORES

ESTABLECIDOS

Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas

establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las

expectativas de los posibles entrantes dependen de:

5

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para

llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas

existentes pelearn por su participacin de mercado.

c) BARRERA DE ENTRADA

Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas

establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente

hacer una aclaracin acerca del papel de las economas de escala y

experiencia como barreras a la entrada.

Si una empresa establecida tiene economas de escala puede

no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las

empresas que gozan de economas de escala producen un bien

homogneo (commodity product).

Las grandes empresas con economas de escala pueden estar

muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva

tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este

argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son

ms flexibles para incorporar innovaciones).

Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas

(proprietary) para que sean efectivas como barreras a la

entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-

how por medio de: copias, atraccin de empleados de las firmas

establecidas o adquisicin de tecnologa de los proveedores.

Asumir una estrategia centrada en las economas de

aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso

por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el

mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores.

6

I.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas:

competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos

productos, servicio post-venta, garantas, etc.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de:

a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada

est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin

embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas

empresas de igual tamao en una industria pueden generar una

competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una

industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar

participacin del mercado, lo que genera un aumento en la

intensidad de la competencia.

c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a

producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento

en la oferta y una disminucin en el precio de mercado.

d) Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado

por productos homogneos, lo consumidores basan sus

decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta

la intensidad de competencia.

e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores

asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching

costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores

deben de ofrecer una mejora en costo y desempeo para que

7

stos cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos

residenciales de Telmex tienen switching costs altos)

f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta

considerablemente, el precio de mercado disminuye.

g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms

diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de

competencia

h) Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos

estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento

de Sony en el mercado de Estados Unidos).

i) Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos especficos,

contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales.

Por ltimo, conforme una industria madura su tasa de crecimiento

disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una

disminucin de beneficios.

I.3 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un

techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin

que los productos originales.

Los productos sustitutos que merecen una atencin especial son

aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de

precio-desempeo respecto a los productos originales.

8

I.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya

que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va

disminuciones en precios.

Un grupo de compradores es poderoso si:

1. Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a

las ventas del vendedor.

2. Los productos comprados son una parte importante de sus

gastos, es decir, son ms sensibles a los precios.

3. El producto que compran es estndar.

4. Enfrentan switching costs bajos.

5. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en

productores.

6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante

para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es

muy importante para los compradores, stos ltimos son menos

sensibles al precio y su poder de negociacin disminuye

(ejemplo: gasolina).

I.5 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS VENDEDORES

Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo

de proveedores es fuerte si:

1. Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado

que la industria a la que vende.

2. No tienen muchos sustitutos para competir.

3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de

sus ventas totales.

4. Los proveedores estn diversificados y han creado switching

costs.

5. Amenazan con la integracin hacia adelante.

9

UNA SEXTA FUERZA?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como

complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno

est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene

regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en

competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece

universidades de educacin superior al igual que otras empresas

privadas. Sin embargo, desde el punto de vista de muchos analistas

la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya est directa y/o

indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya

mencionadas.

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

No subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas

(existentes) de la organizacin.

El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio

individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias

dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones.

De una perspectiva ms terica, el modelo no considera la

posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a

que ciertas compaas estn dentro de ella.

Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son

caractersticamente ms rpidos, sistemticos y radicales

requiere acercamientos ms flexibles, ms dinmicos o

emergentes a la formulacin de la estrategia.

A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar

de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

10

II. ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA

COMPETITIVA

Una vez que las empresas han identificado las causas de la

competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la

misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades

respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar

ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la

industria.

EJEMPLO DE LA APLICACIN DE LAS CINCO FUERZAS

EMPRESA: MADRID INGENIEROS

Modelo de Negocio Existente: es una empresa peruana, desarrollada

con capitales peruanos dedicada al desarrollo de proyectos

inmobiliarios. Cuenta con tres divisiones: inmobiliaria corretaje y

ventas y. edificaciones

Misin: generar proyectos y servicios inmobiliarios de manera

profesional, ser muy rigurosos con los tiempos de entrega y

esforzarnos da a da para lograr la satisfaccin de nuestros clientes.

Visin: ser una empresa inmobiliaria altamente productiva, que

ofrezca productos y servicios de calidad a precios competitivos.

Valores: Nuestros valores son la base del xito complementados con

el compromiso de nuestro equipo humano, su motivacin,

competencias y espritu de colaboracin.

Confianza

o Valoramos fuertemente el respeto y amabilidad en las

relaciones humanas y laborales, trasmitiendo dicho valor

hacia nuestros clientes.

11

Orientados al cliente

o Enfocamos toda la atencin en superar las expectativas

de nuestros clientes ya que su beneficio es nuestro xito.

Creatividad y flexibles

o Adaptacin constante a las innovaciones tecnolgicas,

los desafos que impone el mercado y a los

requerimientos de nuestros clientes.

Pro actividad y Productividad

o Buscamos con dedicacin el mximo rendimiento propio

y de eficiencia en todas nuestras tareas, orientndonos

a realizar bien las cosas.

