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Cinco Fuerzas Competitivas y Sistema Kaizen

El anlisis de Las Cinco Fuerzas Competitivas (CFC), es un modelo

elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en el que se describen las cinco fuerzas que influyen en la

estrategia competitiva de una compaa que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo

plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras

Cuatro fuerzas se combinan con otras

variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia

en la industria. Adems, este modelo es una herramienta develadora de la estrategia de una

Unidad de Negocio utilizada para hacer un anlisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El anlisis se logra por la identificacin

de cinco fuerzas competitivas fundamentales:

1. Ingreso de competidores. Cun fcil o difcil es que ingresen a la

industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

2. Amenaza de sustitutos. Cun fcilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando ste es ms barato.

3. Poder de negociacin de los compradores. Cun fuerte es la posicin

de los compradores. Pueden asociarse para pedir juntos grandes volmenes?

4. Poder de negociacin de los proveedores. Cun fuerte es la posicin

de los vendedores. Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamao.

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de

las herramientas con ms uso frecuente de la estrategia de negocio. Ya que se ha comprobado su utilidad en numerosas ocasiones en diferentes rubros empresariales e incluso en la agroindustria. Este modelo es particularmente

Material de apoyo para el curso: Tecnologa Agropecuaria Dcimo semestre PAD

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fuerte en la interiorizacin del pensamiento estratgico para aumentar la competitividad de las empresas en general y este a su vez puede

complementarse con el diamante de la competitividad (explicado en las pginas 28 a la 30 del documento proporcionado en el blog del curso: Potencial Competitivo de Guatemala). A continuacin, una breve descripcin de los factores de cada una de las fuerzas planteadas.

La amenaza de nuevos competidores depende de:

Economas de escala. Requisitos de capital/de inversin. Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de

proveedor. Acceso a los canales de distribucin de la industria. Acceso a tecnologa. Lealtad a la marca. Son los clientes leales? La probable reaccin de los jugadores existentes en la industria. Regulaciones del gobierno. Los nuevos participantes pueden

conseguir subsidios?

La amenaza de sustitutos depende de:

Calidad. Es un sustituto mejor que el producto actual? Buena voluntad de los compradores de substituir. El precio y desempeo relativos de los sustitutos. Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar a otro

producto?

El poder de negociacin de los proveedores depende de:

Concentracin de proveedores. Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes?

Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor? Rentabilidad de los proveedores. Estn los proveedores forzados

a subir los precios? Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la

industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).

Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores. Nivel actual de calidad y servicio. La industria no significa un grupo importante de clientes para los

proveedores. Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores

encuentren a nuevos clientes?

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El poder de negociacin de los compradores depende de:

Concentracin de compradores. Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?

Diferenciacin. Estn los productos estandarizados? Rentabilidad de los compradores. Estn los compradores forzados

a ser exigentes?

Nivel actual de calidad y servicio. Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y hacia adelante en

la industria.

Costos de sustituir clientes. Es fcil que los compradores cambien a su proveedor?

La intensidad de la rivalidad interna en la industria, depende de:

La estructura de la competencia. La rivalidad ser ms intensa si hay muchos competidores pequeos o de igual tamao; la rivalidad ser menor si una industria tiene un claro lder de mercado.

La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad

para bajar precios si es necesario. Grado de diferenciacin del producto. Las industrias donde los

productos son commodities (acero, carbn, etc.) tienen tpicamente una mayor rivalidad.

Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.

Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad ser ms intensa. Si los

competidores estn simplemente "ordeando rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad ser tpicamente bajo.

Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

Fortalezas del modelo de las cinco fuerzas competitivas. Beneficios.

El modelo es una fuerte herramienta para el anlisis competitivo a nivel industrial.

Proporciona una entrada til para realizar un Anlisis F.O.D.A.

Limitacin del modelo del cinco fuerzas de Porter

Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organizacin (Estrategia interiorizada).

El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias

dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. De una

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perspectiva ms terica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas

compaas estn dentro de ella. Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son

caractersticamente ms rpidos, sistemticos y radicales

requieren acercamientos ms flexibles, ms dinmicos o emergentes a la formulacin de la estrategia.

A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

Un factor que se debe de considerar al momento de

hacer este tipo de anlisis es el rol del Estado (que formara una sexta

fuerza), porque dependiendo del quehacer del Estado en cada pas se

pueden obtener entornos ms o menos propensos a

controles de monopolios, regulacin de

inversionistas

extranjeros, poltica arancelaria (que podran constituir barreras de ingreso), entre otros. El perder de vista esta "sexta fuerza" del entorno podra llevar a conclusiones equivocadas.

