Análisis Porter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por eleconomista y

profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.

Índice

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1   Las cinco fuerzas de Porter

o 1.1   (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

o 1.2   (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

o 1.3   (F3) Amenaza de nuevos entrantes

o 1.4   (F4) Amenaza de productos sustitutos

o 1.5   (F5) Rivalidad entre los competidores

2   Aplicación

3   Véase también

4   Enlaces externos

[editar]Las cinco fuerzas de Porter

[editar](F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una

ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero

también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el

mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

Grado de dependencia de los canales de distribución.

Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

Volumen comprador.

Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de información para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrás.

Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.

Analisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

[editar](F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de

los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la

especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,

etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen

un alto poder de Negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la

exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los

proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden

optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Comprador tendencia a sustituir

Evolución de los precios relativos de sustitución

Los costos de cambio de comprador

Percepción del nivel de diferenciación de productos

Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más propensos a la sustitución,

como productos en línea puede sustituir fácilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciación

[editar](F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para

organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos

competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta

fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada.

Economía de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribución.

Ventajas absolutas del costo.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribución.

Mejoras en la tecnología.

Demandas judiciales.

Acceso a canales de pre distribución.

Expectativas sobre el mercado.

[editar](F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de

copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro

lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja

rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

Disponibilidad  de sustitutos cercanos.

[editar](F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.

La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se

encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Poder de los competidores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos proveedores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad Industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Porter identifico seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja

competitiva: 1. Economías de escala. 2. Diferenciación del producto. 3. Inversiones de capital. 4.

Desventaja en costos independientemente de la escala. 5. Acceso a los canales de distribución. 6.

Política gubernamental.

[editar]Aplicación

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para

determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la

proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

[editar]Véase también

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

1. (F1) Poder de negociación de los clientes.2. (F2) Poder de negociacion de los proveedores.3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.5. (F5) Rivalidad entre los competidores.

.El propio autor  explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.El artículo incluye ejemplos, una descripción de la herramienta y una presentación en Power Point con información adicional y con gráficos que podrá reutilizar para sus presentaciones.

Las 5 fuerzas de Michael Porter.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan

competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo  de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociación de los clientes.

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.-Grado de dependencia de los canales de distribución.-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.-Volumen comprador.-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.-Disponibilidad de información para el comprador.-Capacidad de integrarse hacia atrás.-Existencia de sustitutivos.-Sensibilidad del comprador al precio.-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.-Presencia de productos sustitutivos.-Concentración de los proveedores.-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.-Economías de escala.-Diferencias de producto en propiedad.-Valor de la marca.-Costes de cambio.-Requerimientos de capital.-Acceso a la distribución.-Ventajas absolutas en coste.-Ventajas en la curva de aprendizaje.-Represalias esperadas.-Acceso a canales de distribución.-Mejoras en la tecnología.

4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensión del comprador a sustituir.-Precios relativos de los productos sustitutos.-Coste o facilidad de cambio del comprador.-Nivel percibido de diferenciación de producto.-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.-Poder de los proveedores.-Amenaza de nuevos competidores.-Amenaza de productos sustitutivos.-Crecimiento industrial.-Sobrecapacidad industrial.-Barreras de salida.-Diversidad de competidores.-Complejidad informacional y asimetría.-Valor de la marca.-Cuota de coste fijo por valor añadido.-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teoría que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Océano Azul.El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

Puse aqu

MARKETING

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael PorterPor james villalobos el 04-06-2012 1

Estrategia Competitiva, Michael Porter

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado

"Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña

que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay

que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas

decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de

rentabilidad.

Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la

destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de

acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas

ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos enseña Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas

correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos

sólidamente dentro de la industria.

A continuación explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas

de Michael Porter.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar

entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que

ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos, aumentará la competencia y

bajará la rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán

de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero también

hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente son elementos de

protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto

requerimiento de capital, altos costos de producción, falta de información, saturación del

mercado, etc.

La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la

inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa

no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economías de escala:

Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se produce a

mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la

empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que

desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con

lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y no podrá

competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector.

