caso anagene

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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 105-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-102-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R O B E R T S . K A P L A N

C H R I S T I N A D A R W A L L

Anagene, Inc.

¿Cómo podemos entender la rentabilidad del negocio, si los costos de producción y los márgenes brutos

cambian en forma impredecible mes a mes?

— Miembro del Consejo de Anagene

Gerald Kelly, presidente y presidente financiero de la compañía de instrumentos genómicos Anagene, Inc. (Anagene), estaba volviendo a su oficina, después de la reunión del Consejo de enero de 2001, donde acababa de presentar el presupuesto revisado para el año en curso. El Consejo le había cuestionado severamente el 40% de aumento en los costos estándares de la principal línea de productos de la compañía: las cápsulas Anagene®. La empresa había lanzado versiones comerciales de sus productos el año anterior y los márgenes brutos variaron todos los meses en 2000 (algunas veces en gran medida). El Consejo observaba ahora que el problema persistía en el nuevo año y le pidió a Kelly que buscara métodos alternativos para calcular costos del producto y márgenes brutos, que fueran más representativos del desempeño a largo plazo.

Además del Consejo, a Kelly le preocupaba el efecto que tendrían en la comunidad de inversores, los mayores costos unitarios y márgenes reducidos. Los analistas de la industria examinarían detenidamente los márgenes brutos trimestrales de Anagene, mientras creaban modelos de negocio para estimar las ganancias futuras. Ellos querían previsibilidad y los márgenes brutos de Anagene habían sido todo excepto previsibles. Kelly no creía que las bases fundamentales del negocio cambiaran radicalmente en forma mensual y decidió reunirse con su Director Financiero, a fin de encontrar la causa de los márgenes fluctuantes e imprevisibles.

Análisis de mercado de la genómica

El año 2000 presenció la finalización de la secuenciación del genoma humano, un importante logro científico. Sin embargo, los científicos sabían que quedaba mucho trabajo por hacer. El proyecto había producido terabytes de datos generales sobre el ADN (ácido desoxirribonucleico), pero no revelaba nada sobre los seres humanos en forma individual.1 La siguiente fase de la revolución genómica involucraba la identificación de la variación genética dentro del genoma de cada persona. 1 Eric Lander, Director del Whitehead Institute de MIT, hizo la analogía de que ahora los científicos habían creado el equivalente a la lista de partes de un avión Boeing 777. Aún resta saber cómo unir las partes y hacer que funcionen.

105-S05 Anagene, Inc.

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Los investigadores estimaban que existían cerca de tres millones de SNP (polimorfismos de un solo nucleótido) en cada ser humano. 2 La identificación de estas variaciones era decisiva para encontrar el mejor camino que permitiera luchar contra la enfermedad específica de un determinado individuo.3 Muchos intentos para la identificación de los SNP estuvieron dirigidos a descubrir cómo las diferencias entre genomas individuales podrían predecir la probabilidad de eficacia o toxicidad de una droga. Las pruebas clínicas de nuevas drogas eran sumamente costosas. El uso de los SNP prometía facilitar la creación de drogas más efectivas y reducir el costo y tiempo del lanzamiento de éstas al mercado. Finalmente, las pruebas de SNP serían utilizadas en los consultorios médicos, para ayudar a determinar si un individuo tendría una reacción adversa o tal vez ninguna respuesta a una droga. Una de esas pruebas (para la leucemia infantil) ya estaba siendo aplicada por médicos y hospitales en Estados Unidos. 4 A diferencia de las pruebas a gran escala para identificar los SNP y su asociación con determinadas enfermedades, estas verificaciones de diagnóstico con SNP se realizaban para confirmar la existencia de un SNP previamente identificado. Otras aplicaciones, que requerían focalizarse en sólo uno o dos genes, surgieron cuando los científicos investigaron desórdenes específicos de origen genético. En los comienzos de la investigación genómica (cuando la meta era el mapeo del genoma humano), habían prevalecido las tecnologías de secuencia genética. Con el cambio del énfasis hacia otros tipos de investigación genética, se esperaba que predominaran nuevas tecnologías.

En 2001, muchos científicos consideraban que los microconjuntos de ADN complementario eran la mejor herramienta que permitía el análisis genómico. Mediante los conjuntos, los científicos podían efectuar una enorme cantidad de experimentos paralelos en miniatura. Los conjuntos estaban formados por diferentes sondas de ácido nucleico, que se adherían químicamente a un substrato. Este substrato podía ser un chip (en cuyo caso el microconjunto con frecuencia se denominaba chip de ADN) o una pequeña gota con forma de microesfera. Al miniaturizar varios procesos complicados, los microconjuntos permitían a los investigadores monitorear grandes volúmenes de genes en un solo experimento; incrementando significativamente la cantidad de información que se podía obtener y ahorrando por lo tanto tiempo y dinero.

