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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Dentro del presente capítulo se abordarán los fundamentos
conceptuales que sustentan las variables capacitación y desempeño; para tal
fin, se analizarán los antecedentes de investigación, bases teóricas, así como
el sistema de variables.
1. Antecedentes de la investigación
Para la Variable capacitación, se realizó una revisión de diversos
estudios, los cuales constituyen un antecedente en cuanto a su aporte desde
la perspectiva teórica – conceptual, así como metodológica, los cuales se
presentan a continuación:
Martínez (2010), ejecutó un estudio titulado Capacitación y desempeño
del personal que labora en las empresas de telecomunicaciones del
Municipio Maracaibo. El estudio tuvo como propósito determinar la relación
de la capacitación en el desempeño del personal que labora en las empresas
de telecomunicaciones del municipio Maracaibo. Para cumplir con dicho
propósito se estructuró un marco teórico sustentado en las teorías de
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Chiavenato (2002 - 2004); Nonaka, (2000); Wendell, (2000); Gómez, (2000);
Pinto, (2000); Ibarra, (2000) y Sutton, (2005), entre otros.
De acuerdo a sus característica metodológicas, la investigación se
considera de tipo descriptivo, correlacional, con un diseño no experimental,
transeccional y de campo. Se selecciono una población de setenta y cuatro
(74) trabajadores de las empresas de telecomunicaciones Movistar, Movilnet,
Cantv y Digitel. Como instrumento de recolección de datos se aplicó un
cuestionario dirigido a los trabajadores. Para determinar su validez, el
instrumento fue sometido al juicio de cinco expertos (05).
La confiabilidad se obtuvo a través del coeficiente de Cronbach
obteniéndose como resultado un coeficiente de rrtt = 0.76, resultado que se
considera como altamente significativo. Los datos obtenidos fueron
analizados utilizando estadística descriptiva, a través de distribuciones de
frecuencias absolutas y porcentuales.
Los resultados señalan que al establecer la correlación de Pearson, se
obtuvo un puntaje de 0,741 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica
que hay una relación positiva media entre las variables, indicando con ello
que la aplicación de la capacitación se relaciona de forma media con el
desempeño de los trabajadores, es decir que a mayor capacitación, un mejor
desempeño del trabajo o viceversa.
De igual manera, la investigación aporta información sobre las etapas
del proceso de capacitación, fundamentadas en los planteamientos Gómez –
Mejias (2007) y Chiavenato (2007), quienes establecen que se encuentra
dirigidas hacia la transmisión de información, desarrollo de habilidades,
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desarrollo de actitudes y del nivel conceptual, lo cual permitirá sustentar los
indicadores a analizar.
Asimismo, Castro (2008), realizó un estudio denominado Diseño de un
programa de capacitación gerencial dirigido a los directores de las escuelas
de arte de la Secretaría de Cultura del estado Zulia. El trabajo se ubica en
una investigación decampo tipo descriptiva, enmarcada en la modalidad de
proyecto factible y se desarrolló en dos fases, la diagnóstica para determinar
la realidad y la del diseño de una propuesta.
La población estuvo conformada por dos grupos compuestos por ocho
directores y 138 profesores. Se diseñaron dos instrumentos, los cuales
fueron aplicados a los sujetos en forma de cuestionario, compuesto por 32
items el de directores y 25 itms el de profesores, a los cuales se les
determinó la validez de contenido a través de un juicio de expertos y la
confiabilidad según el coeficiente Alfa Cronbach resultando un coeficiente de
0.90 y 0.88 respectivamente.
El tratamiento estadístico fue el análisis frecuencial. Los resultados
determinaron que los directores de las escuelas de arte de la Secretaría de
Cultura del estado Zulia no poseen una capacitación gerencial acorde a las
necesidades que requiere el sector cultural para ubicar a sus instituciones en
un estado competitivo para la región y por ende para el país.
La investigación es considerada como un antecedente, abordando los
fundamentos de la capacitación, vinculando específicamente el proceso que
se le proporciona a los empleados para fortalecer sus conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes.
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Castro, (2007), elaboró una investigación titulada La capacitación
gerencial y el clima organizacional en las corporaciones locales. El estudio
tuvo como propósito determinar la relación entre la capacitación gerencial y
el clima organizacional en las Corporaciones Locales. Según las teorías
expuestas por Werther y Davis (1999), Filippo (1999) Drucker (2000), entre
otros. Es una investigación no experimental transeccional de carácter
correlacional.