Curva de experiencia:

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cómo manejar una

empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia

pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos

de transporte, entre otros recursos.

Diferenciación del producto:

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a

nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos

recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.

Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus

productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e

invertir en publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente, presentación

del producto, etc.

Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y

tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribución:

En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es

muy difícil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer

maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados,

tiendas, centros comerciales, etc.

Identificación de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr

posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeño y

desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad,

fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos

diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificación de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitución

política todas las empresa deben de seguir según el estado o gobierno a cargo,

algunas de ellas son el registro de patentes, obtención de licencias, registro de

marcas, formalización de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con

el medio ambiente y seguridad, etc.

Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que después

no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias:

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las

empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reducción de

precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y vea por

conveniente retirarse del mercado.

Inversión necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura,

investigación, publicidad, comercialización, marketing, etc. En algunos sectores la

inversión es tan alta que se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir

en dicho sector.

Amenaza de posibles productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en

estudio.

Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más

aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena

calidad.

Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las

novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede

alterar la demanda y establece un límite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciación del producto:

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si éste es de mejor calidad o se

diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es más bajo que los otros habrá posibilidad

de que los consumidores se inclinen por el precio más bajo, pero si es lo contrario

es muy difícil que tengan clientela.

Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una

empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la

producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que tengan para

que nos vendan sus insumos; es decir mientras más proveedores existan menor es su

capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un

poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.

Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:

Concentración de proveedores:

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros

bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que

se le compre al proveedor.

Diferenciación de insumos:

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros

proveedores.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas

circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

Poder de negociación de los clientes

Concentración de clientes:

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen

más calidad.

Volumen de compras:

Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores serán las ventas

de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del

cliente.

Diferenciación:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es así el poder

de negociación de los clientes aumenta y exigen más.

Información acerca del proveedor:

Si el cliente tiene más información sobre el producto ya sea en calidad o precios

podrá comparar con el del la competencia.

Identificación de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir

mucho más en los precios.

Rivalidad entre competidores existentes

De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la

más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas

necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber

controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el

mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentración:

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado así

como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la

competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las empresas y

el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que

tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de

fijación de precios en el mercado, o como el caso de las compañías telefónicas

como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado

peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los sectores de

mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen más calidad

en productos, en servicios y también aparecen otras necesidades por satisfacer.

Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día

se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya

que también aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo requisito de cubrir sus

costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos

son relativamente altos en el mercado, la empresa está obligada a mantener un

alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciación del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los

consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el

diseño, prestigio, confianza, etc.

La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y

maximizamos ganancias.

Costos de cambio

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la

competencia se vuelve más dura.

Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostración

Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes es

muchas más fácil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve más dura aún cuando se quiere dejar la industria y los

costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque también

hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos

duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de

producción, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, también

están las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un

carácter afectivo por el empresario y por último las restricciones gubernamentales

o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio

como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores,

etc.

¿Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento

del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno está muy relacionado

con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que

potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el

gobierno o el estado ofrece universidades de educación superior al igual que

otras empresas privadas.

Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debería existir porque el gobierno ya

esta directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya

mencionadas.

Conclusión

Una empresa está rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber

controlarlas para tener éxito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos

nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptación

del público.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado

para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cómo mover nuestras fichas para tener

un jaque mate. Otro de los conceptos que nos enseña Porter es que hay que estar siempre

alerta e informado en un mercado competitivo.

í para descargar información complementaria: Proceso AdministrativoLa Ventaja Competitiva de Michael PorterEn 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

El liderazgo en costosLa diferenciación

El enfoque

El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad

con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA.Etiquetas: Sesión 05

2 comentarios:

Jovan Sànchez dijo...

es una forma muy practica para aprender este importante tema .. gracias

10 de marzo de 2012 21:38

Anónimo dijo...

este proceso administrativo me es de mucha utilidad para mi carrera

29 de octubre de 2012 11:52

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Mi perfil

Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

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