El mercado para los microconjuntos de ADN era grande y creciente, 600 millones de dólares en 2000 y se proyectaba un aumento a 4.500 millones de dólares para 2004. 5 Los partícipes del mercado obtenían sus ingresos de dos fuentes principales, además de los subsidios para investigación y desarrollo. Las ventas de equipos proporcionaban el primer flujo de ingresos y las consiguientes ventas de chips o cápsulas (necesarias para realizar los experimentos), brindaban la segunda fuente de beneficios.

2 Se creía que el SNP (polimorfismo de un solo nucleótido), el tipo más común de variación del ADN, desempeñaba un rol dominante en la determinación de cómo los seres humanos diferían unos de otros. El genoma humano contenía 3.000 millones de bases, con aproximadamente un SNP por 1.000 pares de bases. Por lo tanto, los científicos estimaban la existencia de unos 3 millones de SPN diferentes. (Carole Foy y Helen Parkes, “Emerging technologies for High-Throughput SNP Genotyping”, VAM Bulletin, Edición N° 23, otoño de 2000, pág. 1); las STR (repeticiones cortas en tándem) se producían en forma conjunta en las secuencias del ADN y eran importantes en variados campos, tales como: diagnóstico genético por imagen y pruebas de identidad en seres humanos. (Mark Wortman, “Medicine Gets Personal”, MIT Enterprise Technology Review, enero/febrero de 2001,http://www.techreview.com/magazine/jan01/wortman.asp.)

3 Susan Briggs, “The Flowering of Mankind,” The Princeton Packet Online, 16 de agosto de 2000, http://www.packpub.com/

new/business/8-16--00/orchid.html.

4 Ídem.

5 Todd R. Nelson, “Chip, Chip, Array: An Analysis of DNA Chip Technology”, Dain Rauscher Wessels, 7 de diciembre de 2000; pág. 16.

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Debido a que la ganancia potencial era enorme, muchas compañías habían ingresado en el mercado de los microconjuntos de ADN. La mayoría se había establecido a mediados de la década de 1990 y muchas comenzaron a cotizar en bolsa, a pesar de que gran parte de sus ingresos provenían de subsidios para I+D y de programas de investigación patrocinados. A fines de 2000, existían aproximadamente 30 tecnologías disponibles o a punto de aparecer en el mercado de los microconjuntos de ADN.6 A comienzos de 2001, la mayor parte de estas compañías aún se encontraba en la primera etapa de comercialización de sus productos. 7 Aunque el mercado estaba atestado, los analistas de la industria creían que el enfoque técnico en el diseño y uso de microconjuntos de Anagene era a la vez innovador y eficaz.8 A diferencia de la mayoría de sus competidores, Anagene apalancaba fuertemente la tecnología microelectrónica en su diseño de microconjuntos, proporcionándoles a los usuarios la capacidad de realizar las investigaciones y muestras en lugares específicos predeterminados. El producto de la compañía era considerado sumamente preciso, con varios sitios beta (incluyendo la prestigiosa Mayo Clinic), que reportaban un 100% de exactitud en las pruebas beta. Un cliente con sitio beta analizó más de 200 muestras para 12 SNP clínicamente importantes; el sistema Anagene efectuó correctamente las 2.400 solicitudes. Otras pruebas se centraban en los genes complejos, por ejemplo, un gen de relevancia clínica con cuatro variantes distintas, que diferían únicamente por un solo SNP. La precisión extremadamente alta del sistema Anagene se confirmó en todos los casos, por medio de corridas múltiples (validación interna) y técnicas estándar de secuenciación del ADN (validación externa).

Como era característico en los inicios de una industria, muchos analistas segmentaban el mercado según los atributos tecnológicos; por ejemplo, la densidad de los microconjuntos. Pero a medida que el mercado empezó a tener éxito, algunos analistas comenzaron a segmentarlo por aplicación. En un extremo del espectro estaba la “genómica industrial”, el trabajo de descubrimiento de genes y secuenciación a gran escala, basada en poblaciones numerosas. Este segmento requería el procesamiento de enormes volúmenes de datos. La precisión era importante pero no crítica. En la otra punta del espectro se encontraba la genómica centrada en el paciente y la investigación clínica focalizada en el gen individual. Decenas de miles de pacientes podían ser analizados (no miles de millones de bits de datos) y cada paciente necesitaba ser examinado en forma individual y holística. En este segmento, era de importancia extrema la exactitud, más que una producción elevada; dado que el objetivo era determinar la eficacia y seguridad de una droga en cada paciente. Para la investigación clínica, los investigadores efectuaban pruebas pequeñas, debido a que realizaban aplicaciones tales como comprobar la toxicidad potencial de nuevas drogas.

