caso 1 - ford

Volumen 2 / N 4 / mayo-junio 2000

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E l coloso Ford Motor Co. atra-viesa una profunda transfor-macin. Pero los primeros re-sultados son alentadores: en 1998fue cuatro veces ms rentable quecualquiera de sus competidores enlos Estados Unidos, Japn y Alema-nia; adems, aceler vigorosamenteel ritmo de sus negocios, al reducirla duracin de todos sus procesos,desde el desarrollo de vehculos has-ta la implementacin de nuevas apli-caciones de software. Sin embargo,los negocios son un tipo de carreraen la cual nunca se alcanza la meta.La nica alternativa es: mantenerse

en la delantera o resultar aplastado.Y los competidores de Ford tambinse esfuerzan por achicar tiempos yatender las demandas de los clientes. Mientras tanto, Internet est cam-biando la forma en que se comprany venden autos. (Segn estimacionesde la consultora Forrester Research,en el ao 2003 la Red incidir direc-ta o indirectamente en 8 millones decompras de automviles, de las cua-les medio milln se harn online). Debido a ello, Ford empez a cam-biar sus relaciones tanto con losclientes como con los intermedia-rios. El plan del presidente y director 59

Como resultado de un cambio trascendentalde misin, la compaa descubri que debaadecuar la tecnologa de la informacin ala estrategia de negocios.

Por Derek Slater

En sntesis nPara lograr que los 345.000empleados diseminados por elmundo trabajen en comn, unmodelo bsico de estrategiade negocios, con cuatro esce-narios (misin, estrategia, pro-cesos e infraestructura), se re-produce en todos los nivelesde la empresa.

n

Centralizar la IT desencadenun profundo cambio. Ahora lacompaa cuenta con una ar-quitectura tecnolgica empre-sarial y un proceso que le per-miten, por ejemplo, identificarcules son las tecnologas msconvenientes y cules debenr e e m p l a z a r s e .

n

Ford desarroll una matrizorganizacional, dentro de lacual el personal clave reportatanto al director de IT comoa los responsables de las fun-ciones de negocios, y se man-tiene, de ese modo, actualiza-do, en medio de los constan-tes cambios.

Alineacin F o r d

Derek Slater integra el equipo de redactores de la revista CIO. Reproducido por cortesa de CIO Magazine. 2000, CIO Communications, Inc.


ejecutivo Jacques Nasser es bien co-nocido. Consiste en transformarla enuna compaa automotriz orientadaal consumidor, que ofrece productosy servicios. Ford pretende asegurar-se de que la tecnologa de la infor-macin (en ingls, la sigla es IT) jue-gue un papel esencial en la transfor-macin. Nasser afirma que hay queintegrar la IT a la textura de los ne-gocios. Es lo que opinan todos en laindustria. Pero, al examinar las ope-raciones de IT de Ford, se comprue-ba que Nasser y compaa no se que-dan en las palabras en materia de in-tegracin de los negocios con la tec-nologa. Lo que sigue es una explica-cin de las claves de la estrategia deFord al respecto.

Revise la misin...Ford cambia de rumboNeal Ressler, un veterano con 32aos de trabajo en la empresa y ac-tual vicepresidente de Investigacin yTecnologa de Vehculos, seala quehace muchos aos que Ford est enel negocio de hacer camiones y ca-mionetas, pero cuando se trata deorientar la compaa al consumidoruno se compara con Ritz-Carlton,General Electric, Harley-Davidson,firmas que, como es sabido, se desta-can por la atencin al cliente y lalealtad que obtienen de ste, lo quecontribuye a depararles un elevadovalor de mercado. El trascendente cambio de mentali-dad se inici en 1993, cuando AlexTrotman era presidente ejecutivo deFord, y contina vigente bajo Nasser,como lo atestigua en el lema corpo-rativo la expresin compaa dedi-cada al consumidor.Slo un juego de palabras? Aparen-temente no. Sobran evidencias de es-te proceso de adaptacin de Ford ala nueva misin, una transicin de-nominada Plan Ford 2000. Segnexplica Ressler, un fabricante de au-tomviles tenda, tradicionalmente, aproducir todos los componentes delvehculo, pero si la empresa es pro-veedora de medios de transporte enlugar de una automotriz convencio-nal puede comprar los asientos aotra firma, y aprovechar as cabal-mente las capacidades de terceros.Durante ms de tres dcadas, por