No obstante, el planteamiento de Porter es una excelente herramienta de

anlisis de un entorno especfico, pero no es conveniente detenerse en este punto. En un anlisis externo se debe realizar un Anlisis PEST, el cual identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas

para aumentar las posibilidades de xito de cualquier planificacin empresarial (que va ms enfocado a la administracin) y por supuesto el

sistema Kaizen que se explicar a continuacin. Pero antes de dar inicio a dicha explicacin, es importante plantearse para finalizar, cundo se utiliza el anlisis de las cinco fuerzas de Porter?

1. Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a los

rivales. 2. Cuando se desea entender mejor la dinmica que influye en la industria

y /o cul es la posicin en sta. 3. Cuando se analiza la posicin estratgica y se buscan iniciativas que

sean disruptivas y se quieran mejorar.

Para ampliar el estudio de este tema, se sugiere la lectura de las pginas 25 a la 28 del documento Potencial Competitivo de Guatemala.

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El Sistema Kaizen

La administracin en cualquier rea de trabajo, es la coordinacin de todos los recursos a travs de los procesos de planeacin, direccin, control, a fin de lograr los objetivos establecidos. Si se logran mejorar los procesos de

estas funciones cada da, la empresa lograra ms eficiencia con igual o menores recursos y menores costos. Una herramienta que se puede utilizar

para lograr esto es el Sistema Kaizen (SK) aplicado a la administracin desde las agroindustrias hasta las empresas que producen tecnologa de vanguardia.

Los dueos o encargados de empresas deben comprender y aceptar

completamente, que por ms que ellos mismos y sus trabajadores piensen que su labor est en el punto ms alto de excelencia, siempre existir una nueva propuesta, un nuevo mtodo, un nuevo proceso, una nueva mquina,

una diferente forma de hacer las cosas que puedan hacer ver a esta excelencia como imperfecta, siempre debe haber un mejoramiento continuo para seguir creciendo y desarrollando mejores tcnicas de produccin.

Es por eso que el significado de la palabra Kaizen (kai-cambio, zen-bueno),

se traduce como mejoramiento continuo. Este sistema se compone de varios pasos que permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y busca su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos

multidisciplinarios. Es decir, lo que se pretende con este sistema es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias con la ayuda de la tecnologa necesaria.

Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial; al

terminar, Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo que crean la JUSE la cual es la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros e invitan a esta propuesta al Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran

a varios seminarios en los cuales, logran crear una nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial y es as como surge el SK.

Qu involucra el Sistema Kaizen?

Como ya se explic, el SK se trata de mejoramiento continuo e involucra a todas las personas de la organizacin, desde la direccin general hasta los operarios de primera lnea. Se enfoca a la simplificacin de procesos,

conocimiento del comportamiento humano y la mejora de las personas, creatividad aplicada, calidad como primer objetivo y la eliminacin de

desperdicios. La estrategia de Kaizen se presenta como un enfoque de sistemas y

herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse en la mejora de la competitividad de instituciones empleadoras y, por ende, en su

rentabilidad y supervivencia. El SK se trata de una forma de actuar que

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pone el sentido comn en prctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes, economistas e ingenieros, sino que adems incluye

a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Adems de poner el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms

elevadas.

Los grandes beneficios que la estrategia del SK, segn (Barrn 2005) ofrece a la organizacin son:

Cambio integral de la cultura del negocio.

Flexibilidad y agilidad en la respuesta al cliente para responder a la

demanda sin inventarios de producto final.

Niveles de 3.4 partes por milln de defectos en los procesos; reduccin

de costos de operacin hasta en 40% reduccin de mermas y desperdicios hasta en 80%.

Incremento sustancial del flujo de efectivo.

Con la competencia que existe en el mercado, las empresas o agroindustrias desean ser las mejores y se encuentran en busca de tcnicas exitosas para

lograr sus objetivos, entre los cuales se encuentran: ser ms competitivo, mejorar la calidad, la reduccin de costos, mejora de tiempos, reingeniera de procesos con la implementacin de tecnologas, mejor servicio y mayores

ventas. Actualmente en el rea administrativa de la mayora de las empresas, se

puede identificar que no hay un riguroso control sobre los desperdicios que existen. Se tiene la costumbre que los gastos administrativos no son tan

relevantes, lo cual es una equivocacin, ya que, por mnimo que sea un ahorro, no deja de ser un beneficio; por lo tanto se necesita crear conciencia de los gastos y adems implementar una nueva cultura en el personal que

labora. Algunos ejemplos de factores detectados en determinadas reas de trabajo, descritos en una matriz de priorizacin de problemas, que abren

paso a la implementacin del SK son:

Procesos complicados Actividades innecesarias u obsoletas Complejos canales de comunicacin No existe una integracin del personal Falta de manuales de procedimiento Inadecuadas instalaciones Falta de herramientas para realizar el trabajo Mal estado de nimo de los empleados Falta de control interno Falta de capacitacin

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Tabla de ejemplos de soluciones para implementar una mejora continua (Kaizen)

Problemas soluciones Procesos complicados

Reingeniera de procesos

Actividades innecesarias u obsoletas

Eliminacin de actividades innecesarias

Complicados canales de comunicacin

Implementacin de estrategias comunicacionales adecuadas

No existe una integracin del personal

Nueva cultura de los empleados

Falta de manuales de procedimientos

Elaboracin de una propuesta de manual de procedimientos

Inadecuadas instalaciones Ambiente de trabajo adecuado adaptado a las instalaciones

Falta de herramientas para realizar el trabajo

Compra de herramientas y equipo tecnolgico para la realizacin del trabajo

Mal estado de nimo de los empleados

Actividades motivacionales; bonos; beneficios

Falta de control interno Disminucin de atribuciones de los encargados para un mejor control

en determinadas reas

Falta de capacitacin Implementacin de talleres de capacitacin acordes a los horarios

Cuando ya se han identificado algunos factores o problemas (como los

descritos en la tabla de arriba) que influyen en la poca competitividad de las empresas en general, deben explicarse detalladamente cada uno de estos

para luego justificar su solucin. Por ejemplo: Falta de herramientas para realizar el trabajo: Las herramientas

utilizadas por los empleados (papelera, computadoras, maquinara industrial, utensilios, entre otros) para la realizacin de su trabajo, apoyan un cambio cultural por medio del sistema aprendiendo/haciendo, que arroja

resultados como: reduccin de inventarios y fortalece la productividad utilizando adecuadamente la mano de obra, de tal manera que es necesario

proveerlos con equipo tecnolgico adecuado o bien, herramientas adecuadas.

Una vez explicados cada factor, se procede a elegir el problema principal, es decir, el de mayor impacto que contribuye a la escasa o nula competitividad

de la organizacin ya que sobre este, se aplicar el proyecto de estrategia comunicacional.

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Para la implementacin del SK, al problema detectado o identificado en una fase de diagnstico, se puede seguir el siguiente esquema que consta de

siete pasos:

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Es importante, hacer mencin que las herramientas ms utilizadas en el SK son: el diagrama Ishikawa (de espina de pescado o causa efecto, que se

utiliza para medir un control total de calidad); la Ley de Paretto (plantea que un nmero significativamente pequeo de causas usualmente generarn la mayor cantidad de los problemas o defectos en una empresa) y el

Histograma (la representacin grfica de una variable que mide la frecuencia de los datos), pero para fines comunicacionales, se explicarn nicamente

los pasos descritos en anterior imagen:

1) Seleccin del tema 2) Formacin de equipos 3) Recoleccin y anlisis de datos 4) Gemba (diagnstico) 5) Plan de contramedidas 6) Seguimiento y evaluacin de resultados 7) Estandarizacin

Seleccin del tema: puede ser escogido conjuntamente con la gerencia o

encargados de la institucin, siempre y cuando est acorde a los objetivos de la empresa, ejemplo: Seguridad (reduccin de accidentes), Calidad

(Requerimientos del cliente), Productividad (mejora de tiempos), entre otros. Por ejemplo, si el objetivo de la empresa, es aumentar la produccin, se

pueden hacer diferentes tipos de Kaizen, hacia se mismo objetivo como aumento o capacidad de las mquinas, reduccin de procesos, mejora de mtodos de trabajo, entre otros.

Formacin de equipos: el equipo debe ser, siempre que se pueda,

multidisciplinario, es decir, que personas de diferentes reas se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo. Es

recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el lder y este debe asegurar que sean los ms capacitados en referencia al problema a atacar. Obviamente, no se

colocar a alguien de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que se est trabajando.