Meta: ser la empresa lder en el mercado inmobiliario peruano, con

altos estndares de calidad y servicio al cliente.

Fortaleza: la empresa se caracteriza por tener caractersticas las

cuales le estn ayudando a crecer y ser reconocidas.

Capital Humano

o Esta cuenta con la experiencia necesitara en el rubro

inmobiliario para realizar los proyectos ms exigentes

que se le expone al cliente.

Equipos

o Cuenta con equipos propios para desarrollar las distintas

actividades de obra como son: Martillos demoledores,

amoladoras, mescladoras de 7- 9-12 y 17 pies, Bomba

estacionaria y tuberas de impulsin de 50ml, elevadores

plataforma y equipos pequeos.

Tecnologa

o La empresa siempre se encuentra renovando los

equipos que tiene en obra y cuenta con software de

ingeniera los cuales ayudan a optimizar procesos.

12

Servicio de Post Venta

o La empresa se dedica a generar confianza en su

producto y dndole un valor extra al brindar un servicio

de post venta.

Prestigio

o Madrid ingenieros ha ganado un prestigio en su entorno

de clientes, los cuales hablan muy bien sobre los plazos

de entrega y servicios realizados durante y despus a la

entrega del proyecto.

Organizacin

o Al ser an una empresa pequea, Madrid ha generado

reas de desarrollo por las cuales pasan los proyectos,

siendo de esta manera una forma escalonada de

mejoramiento, supervisin, y retroalimentacin

Debilidades: Madrid al ser una empresa joven an tiene algunas

debilidades que an no le permiten dar mayores saltos.

Planificacin.

o Si bien es una empresa organizada an le falta tener una

planificacin de los proyectos que realiza puesto que sus

servicios de personalizacin suelen llegar a destiempo

ocasionando inconvenientes en obra y perdidas de

dinero.

Falta de Identificacin

o El staff de obra no cuenta con un uniforme adecuado a

su altura, pues no cuenta con botas de calidad y no se

encuentra uniformada dando esto una falta de imagen

desde personal propio.

13

Perdidas

o Al no contar con un presupuesto detallado desde inicio

de obra la empresa pierde casi un plus del 10% en

adicionales, originados desde los servicios de

personalizacin.

Personal Voltil

o Si bien cuenta con personal calificado esta muchas

veces no es el mismo en todos los proyectos pues otras

empresas se los llevan por mejores ofertas y la empresa

no equipara el costo, retirndose el profesional y

perdindose la retroalimentacin de errores frecuentes

de obra.

ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA BAJO LAS CINCO FUERZAS

DE PORTER

Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales.

En el sector inmobiliario en el que se desarrolla Madrid Ingenieros (MI)

esta direccionado a la clase C-B, poniendo su mayor inters de

mercado en el distrito de Surco; sus competidores potenciales suelen

ser empresas grandes como Imagina, JE,GYM; y ante esta amenaza

MI logra competir posicionando costos por debajo de estos

amparndose en su buen manejo de operaciones de productividad y

buen control de insumos, logrando con esto competir a la par y

teniendo una oportunidad de venta ante cualquier empresa que

enmarque en su entorno.

Rivalidad Entre las Empresas Establecidas.

MI ante los competidores cercanos logra establecer precios

competitivos de venta, los cuales incluyen los beneficios de servicios

14

muy flexibles de personalizacin y post venta; y se encuentra

acentuado en un distrito donde la demanda es creciente por lo tanto

tiene una oportunidad de colocar un producto con facilidad de venta.

Poder de Negociacin de los Compradores.

Puesto que el comprador potencial de Madrid es el mismo que de otras

empresas Inmobiliarias, este pide reducir precios del producto

haciendo parte de un concurso para ganar su oferta, ocasionando

bajas utilidades.

Poder de Negociacin de los Proveedores.

Madrid Ingenieros maneja un sistema de concurso con sus

proveedores siendo estos de insumos sustitutos, a los cuales los

analiza sistemticamente y genera buenos precios, logrando con esto

economizar en la elaboracin del producto y transmitiendo dichos

costos a sus clientes.

Amenaza de Sustitutos.

MI se dedica a la venta exclusiva de departamento en edificios cuya

estructura es de albailera convencional, en el mercado se puede

presentar productos sustitutos como edificaciones prefabricadas y con

unidades de Draywall, y el mercado de viviendas propias siendo esto

una amenaza en el tipo de mercado en donde se desarrolla MI.

15

BIBLIOGRAFA

Everett, E. A., & Ebert, J. R. (1191). Administracin de la produccin

y la operaciones: conceptos, modelos y fundamentos. Prentice

Hall.

Hax, A., & Majluf, N. (2003). Estrategias para el liderazgo

competitivo. Buenos Aires: Granica.

Kotler, P., & Armstrong. (1998). Fundamentos de mercadotecnia.

Mexico: Prentice Hall.

Porte, M. (2001). Estrategias competitivas: tcnicas para el anlisis

de los sectores industriales y de la competencia. Mexico:

Continental.

Santon, W. J., J., M., & Walker, B. (2001). Fundamentos de

marketing. Mexico: Mc Graw Hill.

16