La población objeto de estudio estuvo conformada por el personal que
desempeña cargos gerenciales y empleados adscritos a las Alcaldías de los
Municipios Guanare, Páez, y Araure del Estado Portuguesa. Se diseñaron
dos instrumentos tipo cuestionarios multiopcional de respuestas con cuatro
alternativas de respuesta los cuales se aplicaron a gerentes y empleados de
las Corporaciones Locales sujetas a estudio.
El primero de ellos (CGGCL-DC-2005 Y CGECL-DC-2005) con sesenta
ítemes y el segundo (COG-DC-2005 YCOECL-DC-2005) con 45 ítemes. Su
validación se obtuvo a través del juicio de expertos (10) en el área y la
confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con un resultado de 0.92 y 0.90,
es decir una alta confiabilidad de los instrumentos. En el análisis de los
resultados se empleó la estadística descriptiva y para obtener la relación de
la variable se utilizó la "t" de student y la correlación de Pearson.
Se encontró: en las alcaldías de los Municipios es estudio, un tipo de
clima autoritario entre los niveles de explotador/participativo, la alta gerencia
no confía en sus subordinados, los gerentes y empleados consideraron que
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elementos individuales, sociales y organizacionales están llevados en forma
insatisfactoria, lo cual representa un factor negativo para propiciar un clima
organizacional saludable, hay desmotivación, ocasionando desinterés en lo
colectivo por el reducido campo de acción, perturbando la iniciativa de todos.
Las caracterís ticas que identifican la capacitación para los gerentes y
empleados, se encuentran dentro del tipo de situaciones consideradas como
inadecuadas para los propios entrevistados, éstos señalaron que obedece a
los escenarios políticos internos como se manejan las referidas alcaldías. El
desempeño exhibido por los gerentes resultó inadecuado, existen razones
para considerar que en la actualidad no se vienen atacando las verdaderas
necesidades de las comunidades más deprimidas económicamente. Frente a
estos hallazgos se propuso un grupo de lineamientos gerenciales y un
modelo de desarrollo organizacional.
El estudio constituye un antecedente, analizando la variable
capacitación como una herramienta para el fortalecimiento de las acciones
organizacionales, para ello, presenta un conjunto de definiciones que
sustentan la variable, así como la clasificación presentada por Chiavenato
(2007) la cual se vincula con el proceso de entrenamiento del personal.
En este marco, Molero (2007), ejecutó una investigación titulada
Capacitación como Responsabilidad Social en la Promoción de Cooperativas
en Procesos de Contratación del Sector Petroquímico. El propósito de esta
investigación fue analizar la Capacitación como Responsabilidad Social en
las Empresas del Sector Petroquímico de la Región Zuliana. Fundamentada
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en las teorías propuestas por Libro Verde de la Comisión de las
Comunidades Europeas (2001), Norma ISO9001:2000 (2000), Chiavenato
(2000), Naves y Guerras (1998), Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999), entre otros.
Para tal efecto, se realizó una investigación descriptiva, de campo bajo
un diseño no experimental y transaccional. El primer universo fue de 26
unidades informantes, conformado por Planificadores de Contratos de las
empresas petroquímicas y el segundo universo fue de 17 unidades
informantes, representado por asociados de cooperativas.
La obtención de los datos se realizó a través de un cuestionario con
cinco alternativas de respuestas, para analizar la Capacitación como
Responsabilidad Social e identificar el conocimiento del personal, determinar
la comprensión de decretos de los asociados de cooperativas, identificar las
herramientas disponibles en el proceso y describir las acciones de
capacitación, validado a través de cinco expertos en el área.
La confiabilidad se calculó por medio del coeficiente Alpha de Cronbach
con un índice de 0,86 a partir de una prueba piloto aplicada a 10 sujetos,
concluyendo que estas empresas realizan acciones de capacitación como
Responsabilidad Social, aunque se requiere la definición de acciones
complementarias para su seguimiento y control. Así mismo, se concluye que
existen Planes de Bienestar Social que favorecen el desarrollo integral de los
involucrados interna y externamente al sector petroquímico.
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El estudio se convierte en un antecedente, analiza directamente la
variable capacitación, apoyándose en las teorías de Hellriegel y Slocum
(2009), vinculados con las acciones a considerar dentro del proceso de
capacitación, tales como el área de trabajo, el clima dentro en el cual se
ejecutará el proceso y, las medidas a considerar para que se genere un
aprendizaje.