Recoleccin y anlisis de datos: la recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas principales para arreglar el

problema. Y para determinar esas causas se puede elaborar un ishikawa para comprobar las posibles causas, ejemplo:

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Gemba: (conocido tambin como diagnstico), esta fase invita a ir al rea

donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten ms variables o causas antes mencionadas. Esta actividad la realiza el equipo y

se podra hacer ms de una observacin en el rea, para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita, es bueno llevar un formato para

establecer lo acontecido durante la observacin. Plan de contramedidas: (medidas contingentes) al haber hecho los tres

pasos anteriores, la cantidad de variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto queda tomar contramedidas, es decir, aplicar sistemas para anular los que estaban funcionando, para las que han quedado y son

crticas para la mejora del proceso. Estas contramedidas se registrarn en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual, se deber implementar la contramedida o actividad

requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

Seguimiento y evaluacin de resultados: aqu, el equipo de trabajo llevar

un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria, si es posible, y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBA) para su verificacin en el

rea de trabajo. Estandarizacin: al tener varios meses con buenos resultados se define que

el problema detectado est controlado por lo que se debe llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas por el departamento o encargado del rea. Esto, con el fin de que no se pierda la mejora y las nuevas personas

sean entrenadas con estos nuevos procedimientos.

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Ciclo de Deming

Por aparte, el SK utiliza el Ciclo de Deming, conocido tambin como crculo de los vicios o espiral de mejora continua; es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por

Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de la informacin

(SGSI). Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas

una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la

productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin. Es un mtodo de mejora continua de la calidad en la administracin de una

organizacin. A este ciclo tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo de trabajo orienta su meta, analiza el problema y define el plan de accin. Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado

esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin

en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar los posibles efectos. Qu se hace en este paso:

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del

proceso.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin, se ejecuta el plan

estratgico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin, mientras se recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

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Check (Verificar): luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Es decir, Pasado un periodo previsto de antemano, los datos

de control son recopilados y analizados, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada. Qu se

hace en esta paso:

Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

Act (Actuar): una vez que se tienen los resultados se decide si se

requiere alguna modificacin para mejorar. Es decir, con base en las

conclusiones del paso anterior (Check) se debe elegir una opcin:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.

Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.

Documentar el proceso y ofrecer una realimentacin para la mejora en la fase de planificacin.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar a este paso "Ajustar". Esto ayuda a las y los profesionales que se inician en el ciclo PDCA a

comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentacin para acercar los resultados obtenidos a los objetivos.

Adems, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementacin) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar acabo las Acciones").

En sntesis, los fundamentos importantes en la realizacin del SK son Compromiso y Disciplina en todos los niveles de la organizacin. Pero sin

una constancia o persistencia en la aplicacin, difcilmente se visualizarn los objetivos que se quieren alcanzar. Se ha comprobado que el grupo de

personas o profesionales que aplican el SK, luego de arreglar un problema, siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.

En cuanto al compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin debe involucrarse en el Kaizen bajo sistemas de comunicacin organizacionales, acordes a su mercado. Es muy comn decir que el Kaizen

es para la planta y operadores pero no es as, el SK empieza de arriba hacia abajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes

y supervisores de rea que se involucran en los equipos para ir mejorando da a da. Se repara entonces que puede estar presente en equipos de

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Finanzas, en Servicio al Cliente, Empresas de Comunicacin, Ventas, Cadena de Suministros, La Agroindustria, entre otros.

Kaizen, utilidad e inversin

En conclusin, el Kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en las diversas reas de la organizacin y tiene como prioridad revisar y

optimizar todos los procesos que se realizan. Una empresa o institucin con el SK, tiene como primera ventaja competitiva el hecho de siempre estar en cambio para mejorar y a su personal motivado realizando las actividades

diarias, el cual se pretende implementar con tcnicas comunicacionales en la agroindustria guatemalteca.

Los equipos que utilizan este sistema deben ir revisando y mejorando diariamente para aprovechar la capacidad de sus recursos. Lo importante

es que si el equipo llega a tener una solucin y debe hacer una inversin, sta debe ser rentable para el negocio. Empero, cabe destacar que no todas las soluciones necesitan de inversin, ms bien, lo que debe hacerse es

aprovechar los recursos con que se cuentan dndoles una mejor utilidad (productividad), como ejemplo se recomienda la lectura del ABC de la

productividad del documento de apoyo Potencial Competitivo de Guatemala, (Pp. 17-24).

Relacin Cinco Fuerzas Competitivas (CFC) y Sistema Kaizen (SK)

Para fines didcticos, se propone un esquema utilizando los modelos anteriores, para la realizacin de un proyecto de estrategia comunicacional a la agroindustria de Guatemala. Aunque pareciera que los mtodos de CFC

y SK, son distintos, su fundamento terico es el mismo: se basan en mejorar la competitividad y rentabilidad de las instituciones. Debido al grado de aplicacin, es necesario reparar en los pasos de cada mtodo anteriormente

descritos, para una mejor comprensin del presente.

