analisis estrategico decisiones estrategicas. el poder de negociación las cinco fuerzas de porter
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ANALISIS ESTRATEGICODECISIONES ESTRATEGICAS
El poder de Negociación
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Propuesto por Michael E. Porter en 1980.
Es un modelo para la planificación de la estrategia corporativa.
Según Porter, existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un mercado. Se fundamenta en la necesidad de evaluar los objetivos y los recursos de la empresa en base a lo siguiente:
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2.- Rivalidad entre los competidores.3.- Poder de negociación de los proveedores.4.- Poder de negociación con los clientes.5.- Amenaza de ingreso de productos
sustitutos.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Porter 1980
COMPETIDORES POTENCIALES
Peligro de entrada
CLIENTES
Poder de Negociación
Peligro de sustitutosSUSTITUTOS“Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.”
Poder de Negociación
PROVEEDORES
Rivalidad competitiva
5 FUERZAS DE PORTER
Sistema computacional que ayuda a la empresa a orientar su estrategia de negocios basada en el cliente. Identifica, atrae y retiene a los clientes en base a procesos eficaces que ayudan a satisfacer las necesidades actuales y conocer además sus potenciales necesidades. CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto.
Customer Relationship Management (CRM)
Maximizar la información del cliente.
Identificar nuevas oportunidades de negocio.
Mejorar el servicio del cliente.
Procesos optimizados y personalizados.
Mejora de oferta y reducción de costos.
Identificar los clientes potenciales que genera mayor beneficio para la empresa.
Fidelizar al cliente.
Incrementa las ventas.
Características de CRM
CRM Ventaja Competitiva
Fuente: wikilearning
Si bien, existe una serie de indicadores que pueden conducir las actividades internas y productivas de una empresa, hay ciertos factores que resultan ser más importantes que otros y la clave para la aplicación de una correcta estrategia que responda a las verdaderas necesidades de los clientes, radica en una buena investigación de mercado y en un completo conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes.
En este punto, Porter contribuye significativamente y enfoca nuestra atención a las herramientas que resultan ser más eficaces a la hora de encontrar “lo que el cliente verdaderamente busca”; para ello, la herramienta mas significativa es: Marketing!
Sí, más allá de la creación de productos diferenciados o de bajos costos en la elaboración, el cliente está buscando algo que realmente le interese y lo motive a comprar… un punto a favor: el cliente ya sabe que su necesidad será satisfecha completamente, porque ya lo vio en una buena estrategia de marketing por lo que el éxito de dichos productos está garantizado!
Relación de las 5 Fuerzas de Porter y CRM en el estudio de mercado.
CONCLUSIÓN
La definición de una estrategia, de un producto, la creación de lazos con los clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las variables de mayor importancia para una empresa, ya que define su éxito y define su permanencia en el mercado.
Permite clasificar la estrategia más conveniente de acuerdo a las cualidades del producto y a las necesidades actuales del cliente. Para ello, una investigación de mercado y una buena mantención de esa fuente de información son el mejor reflejo de las tendencias de consumo de los clientes y de las tendencias de preferencias definidas por ellos mismos.
El sistema CRM complementa y corrobora el estudio tradicional de mercado (5 fuerzas de Porter), esto porque CRM sigue el comportamiento y las necesidades de los consumidores.
En definitiva se concluye la necesidad del uso de CRM y de la estrategia tradicional como apoyo al director de marketing, al momento de crear la táctica de penetración del producto y/o servicio en el mercado.
¿QUIÉNES SOMOS?
¿QUÉ ES VALOR AGREGADO?
¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?
1. Menor costo
2. El mejor producto o servicio
3. Algo especial para él
c
Valor agregado =
Satisfacción
Precio
¿Qué es valor agregado?
c
Diferenciación
Liderazgoen costo
Especializacióno enfoque
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980
Estrategias básicas de competitividad
• Cadena de valor dentro de la empresa
• Cadena de valor afuera de la empresa
¿Qué es una cadena de valor?
Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella
Es el recurso con menor capacidad en el proceso
En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta
Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso
tienen tiempos de espera
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
A B C D
Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella Optimiza el cuello de botella (la restricción)
Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo
Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
La cadena de valor dentro de la empresa
LOGISTICA DE
ENTRADA
OPERA-CIONES
LOGISTICA DE
SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO AL
CLIENTE
• La línea de producción depende también de otros factores:
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
Cadena de Valor
Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)
OPERA-CIONES
LOGÍSTICA DE SALIDA
MERCADO-TECNIA Y VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
AC
TIV
IDA
DES
DE A
PO
YO
MARG
EN
MARG
EN
La cadena de valor dentro de la empresa
Cualquier área de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de
clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO
¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?1 ¿Cuál?
Cadena de valor afuera de la empresaEl sistema de valor
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
PROVEEDORES
LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES
COMERCIO FINAL
MATER
IAS
PR
IMA
SO
TR
OS
P
RO
DU
CTO
S Y
S
ER
VIC
IOS
CONSUMIDOR
21
¿Qué determinala fuerzade una cadena?
?¿Qué determina
la fuerzade una cadena?
22
...El eslabónmas débil
!
*Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt
...El eslabónmas débil
¿CÓMO INTEGRARUNA CADENA DE VALOR?
1. Desde la empresa
¿Cómo integrar una cadena de valor?1.- Desde la empresa
HerramientasIncubadora
sCapacitación y asistencia
técnica
Articulación de redes
1.- Emprender
2.- Optimizar la empresa
3.- Hacer alianzas con:• Clientes• Proveedores• “Coopetidores”
Tipos de redes empresariales
Redes horizontales
Empresas de similar Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Localización
Relaciones de colaboraciónentre empresas “competidoras”Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente)Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual
Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc.
Redes verticales
Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del
proceso productivo
Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras ouna proveedora y varias distribuidoras
Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias
Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común.
EC
EP EP EP
EC
EDEDED
E E EE
¿Cuándo articular una red horizontal?Oportunidades grupales
Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas...
...que requieren SUMAR
...para obtener alguno de los
siguientes BENEFICIOS...
...a través de ACCIONES compartidas, por
ejemplo:
•Capacidad de producción
•Poder de negociación
•Conocimientos
•Relaciones
•Capital
Acceso a nuevos mercados
Promoción, distribución, publicidad.
Mejora de productividad y costos
Compras en común, subcontratación, asistencia técnica.
Equipamiento o instalaciones
Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc.
Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica
I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.
Metodología de articulación Áreas
• Proyecto sólido• Visión común• Necesidades claras • Conocimientos e información comunes
• Fondo común
• Plan de acción• Corto, mediano y largo plazo
• Formalización• Reglas claras• Constitutiva• Gerencia profesional
Gestión de recursos de apoyo
INTEGRACION(Inter-relación)
FORMACIONDIAGNOSTICODENECESIDADES
INTEGRACION(Inter-relación)
INFORMACIONDIAGNOSTICODENECESIDADES
INTEGRACION(Inter-relación)
PLAN DE ACCION
Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra
Duración aproximada: 6 mesesPromedio 4 hrs / semana
¿CÓMO INTEGRARUNA CADENA DE VALOR?
2. Desde el territorio
El cluster Diamante de Porter
Estrategia, Estructura y RivalidadLas condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica
Factores de producción
Factores de producción necesarios para competir en una industria dada(mano de obra calificada o infraestructura)
Empresas relacionadas y de soporte
La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria, etc.
Demanda
La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria
Gobierno
El cluster Caso floricultura
Material Genético
Insumos p/mat. vegetativo
Material Vegetativo
Produc-tores
Acopio y transfor-mación
Centros de distribución
Clientes
Comercia-lizadores
Insumos p/invernad
Inverna-deros y eq.
Insumos p/ refrig.
Refrigerac.(Cams. Y transp).
Insumos p/Prod
Insumos p/empaque
Comercio electrónico
GobiernoServicios tecnológicos públicos y privados
líderes
El cluster Caso floricultura
Insumospara invernaderosAcero...
Insumos material vegetativoCharolas...
Insumos, empaques
Servicios, Centros, UniversidadesRefrigeración
Camaras, transporte...
Material genético
ClientesFlorerias...
Insumos ProductosPlásticos, químicos, fertilizantes, plaguicidas
Centro de acopio, procesamiento ycomercialización
Comercioelectrónico Centros de
distribuciónComercializadora Exportación
Insumos refrigeraciónAislantes, gases...
PRODUCTORES
Material VegetativoSemillas, bulbos...
Invernaderos y equipo
¿Cómo integrar una cadena de valor?2.- Desde el territorio
Herramientas
1.- Identificar conglomerados de
empresasÍndices de especialización
2.- Analizar sus factores de
competitividadDiamante de Porter
3.- Identificar proyectos para
detonar un “cluster”
Diamante de Porter, Mapas
y diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
5.- Implementar proyectos
detonadores (redes, ferias,
centros de servicios, etc.)
Gestión de proyectos
Competitividadinterna y externa
COMPETITIVIDAD
INTERNA EXTERNA
Transformar nuestra industria con diferenciadores sustentables
Mejorar el entorno competitivo
• Innovación• Cadenas de valor
• Marco jurídico• Estado de derecho• Infraestructura
VINCULOS ESTRATEGICOS
Incidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a la competitividad y al desarrollo
sustentable.
El modelo del Boston Consulting Group (BCG)
Planear en forma estratégica significa encontrar la manera que la empresa utilice sus mejores recursos y fortalezas para aprovechar de la mejor forma las oportunidades del entorno.
El modelo del BCG propone que la empresa clasifique a sus UEN en términos de:
Tasa de crecimiento de mercado y Participación relativa en dicho mercado
Estrellas Signos de interrogación
Vacas Perros
Alta
Baja
Participación relativa de mercado
Tasa de crecimiento
de mercado
MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP
5
6
4 2
1
78
913
10
1 0.1
10
3
10
11
12
Adaptado de Marketing Estratégico – Walker, Boyd, Mullins Larreché – Pag. 54
Alto
Bajo
Alta BajaParticipación de mercado
relativaDirección óptima del desarrollo del
negocio
Tasa d
e c
recim
ien
to (
uso d
e
efe
cti
vo)
MODELO DE CARTERA DEL BCG. FLUJO DE EFECTIVO
Adaptado de Marketing Estratégico – Walker Boyd Mullins Larreché – Pag. 55
Vacas
Estrellas
Signos de interrogació
n
Perros
¿Cómo crece una empresa?
MATRIZ DE ANSOFF
¿Cómo crece una empresa?
Estrategias de crecimiento. La empresa requiere crecer satisfaciendo a sus
clientes, asegurando la rentabilidad y el bienestar futuro; en términos sencillos es:
Crecer en forma rentable
Por lo que debe: detectar ,evaluar y elegir las oportunidades que nos brinda el mercado.
¿ Cuál es la herramienta útil en este caso?
La matriz Ansoff
Matriz Ansoff de producto - mercado
Producto
NuevoActual
Mercado
Actual
Nuevo
Penetración de mercado Producto Nuevo
Desarrollo de mercado Diversificación
Fuente: Elaboración Propia
Veamos algunos ejemplos:
Penetración de mercado: Muchas empresas de productos de consumo realizan promociones de ventas para incentivar y mejorar la participación de mercado.
Desarrollo de mercados: Las empresas de telefonía móvil ingresan a segmentos nuevos.
Desarrollo de productos: Gloria extiende con frecuencia su línea.
Diversificación: El entorno “atrae” hacia los nuevos negocios.
Horizontal: Café Mónaco; KLM compró Air France Vertical: Hacia atrás y hacia adelante
La poda o cosecha de algunos negocios
Algunos negocios deben replantearse ya que muestran debilidad y no se ajustan a la orbita estratégica de la empresa
PepsiCo se desprendió de sus negocios de comida rápida
La pregunta que debe formularse la gerencia es:
¿Qué futuro tiene el producto, servicio o negocio?
Opción valida cuando ya no se tiene potencial de crecimiento por razones atribuibles, por ejemplo a la tecnología.