Antecedentes de Anagene

En 1993, Mark Hansen, PhD en Bioquímica, había fundado Anagene junto con Harold Bergman, un emprendedor serial reconocido en el campo de la biotecnología. En ese momento, no se disponía comúnmente de secuenciadores automatizados de ADN y la genómica no era un término utilizado por el hombre de la calle. Hansen y Bergman planearon combinar la doble revolución de la tecnología microelectrónica y de la biología molecular para desarrollar productos que tendrían amplias aplicaciones comerciales en genómica y otros campos. La misión de Anagene era facilitar adelantos significativos en el análisis genético. Las muestras de material genético se cargarían en una cápsula Anagene, para su análisis en una estación de trabajo diseñada por Anagene. Al desplegar la estrategia

6 Ídem, pág. 29.

7 Vivien Marx, “Inside Tech: Biotech Scopes out Micro-Machinery”, Red Herring, 20 de diciembre de 2000.

8 Ídem, pág. 31.


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clásica de la afeitadora y la hoja de afeitar, los directivos preveían una larga serie de ventas de cápsulas, como consecuencia de la adquisición de cada estación de trabajo Anagene.

Anagene atrajo la financiación de emprendimientos de riesgo por parte de firmas con acciones de primera línea tales como Kleiner Perkins Caufield & Byers y el Grupo Sprout. Siendo Bergman CEO y presidente del Consejo y Hansen desempeñándose como presidente técnico, Anagene comenzó a cotizar en bolsa en 1998 y obtuvo 42.900.000 dólares.

Gerald Kelly se incorporó en la compañía en 1998, justo antes de la oferta pública inicial de acciones de Anagene. Graduado en Contabilidad y Economía, posteriormente trabajó en el programa de gestión financiera de General Electric, en el grupo de negocio de industrias pesadas. Después de cursar un MBA en Harvard, ingresó en una compañía de diagnósticos médicos, que recientemente había pasado a ser privada mediante la compra apalancada de la participación mayoritaria. Finalmente, la firma llegó a tener 1.400 personas y nuevamente comenzó a cotizar en bolsa. Kelly dejó la empresa para incorporarse como vicepresidente de Marketing Estratégico de Anagene y aprender sobre genómica y productos farmacéuticos (así como también, ver si podía ser beneficiosa su experiencia en diagnósticos médicos). Kelly fue ascendido a Presidente Financiero a mediados de 1999; luego nombrado Presidente en septiembre de 2000, y mantuvo el cargo anterior hasta tanto se pudiera encontrar a su sucesor.

Anagene utilizó los fondos generados por la IPO (por sus siglas en inglés) para preparar el lanzamiento comercial en 1999. En otoño, la compañía inició la prueba beta. Los directivos estaban fuertemente alentados por los “resultados absolutamente extraordinarios”; el sistema Anagene había demostrado ser sumamente preciso en sus tres sitios de prueba. En 2000, la compañía obtuvo 82 millones de dólares adicionales y registró las primeras ventas de su producto. Para 2001, Anagene había crecido a 170 empleados, unos 40 de los cuales estaban involucrados en el objetivo comercial del negocio (Ver en Anexos 1 y 2 los estados históricos de pérdidas y ganancias y los balances generales de la compañía).

El primer producto importante de Anagene fue una plataforma tecnológica patentada, que los directivos pretendían establecer como el estándar para la identificación y análisis molecular. La Anagene Molecular Biology Workstation® incluía un cargador (que podía ingresar cuatro cápsulas a la vez), una lectora (que leía y analizaba una cápsula por vez) y una cápsula descartable que contenía el microchip patentado de la compañía. Aunque los cargadores y lectoras se podían comprar por separado, los clientes casi siempre adquirían una unidad de cada uno a un precio combinado de unos 160.000 dólares. Se entregaban cuatro cápsulas con la compra de cada estación de trabajo. Esta fue utilizada en un comienzo para aplicaciones de genómica funcional (el estudio de cómo funcionan los genes) e identificación humana, de gran importancia en el campo de la medicina forense (Barry Schreck hizo famosa una aplicación en el juicio de O. J. Simpson y por el análisis de una mancha en el vestido azul de Monica Lewinsky). La mayoría de las moléculas están cargadas eléctricamente. El chip hacía posible la rápida identificación y análisis de las moléculas biológicas, tales como el ADN (ácido desoxirribonucleico) y el ARN (ácido ribonucleico), lo que permitía el movimiento y concentración activa de las moléculas cargadas hacia y desde los microlugares o sitios de prueba designados, en el microchip semiconductor. A comienzos de 2001, las dos principales aplicaciones eran los análisis de SNP (polimorfismo de un solo nucleótido) y las STR (repeticiones de secuencias cortas), utilizados en investigación y diagnóstico clínico.