Dado que ambos ofrecen una estructura sencilla y con muchas coincidencias entre s, en esta propuesta se combinan para proponer un modelo de anlisis elemental.

El objetivo de este modelo es precisamente mostrarle a los futuros

profesionales algunas tcnicas y metodologas planteadas por diversos autores para que puedan aplicarlas y desarrollarlas como prctica final de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin, cumpliendo con la Unidad

de Competencia 2 (descrita en el programa del curso): Analiza las tcnicas de la competitividad y las aplica, con un enfoque comunicacional, en la resolucin de problemas de la industria agropecuaria.

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Implementacin de Estrategia Comunicacional en el mbito agroindustrial de Guatemala, unificando los modelos CFC y SK

Luego de la formacin de grupos de trabajo; se detallan, para cada uno, las cuatro fases que corresponden a la ejecucin del proyecto final del curso:

FASE 1

a) Identificar una organizacin en el mbito rural (preferentemente), la cual est realizando alguna actividad agropecuaria. O bien, cualquier accin relacionada a la agroindustria. Puede ser una empresa de

produccin, sea esta pequea o grande (si se tiene el acceso). Algunas instituciones cercanas a la capital estn localizadas en los municipios

de: Palencia, Villa Canales, Sacatepquez, entre otros. Para una mejor orientacin de dichas actividades, visitar el siguiente enlace: http://www.contabilidadpuntual.net/actividades-economicas-en-

guatemala/).

b) Solicitar al encargado o propietario su autorizacin para la

elaboracin del proyecto con fines acadmicos y de esta forma, se les facilitar la informacin necesaria. (Anotar los datos del contacto

directo de la institucin o empresa: nombre, cargo y telfono). FASE 2

Diagnstico (Gemba del SK) a la institucin

Cmo est constituida la organizacin o empresa.

A qu se dedican? (Describir la actividad agroindustrial e identificar a qu subsector pertenecen, segn explicacin en clase)

Descripcin de procesos (elaboracin de flujograma)

Recoleccin de informacin y anlisis de datos (incluye tomar

fotografas de las reas en donde estn ejecutando los procesos)

Realizar FODA

Realizar Diamante

Adems,

Anlisis de las CFC de M. Porter Identificar:

Amenaza de nuevos competidores

Rivalidad entre competidores

Poder de negociacin de proveedores

Poder de negociacin de compradores

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Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Diagramarlo como el ejemplo de la pgina 1 (de este documento) y explicar cada una de las fuerzas de la institucin.

FASE 3

Estrategia Comunicacional

Algunos pasos para la implementacin del SK (como Marco Conceptual)

Seleccin del tema o problema a trabajar Justificacin (Por qu se decidi trabajar el tema o problema elegido,

qu necesita o le hace falta a la organizacin)

Objetivo (general y especficos) Ciclo de Deming

Planear (explicar en qu consiste la estrategia, qu se preparar, entre otros)

Hacer (elaboracin de materiales para darle solucin al problema elegido de la matriz de priorizacin de problemas)

Verificar / seguimiento y evaluacin de resultados (*)

Actuar / plan de contramedidas / estandarizacin (*) FASE 4

Cronograma de actividades a realizar

Conclusiones

Recomendaciones

Anexos (modelo de materiales impresos como: stickers, volantes, tarjetas de presentacin, mantas vinlicas; fotos de entrega de

materiales a los propietarios o encargados; o bien, formato de guiones radiofnicos, entre otros).

(*) Los ciclos Verificar y Actuar, por ser un proyecto que se dejar en manos de los encargados o propietarios, no sern puestos en prctica (al menos para los grupos de

trabajo), porque stos requieren inversin de tiempo post estrategia. No obstante, se deben

hacer las recomendaciones necesarias a las personas a quienes se les entregar el anlisis

y estrategia, para que ellos puedan medir resultados.

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Bibliografa:

Deming, Edwards. 1989. Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis.

Ediciones Daz de Santos. Madrid.

Gallegos, H. 2007. Sistema Kaizen en la Administracin. UANL, San Nicols de los Garza.

Mxico.

Porter, Michael. 1982. Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores

industriales y de la competencia. Mxico. Editorial Continental. Porter, Michael. 1991. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Vergara Editor.

Porter, Michael. 1998. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors.

Snchez, Gisela. 2006. El Potencial Competitivo de Guatemala, Casos de empresas

exitosas. Programa Nacional de Competitividad PRONACOM. INCAE.

E-grafa consultada (julio, 2015):

https://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming