caratula gradecimiento dedicatoria_pedro kam paw

7/21/2019 Caratula Gradecimiento Dedicatoria_pedro Kam Paw

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera en Mecnica yCiencia de la Pr!ducci"n

Mejoramiento de la productividad de una lnea de produccin deuna planta embotelladora de bebidas a travs de la utilizacin de

herramientas de la calidad

TESIS DE #RADOPrevio a la obtencin del Ttulo de:

IN#ENIERO INDUSTRIAL

Presentada por:

Pedro Esteban Kam Pa Molina

!"#$#%"&' ( E)"#*+,

#-+: .//0


2/147

# ! , # * E ) & M & E 1 T +

# todas las personas 2ue de

uno u otro modo colaboraron

en la realizacin de este

trabajo 3 especialmente al

&n45 6or4e #bad Mor7n

*irector de Tesis8 por su

invaluable a3uda


3/147

* E * & ) # T + , & #

# M&9 P#*,E9

# M&9 E,M#1+9


4/147

T,&;"1#' *E !,#*"#)&


5/147

'a responsabilidad del contenido de esta tesis

de !rado8 me corresponden eAclusivamenteB el

patrimonio intelectual de la misma a la

E9)"E'# 9"PE,&+, P+'&TC)1&)# *E'

'&T+,#'

D,e4lamento de !raduacin de la E9P+'

Pedro Esteban Kam Pa Molina

RESUMEN


6/147

o3 en da las industrias en nuestro pas est7n en una encrucijada8 elFenmeno de la !lobalizacin de las Economas avanza a pasosa4i4antados8 amenazando as sus supervivencias en el mercado local einternacional5 En respuesta a ello la Gnica alternativa 2ue tienen8 esmejorar todos los procesos 2ue inciden en la cadena de valor de susrespectivos productos8 para de esta manera lo4rar ser m7s competitivos3 eFicientes5

'a presente tesis desarrolla el mejoramiento de la productividad de unalnea de produccin de una planta embotelladora de bebidas a travs dela utilizacin de herramientas de la calidad 2ue 4eneran como resultadoahorros si4niFicativos para la compa?a en estudio5

En la primera parte de la tesis se presentan los principales conceptosde la FilosoFa del mejoramiento continuo8 sus diFerencias con respecto a

la rein4eniera8 as como los Fundamentos tericos necesarios para laaplicacin de las herramientas utilizadas en este estudio5

# travs de la utilizacin de estas herramientas8 se realiza el an7lisis delas condiciones actuales en las 2ue opera la lnea de produccin5 )omoparte de ello8 se lo4ra identiFicar 2ue en las indisponibilidades eAternaseAiste una oportunidad de mejora si4niFicativa8 siendo el Foco8 la

indisponibilidad 4enerada por el Hrea de 'o4stica5 Es as como todonuestro estudio se centra en analizar sus problemas crticos e identiFicar sus principales causantes5

"na vez realizado este an7lisis8 se deFinen una serie de acciones 2uecontribu3en con el mejoramiento de la productividad de la lnea8 talescomo el establecimiento de polticas8 la se4re4acin de


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responsabilidades 3 la deFinicin de controles 2ue miti4an al m7Aimo losries4os identiFicados en el an7lisis previo5

)omo resultado de esta tesis se espera disminuir el capital empleadoen la compra de botellas8 reducir el tiempo de paradas de la lnea 34enerar un ahorro en Mano de +bra *irecta 3 en ener4a5

INDICE #ENERAL

P745


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,E9"ME155555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555

&1*&)E !E1E,#'55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555

#;,E@T",#95555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555

9&M;+'+!

&1*&)E *E >&!",#955555555555555555555555555555555555555555555555555555555

&1*&)E *E T#;'#9555555555555555555555555555555555555555555555555555555555

&1T,+*"))&


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5 #1#'&9&9 $ *E9),&P)&+1 *E '# 9&T"#)&+1 #)T"#'5555555555555555555555 O

5I5 'evantamiento 3 an7lisis de la inFormacin555555555555555555555555555555.5 &dentiFicacin de problemas555555555555555555555555555555555555555

5 5 #n7lisis de las causas555555555555555555555555555555555555555555555

)#P&T"'+ O

O5 &MP'#1T#)&+1 *E ME6+,#95555555555555555555555555555555555555555555555

O5I5 *escripcin 3 desarrollo de las soluciones propuestas555555555555555 N.

O5.5 #n7lisis 3 Factibilidad de la inversin 55 I/

O5 5 ,esultados obtenidos 555 III

)#P&T"'+ L

L5 )+1)'"9&+1E9 $ ,E)+ME1*#)&+1E95555555555555555555555555555555555555555

#PE1*&)E9

,E>E,E1)

;&;'&+!,#>


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A$RE%IATURAS

hr oramin Minutos)od )di4o

lts ectolitroslts hora ectolitros por hora

Km KilmetrosKm hora Kilmetros por hora


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SIM$OLO#&A

# Tiempo real; Tiempo de paradas planeadas) Tiempo disponible* Tiempo de paradas no planeadasE Tiempo de operacin> EFiciencia en tiempo disponible! Produccin buena m7s rechazada

@elocidad terica

& Produccin terica6 EFiciencia en produccinK Produccin rechazada' EFiciencia en calidad1 Porcentaje de botellas no conFormes+ Total de botellas no conFormes de la muestraP Tama?o de la muestra en botellas% Total de envase no conForme a ser cobrado, Porcentaje de botellas no conFormes de la muestra9 Total de envase 2ue trae el camin$ Tiempo de paradas a causa del 7rea de 'o4stica

)+. *iAido de carbonoT&, Tasa interna de retorno9K" 9tocQ Qeepin4 unit


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&NDICE DE FI#URAS

Pa45>i4ura .5I Es2uema del ciclo P*)# 5IO>i4ura .5. *ia4rama de &shiQa a 5 ./>i4ura .5 *ia4rama de Pareto 5555555555555555555 .O>i4ura .5O ,epresentacin de un isto4rama5555555555555555555555555555555555>i4ura .5L Es2uema del *ia4rama de >lujo OI>i4ura 5I )omparativo de EFiciencias Mensuales5555555555555555555555555555>i4ura 5. ,esumen paradas no pro4ramadas555555555555555555555555555555555>i4ura 5 Pareto de paradas no pro4ramadas55555555555555555555555555555555>i4ura 5O Tiempo de paradas lo4sticas histricas555555555555555555555555555>i4ura 5L Pareto de paradas lo4sticas histricas55555555555555555555555555555>i4ura 50 &ndisponibilidad 'o4stica por 4rupo de estratiFicacin5555555 5550L>i4ura 5R Pareto de indisponibilidad lo4stica por 4rupo de

estratiFicacin5555555555555555555555555555555555555555555555555>i4ura 5N *ia4rama de an7lisis causa eFecto causas #5555555555555555555555>i4ura 5S L Por2ues causas # priorizadas555555555555555555555555555555555>i4ura 5I/ *ia4rama de an7lisis causa eFecto causas ;5555555555555555555555RN>i4ura 5II L Por2ues causas ; priorizadas5555555555555555555555555555555555>i4ura O5I *ia4rama de Flujo del proceso de control de envases55555555555SI>i4ura O5. Plan mantenimiento preventivo montacar4as 55SS>i4ura O5 EFiciencia total de la lnea55555555555555555555555555555555555555>i4ura O5O &ndisponibilidad 'o4stica 5 55II


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&NDICE DE TA$LAS

Pa45Tabla I Tabla de nGmero de intervalo555555555555555555555555555555555555555Tabla . Paradas pro4ramadas555555555555555555555555555555555555555555555Tabla Paradas no pro4ramadas555555555555555555555555555555555555555555Tabla O oja de reco4ida de datos55555555555555555555555555555555555555555Tabla L ,esultados de eFiciencia555555555555555555555555555555555555555555Tabla 0 Tiempos de indisponibilidad lo4stica55555555555555555555555555555555Tabla R Tiempos disponibles operativos de la lnea 0ITabla N Matriz de priorizacin causas # 5 RTabla S Matriz de priorizacin causas ;55555555555555555555555555555555555Tabla I/ EFiciencia Pro3ectada I/OTabla II #horro en turnos de produccin 55I/LTabla I. Total personas por turno de produccin 5I/RTabla I #horro promedio mensual de mano de obra 5I/RTabla IO #horro promedio mensual activos I/STabla IL #horro pro3ectados en el primer mes 5II/Tabla I0 )ostos de implantacin 5II/Tabla IR #horros mano de obra 555IIOTabla IN #horros activos II0Tabla IS Total ahorros IIRTabla ./ Total costos implantacin 55IIR

INTRODUCCI'N


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En la presente tesis se desarrolla el Mejoramiento de la productividad de

una lnea de produccin de una planta de bebidas a travs de la utilizacin

de las herramientas de la calidad con el propsito de incrementar la

competitividad de la planta como resultado de la disminucin del capital

empleado en la compra de botellas8 la reduccin del tiempo de paradas de la

lnea 3 el ahorro en Mano de +bra *irecta 3 ener4a5

Este trabajo de investi4acin inicia con el levantamiento 3 colecta de

inFormacin5 'ue4o se utilizan herramientas para el an7lisis de las causas

tales como la estratiFicacin8 dia4rama de pareto 3 espina de pescado5

Posteriormente se hacen uso de la matriz de priorizacin 3 los cinco

por2us para identiFicar las causas races en las 2ue se deber7 concentrar

esFuerzos a Fin de lo4rar un ma3or impacto en los resultados5 )omo resultado

de ello se deFinen una serie de acciones correctivas 3 se evalGa la Factibilidad

de su inversin5 >inalmente se hace se4uimiento a los resultados para

determinar si se est7 alcanzando los resultados deseados a travs de los

cambios implantados5

'a lnea de produccin en estudio conForma la Gnica lnea de la planta8 por lo

2ue el incremento de la productividad de la planta es directamente

proporcional al incremento de la productividad de esta lnea5


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CAPITULO (

() #ENERALIDADES

El captulo primero de la presente tesis est7 conFormado por tres

secciones5 En la primera seccin8 se describir7 la importancia de la

tesis5 Posteriormente8 se eAplican el objetivo 4eneral 3 los especFicos

de la tesis5 >inalmente la Gltima seccin comprende la estructura de la

tesis5

()( I*+!rtancia de la te i )

o3 en da el Fenmeno denominado !lobalizacin avanza a

pasos a4i4antados5 *ebido a ello8 la industria de nuestro pas

se ve amenazada por la competencia eAtranjera en el ahoramercado 4lobal5 Para superar las desventajas creadas por la

internacionalizacin8 las compa?as locales necesitan ser m7s

productivas 3 eFicientes5 Para ello deben hacer uso de


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3

herramientas 2ue les permitan obtener una eFicacia mercantil 3

una ventaja competitiva a nivel mundial5

Tradicionalmente la industria ecuatoriana ha tenido una visin a

corto plazo 3 por ende ha buscado siempre resultados

inmediatos5 Es por ello 2ue siempre ha optado por el camino de

la innovacin8 es decir8 una 4ran inversin econmica en

e2uipos 3 tecnolo4a8 como medio para obtener mejores

resultados5 *esaFortunadamente sus beneFicios8 a pesar de 2ue

son r7pidos8 son limitados debido a 2ue el incremento de la

productividad 3 eFiciencia se basa en la ad2uisicin de mejores

e2uipos 3 tecnolo4a8 persistiendo las deFiciencias en los

procesos5

En respuesta a ello8 eAiste una FilosoFa japonesa denominada

Kaizen8 la cual si4niFica8 sumer4irse en un proceso constante

de cambio para mejorar5 El proceso Kaizen involucra a todos

los niveles de la compa?a 3 es la alta direccin la 2ue debeestar plenamente comprometida 3 liderar el cambio5 Esta

FilosoFa a travs de la aplicacin de sus distintas herramientas

promueve sistemas de produccin eFicientes 2ue buscan

reducir los costos e incrementar la calidad de sus productos5


17/147

4

'a utilizacin de estas herramientas permite 4estionar

adecuadamente variables como costo8 plazo de entre4a 3calidad8 as como la atencin a los nuevos re2uerimientos del

mercado tales como diversiFicacin8 entre4as m7s r7pidas 3

pedidos pe2ue?os5

'a presente tesis tiene como Finalidad mejorar la productividad

de una lnea de produccin de una planta de bebidas a travs

de la utilizacin de herramientas de la calidad 2ue permiten

incrementar la competitividad de la planta 3 dar as el primer

paso hacia el alcance de los niveles de )lase Mundial5

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la

necesidad5 Esto viene del reconocimiento de un problema5 9i

no se reconoce nin4Gn problema8 tampoco se reconocer7 la

necesidad de mejoramiento5 )omo resultado del an7lisis 2ue se

eFectGa se determina como Foco de an7lisis las operaciones del

Hrea de 'o4stica directamente relacionadas a la lnea deproduccin5 Este an7lisis se lo ver7 en detalle en el )aptulo 5

'a aplicacin de las herramientas de la calidad 2ue se emplean

en este estudio permiten:


18/147

5

,ecolectar la inFormacin necesaria5

&dentiFicar 3 analizar las causas5

Priorizar 3 determinar las causas crticas5

*eFinir acciones correctivas5

acer se4uimiento a los resultados de los cambios

implantados5

'a ma3ora de estas herramientas son las denominadas

erramientas b7sicas de la )alidad5 >ueron utilizadas en la

dcada de los N/ en las industrias japonesas 3 enFatizadas por

el *r5 Kauro &shiQa a5 )omo resultado de su aplicacin se han

lo4rado mejoras sustanciales en diversas plantas de todo elmundo8 siendo pilar Fundamental para alcanzar estos resultados

el compromiso entre la alta direccin 3 los operadores5

(), O-.eti/! de la te i )

O-.eti/! #eneral

El objetivo 4eneral de esta tesis es mejorar la productividad

de una lnea de produccin de una planta de bebidas a

travs de la utilizacin de las herramientas de la calidad5


19/147

6

O-.eti/! e +ec0ic!

&dentiFicar las principales causas 2ue 4eneran paradas

en la lnea de produccin5

,educir el tiempo de paradas de la lnea de produccin5

*isminuir el capital empleado para la compra de botellas5

,educir el uso de mano de obra directa5

*isminuir el consumo de ener4a5

()1 E tructura de la te i )

'a presente tesis consta de la si4uiente estructura:

)aptulo *os ( EnFo2ue Metodol4ico5 Este captulo presenta

los principales conceptos de la FilosoFa del mejoramiento

continuo8 sus diFerencias con respecto a la ,ein4eniera8 as

como los Fundamentos tericos necesarios para el empleo de

las herramientas utilizadas en esta tesis5

)aptulo Tres ( #n7lisis 3 descripcin de la situacin actual5

Este captulo presenta las condiciones en las 2ue opera la lnea

de produccin 3 el an7lisis 2ue determina el 7rea a ser

estudiada5


20/147

7

)aptulo )uatro ( &mplantacin de Mejoras5 Este captulopresenta las acciones correctivas deFinidas a Fin de miti4ar al

m7Aimo los problemas detectados8 el an7lisis de la Factibilidad

de su inversin as como el impacto de su implantacin en la

rutina diaria5

)aptulo )inco ( )onclusiones 3 recomendaciones5 #l Final de

la tesis se presentan las conclusiones sobre la aplicacin de las

herramientas de calidad 3 los cambios implantados8 as como

las recomendaciones para el ptimo empleo de las mismas5


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CAPITULO ,

,) ENFO2UE METODOL'#ICO

El presente captulo trata sobre los Fundamentos tericos de la

metodolo4a utilizada para alcanzar los objetivos de esta tesis5 En la

primera seccin se tratar7n los principales conceptos de la FilosoFa del

mejoramiento continuo5 Posteriormente se detallar7n las herramientas dela calidad utilizadas para el levantamiento de la inFormacin8 an7lisis de

los datos8 identiFicacin de las causas8 as como las de control 3

se4uimiento de los cambios implantados5

,)( Me.!ra*ient! c!ntinu!)

Origen

La mejora continua tiene su origen e implantacin en el Japn a principios de los aos cincuenta. Si bien los japoneses ya posean una

iloso a de mejora continua! ella era aplicable sobre todo en la "ida personal y en las artes guerreras. #o se puede desconocer $ue


22/147

%

aplicaban &asta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin! pero ello era de car'cter limitado y la prueba de ello es

$ue los productos japoneses eran considerados en occidentes comobaratos y de baja calidad ! y &asta como burdas y ordinarias copias de

productos occidentales. (ero no ue sino &asta la incursin de las ideasde Deming y Juran en materia de calidad! mejora continua y controlestadstico de procesos! $ue sumada a la iloso a ancestral produjouna "erdadera e)plosin producti"a y de altos ni"eles de calidad! locual lle" a la industria japonesa a re"ertir totalmente la "isin $ue deella tenan los consumidores occidentales. *+ade in Japan* paso a sersinnimo de alta calidad y "alor agregado! a un muy buen precio ,- .

Por un lado la mejora continua se implant en el 6apn por ser

una Forma barata de mejorar la produccin 3 reducir los costos

en un perodo de Fuerte escasez de recursos5 $ por otro lado se

debi a la presin de las autoridades de la ocupacin para

utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la

reconstruccin despus de la se4unda 4uerra mundial D. 5

El le4ado de *emin48 6uran e &shiQa a ha cruzado las Fronteras

3 su reconocimiento mundial se hizo evidente en los a?os

ochenta8 con la transFormacin de 6apn 3 su mrito de

haberse convertido en la primera potencia econmica del

planeta D 5

C!nce+t!


23/147

/0

'a palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos

japoneses: K#& 2ue si4niFica cambio 3 UE1 2ue 2uiere decir bondad D 5

'a esencia del Kaizen es sencilla 3 directa: Kaizen si4niFica

mejoramiento5 M7s aGn8 si4niFica mejoramiento pro4resivo8

continuo8 2ue involucra a todos en la or4anizacin: alta

administracin8 4erentes 3 trabajadores 5 Kaizen es asunto de

todos5 'a FilosoFa Kaizen supone 2ue nuestra Forma de vida

sea nuestra vida en el trabajo8 vida social o vida Familiar merece

ser mejorada de manera constante5 Todas las personas tienen

un deseo instintivo de mejorarse D 5

1l 2ai en est' basado en la creencia de $ue todo ser &umano puedecontribuir a mejorar su lugar de trabajo! en donde pasa una tercera

parte de su "ida. 2ai en es una estrategia dirigida al consumidor parael mejoramiento. omien a comprendiendo las necesidades ye)pectati"as del cliente para luego satis acerlas y superarlas. Sesupone $ue a la larga todas las acti"idades deben conducir a una mayor satis accin del cliente ,3 .

ebemos entender $ue 2ai en es un camino! un medio! y no un

objeti"o en s mismo! es una manera de &acer las cosas! una orma degestionar la organi acin ,3 .

1l 2ai en como iloso a din'mica acepta y absorbe todas a$uellast cnicas y metodologa $ue permitan el mejor logro de sus ines

ltimos $ue son una mejora continua en los procesos a los e ectos de laeliminacin de desperdicios! el continuo incremento en la calidad y

producti"idad! a los e ectos de generar cada da un mayor "aloragregado para los usuarios y consumidores ,- .


24/147

//

$ene0ici!

La importancia de esta t cnica gerencial radica en $ue con suaplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y a ian ar las

ortale as de la organi acin. 8 tra" s del mejoramiento continuo selogra ser m's producti"os y competiti"os en el mercado al cual

pertenece la organi acin! por otra parte las organi aciones debenanali ar los procesos utili ados! de manera tal $ue si e)iste alg nincon"eniente pueda mejorarse o corregirse9 como resultado de laaplicacin de esta t cnica puede ser $ue las organi aciones cre candentro del mercado y &asta lleguen a ser lderes ,4 .

E0ect! Tangi-le 3456

Ma3or participacin en el mercado por lealtad de nuestros

clientes 3 su recomendacin a otros5

Ma3or volumen de ventas5

Ma3or rentabilidad5

*isminucin del punto de e2uilibrio por disminucin de

4astos Dslo se hace lo 2ue a4re4a valor 5

&ncremento de la competitividad5

CAito en el desarrollo de nuevos productos5

)alidad mejorada5

*isminucin de reclamos5

,educcin de costos por deFectos5


25/147

/-

M7s su4erencias de los empleados5

Menos accidentes industriales5

E0ect! Intangi-le 345)

Participacin de todos en la administracin5

Ma3or sensibilidad hacia la calidad 3 solucin de problemas5

)alidad mejorada del trabajo5

,elaciones humanas mejoradas5

La mejora continua se puede plantear y gestionar a tra" s del ciclo deeming o ciclo ( 8! para lle"arlo a cabo se pueden usar una serie

de &erramientas de la calidad $ue usualmente se utili an para laidenti icacin y resolucin de problemas! as como el an'lisis de lascausas y la aportacin de soluciones para lograr la mejora continua.

8 continuacin se reali ar' una descripcin del ciclo de ( 8 en el$ue detallara el concepto y los bene icios de su utili acin.

,), Cicl! PDCA)

1l ciclo de eming ! ciclo de +ejora o ciclo ( 8 ,en ingles (lan! o!&ec:! 8ct. act a como una gua para lle"ar a cabo la mejora continua y

lograr de una orma sistem'tica y estructurada la resolucin de problemas.1sta constituido b'sicamente por cuatro acti"idades; plani icar! reali ar!comprobar y actuar! $ue orman un ciclo $ue se repite de orma contnuacomo puede apreciarse en la igura -./.,/ .

FI#URA ,)(


26/147

/3

ES2UEMA DEL CICLO PCDA

ELA$ORADO POR6 Pedro Kam Pa M5FUENTE6 DI 5 .//L

entro de cada ase b'sica se puede di erenciar distintas sub


27/147

/4

Fallos potenciales 3 los problemas de la situacin sometida a

estudio8 aportando soluciones 3 medidas correctivas5

2. Realizar (Do): )onsiste en llevar a cabo el trabajo 3 las

acciones correctivas planeadas en la Fase anterior5

)orresponde a esta Fase la Formacin 3 educacin de las

personas 3 empleados para 2ue ad2uieran un adiestramiento

en las actividades 3 actitudes 2ue han de llevar a cabo5 Es

importante comenzar el trabajo de manera eAperimental8 2ue se

ha3a comprobado su eFicacia en la Fase si4uiente8 Formalizar la

accin de mejora en la Gltima etapa5

3. Comprobar (Check): Es el momento de veriFicar 3 controlar los

eFectos 3 resultados 2ue surjan de aplicar las mejoras

planiFicadas5 9e ha de comprobar si los objetivos marcados se

han lo4rado o8 si no es as8 planiFicar de nuevo para tratar de

superarlos5

4. Actuar (Act): "na vez 2ue se comprueba 2ue las acciones

emprendidas dan el resultado apetecido8 es necesario realizar

su normalizacin mediante una documentacin adecuada8

describiendo lo aprendido8 cmo se ha llevado a cabo8 etc5 9e


28/147

/5

trata al Fin 3 al cabo8 de Formalizar el cambio o accin de mejora

4eneralizada8 introducindolo en los procesos o actividades5

1l ciclo ( 8 consigue implementar de una orma sistem'tica y mediantela utili acin de las &erramientas adecuadas! la pre"encin y resolucin de

problemas. 1s un proceso $ue se repite una "e $ue termina! "ol"iendo acomen ar el ciclo y ormando una espiral; la mejora continua ,/ .

,)1 8erra*ienta de la Calidad)

La mejora continua y su implantacin por medio del ciclo ( 8! se lle"a acabo utili ando &erramientas adecuadas para cada etapa. atorce son las&erramientas tipi icadas para la implementacin de la calidad y su mejora;las siete &erramientas b'sicas y otras siete! denominadas &erramientas degestin! estas &erramientas tambi n pueden ser aplicadas en todas a$uellasacti"idades o unciones $ue tengan $ue "er con la gestin y mejora de lacalidad! as como en otras situaciones como la toma de decisiones!de inicin de estrategias! optimi acin de recursos! etc ,/ .

Las &erramientas de la calidad se caracteri an por su 'cil comprensin ysencilla aplicacin! un aspecto importante $ue tienen estas &erramientas esla capacidad de integracin entre s! acilitada por su compatibilidad lo $ueayuda a multiplicar los resultados ,/ .

8lgunas de las mejoras de car'cter gen rico $ue aportan! y $ue son de granayuda en la mejora continua! se enumeran a continuacin;

&dentiFicacin 3 seleccin de problemas 4enerados8 analizando las

causas 3 eFectos5

;Gs2ueda de soluciones eFicientes a los problemas 4enerados5


29/147

/6

#n7lisis de las causas 4eneradoras de la Falta de calidad8

Facilitando su control 3 supervisin5

Establecimiento de actividades prioritarias8 en base a los eFectos o

consecuencias 2ue las causas puedan acarrear5

>acilita el control de procesos 3 Funciones8 advirtiendo de posibles

irre4ularidades o desviaciones detectadas5

+rdenacin de las necesidades o eApectativas de los clientes8

tanto internos como eAternos5

Las &erramientas $ue ser'n utili adas para el le"antamiento de lain ormacin! an'lisis de los datos! identi icacin de las causas! as como lasde control y seguimiento de los cambios implantados con la inalidad dealcan ar los objeti"os planteados en esta tesis se detallan a continuacin;

*ia4rama de )ausa EFecto o de &shiQa a

*ia4rama de Pareto

isto4rama

oja de ,eco4ida de datos8 control o veriFicacin

EstratiFicacin

Matriz de Priorizacin

)inco por2us de &shiQa a

*ia4rama de >lujo


30/147

/7

Diagra*a de Cau a9E0ect!

=ambi n conocido como diagrama de >s&i:a?a en &onor a 2aoru>s&i:a?a $ue la desarrollo. =ambi n se la denomina! por la similitud$ue e)iste! como diagrama de @espina de pe A.,/

1l diagrama de >s&i:a?a anali a de una orma organi ada ysistem'tica los problemas! causa! y las causas! cuyo resultado en lo $uea ecta a la calidad se denominar' e ecto. 1)isten dos aspectos b'sicos$ue de inen esta t cnica; ordena y pro undi a. escribir las causas

e"identes de un problema $ue puede ser m's o menos sencillo! pero esnecesario ordenar dic&as causas! "er de donde pro"ienen y pro undi ar en el an'lisis de sus orgenes con el objeti"o de solucionar el problemadesde su ra ,/ .

1s recuente utili ar unas causas primarias de tipo gen ricodenominadas como las 6+BS; mano de obra! materiales! m todo!medio ambiente! mantenimiento y ma$uinaria. 1stos actores

primarios! $ue dependiendo de la situacin pueden "ariar! ormar'n lasespinas principales del diagrama como se puede obser"ar en la igura-.-! y a continuacin se ir'n aadiendo las causas secundarias!terciarias! etc.! $ue representan las causas de las causas y $ue permiten

pro undi ar en los orgenes jerar$ui ados de los problemas ,/ .

FI#URA ,),DIA#RAMA DE IS8I:A;A

! C"#$

Medio #mbiente Mtodos Mantenimientos

Mano de +bra MaterialesMa2uinarias>actores)ausales

)ausas 3subcausas

)ausas 3subcausas

>actores)ausales


31/147

/C

ELA$ORADO POR6 Pedro Kam Pa M5FUENTE6 DI .//L

1s una &erramienta aconsejable para ser elaborada por un grupo detrabajo $ue acilite la aportacin de ideas y datos de orma abundante ycontrastada. Se pueden establecer una serie de ases para su reali acin,/ ;

I5 Definir y determinar de forma clara el problema que

queremos resolver. *icho problema8 causante de la Falta de

calidad en nuestros procesos8 se describir7 en el eAtremo de

la columna principal en Forma de Flecha 2ue constitu3e la

espina dorsal del dia4rama5

.5 &dentiFicar los Factores m7s relevantes 2ue inFlu3en en el

problema a resolver5 #parecen en los eAtremos en lo 2ue se

puede deFinir como espinas principales o primarias5 Es

Frecuente el uso en los procesos productivos de las 0MV98

mencionadas anteriormente5 1o obstante8 3 dependiendo de

la situacin8 se incorpora o se sustitu3e los Factores 2ue se

juz4uen convenientes5

5 *eterminar 3 analizar de una Forma ordenada 3 estructurada

las causas 3 las causas de las causas8 o subcausas8 2ue


32/147

/%

ori4inan el eFecto8 de acuerdo con los Factores m7s

importantes 2ue ha3an seleccionado5 "na tcnica 2uepuede ser de 4ran a3uda es la realizacin de una 'luvia de

ideas de las posibles causas8 con la participacin del 4rupo

de trabajo5

O5 "na vez concluido el an7lisis 3 estudio de causas es

aconsejable realizar una reFleAin para evaluar si se han

identiFicado todas las causas Dsobretodo si son relevantes 3

comprobar 2ue se ha utilizado los Factores correctos5 En

caso contrario se a?adir7n las causas 3 Factores 2ue Falten o

sean necesarios5

L5 Toma de datos acerca de las diversas causas del problema8

valorando el 4rado de incidencia 4lobal 2ue tienen sobre el

eFecto5 Esto permite obtener conclusiones Finales 3 aportar a

soluciones adecuadas para resolver 3 controlar el eFecto

estudiado5

(or tanto! el diagrama de >s&i:a?a ayuda a la identi icacin de lascausas de un problema! lo $ue permite determinar el origen y lle"ar acabo las acciones adecuadas para poder resol"erlo de ra . 1l &ec&o deser una &erramienta reali ada por un grupo de trabajo omenta el

pensamiento creati"o! prol ico y di"ergente! con un ni"el com n de


33/147

-0

comprensin del problema y una "isin m's contrastada de las causas,/ .

Diagra*a de Paret!

Dna "e anali adas las causas de los problemas el siguiente paso esdilucidar cuales son los problemas prioritarios. 1l diagrama de (aretoes una &erramienta para tomar decisiones sobre $ue causas &ay $ueresol"er prioritariamente para lograr mayor e ecti"idad en laresolucin de problemas ,/ .

1l iagrama de (areto constituye un sencillo y gr' ico m todo dean'lisis $ue permite discriminar entre las causas m's importantes deun problema ,los pocos y "itales y las $ue lo son menos ,los muc&osy tri"iales ,6 . La regla de este economista italiano consista en $ueapro)imadamente el C0E de los problemas se deben a tan slo un -0Ede causas. 1s decir! un mnimo porcentaje de causas originan un gran

porcentaje de problemas.

1l diagrama de (areto permite identi icar ese pe$ueo porcentaje decausas rele"antes sobre las $ue primero se deben actuar ,/ . (ara sureali acin se emplea un diagrama de barras. ada una de las barrasrepresenta una de las causas di erentes $ue pro"ocan allos. Laamplitud "ertical indicar' el n mero de allos o el n mero de

problemas $ue origina la causa $ue representa.

on objeto de seleccionar las causas m's rele"antes se ordenan las barras por amplitud! situ'ndolas de mayor a menor a partir de lai $uierda como se puede apreciar en la igura -.3. =ambi n serepresenta una cur"a $ue establece para cada causa! el porcentajeacumulado de allos sobre el total! donde se aprecia en mayor o menormedida la regla de (areto.

FI#URA ,)1DIA#RAMA DE PARETO

/

I/

./

M/

O/

L/

0/

R/

N< DE

FALLOS

)ausa

I

)ausa

M

)ausa

L

)ausa

R

)ausa

S

CAUSAS

I//W

RLW

L/W

.LW

/W


34/147

-/

ELA$ORADO POR6 Pedro Kam Pa M5 FUENTE: DI .//L5

(ara establecer las prioridades de las causas sobre las cuales actuar esnecesario reali ar otro diagrama de (areto! pero relacionado con loscostos de allos originados. e esta orma se puede establecer las

prioridades sobre el n mero de allos originados y sobre el costo dedic&o allos! y en base a ellos decidir sobre $ue actuar ,/ .

Las di erentes etapas para lle"ar a cabo un diagrama de (areto seenumeran a continuacin;

I5 *eFinir claramente las variables a ser estudiadas5

.5 Proceder a la obtencin o recoleccin de los datos

necesarios5 Es de 4ran utilidad el uso de tablas

estructuradas para la recopilacin de dicha inFormacin 3 el

c7lculo de acumulados5

5 Elaboracin de los dos dia4ramas de Pareto5


35/147

--

1l diagrama de (areto es una representacin gr' ica $ue pone demani iesto la importancia relati"a de las di erentes causas!seleccionando las rele"antes. 1l uso continuo de los diagramas de(areto permitir' super"isar y "eri icar la e icacia de las soluciones

para la resolucin de los problemas ,/ .

1l uso del iagrama de (areto brinda en orma general las siguientes"entajas ,6 ;

#3uda a concentrarse en las causas 2ue tendr7n ma3or impacto en caso de ser resueltas5

Proporciona una visin simple 3 r7pida de la importancia

relativa de los problemas5

#3uda a evitar 2ue se empeoren al4unas causas al tratar de

solucionar otras5

9u Formato altamente visible proporciona un incentivo para

se4uir luchando por m7s mejoras5

Permite contrastar la eFectividad de las mejoras obtenidas8

comparando sucesivos dia4ramas obtenidos en momentos

diFerentes5

Permite comunicar F7cilmente a otros miembros de la

or4anizacin las conclusiones sobre causas8 eFectos 3

costes de los errores5

8i t!gra*a


36/147

-3

Dn &istograma es un gr' ico de barras "erticales $ue representa ladistribucin de un conjunto de datos ,6 .1l &istograma representa! deuna orma gr' ica la "ariabilidad $ue puede presentar unacaracterstica de calidad como se puede obser"ar en la igura -.4. 1sdecir muestra $ue tipo de distribucin estadstica presentan los datos,/ .

FI#URA ,)=REPRESENTACI'N DE UN 8ISTO#RAMA

ELA$ORADO POR: Pedro Kam Pa MFUENTE6 DI .//L

omo se muestra en la igura -.4 el eje &ori ontal representa el rango posible de "alores $ue abarca la "ariable! di"idido en un n merodeterminado de inter"alos. 1l n mero de inter"alos depender' deln mero total de datos $ue tenemos de la "ariable! tal y como sedescribe en la tabla / ,/ .

/

L

I/

IL

./

.L

M/

ML

O/

OL

&ntervalo

I

&ntervalo

M

&ntervalo

L

&ntervalo

R

&ntervalo

S


37/147

-4

TA$LA (TA$LA DE N>MERO DE INTER%ALO

ELA$ORADO POR6Pedro Kam Pa M5FUENTE6 DI .//L

ada inter"alo es representado por una columna o barra. #ormalmente

la anc&ura de los inter"alos es id ntica y corresponde al rango de la"ariable di"idido por el n mero de inter"alos correspondientes. 1n eleje "ertical se representa la recuencia o n mero de datos $ue e)istenen cada inter"alo ,/ .

1l proceso para reali ar el &istograma comprende una serie de etapas,/ ;

I5 +btencin de los datos necesarios5

.5 ,ecuento de datos 3 c7lculo de m7Aimos 3 mnimo 4lobales

de la variable5

5 )7lculo del ran4o de valores entre los 2ue se mueve la

variable5

N?*er! de Dat! N?*er! de Inter/al!&nFerior a L/ L a R

L/ I// 0 a I/

I// .L/ R a I.9uperior a .L/ I/ a ./


38/147

-5

O5 )7lculo del nGmero de intervalos8 para lo 2ue puede ser

ilustrativa la tabla I8 3 de la anchura de cada intervalo5 'oslmites de intervalos deben 2uedar perFectamente deFinidos5

L5 Elaborar el resto del histo4rama5 Para Facilitar esta tarea es

aconsejable rellenar previamente una tabla de Frecuencias

en la 2ue Fi4uren los intervalos 3 el nGmero de datos para

cada uno de ellos5

Los &istogramas son muy tiles para controlar la e ecti"idad de loscambios introducidos! comparando la e"olucin temporal ycomprobando $ue se "eri ican las especi icaciones de los lmitesestablecidos. +ostrar la distribucin permitir' &acer los cambiosnecesarios para modi icarla! centrarla si no se ajusta a lo $ue se desea!o reali ar un control peridico! sobre ella ,/ .

Las "entajas de utili ar un &istograma son ,6 ;

9u construccin a3uda a comprender la tendencia central8

dispersin 3 Frecuencias relativas de los distintos valores5

Es de mucha utilidad cuando se tiene un amplio nGmero de

datos 2ue es preciso or4anizar8 para analizar m7s

detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos5 Permite transmitir a otras personas inFormacin sobre un

proceso de Forma precisa e inteli4ible5

Permite la comparacin de los resultados de un proceso con

las especiFicaciones previamente establecidas para el


39/147

-6

mismo5 En este caso8 mediante el isto4rama puede

determinarse en 2u 4rado el proceso est7 produciendobuenos resultados 3 hasta 2u punto eAisten desviaciones

respecto a los lmites Fijados en las especiFicaciones5

Proporciona8 mediante el estudio de la distribucin de los

datos8 un eAcelente punto de partida para 4enerar hiptesis

acerca de un Funcionamiento insatisFactorio5

8!.a de Rec!gida de Dat! @ de C!ntr!l ! de %eri0icaci"n

9on unos impresos8 dise?ados en Formato de dia4rama o tabla8

para reco4er8 or4anizar8 clasiFicar 3 archivar de un modoordenado8 sencillo8 se4uro 3 Fiable8 la inFormacin 2ue se

4enera diariamente en las diFerentes actividades de una

empresa8 con el objetivo de eFectuar los oportunos an7lisis de

los mismos tendientes a resolver determinados problemas o

establecer planes de mejora continua5 Preparadas

anticipadamente8 pueden ad2uirir mGltiples Formas8 en Funcin

del tipo de inFormacin 2ue se desee re4istrar5 9u amplia

aplicacin radica en el hecho de 2ue los datos son el ori4en

para la solucin de los problemas DR 5


40/147

-7

En Funcin de los aspectos 2ue se deseen reco4er8 de los datos

necesarios 3 del modo m7s adecuado de presentacin8almacenaje 3 se4uridad8 se han elaborado una serie de hojas

2ue abarcan la ma3ora de las necesidades detectadas5 'as

m7s representativas son: de clasiFicacin o veriFicacin8 de

Frecuencia8 de localizacin8 con escala de medida8 3 de

inspeccin 3 validacin DR 5

9e debe reco4er a2uello 2ue realmente interese 3 no reco4er

datos de Forma indiscriminada 2ue diFiculten el proceso8

provo2uen perdidas de tiempo 3 compli2uen la visualizacin de

la inFormacin Gtil5

Es importante 2ue en cada plantilla Fi4ure un apartado de

inFormacin complementaria8 sobre aspectos reFerentes al tipo

de proceso descrito8 lote considerado8 operario 2ue lo realiza8

Fecha8 hora8 nGmero de muestra totales 3 parciales8 etc5

Tambin es aconsejable reservar un espacio para anotar posibles comentarios o incidencias 2ue pueden sur4ir8

inclu3endo cual2uier inFormacin adicional 2ue sea de utilidad

para el an7lisis posterior de los datos obtenidos DI 5


41/147

-C

'as hojas de datos se utilizan 4eneralmente para DR :

&niciar los ciclos o procesos de mejora continua de la calidad

3 de resolucin de problemas5 *urante la Fase de an7lisis de

la causa principal 2ue ori4ina un problema8 es necesario

disponer de una precisa 3 detallada deFinicin del mismo8

para 2ue de este modo se pueda conocer con eAactitud la

causa5

Evitar 2ue los datos se pierdan o eAtraven5

#se4urar la identiFicacin de los datos reco4idos de una

Forma ordenada8 evitando incertidumbres8 dudas e

interpretaciones conFusas8 puesto 2ue no siempre son las

mismas personas 2uienes obtienen los datos 3 2uienes

analizan8 procesan 3 toman decisiones bas7ndose en ellos5

,ealizar an7lisis e interpretaciones de los mismos 3 tareas

de investi4acin sobre las causas de eFectos o perjuicios 3

errores en las mediciones5

)ontrolar procesos8 mediante la toma de datos de los

Factores 2ue muestran el Funcionamiento del proceso8 esto

es8 si se encuentra bajo control8 si el proceso es eFiciente8

etc5


42/147

-%

'a hoja de reco4ida de datos es de 4ran utilidad por diversos

motivos DI :

+btiene la inFormacin 2ue es b7sica para el control de

procesos 3 2ue sirve como soporte de otras tcnicas o

herramientas 2ue se nutren de ella5

>acilita la obtencin de inFormacin de Forma homo4nea 3

uniForme8 independientemente de las diFerentes personas

2ue participen5

>acilita el an7lisis 3 control de los datos sobre procesos5

Permite observar el 4rado de cumplimiento de determinadas

Funciones8 actividades8 especiFicaciones o est7ndares5

E trati0icaci"n de Dat!

'a estratiFicacin de datos consiste b7sicamente en la

clasiFicacin 3 separacin de los datos en 4rupos o cate4oras

con el objeto de realizar un an7lisis m7s proFundo 3 eAacto de

las causas8 inda4ar sobre problemas o comprobar 2ue las

acciones correctivas 3 de mejora son eFicientes DI 5


43/147

30

'os estratos a deFinir ser7n en Funcin de la situacin particular

de 2ue se trate8 pudiendo establecerse estratiFicaciones deacuerdo a DN :

Personal5

Materiales5

Ma2uinaria 3 e2uipo5 Hreas de 4estin5

Tiempo5

Entorno5

'ocalizacin 4eo4r7Fica5

+tros

Es un tipo de tcnica 2ue por s sola no representa una

herramienta de mejora8 pero sirve de inestimable a3uda en la

elaboracin de otras herramientas como el dia4rama de Pareto

o el dia4rama de dispersin5 En este Gltimo caso8 puede ocurrir

2ue mediante la estratiFicacin de los datos se aprecien al4unas

correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de

Forma conjunta DI 5


44/147

3/

El uso de la estratiFicacin de datos brinda ventajas como D0 :

Permite aislar la causa de un problema8 identiFicando el

4rado de inFluencia de ciertos Factores en el resultado de un

proceso5

>acilita el estudio de los datos8 el an7lisis de los problemas

3 sus causas 38 sobretodo8 consi4ue apreciar situaciones

anmalas o tendencias no evidentes8 2ue re2uieran una

investi4acin 3 ajuste posterior5 #dem7s la causa de estas

situaciones puede 2uedar evidenciada8 en base a 2u

cambia de un 4rupo de datos a otros en la estratiFicacin

Dpor ejemplo la persona 2ue hace la tarea8 el lote del

material8 etc 5

Matri de Pri!ri aci"n ! Deci i"n

'a matriz de decisin sirve para evaluar 3 priorizar una lista de

opciones5 El 4rupo elabora una lista de criterios 3 lue4o evalGa

cada opcin contra este criterio5

Esta herramienta se utiliza para priorizar cuando eAiste una

lar4a lista de problemas8 cuando se tiene una lar4a lista de


45/147

3-

soluciones potenciales o despus de una lluvia de ideas para

reducir el nGmero de opciones a una lista manejable5

'a matriz de Priorizacin se utiliza de la si4uiente manera:

I5 9e realiza un brainstormin4 para deFinir el criterio de

evaluacin5 Puede ser de 4ran a3uda incluir opiniones de

clientes para deFinir dichos criterios5 'os criterios

4eneralmente utilizados son: eFectividad8 Factibilidad8

capacidad8 costo 3 tiempo re2uerido5

.5 9e discute acerca de los criterios para deFinir a2uellos 2ue

no puedan Faltar de a2uellos no tan importantes5

)onvenientemente no trabajar con m7s de L o 0 criterios5

5 9e asi4na la importancia relativa a los diFerentes criterios

adoptados5 Esta asi4nacin puede hacerse evaluando los

criterios con valores de I a I/ o por consenso del 4rupo5

O5 9e in4resan los datos en una matriz8 de tal Forma 2ue en la

parte superior Fi4uren los criterios 3 la columna iz2uierda los

tems a evaluar5 Evaluamos cada opcin respecto de cada

criterio5

L5 9e multiplica cada valor por la ponderacin dada al criterio5


46/147

33

05 *e las opciones con ma3or puntaje relativo se puede

obtener por consenso la opcin m7s acertada5

Cinc! +!rBue de I i a a

Es una tcnica 2ue se estudia con las herramientas b7sicas de

la calidad8 3 2ue tiene su Fundamento en realizar la pre4unta

XYpor 2uZX hasta 2ue se obten4a la respuesta adecuada al

problema planteado DR 5

El sistema no indica 2ue deben eFectuarse L pre4untas8 sino

2ue el n[ L8 representa la FilosoFa del sistema8 esto es8 no parar

de hacer pre4untas hasta encontrar la solucin DR 5 9ueleconsider7rselo como un mtodo socr7tico por medio del cual el

supervisor o consultor eAterno mediante una sucesin de

Ypor2uZ encuentran la razn base de los problemas8 o sea la

autntica causa 4eneradora de los diversos eFectos8 sean estos

Fallas8 errores8 descomposturas8 accidentes8 desvos entre otros

DS.

9u aplicacin se centra Fundamentalmente en los campos

si4uientes DS :


47/147

34

Para la resolucin de problemas8 mediante el uso de la

pre4unta Ypor 2uZ Tantas veces como sea necesario8

hasta encontrar la raz ori4en del problema5

En la eliminacin de deseconomas8 si se aplica

correctamente esta tcnica en los casos si4uientes:

#comodar los productos o servicios a las eApectativas o

necesidades eApresadas por los clientes5

,educir la cantidad de productos o servicios

deFectuosos8 tendiendo o cero5

,educir tiempos de duracin de los procesos8 de las

esperas8 de los transportes8 etc5

Eliminar los movimientos inGtiles8 los stocQs

innecesarios8 las horas perdidas8 etc5

Diagra*a de Flu.!

'os *ia4ramas de >lujo constitu3en un medio mu3 eFicaz para

describir 4r7Ficamente el Funcionamiento 3 estructura de los

procesos 3 o sistemas5 Mostrando todas las Fases 3 el modo en

2ue se relacionan 3 se encuentran conectadas8 pudiendo

constatar r7pidamente: 2uin realiza una determinada tarea8 el

orden en el 2ue se realiza8 las acciones o camino a se4uir en el


48/147

35

supuesto de tener 2ue tomar decisiones en un momento

determinado del proceso DR 5

'os dia4ramas de Flujo proporcionan una visin 4lobal de dichos

procesos 3 o sistemas8 de las interrelaciones eAistentes entre

sus componentes8 dado 2ue muestran de Forma secuencial

todas las actividades 2ue constitu3en 3 conForman los

procesos5 En este sentido8 conviene destacar su aplicacin en

el establecimiento 3 posterior an7lisis de las relaciones 2ue se

Forman entre las personas implicadas8 los medios empleados 3

las correspondientes Fases del proceso DR 5

Este dia4rama utiliza una serie de smbolos predeFinido para

representar el Flujo de operaciones con sus relaciones de

dependencia5 El Formato del dia4rama de Flujo no es FijoB eAisten

diversas variedades 2ue emplean una simbolo4a diFerente DI 5

'os dia4ramas de Flujo pueden ser mu3 Gtiles cuando se 2uiererealizar una optimizacin de procesos8 oportunidades de mejora

o simples reajustes8 emple7ndose como un punto de partida

2ue visualice 4lobalmente la secuencia de cambios a ejecutar

DI 5


49/147

36

El proceso de Flujo4rama comienza por establecer los puntos departida 3 Final8 posteriormente se identiFican 3 clasiFican las

diFerentes actividades 2ue Forman el proceso a realizar8 la

interrelacin eAistente entre todas ellas8 las 7reas de decisin8

etc5 Todo este entramado se representa mediante la simbolo4a

predeFinida se4Gn el tipo de dia4rama DI 5

"n aspecto importante antes de realizar el dia4rama de Flujo

ser7 establecer 2ue 4rado de proFundidad se pretende en la

descripcin de actividades8 procurando siempre mantener el

mismo nivel uniForme de detalle5 Este dia4rama aporta un

conocimiento bastante claro 3 4lobal del proceso8 identiFicando

las actividades b7sicas8 Flujo de inFormacin 3 materiales8 inputs

3 outputs8 etc "n ejemplo sencillo de dia4rama de Flujo se

representa en la Fi4ura .5L5

FIGURA 2.5

ESQUEMA DEL DIAGRAMA DE FLUJO&1&)&+

>&1

SIM$OLO#&A6

*ecisin

#ctividad

&nicio >in

*ocumento 'istado

;ase de datos

'nea de Flujo


50/147

37

ELA$ORADO POR6 Pedro Kam Pa M5FUENTE6 DI .//L5

Por medio de los *ia4ramas de >lujo se puede conse4uir DI :

&dentiFicar 3 conocer claramente un proceso o

procedimiento8 describiendo la tra3ectoria 2ue si4ue un

producto o servicio con el Fin de detectar posibles

desviaciones8 as como las personas 3 los recursos 2ue lo

constitu3en5

,econocer causas potenciales de problemas DFalta de

al4una Fase8 repeticin8 indeFiniciones8 etc5 8 mediante la

inte4racin 3 colaboracin del personal5

9upone una herramienta Fundamental para obtener mejoras

mediante el redise?o del proceso8 o el dise?o de uno

alternativo5


51/147

3C

&dentiFica problemas8 oportunidades de mejora 3 puntos de

ruptura del proceso5


52/147

CAPITULO 1

1) AN LISIS G DESCRIPCI'N DE LA SITUACI'N

ACTUAL

En este captulo se describe la problem7tica de las condiciones

actuales de la lnea de produccin5 En la primera seccin8 se eFectGa

el levantamiento de inFormacin a travs del cual se identiFican las

diFerentes paradas por las cuales la lnea de produccin alcanza

niveles bajos de productividad5 )omo resultado de ello se deFine el

Foco de nuestro estudio 3 posteriormente se analizan las causas races

2ue lo 4eneran5 *urante este captulo se comprueban lo valiosas 2ue

son las herramientas de la calidad en los procesos de mejoramiento

continuo5

1)( Le/anta*ient! y anli i de la In0!r*aci"n)

Esta etapa inicia con el dise?o de la herramienta a utilizar

durante este perodo8 para lue4o Finalizar con su diFusin en


53/147

una reunin con todos los involucrados en este trabajo de

investi4acin: operadores 3 4erencias5

Di eH! de la erra*ienta)

Para el levantamiento de la inFormacin se dise?a una

herramienta 2ue permita obtener los datos necesarios

para realizar el an7lisis de la situacin actual de la lnea5

)omo paso previo al dise?o de esta herramienta8 se

llev a cabo una reunin con todos los operadores 3

supervisores involucrados5 Es as8 como a travs de la

lluvia de ideas se lo4r parametrizar los principales tiposde paradas8 los 4rupos 3 7reas de responsabilidad5

Tal cual como se puede apreciar en la tabla . las

paradas pro4ramadas deFinidas son:

Mantenimiento semanal de la lnea5 #proAimadamente N horas semanales5 Puede diFerir

el tiempo de un mes a otro dependiendo del Plan de

Mantenimiento de los e2uipos 3 la disponibilidad de

la lnea5

40


54/147

)ambio de Formato de un 9K" a otro5 Toma al

menos una hora5

'impieza de la lnea5 *ebe ser al menos ocho horas

semanales5

TA$LA ,

PARADAS PRO#RAMADAS

ELA$ORADO POR6 Pedro Kam Pa M5

Es importante mencionar 2ue el cambio de Formato de un

9K" a otro Fue considerado como una parada

pro4ramada debido a 2ue la planta en la cual se realiza

el estudio la mide dentro de otros ndices de 4estin8 tal

2ue le permite mejorar continuamente estos tiempos5

Por otro lado8 las paradas no pro4ramadas Fueron

asi4nadas a cada una de las 7reas de responsabilidad 3

Fueron se4re4adas en dos 4rupos: indisponibilidades

4/


55/147

internas 3 eAternas5 &nternas son a2uellas 2ue se

presentan en el Funcionamiento propio de los e2uipos 3EAternas8 a2uellas paradas 2ue son causadas por 7reas

ajenas al 7rea de envasado5 Es importante mencionar

2ue cada 7rea poda ser responsable por m7s de un tipo

de parada5

# continuacin se describen los tipos de paradas no

pro4ramadas deFinidas 2ue se presentan en la tabla :

#5 Elctrico: paradas 2ue se 4eneran por desperFectos

del sistema elctrico de los e2uipos5

;5 Mec7nico: paradas 2ue se 4eneran por problemas

de ori4en mec7nico de los e2uipos5

)5 'o4stica: se han estratiFicado 4rupos con las

si4uientes paradas:

a5 ;otellas5

EAceso de botellas no conFormes: !ran

cantidad de botellas con dimensiones 3

Formas distintas a las de la planta paran la

lnea5

4-


56/147

Trabamiento de botellas no conFormes:

botellas no conFormes traban los

transportadores5

b5 Montacar4as5

>alta de envase: Falta de suministro de

envase a la lnea de produccin por lo

cual los sensores detectan los vacos en

la lnea 3 autom7ticamente la detienen5

#cumulacin de pallets: acumulacin de

pallets de producto terminado debido a

2ue la tasa 2ue el montacar4as atiende a

la lnea es menor a la tasa de salida de

producto5

c5 Pallets5

Pallets pe2ue?os: pallets con

dimensiones menores al est7ndar 2ue

4eneran la cada de las cajas5

*5 )alidad: dentro de esta clasiFicacin se encuentran:

#n7lisis calidad: paradas por an7lisis de

calidad adicionales del producto5

Tapas met7licas: &nconFormidades con la

teAtura de las tapas5

43


57/147

;otellas con deFecto de Fabricacin: como su

nombre lo indica8 botellas Fuera de

especiFicacin5

E5 "tilidades: se deFinieron como paradas:

>alta de )+.: Falta de suministro de )+. al

7rea de envasado5

>alta de a4ua: Falta de suministro de esterecurso al Hrea de Envasado5

>5 Procesos: las paradas establecidas son:

>alta de jarabe: Falta de suministro de jarabe a

la lnea de produccin5

>alta de presin: Falta de suministro de este

recurso a la lnea de produccin5

>inalmente la oja de ,eco4ida de *atos se estableci

tal cual se lo presenta en la tabla O con los si4uientes

campos:

>echa 3 hora en la 2ue se 4ener la parada5

Tiempo 2ue dura la parada5

Hrea al 2ue es asi4nada la parada5

44


58/147

E2uipo donde se present el problema5

*escripcin de la parada5

El producto 2ue se estaba produciendo5

El turno de produccin5

45


59/147

TA$LA 1

PARADAS NO PRO#RAMADAS


46

5 0


60/147

TA$LA =

8O A DE RECO#IDA DE DATOS

47


61/147


4C

L I


62/147

4%

Inici! del le/anta*ient! de in0!r*aci"n)

"na vez dise?ada la herramienta8 como inicio para este

proceso8 se llev a cabo una reunin con todas las

personas involucradas en este pro3ecto: operadores 3

4erencias5 !racias a esta iniciativa se pudo alcanzar los

si4uientes beneFicios:

)ompromiso por parte de los operadores8 al

conocer claramente su rol 3 el impacto en los

objetivos de este trabajo5

9olventar dudas acerca de la herramienta a utilizar5

,eaFirmar la importancia de la veracidad de la

inFormacin5

1), Identi0icaci"n de Pr!-le*a )

El levantamiento de inFormacin Fue llevado a cabo durante L

meses8 tiempo 2ue Fue deFinido por la !erencia como aceptable

para el desarrollo del pro3ecto5 *urante este perodo se

obtuvieron los resultados para cada uno de los tipos de


63/147

50

eFiciencia5 # continuacin se detallan las memorias de c7lculo

de cada uno de estos tipos de eFiciencia:

#: Tiempo real

;: Tiempo de paradas planeadas

): # ( ;5 Tiempo disponible

*: Tiempo de paradas no planeadas

E: ) ( *5 Tiempo de +peracin

F6 EJC E0iciencia en tie*+! di +!ni-le

!: Produccin buena \ K

: @elocidad Terica

&: E A 5 Produccin Terica

6 #JI E0iciencia en +r!ducci"n

K: Produccin rechazada

L6 3 # K : 5 J # E0iciencia en calidad

"na vez revisado las eFiciencias evaluadas8 en la tabla L se

presenta un resumen de los resultados5


64/147

TA$LA 4

RESULTADOS DE EFICIENCIA


5/


65/147

5-

L O


66/147

53

)omo se puede apreciar8 la eFiciencia de tiempo disponible es

la m7s baja 3 vara si4niFicativamente durante cada uno de losmeses5 1o as8 la eFiciencia de calidad 3 la eFiciencia de

produccin las cuales se mantienen en promedio en el I//W 3

el N0W respectivamente durante el tiempo de medicin5 )omo

resultado8 la eFiciencia total acumulada es del 0.W 3 se

identiFican oportunidades claras de mejora en la eFiciencia de

tiempo disponible5 'a Fi4ura 5I muestra las diFerencias entre

cada una de las eFiciencias mes por mes5

Es importante mencionar 2ue todos los datos Fueron

modiFicados por la conFidencialidad de la compa?a donde se

eFectGa este pro3ecto5


67/147

FI#URA 1)(

COMPARATI%O DE EFICIENCIAS MENSUALES

54


68/147


55

L 0


69/147

56

"na vez identiFicada la eFiciencia con ma3ores problemas8 se

utiliza la inFormacin de la tabla L para el an7lisis respectivo5)omo resultado de ello8 se lo4ra identiFicar 2ue los tiempos de

paradas no planeadas representan la disminucin del .RW del

tiempo disponible operativo de la lnea5 # continuacin el detalle

la memoria de c7lculo:

*: Tiempo total de paradas no planeadas5

): Tiempo disponible5

M: D* ) A I//W

M ] D .0 IIS0 A I//W ] .RW

En la si4uiente etapa del an7lisis8 se revisan los tiempos de

paradas no planeadas junto con sus 7reas de responsabilidad5

'a Fi4ura 5. presenta un resumen de las paradas mensuales

correspondientes a cada 7rea5

aciendo uso del *ia4rama de Pareto se determina 2ue lasparadas del Hrea de 'o4stica son las m7s si4niFicativas8 debido

a 2ue se constitu3en en el OIW del total de paradas no

pro4ramadas acumuladas 3 por ende se convierten en el Foco

de este estudio5 'a Fi4ura 5 permite visualizar dicho dia4rama5


70/147

FI#URA 1),

RESUMEN PARADAS NO PRO#RAMADAS

57


71/147


5C

L N


72/147

FI#URA 1)1

PARETO DE PARADAS NO PRO#RAMADAS


5% L S


73/147

60

1)1 Anli i de la Cau a )

"na vez 2ue se ha deFinido el 7rea Foco de este estudio se

procede a analizar en detalle la inFormacin levantada durante

los cinco meses correspondientes a esta 7rea5 'a tabla 0

presenta las horas de indisponibilidad lo4stica 4eneradas

mensualmente durante este perodo 3 la tabla R el tiempo

disponible operativo de la lnea5

TA$LA

TIEMPOS DE INDISPONI$ILIDAD LO#ISTICA


Para calcular el ndice de indisponibilidad lo4stica se utiliza la

si4uiente Frmula:

&ndisponibilidad 'o4stica ] D$ ) A I//W


74/147

6/

*onde

$: Tiempo de paradas a causa del 7rea de 'o4stica): Tiempo disponible en horas

TA$LA

TIEMPOS DISPONI$LES OPERATI%OS DE LA LINEA


)onsiderando los datos de las tablas 0 3 R8 el acumulado

promedio del ndice de indisponibilidad lo4stica ha sido del

II8.W5

En la Fi4ura 5O se presentan los tiempos mensuales por tipo de

paradas lo4sticas5 !racias a este an7lisis se puede constatar

2ue las paradas de ma3or impacto son las de eAceso de

botellas no conFormes 3 trabamiento de botellas no

conFormes5 'ue4o le si4uen la acumulacin de pallets 3


75/147

6-

Finalmente est7n los pallets pe2ue?os 3 Falta de envase5

Estos resultados son corroborados tambin por el *ia4rama dePareto 2ue se presenta en la Fi4ura 5L5

*e acuerdo a los 4rupos de estratiFicacin a las 2ue pertenecen

estas paradas8 el 4rupo botellas se constitu3e en el 00W de la

indisponibilidad acumulada8 se4uida por el de montacar4as

con un . W 3 Finalmente con un IIW el de pallets5 'a Fi4ura

50 presenta estos resultados mes a mes5 #s mismo8 en la

Fi4ura 5R se muestra el *ia4rama de Pareto resultado de este

an7lisis5


76/147

FI#URA 1)=

TIEMPOS DE PARADAS LO#ISTICAS 8ISTORICAS

63


77/147


FI#URA 1)4

64

0 M


78/147

PARETO DE PARADAS LO#ISTICAS 8ISTORICAS

65


79/147


FI#URA 1)

INDISPONI$ILIDAD LO#ISTICA POR #RUPO DE ESTRATIFICACION

66

6 4


80/147

67


81/147


FI#URA 1)

PARETO DE INDISPONI$ILIDAD LO#ISTICA POR #RUPO DE ESTRATIFICACION

6C

6 5


82/147


6%

0 0


83/147

70

En base a los resultados anteriormente eApuestos se analizar7n

las causas races de los 4rupos botellas 3 montacar4as5 Por ser la de ma3or impacto8 el 4rupo botellas ser7 denominado

causas # 3 por ende8 el de montacar4as causas ;5 El

an7lisis se eFectuar7 utilizando la herramienta de calidad

dia4rama causa eFecto 3 para ello se considerar7 dentro del

an7lisis las 0M involucradas: medio ambiente8 mano de obra8

ma2uinaria8 materiales8 mtodos 3 mantenimiento5

Anli i de cau a A )

#l realizar el an7lisis 2ue se muestra en la Fi4ura 5N8 se

plantean diFerentes causas 2ue ori4inan el problema delas botellas no conFormes5 # continuacin se eAplica en

detalle los resultados:

#5 Medio #mbiente: #lto nGmero de botellas de la

competencia lle4ando del mercado5 'a planta en la

cual se eFectGa la tesis8 posee el ./W de

participacin del mercado5 Esto si4niFica 2ue del

total de envases de cada punto de venta8

aproAimadamente el N/W del envase es de la

competencia5 Por este motivo8 eAiste una 4ran


84/147

7/

probabilidad de 2ue cuando retornen las cajas con

las botellas8 eAista un 4ran porcentaje de botellasno conFormes5

;5 Ma2uinaria: El inspector electrnico de botellas de

la lnea de produccin no detecta 3 rechaza las

botellas de la competencia5 *ebido a este motivo se

ha implementado un sistema de se4uridad8 el cual

consiste en ajustar el Gltimo tramo del transportador

de la lnea de produccin 2ue conduce hasta la

llenadora8 de modo 2ue las botellas con un

di7metro ma3or 2uedan trabadas antes de entrar a

este e2uipo 3 ste al no detectar paso de botellas

se detiene autom7ticamente5

)5 Materiales: ;otella de la competencia Funciona en la

lnea 3a 2ue a pesar de tener Forma diFerente es

compatible con la de la planta5 'a botella de lacompetencia Funciona en toda la lnea de

produccin8 a eAcepcin de la entrada a la

llenadora8 debido a 2ue poseen un dise?o mu3

parecido5


85/147

7-

*5 Mtodo: >alta de an7lisis sobre cuales son los

ma3ores problemas adem7s de botellas de lacompetencia5 #dicional a las botellas de la

competencia8 eAisten otros problemas con las

botellas 2ue ocasionan tambin paradas 3 por no

haber hecho nin4Gn levantamiento adicional de

inFormacin no han sido tratadas5


86/147

FI#URA 1)DIA#RAMA DE AN LISIS CAUSA9EFECTO CAUSAS A


73

R /


87/147

74

"na vez realizado este detalle se procede a priorizar las

causas a ser analizadas 4racias a la utilizacin de unamatriz de priorizacin5 Para ello se deFinieron tpicos a

medir junto con una escala de caliFicacin5 #

continuacin el detalle:

#5 ,apidez5 Tiempo 2ue tomara solucionar5

L: *e / hasta . semanas

: *e . semanas hasta I mes

I: Plazo ma3or 2ue I mes

;5 #utonoma5 *e cu7ntas 7reas depende la solucin5

L: *epende solamente de 'o4stica

: *epende de 'o4stica m7s Produccin

I: *epende de m7s de 7reas o acciones eAternas a

la Planta5

)5 ;eneFicio5 )on la solucin de una causa se

solucionan tambin otras5

L: ,esuelve . o m7s causas: ,esuelve este causa

I: #3uda8 pero no resuelve la causa


88/147

75

Posteriormente se procede a analizar las causas en

detalle5 'a tabla N presenta los resultados 3 de acuerdo aesto8 las causas I 3 . deben ser tratadas con

proFundidad8 debido a 2ue poseen un puntaje ma3or o

i4ual a II puntos5


89/147

TA$LA MATRI7 DE PRIORI7ACION CAUSAS A


76

R M


90/147

77

Para analizar en detalle las causas priorizadas se

utilizar7 la herramienta denominada L por2us de&shiQa a5 En la Fi4ura 5S se presenta la aplicacin de

esta herramienta a la causas priorizadas8 I 3 .5 *e

acuerdo a este an7lisis la causa I8 alto nGmero de

botellas de la competencia lle4ando del mercado8 es

4enerada por la Falta de una rutina enFocada a traer

mejores envases para la planta5

*e la misma manera8 se analiza a la causa .8 Falta de

an7lisis sobre cu7les son los ma3ores problemas

adem7s de botellas de la competencia5 )omo resultado

de este an7lisis se identiFica 2ue la causa raz 2ue

4enera este problema es la no conduccin de un trabajo

con este objetivo5


91/147

FI#URA 1)Q4 POR2UES CAUSAS A PRIORI7ADAS


7C

R L


92/147

7%

Anli i de cau a $ )

#l realizar el an7lisis 2ue muestra la Fi4ura 5I/8 se plantean las

diFerentes causas 2ue ori4inan el problema de los montacar4as5

# continuacin se eAplica en detalle cada una de ellas:

#5 Mtodo: 1o eAiste un plan de mantenimiento preventivo

para los montacar4as5 9e corri4en los problemas una vez

2ue ocurren5 *ebido a este motivo se presentan muchos

desperFectos con los e2uipos5

;5 Ma2uinaria: 'os e2uipos presentan desperFectos mec7nicos8

elctricos8 hidr7ulicos 3 en su sistema a 4as5 #ctualmentelos montacar4as est7n a car4o de personal no caliFicado8

por lo cual no se ha hecho un an7lisis preciso de los Fallos

en los e2uipos para eFectuar el mantenimiento correctivo

2ue necesitan5

)5 Mano de +bra: 'os montacar4uistas cometen ne4li4encias

en la operacin de los e2uipos5 'os operadores nunca han

sido entrenados en el manejo 3 el mantenimiento b7sico de

los montacar4as8 por lo cual8 actualmente ocurren


93/147

C0

desperFectos en los e2uipos 2ue podran haber sido

evitados F7cilmente5

*5 Mano de +bra: >alta de compromiso de los montacar4uistas

con la planta5 'os montacar4uistas se encuentran

desmotivados8 por lo 2ue no eAiste compromiso al4uno con

la planta5 En la realidad nunca han sido considerados por la

direccin como parte importante de los resultados

alcanzados5 Por este motivo8 no son tomados en cuenta en

las reuniones 3 por ende no son partcipes de las soluciones

propuestas5

"na vez realizado este detalle se procede a priorizar las causas a

ser analizadas 4racias a la utilizacin de la matriz de

priorizacin usada para analizar las causas #5 'a tabla S

presenta los resultados de este an7lisis5


94/147

FI#URA 1)(DIA#RAMA DE AN LISIS CAUSA9EFECTO CAUSAS $


C/

R N


95/147

TA$LA QMATRI7 DE PRIORI7ACION CAUSAS $


C-R S


96/147

C3

En virtud de los resultados eApuestos8 todas las causas

tienen i4ual o ma3or puntaje a II puntos5 Por estemotivo se analizar7 en detalle todas ellas utilizando la

herramienta de los L por2us de &shiQa a5 'a Fi4ura

5II muestra el an7lisis de todas las causas5 )omo

resultado de este an7lisis se han identiFicado varias

causas races 2ue ser7n tratadas en el captulo si4uiente

con el objetivo de ser solucionadas5


97/147

FI#URA 1)((4 POR2UES CAUSAS $ PRIORI7ADAS


C4

N I


98/147

CAPITULO =

() IMPLANTACION DE ME ORAS

En este captulo se presentan las soluciones a a2uellos problemas

2ue se identiFicaron en el captulo anterior5 En la primera seccin se

describen 3 se desarrollan cada una de las soluciones8 deFiniendo as

todos los recursos8 el alcance 3 los responsables por su 4estin5

Posteriormente se analiza la Factibilidad de las mismas tomando comobase la inversin 2ue se necesitara5 >inalmente se muestran los

resultados obtenidos de esta tesis dentro de los meses sucesivos5

=)( De cri+ci"n y de arr!ll! de la !luci!ne +r!+ue ta )

'as soluciones propuestas en esta tesis son el resultado del

an7lisis 2ue se eFectu en el captulo anterior5 Mediante estas

iniciativas se buscar7 la reduccin del tiempo de paradas a


99/147

C6

causa del 7rea de 'o4stica5 # continuacin el desarrollo de las

mismas5

Si te*a de #e ti"n en0!cad! a traer *e.!re

en/a e a la +lanta

Para solventar el problema del envase no conForme 2ue

re4resa del mercado8 se dise? un sistema de 4estin

capaz de controlar 3 reducir el nGmero de botellas de este

tipo 2ue in4resan a la lnea de produccin5 Este control se

compone de diFerentes partes 3 es necesario entender

cada una de ellas para comprender como Funciona5 El

resultado de este trabajo es un manual denominado

Proceso de )ontrol de Envases5 # continuacin se

revisar7 en detalle cada una de las partes5

O-.et!

El Proceso de )ontrol de envases tiene como objeto4arantizar los mejores envases para la lnea de

produccin5

Alcance


100/147

C7

Este proceso es aplicable a todos los clientes 2ue visitan

la planta con la necesidad de descar4ar envase 3comprende desde la recepcin del camin hasta la

cancelacin de las botellas no conFormes5

P!ltica

Todos los camiones 2ue visiten la planta les ser7n

inspeccionados el I/W del total del envase 2ue

trai4an5

El #uAiliar de Turno deber7 deFinir aleatoriamente el

envase a ser inspeccionado por los a3udantes de

bode4a5

El cliente deber7 presenciar la inspeccin de las

botellas eFectuada por los a3udantes de bode4a5

El #uAiliar de Turno8 el 9upervisor de ;ode4a 3 el

cliente deber7n Firmar el acta de inspeccin de

envase por mutuo acuerdo5

El porcentaje de botellas no conFormes de la

muestra ser7 utilizada para determinar el total de

envases no conFormes trados por cada camin8 a

travs de la memoria de c7lculo deFinida en el

manual5


101/147

CC

El total de botellas no conFormes calculado ser7

Facturado al cliente5

1in4Gn cliente podr7 salir de la planta sin haber

cancelado previamente las botellas no conFormes

resultado de la inspeccin5

Re +!n a-ilidade

Auxiliar de Turno

*eterminar aleatoriamente los envases a ser

inspeccionados8 considerando siempre el tama?o de

la muestra como el I/W del total del envase del

camin5

,e4istrar en el acta de inspeccin de envase el

detalle de la clasiFicacin eFectuada 3 el porcentaje de

botellas no conFormes5

acer Firmar al choFer 3 al 9upervisor de ;ode4a el

acta de inspeccin de envase5

*eterminar el total de botellas no conFormes tradas

por el camin de acuerdo a la memoria de c7lculo

establecida en el manual5


102/147

C%

#rchivar la copia del acta de inspeccin de envase

Firmada por el cliente 3 el 9upervisor5

Ayudantes de Bodega

&nspeccionar el envase determinado como muestra5

Cliente >irmar el acta de inspeccin de envase5

Presenciar la inspeccin de los envases5

)ancelar las botellas no conFormes deFinidas5

Facturador @eriFicar las Firmas del acta de inspeccin de envase

de acuerdo al checQ de Firmas5

1otiFicar al 9upervisor de ;ode4a en caso de

anomalas5

9ellar 3 Firmar las Facturas una vez 2ue el cliente ha

cancelado los valores correspondientes5

Montacarguista

*escar4ar el envase del camin5


103/147

%0

)olocar las cajas cu3o envase ser7 inspeccionado en

el 7rea respectiva5

Supervisor de Bodega

>irmar el acta de inspeccin de envase previa

revisin5

De0inici!ne

Acta de in +ecci"n de en/a e)9 *ocumento en el cual se

re4istra el resultado de la inspeccin de envase 3 el total

de envase no conForme a ser cobrado al cliente5

$!tella 3en/a e 5 n! c!n0!r*e )9 ;otellas con las

si4uientes caractersticas: botellas con pico roto8 botellas

de la competencia8 botellas con cemento 3 o pintura8

botellas con objetos eAtra?os 3 botellas Faltantes5

$!tella 3en/a e 5 0altante ) ;otellas 2ue no se

encontraron dentro de las cajas se4re4adas para la

inspeccin5 Por ejemplo8 si cada caja es de I. botellas8


104/147

%/

entonces se deberan revisar I.8 si Falta una8 esta es

considerada como botella Faltante5

C ec de Fir*a )9 *ocumento en el cual se detallan

todas las Firmas de los #uAiliares de Turno junto con la del

9upervisor de ;ode4a5

Pr!ce !

El procedimiento deFinido es el si4uiente:

I5 El camin lle4a a la ;ode4a 3 es recibido por el

#uAiliar de Turno5

.5 El #uAiliar solicita la 4ua de remisin al cliente 3

procede a calcular el I/W del total de envase 2ue

trae el camin5

5 El #uAiliar indica a los montacar4uistas 2ue cajas

son las 2ue deben de ser se4re4adas a Fin deinspeccionar su envase5

O5 'os montacar4uistas colocan las cajas se?aladas en

el 7rea de inspeccin5


105/147

%-

L5 'as botellas de las cajas se4re4adas son revisadas

minuciosamente por los a3udantes de ;ode4a8clasiFic7ndolo en los si4uientes 4rupos:

a5 ;otellas con pico roto5

b5 ;otellas de la competencia5

c5 ;otellas con pintura 3 o con cemento5

d5 ;otellas con objetos eAtra?os dentro5

e5 ;otellas Faltantes5

05 "na vez terminada la inspeccin8 el #uAiliar de Turno

in4resa los resultados en el acta de inspeccin de

envase en EAcel8 la cual es presentada en el

apndice #5

R5 El #uAiliar de Turno imprime el acta de inspeccin de

envase Dori4inal 3 copia 3 procede a Firmarla5

N5 El cliente 3 el 9upervisor de ;ode4a revisan 3 Firman

el acta de inspeccin de envase5

S5 El #uAiliar de Turno archiva la copia 3 entre4a el

ori4inal al cliente5I/5 El cliente se acerca a >acturacin5

II5 El Facturador solicita al cliente el acta de inspeccin

de envase 3 procede a veriFicar las Firmas de


106/147

%3

acuerdo al checQ de Firmas5 En caso de anomalas

notiFica al 9upervisor de ;ode4a5I.5 El Facturador procede a 4enerar las Facturas Dori4inal

3 . copias detallando el total del envase no

conForme establecido en el acta de inspeccin de

envase junto con el producto 2ue desea car4ar el

cliente5

I 5 El cliente cancela 3 Firma las Facturas5

IO5 El Facturador:

9ella 3 Firma las Facturas canceladas5

Entre4a la Factura ori4inal 3 I copia al cliente5

#rchiva la copia de la Factura5

El acta de inspeccin de envase en EAcel est7

parametrizada de tal manera 2ue al in4resar los datos de

la clasiFicacin eFectuada por los a3udantes8 calcula

autom7ticamente el total de envases a ser cobrado al

cliente5 En la etapa inicial8 esta planilla de EAcel calcula el

porcentaje de botellas no conFormes de la muestra de

acuerdo a la si4uiente Frmula:

1 ] D+ P A I//W


107/147

%4

*onde:

1 ] Porcentaje de botellas no conFormes+ ] Total de botellas no conFormes obtenida en la

muestra5

P ] Tama?o de la muestra en botellas

>inalmente la memoria de c7lculo 2ue se utiliza para

determinar el envase no conForme a ser cobrado es:

% ] , A 9

*onde:

% ] Total de envase no conForme a ser cobrado al

cliente5

, ] Porcentaje de botellas no conFormes de la muestra5

9 ] Total de envase 2ue trae el camin5

'a Fi4ura O5I presenta el dia4rama de Flujo de todo el

proceso descrito5

D!cu*entaci"n

'os documentos a ser re2ueridos durante este proceso

son:


108/147

%5

#cta de &nspeccin de envase5 En el apndice # se

presenta un modelo de acta5

!ua de remisin5

"na vez deFinido el procedimiento8 se costean los recursos 2ue

se necesitaran para su implantacin5 En este caso8 era

necesario determinar si el nGmero actual de a3udantes con los2ue se contaba en el 7rea era suFiciente para implementar el

proceso5 !racias a la redistribucin del e2uipo de a3udantes en

los distintos turnos de trabajo8 la necesidad de a3udantes

adicionales Fue cero8 por lo cual se 4arantiza la implementacin

de este sistema de control5


109/147

FI#URA =)(DIA#RAMA DE FLU O DEL PROCESO DE CONTROL DE EN%ASES

ELA$ORADO POR6Pedro Kam Pa M5

%6

S M


110/147

%7

Anli i rutinari! de la ge ti"n de *e.!re en/a e )

Para 4arantizar mejores envases para la lnea de

produccin no es suFiciente el manual deFinido 3 su

aplicacin8 por lo 2ue se procedi a deFinir una rutina de

an7lisis para identiFicar posibles amenazas en el Futuro 3

as deFinir acciones apropiadas para contrarrestarlos5

'a rutina deFinida es sencilla 3 consiste en utilizar la

inFormacin re4istrada en cada acta de inspeccin de

envase5 El procedimiento es el si4uiente:

I5 El #uAiliar de Turno re4istrar7 diariamente la

inFormacin de cada acta de inspeccin de envase

en una base de datos creada en EAcel5

.5 El 9upervisor de ;ode4a 4enerar7 un reporte de

resultados semanalmente 3 eFectuar7 su an7lisis5

5 Todos los lunes el 9upervisor de ;ode4a presentar7la inFormacin del reporte Dcorrespondiente a la

semana pasada a todo el personal involucrado en

una reunin5 En base a ello se deFinir7n acciones

preventivas 3 correctivas5


111/147

%C

O5 Todos los martes el 9upervisor de ;ode4a enviar7

este reporte va mail a todos los clientes8 de talmanera8 ellos puedan analizar tambin esta

inFormacin 3 sepan en 2ue deben de concentrarse

para evitar ser cobrados5

El costo de implantacin de esta rutina de 4estin es cero8

debido a 2ue el personal actual puede cumplir con las

tareas 2ue la conForman5

Identi0icaci"n de l! +rinci+ale +r!-le*a de l!

*!ntacarga

'os montacar4as 2ue posee la planta han carecido de un

plan de mantenimiento preventivo8 por lo cual8 la

Frecuencia con la cual se han producido los da?os 3 la

diversidad de problemas ha sido alta5 Es por esta razn8

2ue una de las acciones deFinidas en el captulo anterior Fue el levantamiento de todos los da?os 2ue poseen los

montacar4as5


112/147

%%

Para llevar a cabo esta accin8 se identiFic el Foco del

mantenimiento correctivo para 4arantizar elFuncionamiento adecuado de los e2uipos5 Es as como se

decidi aperturar un concurso de licitacin5 Muchos

proveedores oFrecieron sus servicios 3 mapearon todas las

necesidades de los montacar4as5 Previamente8 estos

proveedores Fueron caliFicados de acuerdo a una serie de

Factores 2ue buscaban 4arantizar la correcta seleccin de

una mano de obra caliFicada8 competente5

*entro del an7lisis de los montacar4as se evaluaron los

sistemas a 4as8 hidr7ulico8 elctrico 3 el estado de los

motores5 )omo resultado de ello8 a continuacin se

detallan las partes 2ue necesitan ser reparadas o

cambiadas en todos los montacar4as:

#5 )ambio de Kit de Empa2uetadura de mando

idr7ulico5;5 )ambio de convertidor de 4as5 Esto inclu3e:

,eparacin de R 4atos hidr7ulicos5

'impieza 4eneral del 9istema idr7ulico5


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caratula gradecimiento dedicatoria_pedro kam paw

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