Rincón (2007), elaboró una investigación la cual tituló Capacitación
Gerencial y Compromiso Organizacional en los coordinadores
Administrativos de los Institutos Universitarios de Tecnología Oficiales del
Estado Zulia. Esta investigación tuvo como propósito establecer la relación
entre la capacitación gerencial y compromiso organizacional de los
coordinadores administrativos de los Institutos Universitarios de Tecnología
oficiales del Estado Zulia.
La investigación fue de tipo descriptiva-correlacional; con un diseño no
experimental , transaccional-correlacional, la población objeto de estudio
estuvo constituida por los coordinadores administrati vos de los IUT de
Cabimas y Maracaibo; quienes cumplen funciones gerenciales-
administrativas para un total de 27 sujetos, los cuales conforman la muestra
intencional de esta investigación, dado el tamaño de la población indicada.
Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario como
instrumento contentivo de 49 preguntas con respuestas tipo Lickert, el cual
midió la dimensión necesidades de capacitación gerencial, factores de la
capacitación gerencial, habilidades gerenciales, componentes del
compromiso organizacional y requerimientos del compromiso organizacional.
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El mismo fue validado por diez expertos, arrojando una confiabilidad de
0,91. La información obtenida fue procesada estadísticamente utilizando el
paquete computarizado Statitix, generando tablas frecuenciales y
porcentuales de los indicadores, dimensiones y variables, que se presentaron
en tablas con sus respectivos análisis. En tal sentido se concluyo que es
necesario establecer recomendaciones para desarrollar programas de
capacitación gerenciales para ser aplicados en mejora del nivel de
capacidades de los trabajadores y así afirmar el compromiso de ellos para
con la institución.
De igual manera, la investigación soporta las teorías de Chiavenato
(2007), dentro del contexto de la capacitación, además, ofrece un
instrumento de recolección de datos que puede brindar apoyo a los objetivos
planteados, logrando que se sustenten las acciones a considerar dentro de
este importante proceso; además, proporciona información sobre la fórmula
dentro de la cual se pueden correlacional las variables.
En este marco, Villasmil (2006), realizó una investigación titulada
Evaluación de la Capacitación Gerencial de Gerentes Supervisores y
Coordinadores en sus Funciones Gerenciales de la Empresa del
Mantenimiento. El presente estudio tuvo como objeto evaluar la capacitación
gerencial de gerentes, supervisores y coordinadores de la empresa del
mantenimiento en las funciones gerenciales. Para la misma se eligió a la
empresa EMECA, cuya actividad impera en el ramo de los servicios
específicamente en el servicio de mantenimiento y construcción, la cual se
encuentra ubicada en la ciudad de Maracaibo del estado Zulia.
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La investigación fue de carácter descriptiva, utilizando una de 14
sujetos, los cuales desarrollan cargos gerenciales y supervisorios, a quienes
se le consultó a través de la técnica de la encuesta, como instrumento de
recolección de la información se aplicó el cuestionario, el cual fue diseñado
por el investigador, el mismo contó con 30 ítems, con puntuaciones entre 30
y 150, utilizando para ello una escala tipo Likert, lo que permitió medir la
variable objeto de estudio, el mismo fue validado por el método conocido
como juicio del experto, su confiabilidad se estimó a través del método de
partición por mitades, arrojando como resultado 0,84 de confiabilidad.
Para el análisis de los resultados se utilizó la técnica estadística
descriptiva, con el procedimiento de distribución de frecuencias y
participación porcentual en función de las opiniones emitidas por la gerencia
general, gerentes, supervisores y coordinadoras de la empresa en cuestión.
Se concluye que, los resultados obtenidos arrojaron una diferenciación en la
capacitación de los gerentes, así como el personal supervisorio,
coordinador, calificando al personal de gerentes en una alta capacitación
gerencial, al personal de supervisores y coordinadores en una media
capacitación gerencial.
La investigación es considerada como un antecedente, analiza la
variable capacitación, además, brinda información sobre las definiciones de
la variable, así como las etapas a considerar dentro del proceso de
capacitación, vinculados con el entrenamiento y el adiestramiento del
personal.
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En cuanto a la segunda variable, se presentan diversos estudios que
apoyarán a la investigación desde la perspectiva de fundamentos
conceptuales de diversos autores en el área, así como en el ámbito
metodológico.
El estudio planteado por García (2011) titulado Desempeño laboral y
calidad del servicio en los centros ambulatorios. Por tanto, el objetivo fue
determinar la relación entre el desempeño laboral del personal asistencial y
la calidad del servicio en los ambulatorios Tipo III del Municipio Cabimas. La
investigación se enmarca dentro de la tipología descriptiva -correlacional, con
un diseño no experimental transeccional de campo. La población estuvo
conformada por 8 directores, 64 personal asistencial y 309 usuarios,
aplicándose un cuestionario contentivo de 45 ítems y 5 alternativas de
respuesta.
La validez se realizó mediante el juicio de expertos y el coeficiente de
Alpha Cronbach, arrojando un resultado de 0.76. Para la confiabilidad se
utilizó la técnica de estadística de las dos mitades correcciones (Spearman
Brown y Guttman), cuyo resultado fue 0.77. Se empleó un procesamiento
cuantitativo, mediante la estadística descriptiva (medidas de tendencia
central y variabilidad).
Se concluye; existe una correlación positiva perfecta para las
respuestas emitidas por las fuentes de información, donde señalan que es
fundamental dentro de una organización el desarrollo de un desempeño
laboral efectivo, el cual se evidencia cuando el personal se siente
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plenamente identificado con sus funciones, lo cual implica un compromiso
con sus acciones y una mejor calidad en el servicio ofrecido.
Se recomienda. La administración pública en el sector salud, debe
contar con información básica y fundamental sobre la calidad en el servicio
que permita avanzar hacia una mejora de la salud, donde se base en la
evidencia y se implemente una metodología necesaria para elaborar una
buena estrategia basada en la estructuración, homogeneización y
sistematización de la práctica de los programas de salud pública establecer
estrategias de marketing interno.
El estudio constituye un antecedente, dado que permite el abordaje de
la fundamentación teórica planteada por Chiavenato (2007) dentro del
contexto del desempeño laboral, contribuyendo al logro de los objetivos
específicos.
Harendes (2010), realizó un estudio el cual se denomina Cultura
organizacional y desempeño laboral del personal directivo en las
Universidades Públicas. La investigación estuvo orientada en determinar la
relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral del personal
directivo de las Universidades Públicas de la Costa Oriental del Lago. La
fundamentación teórica se realizó con los aportes de Egan (2003); Robbins
(2005); Rubio (2005); Siliceo (2000).
El estudio se enmarcó dentro del tipo descriptivo correlacional, con un
diseño no experimental, transeccional, de campo; la población estuvo
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conformada por 96 sujetos, aplicándose un cuestionario contentivo de 38
ítems. La validez se realizó mediante el juicio de expertos y la técnica de alfa
Cronbach arrojando un valor de 0.89, la confiabilidad se utilizó la técnica de
estadística de las dos mitades, y Spearman Brown arrojando un 0.82. Se
empleó un procesamiento cuantitativo, mediante la estadística descriptiva.
Se concluye; los resultados evidencia una correlación alta entre las
variables analizadas, donde se plantea que para el desempeño efectivo del
personal, es necesario una cultura claramente definida, la cual debe estar
sustentada en valores, en un proceso de dirección, en principios, autonomía
en sus funciones, un sistema de apoyo y una dirección estratégica, lo que
contribuye con el desarrollo de las actividades, así como en el mejoramiento
continuo del servicio ofrecido y, asimismo para el desarrollo de la sociedad
en la cual se desenvuelve.
Se recomienda, fortalecer la unificación de conductas y el
establecimiento de mecanismos de control claramente identificados, lo cual
contribuye con el desarrollo de una cultura sana y claramente establecida en
las actividades que se desarrollan dentro de la universidad.
Este estudio es considerado como un antecedente, debido a que sus
fundamentos teóricos conceptuales, sustentarán los objetivos planteados en
materia del desempeño laboral, analizando los elementos determinantes del
desempeño vinculados con la calidad de vida, el clima, entre otros.
Asimismo Gaiot (2009), realizó un estudio llamado Relación entre la
motivación al trabajo y el desempeño laboral de la corporación de desarrollo
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de la Región Zuliana (Corpozulia) El propósito de este estudio fue
determinarla relación entre la motivación al trabajo y el desempeño laboral de
la Corporación de Desarrollo de la Región Zuliana (CORPOZULIA).
Para tal estudio se realizó una investigación de tipo descriptivo-
correlacional, de campo, y el diseño de tipo no experimental, transversal. La
población del organismo es de 150 obreros del cual se tomó una muestra de
60 individuos. El instrumento utilizado fue un cuestionario tipo Escala Lickert,
de motivación al trabajo de Gaiot (1998), válido y contable (rtt = 0.80); y el
resultado de la aplicación de la evaluación del desempeño de CORPOZULIA,
(1997).
El análisis de los datos se realizó mediante la técnica estadística de tipo
descriptivo e inferencial. Los resultados indicaron que entre la motivación al
trabajo y el desempeño laboral existe una relación positiva débil. En cuanto a
las dimensiones de la motivación al trabajo y su relación con el desempeño
laboral, los medios preferidos y la motivación externa indican una relación
positiva débil, mientras que la motivación interna no reflejó relación con dicha
variable.
Se considera el estudio como un antecedente, aborda el desempeño
laboral, logrando que los mismos cumplan con los objetivos planteados sobre
la base de los requerimientos organizacionales, además, brinda un conjunto
de ítemes que pueden sustentar los indicadores vinculados a la variable
analizada.
Asimismo, Cuevas (2007), realizó una investigación la cual se titula
Comunicación y desempeño laboral del personal administrativo de la
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Industria Petroquímica. La investigación se planteó como objetivo determinar
analizar la comunicación y desempeño laboral del personal administrativo en
la industria petroquímica venezolana.
Se basó en los planteamientos de autores como Robbins (2004), Davis
y Newstrom (2001), Stoner y Freeman (2000), Siliceo, Cáceres y González
(2001) y otros. La investigación fue descriptiva, correlacional, de campo, no
experimental, transeccional. La muestra quedó conformada por 380
empleados. Para recolectar la información, se utilizaron dos cuestionarios de
16 ítems cada uno, fue validado por diez (10) expertos para la confiabilidad
se aplicó el coeficiente de Cronbach obteniéndose índices de 0.95 y 0.97
respectivamente.
El análisis estadístico, permitió concluir que de los canales de
comunicación utilizados por el personal administrativo en la industria
petroquímica, son la formal mayoritariamente, sin embargo la informal es
fundamentalmente utilizada y la verbal, es bastante utilizada mientras la
escrita lo es medianamente y la no verbal es poco utilizada. Entre los tipos de
comunicación desarrollados se halla el descendiente pero no por todos,
sobre la comunicación ascendente no es muy utilizada mientras la horizontal
es utilizada medianamente.
Al identificar los factores individuales determinantes del desempeño
laboral, sobre la atención al trabajo se encontró que realizan las tareas
asignadas, la capacitación actual no se identifica con la requerida, la
cooperación forma parte del quehacer diario para la asertividad el personal
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evalúa las actividades a desempeñar en función de la importancia y existe un
moderado sentido de responsabilidad.
Respecto, a los factores técnicos determinantes, se concluyó que sus
conocimientos son actualizados, así mismo la calidad de trabajo tiene
aspectos medianamente favorables mientras la productividad es
medianamente alcanzada. Finalmente, la relación entre la comunicación y el
desempeño del personal administrativo el coeficiente de correlación, arrojó
un valor de 0.088 con un nivel de significancia de 0.085 indicando una
relación positiva alta en la población estudiada.
La investigación es considerada como un antecedente, aborda el
desempeño laboral como un elemento para el logro de los objetivos
organizacionales, lo cual es fundamental su análisis, proporciona información
sobre sus definiciones y los elementos que lo involucran.
En ese sentido, Rubio (2006), realizó una investigación denominada
Motivación y desempeño laboral en gerentes de comedores industriales en el
Municipio San Francisco, Edo. Zulia. Esta investigación centra la atención en
la Motivación y el Desempeño Laboral en Comedores Industriales. El objetivo
principal de este estudio fue establecer la relación entre la motivación y el
desempeño laboral de los gerentes de los comedores industriales del
municipio San Francisco del estado Zulia.
La investigación fue de tipo aplicada, descriptiva, correlacional, de
campo, observacional, con un diseño no experimental, transeccional
correlacional. La población estuvo conformada por 6 gerentes pertenecientes
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a los comedores industriales del municipio San Francisco. Por ser una
población finita no fue necesario la utilización de una muestra. Para el
análisis de dicha población se empleó un cuestionario de alternativas fijas de
respuesta, los cuales se sometieron a validación de expertos y la
confiabilidad se determinó a través del Coeficiente Alpha de Crombach,
dando como resultado 0,992.
Los resultados de esta investigación evidencian que se acatan todas las
normas y procedimientos, se presenta un ambiente de trabajo en equipo y el
supervisor es quien controla realmente todas las actividades delegando sin
embargo responsabilidades; poseen autonomía a la hora de tomar
decisiones, asume responsabilidades y es capaz de tomar decisiones frente
a situaciones críticas; y los factores que caracterizan el desempeño laboral
los gerentes de los comedores industriales son: planificación, organización,
dirección, control, estímulos del personal e interrelación con el personal.