Anagene también vendía cápsulas descartables a un precio de 150 dólares cada una, para ser utilizadas por los clientes en sus estaciones de trabajo. Una cápsula contenía un chip electrónico, que a su vez incluía sitios de prueba dispuestos en una rejilla geométrica, conocida como matriz. Al controlar electrónicamente cada sitio de prueba a través de la computadora del sistema, las cápsulas podían ser usadas para efectuar hasta 99 pruebas en una sola muestra. (Ver en el Anexo 3 una foto en


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tamaño natural de una cápsula Anagene y sus especificaciones). La cápsula había sido diseñada para un bajo volumen de aplicaciones (sistemas alternativos realizaban miles de pruebas por muestra) y producía resultados muy precisos, mejores que los de la técnica de secuenciación de ADN para confirmación y validación de los SNP. Anagene entregaba sus cápsulas sin ningún ADN adjunto, permitiendo que los clientes colocaran los que deseasen estudiar. Por el contrario, la mayoría de los competidores vendían chips que “ya incluían” los “conjuntos masivos de ADN”. Como Anagene comercializó un mayor número de estaciones de trabajo, esperaba que la demanda de sus cápsulas creciese rápidamente.

En 2001, los directivos habían comenzado la etapa de transición de la investigación y desarrollo, hacia la realización de aplicaciones comerciales y la promoción de la tecnología Anagene, como el estándar para la identificación y análisis molecular. El objetivo de las acciones de venta de Anagene era el mercado de la investigación clínica, poniendo énfasis en la precisión de su tecnología. La fuerza de ventas de la compañía regularmente solicitaba a sus clientes potenciales que “les proporcionaran sus ensayos más difíciles y nosotros encontraremos una solución”. Sus representantes técnicos ayudaban a las compañías a desarrollar sus ensayos complicados (por lo general aquellos que requerían la mayor exactitud), esperando que luego utilizaran los ensayos en el marco de la producción. Anagene también comenzó a establecer numerosas relaciones y colaboraciones estratégicas, principalmente para permitir que la compañía accediera a los mercados globales, sin tener que desviar sus limitados recursos asignados al desarrollo, para aplicarlos a las ventas.

Instalación de estaciones de trabajo y ventas de chips

Durante el año calendario 2000, Anagene instaló 23 estaciones de trabajo en entornos empresariales, académicos y sin fines de lucro. Siete estaciones se habían vendido totalmente mediante pago por adelantado y la transferencia de derechos, mientras que 14 se colocaron sin transferir los derechos y efectuando contratos, arrendamientos del sitio o alquiler de reactivos. Se establecieron dos estaciones a través de alianzas de investigación. A fines de 2000, los directivos de Anagene aceleraron el uso de las transferencias sin título, de manera que la tecnología de la compañía pudiera ser adoptada rápidamente en diferentes mercados, proporcionando una sólida base para las futuras ventas de cápsulas.

En otoño, durante el proceso de preparación del presupuesto, la compañía originalmente había previsto que se venderían 50.000 cápsulas en 2001; la estimación incluía tanto las cápsulas para uso interno, como las ventas externas. El uso interno de las capsulas comprendía los proyectos de investigación y las pruebas de control de calidad de las estaciones de trabajo. Sin embargo, justo antes de la reunión del Consejo de enero de 2001, Kelly debió modificar el volumen total de cápsulas previsto para 2001, reduciéndolo a 26.000 unidades. Los tiempos de planificación de las ventas habían sido más prolongados que los estimados en un principio, debido a la duración de los ensayos complejos. Además, como la escalada de las ventas de estaciones de trabajo en 2000 había sido más lenta de lo que se esperaba, la base instalada era menor que el proyecto original. Por último, algunos clientes estaban reutilizando las cápsulas descartables, en lugar de comprar nuevas para cada experimento. Las cápsulas se podían usar solamente de 3 a 5 veces, antes de que los resultados pasaran a ser inaceptables. Sin embargo, muchos investigadores sólo estaban probando la viabilidad del sistema Anagene y, por lo tanto, les preocupaba menos la precisión. Ya en el entorno de producción, era poco probable que los clientes reutilizaran las cápsulas, dado que el ratio señal/ruido declinaba con cada uso nuevo. Se proyectaba que el volumen total de cápsulas creciera a 95.000 en 2002.


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Producción de Anagene

Después de validar satisfactoriamente su tecnología en tres sitios beta, los directivos de Anagene habían analizado la estrategia de producción apropiada. Fabricar los dos componentes de bajo volumen y alto costo de las estaciones de trabajo (el cargador y la lectora) requerirían conocimientos expertos y recursos muy superiores a los necesarios para la producción de cápsulas. La compañía decidió tercerizar la fabricación de estos componentes. Firmó un acuerdo de producción y distribución con Hitachi, Ltd. (Hitachi), uno de los fabricantes de equipos científicos más grandes del mundo. Anagene pagaría a Hitachi un precio negociado por cada lote de 20 a 30 cargadores y lectoras. Las dos compañías trabajarían juntas para reducir los costos a través de ingeniería de valor, permitiendo que el precio de transferencia disminuyera continuamente. Por lo menos en principio, con el propósito de controlar la calidad, Anagene realizaría la última prueba y la facturación en su planta. La compañía esperaba que con el tiempo, Hitachi asumiera el paso del control de calidad final y despachara directamente a los clientes.

Anagene construyó su propia planta para producción de cápsulas, a manera de poder captar los beneficios considerables del alto volumen de ventas previsto para este producto. (El Anexo 4 muestra un organigrama del proceso de producción de cápsulas de la compañía). La experiencia anterior de Kelly en el mercado del diagnóstico médico, le permitió estar familiarizado con los distintos modelos de negocio para artículos de consumo e instrumentos:

Por lo general, en un mercado maduro uno observa que las ventas se reparten 70/30 y los beneficios hasta un 90/10, en términos de bienes de consumo e instrumentos. Uno espera ver un margen bruto de 60%-80% en artículos de consumo y un 40%-60% en instrumentos. Pero nos estamos dirigiendo a un mercado nuevo, con una tecnología innovadora y aún no sabemos exactamente qué márgenes arrojarán.

La producción inicial de la nueva planta de cápsulas fue usada para propósitos de investigación y desarrollo. A comienzos de 2001, las ventas externas representaron un porcentaje siempre creciente de la producción de cápsulas, aumentando de manera significativa a partir de un nivel del 3% en el año calendario 2000. El volumen total en 2000 superó el doble de 1999, pero los volúmenes de producción variaron más del 100% mes a mes -en forma creciente o decreciente (El Anexo 5 muestra los volúmenes históricos de producción de cápsulas).

El sistema del costo estándar de Anagene

A fines de 1998, Anna Puleski, directora de finanzas de Anagene, contrató a Daniel Yeltin, un contador público, como gerente de análisis financiero de la compañía. Su primer encargo fue establecer los sitios beta de la compañía en 1999. Durante el primer semestre de 2000, supervisó la instalación de un sistema ERP (por sus siglas en inglés Planeamiento de Recursos de la Empresa) y a fines de junio de ese año (cuando la compañía comenzó a fabricar cápsulas para la venta externa), Yeltin desarrolló el sistema de costos.

Dicho sistema calculaba los costos estándares una vez por año. El proceso comenzaba con la estimación de los costos variables presupuestados por unidad: materiales, mano de obra directa, procesamiento externo (varios pasos, como el troquelado del chip se habían tercerizado) y materiales de desecho. Para determinar los costos indirectos, asignaba cada máquina y pieza del equipo a uno de los pasos de producción, de forma tal que se pudiera calcular la depreciación para cada etapa (ver Anexo 6). Todos los equipos estaban actualmente en uso, excepto un equipo automático para


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deposición de muestras(*), que había sido comprado en 1997 por alguien que se había ido de la compañía. Llegó a fines de 2000 y estaba en proceso de ser probado y validado para su uso con materiales varios, pero a comienzos de 2001 aún no se utilizaba en la producción. Los departamentos no asociados con la producción (tales como compras y despachos) tenían menores costos de depreciación, que se estimaban en lugar de ser calculados en detalle.

El Departamento de Producción determinaba qué costos indirectos a nivel de planta debían destinarse a la fabricación de cápsulas, fabricación de instrumentos e investigación y desarrollo (ver Anexo 7). Yeltin dividía los costos indirectos asignados por los volúmenes de producción presupuestados, para obtener un costo indirecto por unidad. Luego calculaba el costo estándar por cápsula, agregando los costos del material por unidad, desechos y mano de obra. Otros costos asociados con la venta de cápsulas incluían el costo unitario de las regalías 9 y el costo estimado por devoluciones.

Los costos estándar se utilizaban a los fines de los informes financieros y para evaluar el costo del producto y la rentabilidad. Sin embargo, dicha información adicional, pocas veces actualizada, no era muy útil para el control del costo de producción. Yeltin desarrolló informes separados para la dirección de producción sobre el uso, desechos y rendimiento de los materiales.

Anagene en 2001

En octubre de 2000, el Consejo de Anagene aprobó el presupuesto 2001 de la compañía, que incluía proyecciones de los costos de fabricación de las cápsulas, precio de venta y márgenes brutos (ver a continuación el Cuadro A).