Caso del beta de SonyCaso de los VHS
FODA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UEN
Planeamiento estratégico en las UEN
Misión de la UEN
Análisis FODA
Objetivos (metas)
Estrategias
Programas
Ejecución
Retroalimentación y control
Misión de las UEN
Debe estar enmarcada dentro de la misión general de la empresa.
Veamos el caso de una empresa de bebidas para la tercera edad:
“Somos una organización que vela por el bienestar, la
satisfacción y la calidad de vida de nuestros clientes”
Este negocio es especifico dentro del negocio central de la empresa que es el de bebidas.
Análisis FODA
Es una valoración de las:
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
y constituye una herramienta empresarial muy útil para determinar nuestro estado situacional desde el punto de vista estratégico.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
FORTALEZAS (F) Crecer Utilizar las fortalezas para aprovechar oportunidades
Defender Utilizar fortalezas para minimizar o evitar amenazas
DEBILIDADES (D) Reforzar Superar debilidades y carencias para aprovechar las oportunidades
Retiro Superar las debilidades y carencias para minimizar o evitar las amenazas
OPORTUNIDADES (O)Tratados de Libre ComercioPreocupación por medio ambienteMejora del poder adquisitivoClima favorable para inversionesDescentralización
AMENAZAS (A)Nuevos competidoresMayor reglamentaciónCompetencia por preciosProductos sustitutosInformalidad
FORTALEZAS (F)Productos únicos diferenciadosSoporte financieroTecnología propiaGerencia proactivaInfraestructura comercial
ESTRAT. DE CRECIMIENTO (MAXI-MAXI)Nuevos mercados de exportaciónCertificacionesExpansión a otros mercados geográficosDescentralizar operaciones
ESTRAT. DE DEFENSA (MAXI-MINI)Resaltar diferenciasBúsqueda de clientes más rentables
DEBILIDADES (D)Línea de productos restringidaPoca inversión en investigaciónDistribución limitadaCostos elevados
ESTRAT. DE REFUERZO (MINI-MAXI)Mayor preparaciónReplantear políticas comercialesCambiar productos o servicios
ESTRAT. DE RETIRO (MINI-MINI)No hay fuerzas internas para lucha contra la competencia. Dejar las cosas cmo están
Formulación de objetivos (metas)
Son declaraciones abiertas y generales sobre un resultado deseable.
Con frecuencia se utiliza el termino metas para describir los objetivos específicos en cuanto a cantidad y el tiempo a alcanzarse.
“Convertirnos en la empresa líder en calidad de servicio para el año 2010”
“Ser los mas rentables de la categoría”
Formulación de estrategias
“Camino lógico para la creación de valor”
Revisemos la estrategias genéricas de Michael Porter
Liderazgo en costos: A través de la economía de escala y el efecto de la experiencia.
Dell Computer en computo, Zara en ropa y, Federal Express en servicio de entrega.
Diferenciación: Busca crear una característica única a nivel de una determinada industria. Los encendedores Zippo son “diferentes”
Vodka Absolut y Sony son marcas que marcan la diferencia
Enfoque: Concentración en un negocio o servicio determinado. Pepsi se enfocó en bebidas para enfrentarse a Coca-Cola
Formulación e implementación de programas
Una vez formuladas las estrategias genéricas o principales (economía en costos, diferenciación y enfoque) la gestión debe definir los programas que le permitirán llevarlas a cabo.
Por ejemplo, una estrategia de aumento de la participación deberá llevar consigo un programa de reducción de precios o una actividad promocional intensa de forma de aumentar la demanda del producto o servicio.
¿Y el aumento de la cobertura de mercado?
Retroalimentación y control
“Nada es eterno todo cambia” La empresa requiere realizar un seguimiento a los
resultados conforme se van sucediendo .El entorno cambia constantemente para bien o para mal de la empresa y hay que ajustar las posiciones y obviamente las cifras.
¿Le estará tomando tiempo a Gatorade de PepsiCo resarcirse de la labor agresiva de su competidor Sporade de Ajeper?
¿Quien lo dirá?