Por otra parte, se encontró un nivel de significancia de 0,01 indicando
una relación positiva entre ambas variables. Por tal motivo, se recomienda
tomar medidas para mejorar las condiciones laborales, la estabilidad y los
beneficios sociales, ya que se presentan incorfomidades dentro del personal
de la institución, realizar planes de capacitación y entrenamiento a los
empleados de acuerdo a las necesidades detectadas previa evaluación, con
la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus funciones de trabajo, entre
otras.
El estudio es considerado como un antecedente, fundamenta la variable
desempeño laboral desde la perspectiva del planteamiento de Chiavenato
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(2007) y Bateman (2007) logrando brindar herramientas conceptuales para el
logro de los objetivos, para lo cual afirman que el desempeño constituye
proceso que brindará mejores acciones a las organizaciones debido al grado
de compromiso que siente el personal por sus funciones.
2. Bases teóricas
2.1. Capacitación
Para Chiavenato (2007), la capacitación del recurso es una herramienta
que proporcionan las organizaciones de manera consecutiva, planificada, con
la finalidad de desarrollar en su personal las competencias necesarias
ajustadas a su cargo, logrando que puedan ejercer futuros cargos
adaptándolos a las exigencias del entorno.
Por tanto, capacitación ha adquirido cada vez más importancia para el
éxito de las organizaciones modernas. La tecnología que están
constantemente cambiando con mayor rapidez exige que los empleados
posean las competencias necesarias para manejar los nuevos procesos y
técnicas que las organizaciones requieran.
El crecimiento de las organizaciones que se convierten en operaciones
complejas cuyas estructuras cambian continuamente hace necesario que los
gerentes, así como los empleados, desarrollen los conocimientos, actitudes y
habilidades que les permitirán manejar tareas nuevas y más exigentes.
Dentro de este contexto, Stoner, Freeman y Gilbert (2008), indica que la
capacitación consiste en horas efectivas de instrucción que hace el
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supervisor al empleado acerca de las políticas de funcionamiento de la
compañía, su distribución y sus principios.
En este sentido, según Alles (2006), la define como la adquisición de
conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo,
lo cual permite que el proceso de aprendizaje de los empleados sea efectivo
con el fin de aumentar el desempeño del mismo en su puesto de trabajo. Por
ello, las organizaciones han consentido en admitir oficialmente la necesidad
de suministrar al personal de la empresa los conocimientos necesarios para
el desarrollo de sus departamentos; es decir, cualquiera que sea el área
determinada para la actualización laboral y operativa, así como la finalidad
práctica de su mecanismo, es un proceso que reviste criterios intrínsicos de
prioridad.
Según Villegas (2007), la capacitación es el procedimiento sistemático
utilizado para incrementar la productividad del personal, orientando la
intervención de sus actitudes y habilidades para obtener el mayor grado de
desempeño posible de la ejecución de sus labores específicas.
Asimismo, la capacitación es un proceso de instrucción, que
proporciona a los individuos las guías de actuación dentro de la empresa, las
cuales facilitarán el desarrollo de sus conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes.
2.1.1. Tipos de capacitación
Según Chiavenato (2007), la capacitación puede ser clasificada según
su fuente de origen, es decir, se reconoce entonces una capacitación interna
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y una externa. Por tanto, la interna consiste en el proceso diseñado con la
ayuda del personal que labora dentro de la empresa. Por otra parte, la
capacitación externo, son los cursos programados por entidades didácticas,
que pueden ser públicas o privadas, tales como cursos formales, tutorias o
tutorial, autodirigido y asignaciones.
Al respecto, indica Villegas (2007), que según sea el tipo de
capacitación impartido al personal, se logrará una gran influencia en su
desempeño laboral. El tipo de capacitación que mejor se adapte a la
organización dependerá de ciertos factores, tales como: el grado de habilidad
en los trabajadores, características calificativas de los empleados postulados
para un determinado puesto y la clase de problemas propios al proceso de
producción u operación por los que se tienen que preparar a los trabajadores.
En este sentido, el mismo contribuye a la capacitación técnica de los
empleados, ayuda a las relaciones interpersonales, produciendo cambios
positivos en el comportamiento del personal frente a cualquier dificultad de
sus responsabilidades laborales; ya que este proceso es considerado como
una de las mejores maneras de motivar a los empleados a trabajar más
puesto que transmite las intenciones progresivas de la administración de la
empresa, estimulando las capacidades de sus trabajadores con el objetivo de
recibir como retorno del dinero invertido operaciones productivas. Dentro de
los tipos de capacitación existentes, los de mayor aplicación en las empresas
modernas según Villegas (2007), son los siguientes:
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Cursos formales
Según Villegas (2007), son programas para iniciar y orientar a los
empleados en las áreas de trabajo asignadas. Está diseñado para familiarizar
el nuevo trabajador con sus nuevas responsabilidades, con el equipo de
trabajo y con la empresa. Asimismo, permite al empleado familiarizarse con
su nuevo medio ambiente, los esquemas y requerimientos del trabajo y el
contenido de la rutina diaria.
Sobre la base de lo anterior, para Alles (2006), el desarrollo de cursos
formales comprende formalmente al hombre en toda la formación de la
personalidad (educación, inteligencia, capacidad de liderar), ya que es
considerado como un proceso vital para el éxito de las organizaciones
modernas, debido a que los cambios en la tecnología requieren que el
empleado posea el conocimiento y la habilidad necesaria para enfrentarse a
los nuevos procesos y técnicas de producción que se introduzcan. Por su
parte, el desarrollo enfatiza principalmente en los siguientes aspectos:
- Las necesidades futuras del individuo y de la organización total.
- Orientación hacia la economía total del país o sector.
- Requerimientos más complejos organizacionales y del trabajo.
Es así como según Hellriegel y Slocum (2008), señala que el desarrollo
implica un aprendizaje que va más allá de la actualidad y el puesto de hoy,
tiene un enfoque más proactivo y a largo plazo, ya que prepara a los
empleados para estar al día con la organización que a menudo cambia y
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crece, lo cual requiere del establecimiento de un proceso que involucre, los
siguientes aspectos:
- Detección de necesidades de entrenamiento.
- Establecimientos de objetivos específicos.
- Selección de medios de desarrollo de recursos humanos.
- Implantación de programas de desarrollo de recursos humanos.
- Evaluación de programa de desarrollo del recurso humano.
Plantea Mondy y Noe (2005), es así, como el desarrollo de cursos
formales del recurso humano, debe contar con el apoyo de la alta gerencia,
el mismo tiene que ser verdadero no simplemente verbal, y se debe
comunicar a toda la organización; por lo que existen ciertos factores que
influyen en el desarrollo de los recursos humanos.
De esta manera, este tipo de capacitación implica la participación activa
del trabajador en primer lugar, del supervisor en segundo lugar, y por último,
de la dirección, la cual se concentra principalmente en la evaluación de los
resultados obtenidos.
Tutorial
Plantea Dessler (2006), que el tutorial consiste en la capacitación de un
número determinado de empleados, en un espacio designado como sitio de
trabajo y con una calidad mínima de instrucciones. La metodología de este
tipo trasmite principalmente experiencias comprobadas de los entrenadores.
A tal efecto, simula ambientes referenciales, hechos similares e involucra al
trabajador en los acontecimientos propios a su puesto real de desempeño.
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De acuerdo a lo anterior, para Alles (2006), el tutorial debe ser
considerada como una investigación flexible, continua, que permita obtener
información sobre las necesidades del personal y las cuales le impiden
desempeñar sus funciones dentro del cargo.. Por tal motivo este proceso se
lleva a cabo de acuerdo a tres características principales, entre las cuales se
encuentran:
Análisis de la organización total: Este análisis implica un estudio
exhaustivo de la organización en general, de tal manera que se pueda
determinar su situación actual (área donde se requiera mayor
entrenamiento), y así establecer los criterios dentro de los cuales se fijarán
las pautas para el entrenamiento.
Análisis de los Recursos Humanos: Este análisis verifica si el talento
humano es suficiente para lograr las operaciones actuales y futuras de la
empresa. Por tal motivo, se busca determinar si el personal que actualmente
posee la organización se puede desarrollar eficazmente a través del
entrenamiento, o si por el contrario es necesario buscar nuevos empleados.
Análisis de las operaciones y tareas actuales: Dentro de este análisis se
busca determinar las actitudes y comportamiento de los individuos que
requieran el entrenamiento, de tal manera que este proceso pueda
ejecutarse de acuerdo con los parámetros establecidos por la organización.
Al respecto, indica Gómez – Mejias (2007), según sea el tipo de
capacitación impartido al personal, se logrará mediante el tutorial una gran
influencia en su desempeño laboral. El tipo de capacitación que mejor se
adapte a la organización dependerá de ciertos factores, tales como: el grado
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de habilidad en los trabajadores, características calificativas de los
empleados postulados para un determinado puesto y la clase de problemas
propios al proceso de producción u operación por los que se tienen que
preparar a los trabajadores.