Cuadro A Información financiera de Cápsulas de Anagene, Inc. (en dólares, excepto el volumen y el porcentaje de beneficio bruto)

2000 Actual 2000 Presupuestado Volumen de cápsulas (unidades) 15.552 50.000 Costo de materiales y desechos $ 40 $ 15 Costo de mano de obra 4 2 Costos indirectos 68 26 Costo estándar de la cápsula $ 112 $ 43 Regalías y gastos por devoluciones 13 10 Costo estándar, más otros costos de venta $ 125 $ 53 Precio de venta de la cápsula $ 150 $ 150 Margen bruto 25 97 Beneficio bruto (porcentaje) 17 65

El Consejo analizó la caída del margen bruto resultante y las variaciones en el margen, como consecuencia de las últimas fluctuaciones en los volúmenes mensuales de producción. Kelly también les anticipó la preocupación de los analistas de valores, que le cuestionarían la declinación en el margen bruto, desde el estimado de octubre 2000 hasta su pronóstico actual para 2001. Kelly sabía que los analistas querían “atenerse a un monto” de márgenes brutos y estaban frustrados porque las cifras de la compañía continuaban cambiando. Explicó:

(*) “spin coater”: equipo para deposición de films delgados de óxidos metálicos, polímeros y sustancias orgánicas. 9 Anagene pagaba regalías a dos compañías, por patentes utilizadas en su plataforma electrónica de detección.


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No estamos aumentando solamente las ventas del producto; también abordamos nuevos mercados con nuevas tecnologías. Aún tenemos la sensación de que caminamos a tientas en la oscuridad.

Los analistas se medían, en parte, por su capacidad para analizar las empresas de sus clientes, inversores individuales e institucionales. Con frecuencia, los inversores quieren proyecciones trimestrales específicas. Por lo tanto, los analistas intentan crear modelos que puedan pronosticar en cada trimestre la información financiera de la compañía, aún cuando las incertidumbres técnicas y del mercado pueden influir con respecto a cual es el momento oportuno y la magnitud de los resultados. Uno necesita ser cuidadoso en relación con la cantidad de información que suministra. Una vez que se le ofrece una guía a los analistas y otros inversores, ellos crean modelos en torno a esa orientación y esperan que uno no cambie las variables. Cuanto más específica sea la información que usted proporcione, mayor el riesgo que asume; porque en un mercado nuevo como el nuestro, lo único cierto es que las condiciones cambiarán.

Después de la reunión del Consejo, Kelly llamó a Puleski y a Yeltin a fin de coordinar en qué momento analizarían el tema costos. Un miembro del consejo, profesor de Harvard Business School, le pidió a uno de sus colegas de la Escuela de Negocios que lo ayudara con el problema y este le envió a Kelly un capítulo titulado “Midiendo el costo de la capacidad de los recursos”, que compartió con Puleski y Yeltin; solicitándoles que lo revisaran antes de la reunión.

El capítulo contenía los siguientes párrafos sobre cómo utilizar la “capacidad práctica” de los recursos, en lugar de los volúmenes de producción presupuestados, cuando se calculan los costos estándares.

Si los gerentes utilizan los niveles de actividad previstos para calcular las tasas de orígenes de costos, se arriesgan a lanzar una espiral mortal en su organización. Supongan que los recursos proporcionados para llevar a cabo la mayoría de las actividades indirectas y de soporte, son fijos en el corto plazo. Si los niveles de actividad disminuyen (tal vez debido a una desaceleración general en la actividad económica o a la pérdida de un cliente importante), entonces el índice de origen del costo por actividad aumentará; un simple cálculo aritmético, dado que el gasto (el numerador del cálculo) sigue siendo el mismo, mientras que la cantidad del costo (el denominador) aumentará. Si la tasa del costo, que ahora es más alta, se utiliza para tomar decisiones sobre precio, descuentos y aceptación de pedidos, la compañía puede establecer un precio de referencia superior para aceptar una operación, a fin de compensar el mayor costo. Pero dicha acción puede conducir a niveles de actividad aún más bajos, si los clientes obstaculizan el intento de recuperar el exceso de capacidad a su costo. Si estos niveles de actividad más bajos son luego incluidos nuevamente en el cálculo de la tasa del costo, se determinará una tasa de costo aún mayor para el siguiente período, reforzando el ciclo vicioso de perder más negocios y recalculando mayores tasas…

Debido a los contratos y compromisos (explícitos e implícitos) efectuados para adquirir recursos, la provisión de muchos de ellos no se puede reducir en el corto plazo, como respuesta a niveles más bajos de actividad (eso es lo que significa para nosotros un costo “fijo”). Además, puede que los gerentes quieran retener el nivel actual de provisión de recursos, a fin de manejar volúmenes de pedidos mayores a los previstos en el futuro.