ejemplo, Ford utiliz un sistema deingeniera propio para disear autosy camiones, lo que para la compaaconstitua un ingrediente clave de suventaja competitiva. Pero, al poner elacento en el consumidor, Ressler yRichard Riff, director del Sistema deDesarrollo de Producto C3P de Ford,comprendieron que el costo fijo dedesarrollar un software propio erademasiado alto, y no formaba partedel ncleo del negocio. Lo esencialera disear autos, no software. Aun-que Ford todava participa en la crea-cin de sus herramientas de diseo,la mayor parte del software es estn-dar. Ahora, la tarea primordial es in-tegrar y uniformar la tecnologa dedesarrollo de producto bajo un ni-co programa de administracin de lainformacin. La compaa empleaun nico sistema CAD/CAM (diseoy fabricacin asistidos por computa-dora) de Structural Dynamics Re-search Corp. (SDRC), y la herra-mienta de administracin de infor-macin sobre producto Metaphase,tambin de SDRC, con el objetivo deenviar todos los datos de diseo auna misma base. Al unificar las defi-niciones de datos y utilizar la mismaherramienta con acceso libre desde

todos los sistemas, Ford redujo eltiempo promedio de desarrollo devehculos, de 37 meses, en 1996, amenos de 24. A pesar de los avancesen esta rea, sigue rezagada respectode sus competidoras extranjeras, pe-ro la reingeniera del proceso de di-seo y fabricacin de vehculos anno ha concluido.Ford podra haber iniciado la inte-gracin de la IT a la estrategia de ne-gocios mucho tiempo antes. Sin em-bargo, no lo hizo porque no era unobjetivo hasta que cambi la descrip-cin de su misin. Uno presta ma-yor atencin a estas cuestiones conun negocio orientado al consumidor,que como simple fabricante, diceRessler. La pregunta clave, entonces,es: cmo impulsar Ford su nuevoenfoque y las formas de pensamientorelacionadas con l, en todos los ni-veles de la corporacin?

...y reptala cuanto sea necesarioEl departamento de IT de Ford reflejala estrategia de negocios en cuatro escenariosLograr que los 345.000 empleadosdiseminados por el mundo trabajenen pos de un objetivo comn es unatarea sumamente difcil. La solucinfue un modelo de estrategia de nego-cios con cuatro escenarios, que des-criben la misin, la estrategia, losprocesos y la infraestructura de lacompaa. Ese modelo bsico se re-produce, con los detalles pertinen-tes, en todos los niveles de la empre-sa. Cada vez que se desciende un ni-vel, se ampla la informacin con losconocimientos necesarios para cum-plir con el objetivo o la etapa si-guientes (ver recuadro titulado Ade-cuarse a la estrategia).El departamento de Sistemas de In-formacin (IS) y Liderazgo de Proce-sos, por ejemplo, tiene su propia ver-sin, que refleja el modelo corporati-vo, y los subgrupos dentro de IScuentan con las suyas. A su vez, elgrupo de servicios tcnicos, integran-te de la organizacin de IS y encarga-do de brindar la infraestructura in-formtica (redes, servicios de cen-tros de cmputos, soporte al servidorglobal y a las aplicaciones, mesa deayuda, e investigacin y desarrollotecnolgico) a toda la compaa, tie-60

Jacques Nasser, presidente de Ford

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ne la misin de prestar el serviciode infraestructura tecnolgica demayor calidad y nivel al menor costo,y proporcionar las bases para que laempresa logre sus objetivos de nego-cios, alentando la creacin de nuevase innovadoras formas de hacerlos.George Surdu, director de serviciotcnico, afirma que esa consigna re-fleja el nuevo foco de Ford en elcliente: las referencias a la calidad yal costo implican que su grupo debeofrecer niveles de servicio a un pre-cio competitivo frente a los provee-dores externos.

Centralice la toma de decisiones...Ford estandariza con el visto buenodel director de ITHasta hace poco, Ford no contabacon un grupo de IT centralizado; ca-da brazo funcional o unidad geogr-fica desarrollaba sus propios sistemasen funcin de sus necesidades. Unode los objetivos de la estrategia Ford2000 fue comenzar a actuar comouna compaa verdaderamente glo-bal, en vez de continuar hacindoloa travs de unidades desarticuladasen los distintos pases. La incompati-bilidad de los sistemas impeda com-partir informacin y tomar rpida-mente decisiones. A comienzos de1994 Ford dio los primeros pasos pa-ra consolidar los diversos grupos desistemas en una organizacin cen-tral. El plan culmin en 1996, cuan-

do Bernard Mathaisel fue contratadopara el flamante puesto de directorde IT y director ejecutivo de Lideraz-go de Procesos.Centralizar la IT desencaden unprofundo cambio. Ahora la compa-a cuenta con una arquitectura tec-nolgica empresarial y un procesoque le permiten, por ejemplo, identi-ficar cules son las tecnologas msconvenientes y cules deben reem-plazarse. Estos estndares tienen al-cance global: si una tecnologa no seajusta a ellos, no la implementamos,comenta Surdu, pero aclara que tie-

nen un mecanismo para identificarnecesidades excepcionales. Fordcompra todas sus computadoras aDell Computer Corp., y las configurasiguiendo alguno de los dos estnda-res establecidos. De esta manera dis-minuye costos de hardware y de so-porte, y simplifica la instalacin yoperacin del software.James Yost, quien reemplaz a Mat-haisel como director de IT y de Lide-razgo de Procesos en 1999, admiteque buena parte de la unificacinde nuestros sistemas no podra haber-se realizado sin la organizacin cen-tralizada. Al mismo tiempo, Ford po-ne sumo cuidado en evitar que, en elafn por estandarizar las herr a m i e n-tas y los procedimientos, se ignore nlas necesidades especficas de algunassedes. As, mientras las unidades queoperan en los Estados Unidos lo ha-cen con un software estandarizado definanzas y produccin, los gru p o sque trabajan en mercados emerg e n-tes, como China, utilizan paquetes deplaneamiento de recursos de la em-p resa conocidos como ERP mspequeos, que les brindan una visinms simple y consolidada de sus ne-gocios re g i o n a l e s .

...pero no olvide a las unidadesde negociosFord crea una matriz para los reportesAl centralizar la IT se corre el riesgode que los especialistas pierdan elpulso de negocios en rpida transfor-

Adecuarse a la estrategia

Modelo de negocios corporativo1. Misin. El objetivo de la compaa es "serla automotriz lder del mundo en servicios yproductos para el consumidor".2. Estrategia. Es el modo en que Ford pre-tende concretar la misin. Lo expresan co-mo: "Ser una corporacin confiable globalque atiende a los clientes con un conjuntode marcas globales." La definicin de la es-trategia incluye la descripcin especfica decada marca y una explicacin sobre el res-paldo organizacional que se les brinda. 3. Modelos de proceso. Son las descripcio-nes operativas de cmo Ford lleva a cabo las

distintas funciones en la ejecucin de su es-trategia (diseo, produccin y entrega devehculos, servicio al cliente y otras).4. Infraestructura. Este nivel describe desdelas plantas de Ford, el cableado y la energa,hasta los proveedores, empleados, interme-diarios y accionistas de la compaa.

Modelo-espejo de IT1. Misin. "Ser el lder mundial en la pro-visin de servicios de tecnologa de la in-formacin." 2. Estrategia. Desde el punto de vista orga-nizativo, el grupo de IT est dividido en tres

reas de servicio: Proceso y Tecnologa (do-cumentacin de procesos, liderazgo delcambio y traduccin de los procesos a losrequerimientos de IT); Entrega de Soluciones(desarrollo y despliegue de aplicaciones) yServicios Tcnicos (infraestructura de IT).3. Modelos de proceso. Son los ya mencio-nados para el modelo de negocios. El grupode liderazgo de procesos de IT tiene respon-sabilidad directa sobre ellos. 4. Infraestructura. Una descripcin de ele-mentos de la infraestructura de IT necesa-rios para que los procesos de negocios fun-cionen en ptimas condiciones.

"Ford podra haber

iniciado la integracin de

la IT a la estrategia de

negocios mucho tiempo

antes, pero no lo hizo

porque no era un objetivo

hasta que cambi la

descripcin de su misin."

El departamento de IT de Ford refleja el modelo de estrategia corporativa

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macin, por el hecho de abandonarsus puestos en las reas funcionales.Ford resolvi el problema desarro-llando una matriz organizacionaldentro de la cual el personal clavereporta, tanto al director de IT comoa los responsables de las funcionesde negocios. Tal es el caso de NickSmither, director de Sistemas de De-sarrollo de Producto, quien rindecuentas a dos jefes: Yost, de quien de-pende en forma directa, y Ressler,responsable de Desarrollo de Pro-ducto en la compaa. Adems, Smither participa en las reunionesde ambas reas porque debe mante-nerse al tanto de la ltima tecnologay brindar soporte de IT a la gente deRessler, para el diseo de nuevos ve-hculos. Si el personal a mi cargodedica ms tiempo a hablar conmigoque con mis socios de negocios, esseal de que algo no anda bien,explica Yost.Smither, ingeniero, estuvo unos cua-tro aos en el rea de ingeniera an-tes de pasar a la organizacin de IT.Su formacin facilita la comunica-cin entre los dos grupos. En defini-tiva, todo tiene que ver con la gentesostiene Ressler. La gente queacta como intermediaria es crucial;no disponemos de infinidad de re-cursos que puedan cumplir ambasfunciones. Cada funcin de nego-cios tiene un nexo de IT que reporta

a Yost y al responsable de la funcin. Los lderes de procesos, como Smith-er, se ubican a lo largo del eje hori-zontal del organigrama de Liderazgode Procesos, agrupados bajo los tresttulos en que se subdivide el segun-do escaln del modelo de estrategiade IT: Procesos y Tecnologa, Entre-ga de Soluciones y Servicios Tcni-cos. Dentro de IT, el grupo de Desa-rrollo de Producto, a cargo deSmither; la IT financiera y otras fun-ciones con necesidades de aplicacio-

nes especializadas, estn incluidosen el grupo de Procesos y Tecnolo-ga (ver grfico titulado Modeloorganizacional).En el eje vertical del organigramaaparecen los gerentes de proceso(incluidos los de Cadena de Abaste-cimiento, Proyectos Especiales e In-tegracin de Negocios), los gerentesde programa y los coordinadores denegocios regionales (por ejemplo,Europa y Sudamrica). El directorde Integracin de Negocios, Teri Ta-kai, lidera el grupo de Proyectos Es-peciales e Integracin de Negocios,cuya misin es supervisar el correctoensamble de las adquisiciones cor-porativas (como Volvo). Su equipode trabajo es pequeo y altamenteespecializado, pero Takai puede am-pliarlo, si lo necesita, con personalde los grupos de George Surdu yNick Smither. De esta forma man-tiene un equipo reducido durantelos perodos en que no se realizanadquisiciones. La nueva modalidad de gestin noest libre de crticas, pero en Forddio buenos resultados. De hecho,Nasser dice que la estructura debe-ra permanecer intacta, an cuandocambie el director de IT: La estra-tegia bsica desarrollada en los lti-mos aos se mantendr, ya que te-nemos un equipo de IT sorpren-dente, y no preveo cambios impor-tantes en este aspecto.

Integre la IT con Liderazgo de Procesos...El departamento de IT de Ford contri-buye a impulsar el cambioEl hecho de que los negocios deFord estn en constante movimientoplantea un verdadero desafo, ya quese pretende alinear a la IT con aque-llos en forma permanente. En mu-chos sentidos, la definicin de com-paa orientada al consumidor des-cribe con ms precisin el lugar alque se dirige Ford que el sitio en elcual est. Por otra parte, algunas for-mas de hacer negocios estn tanarraigadas que la conmocin produ-cida por el cambio de rumbo en1993 an provoca oleadas de reinge-niera. Para mantener a la IT al fren-te del cambio se busc que el grupode Yost fuera responsable tanto de

"En muchos sentidos,

la definicin de

compaa orientada

al consumidor describe

con ms precisin el

lugar al que se dirige

Ford que el sitio en

el cual est ahora."

Ford utiliza un modelo-matriz para la organizacin IT-Liderazgo de Procesos, segn elcual el personal clave reporta tanto al director de Tecnologa de la Informacin comoa los responsables de las funciones de negocios.

Modelo organizacional

Gerentes de Proceso

Gerentes de Programa

Coordinadores de Negocio Regionales

LDERES DE PROCESOS

Grupo de Procesos Grupo Entrega Grupo Servicios y Tecnologa de Soluciones Tcnicos

Fuente: Ford Motor Co.

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aquella como de Liderazgo de Pro-cesos. En tal carcter, el grupo do-cumenta los procesos corporativos yacta como consultor y facilitadorde la reingeniera. En mi opinin,la IT es slo un soporte que permitecambiar la prctica de los negocios,declara Yost.Segn las conclusiones del grupo deYost, la reingeniera debe enfocarsehacia cinco reas clave del negocio:diseo hasta entrega, pedido hastaentrega, servicios, fabricacin y dise-o de producto. Es fcil advertir queesta lista no comprende todas las ta-reas de la compaa, y que cuantomayor sea la cantidad de reas que seaborden, ms rpido resultar elcambio. No obstante, como dice Sur-du, demanda aos la planificacin eimplementacin de iniciativas de tanvasto alcance como el diseo de unnuevo automvil, o el ciclo completodesde la recepcin del pedido hastala entrega del vehculo. Uno no de-sea llevar adelante miles de estosproyectos de reingeniera en formasimultnea, admite.Un equipo de Procesos de IT estdedicado a examinar cada rea y,en trabajo conjunto con el personalde operaciones, documenta, porprimera vez en la historia de la em-p resa, los procesos existentes en ca-da sector. En un papel semejanteal de asesore s - c o n s u l t o res, form u l a ntodo tipo de preguntas. Habitual-mente la gente est demasiado cer-ca de sus tareas como para re f l e x i o-nar sobre ellas, observa Mathaisel.Las mejoras de menor nivel, locali-zadas en campos de accin ms pe-queos que las cinco grandes re a ssometidas a la reingeniera y quepueden abordarse con rapidez, sontratadas como oportunidades pun-tuales de mejora, innovaciones r-pidas o slo hazlo. Las oport u n i-dades puntuales de mejora podranimplementarse en un ao, mientrasque las rpidas se resuelven en unsolo da. De esta manera, la apro x i-macin en cascada mejora la cali-dad del gerenciamiento en todoslos niveles, porque los cambios me-n o res reciben la atencin que lesc o rresponde, sin esperar que secompleten los grandes pro y e c t o so procesos globales en los que la

e m p resa tiene mucho ms en juego.A medida que los equipos de reinge-niera van identificando cambios deproceso y mejores prcticas, los clasi-fican y comunican a las unidades denegocios similares en otras partes delmundo a travs de la intranet de lacompaa. Ford declara haber resca-tado unos US$ 600 millones desdeagosto de 1996 gracias a la identifica-cin y reproduccin de ms de 2.700mejores prcticas y procesos. Ade-ms, la integracin de los procesos laha convertido en la automotriz mseficiente de los Estados Unidos: supromedio de 35 horas para el arma-do de un vehculo es muy inferior alas 44 horas que el mismo proceso

les insume a sus competidores nacio-nales, segn un sondeo de producti-vidad realizado en 1999 por Troy,Harbour & Associates Inc., una firmade Michigan.

...y luego conduzca tan rpidocomo puedaFord puede hacer que este cambioperdureCreo que los cambios en Ford sonverdaderos y que la compaa esthaciendo progresos, afirma RichardHilgert, vicepresidente de investiga-cin en la divisin First of Michigande Fahnestock & Co. Inc., una em-presa con sede en Detroit. Es evidente que, bajo el liderazgo deNasser y Mathaisel, Ford dio vida aun mtodo de trabajo slido para in-tegrar la IT a un negocio cambiante.Pero, no hay que confundirse: Fordcompite en una carrera, y la clave pa-ra ganarla, en definitiva, es la veloci-dad. Puede una compaa represen-tativa de la zona industrial del centroy norte de los Estados Unidos redefi-nirse a s misma y a sus estilos de tra-bajo a la velocidad de la economade Internet?Veo a estas compaas esforzndosepor hacer cambios, apunta JamesMcQuivey, analista senior de la con-sultora Forrester Research Inc, deCambridge, Massachusetts, e hijo deun distribuidor de Ford. McQuiveyreconoce que no les crey cuandoen Ford comenzaron a decir que lacalidad era su prioridad. Pero lo hi-cieron, seala. Una posible forma de acelerar el rit-mo de cambio es identificar e iniciarproyectos de reingeniera en proce-sos de mayor envergadura. Pero lasempresas tienen un lmite en su ca-pacidad de asimilar los cambios si-multneos, y Ford parece estar muycerca de alcanzarlo. Detenerse a observar la situacin ac-tual de la compaa es como contem-plar la fotografa de corredores enpleno movimiento: no es posible verla lnea de llegada, slo se distinguequin va adelante y quines siguenen carrera. Todo indica que Ford es-t corriendo vigorosamente. El tiempo dir el resto. l

Trend Management/CIO

La integracin de los

procesos la convirti en

la automotriz ms

eficiente de los Estados

Unidos: 35 horas para

armar un vehculo, frente

a las 44 horas de sus

competidoras.

Ao de creacin de la sociedad: 1903Ingresos anuales: US$ 163.400 millones Ganancia neta: US$ 7.237 millones Empleados: Ms de 345.000Sede central: Dearborn, MichiganMarcas de automviles: Aston Martin, Ford,Jaguar, Lincoln, Mercury, Volvo, Land Rover ypropiedad parcial de Mazda.Competencia: Tercera mayor automotriz, detrs de General Motors Corp. y Daimler-Chrysler AG.

Una mirada sobre Ford

Cifras de 1999

caso 1 - ford

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