La tasa del costo debería reflejar la eficiencia subyacente del proceso y ésta se mide mejor si se reconoce la capacidad de los recursos que se están proporcionando. El numerador en un cálculo de la tasa del costo por actividad, representa los costos de suministrar la capacidad de


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recursos para efectuar el trabajo. El denominador debería corresponder con el numerador, representando la cantidad de trabajo que los recursos pueden realizar.

El capítulo indicaba que la capacidad práctica se podía estimar, restando de la capacidad ideal o teórica, el tiempo estimado que se requiere para el mantenimiento normal, reparaciones, puestas en marcha y cierres. Algunas organizaciones utilizaban una cifra arbitraria, un 80% a 85% de la capacidad teórica, como estimación de su capacidad práctica.

La reunión

Kelly comenzó la reunión con Puleski y Yeltin, explicando los problemas vinculados, como consecuencia del cálculo del costo estándar de la compañía: reducir los márgenes de la cápsula había suscitado cuestiones con la rentabilidad a largo plazo del negocio y los márgenes fluctuantes mes a mes hacían que fuese difícil para los miembros del consejo y analistas entender la rentabilidad a corto plazo. Kelly informó: “Nuestros márgenes brutos en 2000 estaban en todas partes, lo que confundía a los analistas y continuamente debíamos explicarlos”.

Yeltin dio su perspectiva sobre el problema:

En 2000, la variación en los márgenes provenía principalmente de las ventas de las estaciones de trabajo, porque los ingresos de las cápsulas aún eran bastante bajos. Vendimos algunas estaciones que habíamos producido como prototipos; estas unidades tenían márgenes brutos muy superiores al promedio, pues ya habían sido totalmente depreciadas. A fines de ese año, se comercializaron las primeras unidades de lectoras y cargadores a Japón. Las sometimos a un estricto control en nuestra planta, que se agregó a su costo e hizo que tuvieran márgenes por debajo del promedio. En 2000, las ventas de las cápsulas desempeñarán un rol crecientemente mayor y necesitamos encontrar un mejor modo de informar los márgenes de las cápsulas.

Los tres reconocieron que las normas de los principios contables generalmente aceptados les impedían cambiar el método de cálculo de los márgenes para los estados financieros auditados. Pero ellos querían ver si podían concebir una forma más adecuada de determinación de los costos del producto y de los márgenes brutos, para la toma de decisiones a nivel directivo.

Kelly le pidió a Yeltin que investigara el concepto de capacidad práctica, que propugnaba el capítulo que habían leído. Yeltin (que siempre estaba entusiasmado con aplicar nuevas ideas), programó reuniones con el equipo de producción, esperando poder determinar la capacidad práctica de cada paso de fabricación de Anagene. El Anexo 8 elaborado por Yeltin, resume las conclusiones de sus reuniones.

Nuevo enfoque

Kelly salió corriendo de la reunión con Puleski y Yeltin e ingresó en otra que tenía con clientes potenciales. Cuando comenzó a analizar la estrategia de Anagene con los investigadores visitantes, descubrió que como de costumbre le era difícil contener su entusiasmo con respecto a la tecnología de avanzada de la compañía. Mientras otro directivo de Anagene empezaba una presentación sobre las aplicaciones clínicas, la mente de Kelly divagó brevemente, volviendo al tema contable. Tenía curiosidad por ver lo que Yeltin descubriría cuando aplicara el nuevo enfoque a los costos de la cápsula y esperaba que el análisis resultante pudiera ayudarlo a hablar con el consejo, en su próxima reunión.


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Anexo 1 Estados históricos de ganancias y pérdidas de Anagene, Inc. (en miles de dólares, excepto datos por acción)

2000 1999 1998 Ingresos Ventas del producto $919 $0 $ 0 Investigación patrocinada 8.457 5.688 5,461 Contratos y subsidios 1.856 2.431 2.172 Ingreso total 11.232 8.119 7.633 Gastos operativos Costo de ventas 599 0 0 I+D 18.905 25.284 23.002 Generales y administrativos 15.267 9.097 6.420 Tecnología adquirida 0 0 1.193 Gastos operativos totales 34.771 34.381 30.615 Pérdida de las operaciones -23.539 -26.262 22.982 Intereses cobrados, netos 5.257 2.059 2.650 Participación en el ingreso/pérdida del emprendimiento conjunto

0

-996

-610

Pérdida neta -18.282 -25.199 -20.942 Pérdida neta por acción – básica y diluida (-0,92) (-1,39) (-1,60) Cantidad de acciones utilizadas en el cálculo de la pérdida por acción

19.944

18.069

13.097

Fuente: Informes anuales y estados financieros de Anagene, Inc.


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Anexo 2 Balances generales históricos de Anagene Inc. (en miles de dólares)

2000 1999 1998 ACTIVOS Activos corrientes Caja y equivalentes $ 55.330 $ 41.021 $ 62.245 Inversiones S-T 39.759 0 0 Cuentas a cobrar 2.376 1.641 2,.201 Inventario 2.289 0 0 Otros activos corrientes 635 679 732 Total activos corrientes 100.389 43.341 65.178 Propiedades y equipos neto 5.373 6.154 6.980 Derechos tecnológicos adquiridos 5.179 1.005 0 Caja retenida 164 219 270 Otros activos 63 66 276 $ 111.168 $ 50.785 $ 72.704 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Cuentas a pagar $ 1.223 $ 598 $ 1.066 Deudas acumuladas 4.595 3.726 1.433 Ingresos diferidos 360 3.373 3,065 Porción corriente del arrendamiento financiero 2.011 2.136 1.913 Total pasivo corriente $ 8.189 $ 9.833 $ 7.477 Obligaciones del arrendamiento financiero, menos porción corriente

1.565

2.831

4.176

Patrimonio neto Acciones ordinarias 21 19 19 Capital integrado 193.459 113.574 111.489 Otros ingresos acumulados 270 0 0 Compensación diferida -325 -1.473 -1.512 Notas a cobrar de directivos -1.099 -1.369 -1,.514 Déficit acumulado -90.912 -72.630 -47.431 Total capital social de los accionistas 101.414 38.121 61.051 Total pasivo y capital social de los accionistas $111.168 $50.785 $72.704

Fuente: Informes anuales y estados financieros de Anagene, Inc.


12

Anexo 3 Cápsula Anagene y especificaciones

Tamaño del chip 0,7 cm2

Dimensiones del conjunto 2 mm2

Tamaño del sitio del conjunto 80 micrones

Distancia entre centros del sitio 200 micrones

Número de sitios de prueba 99

Capa de permeación Capa delgada de hidrogel con streptavidin

incorporado

Química para microconjuntos a medida Vinculación de streptavidin/biotin trasmitida

electrónicamente

Densidad máxima de carga 109 fragmentos por sitio aproximadamente

Volumen mínimo de la muestra 60 μ

Condiciones de almacenamiento 2-8° C

105-

S05

-1

3-

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14

Anexo 5 Volúmenes de producción históricos de cápsulas de Anagene, Inc. (uso interno y externo)

Mes

Volumen 1999

Volumen 2000

Enero 0 1.298 Febrero 0 784 Marzo 782 804 Abril 606 852 Mayo 402 1.144 Junio 802 858 Julio 1.066 866 Agosto 960 764 Septiembre 452 1.684 Octubre 856 1.502 Noviembre 688 1.476 Diciembre 608 3.520 Producción anual total

7.222

15.522

Fuente: Anagene, Inc. 2001

105-

S05

-1

5-

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17

CapacidadCapacidad práctica

Actividad Parte práctica Rendimiento ajustada Comentarios

1. Examinar chips Chips 175.000 90% 157.500

2. Troquelado del chip Chips N/D N/D N/D Recurso flexible externo

3. Examinar chip invertido en substrato (CIES) CIES 185.000 85 157.250

4. Deposición de la capa de permeación / CIES 54.000 95 51.300 Capacidad práctica del equipo prueba de densidad semiautomático para deposición

de films

(48.000) 95 (45.600) Capacidad adicional si usa elequipo automático para deposicióny agrega dos empleados más

5. Montaje de la cápsula Cuerpo 135.000 95 128.250 Coloca cuatro válvulas en lacápsula y la suelda

6. Mecaniza cápsula Cuerpo 180.000 99 178.200 Recurso flexible externo

7. Subconjunto de la cápsula Cuerpo 75.000 99 74.250 Montaje final del cuerpo de lacápsula soldada después delmecanizado

(25.000) 99 (24.750) Capacidad adicional si agregaun empleado más

8. Unión final del cuerpo, chip, etiqueta y bolsa Cápsula 70.000 100 70.000

(24.000) 100 (24.000) Capacidad adicional si agregamedio empleado más

9. Embalaje final Cápsula 65.000 100 65.000

(22.000) 100 (22.000) Capacidad adicional si agregamedio empleado más

Fuente: Anagene, Inc. 2001

a La capacidad práctica fue estimada, restando de la capacidad teórica de la máquina una cantidad para mantenimiento normal, reparaciones y organizaciones

Anexo 8 Estimaciones de la capacidad práctica en los principales pasos de la producción


caso anagene

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