Por tanto, dentro del proceso de capacitación el tutorial en las
organizaciones analizadas contribuye a orientar el proceso de aprendizaje
del personal, logrando así fortalecer sus conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes para alcanzar cada uno de los objetivos planteados.
Autodirigido
Generalmente, ésta capacitación guarda relación directa con el
desempeño que se espera en el presente y en un futuro próximo, de
trabajador. Finalmente, Strauss (2007), indica que existe otras formas de
tipificar el entrenamiento considerando su lugar de ejecución (en centro
especiales), según la dedicación de los participantes en función de su
duración (de dedicación completa o adiestramiento parcial), por su ritmo de
instrucción (intensivos o acelerados), según la edad de los participantes
(para jóvenes o adultos).
La capacitación como función, explica Chiavenato (2007), es importante
por que contribuye al logro de los objetivos organizacionales apresurando
profesionalmente a los trabajadores a participar en los procesos eficientes de
las actividades y áreas de trabajo. En este sentido, la capacitación interviene:
- En la planificación, organización y control de los diversos procesos
productivos de la organización.
37
- En la dirección y en la supervisión, ya que los supervisores deben
evaluar continuamente las necesidades de capacitación que puedan emerger
de las áreas de trabajo o inclusive de sus integrantes.
- En el desarrollo constante de los recursos humanos de la empresa,
participando proactivamente el crecimiento organizacional.
Señala Koontz y Weihrich (2008) la capacitación autodirigida es un
programa para orientar a los empleados en las áreas de trabajo asignadas.
Está diseñado para familiarizar el nuevo trabajador con sus nuevas
responsabilidades, con el equipo de trabajo y con la empresa. Asimismo,
permite al empleado familiarizarse con su nuevo medio ambiente, los
esquemas del trabajo y el contenido de la rutina diaria. De esta manera, este
tipo de entrenamiento implica la participación activa del trabajador en primer
lugar, del supervisor en segundo lugar, por último, de la dirección, la cual se
concentra principalmente en la evaluación de los resultados obtenidos.
Asignaciones
De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (2007), este tipo de técnicas
persigue fundamentalmente ampliar los conocimientos del personal sobre
todas las áreas de trabajo estructurales en su nivel de desempeño, es decir,
en cada puesto definido en la estructura organizativa de la empresa. Su
principal finalidad persigue despertar el interés de los trabajadores al
desarrollo de sus destrezas particulares.
38
Bajo este procedimiento según Alles (2006), se proporciona al personal
de experiencias en relación a las diferentes rutinas de trabajo existentes en
un mismo nivel organizacional y bajo un determinado período de tiempo.
De esta manera, señala el autor, que la capacitación implica un proceso
compuesto de cuatro etapas esenciales. Estas son:
1. Diagnóstico: Determinación directiva de las necesidades de
capacitación. En esta etapa, a su vez, se considera la evaluación exhaustiva
enfocando los tres ángulos de alcance de capacitación, es decir:
- En el sistema organizacional: es la determinación del lugar dentro de
la empresa donde deberá darse énfasis al entrenamiento, es decir, donde la
necesidad apremia. En este sentido, el análisis organizacional es una técnica
de evaluación adecuada para señalar con precisión y desde el punto de vista
de las necesidades de los recursos humanos, cuales son las áreas que
ameritan la mayor atención.
- En el sistema mismo de capacitación: refiere al análisis de la
necesidad de entrenamiento en la fuerza propia de trabajo. El funcionamiento
de la organización presupone que los empleados posean las habilidades,
conocimientos, inteligencias y aptitudes para adquirir el sentido efectivo y
práctico que transmite el entrenamiento.
- En el sistema de adquisición de habilidades: es la evaluación que
detecta las necesidades de capacitación a nivel del cargo desempeñado,
considerando los requerimientos exigidos por la descripción del mismo.
39
2. Establecimiento de la realidad organizacional: establece el aporte que
el proceso de capacitación aportará a la realidad operativa y productiva de la
organización. Concreta los aspectos sobre los cuales se deberá desarrollar el
programa de capacitación.
3. Determinación de los medios, recursos disponibles, así con las
actividades a desarrollar a través del programa de capacitación: Se refiere a
la identificación que determinará el contenido a través de los cuales se
implementará la capacitación.
4. Implementación: refiere a la aplicación y desarrollo real del programa
de capacitación.
Afirman Sherman, Bolhander, Snell (2007), que las asignaciones se
presentan, como el proceso mediante el cual el departamento responsable
de las funciones de personal ayuda al empleado a identificar y seleccionar
los objetivos profesionales que desean alcanzar. También se encarga de
determinar el conjunto de trabajos, puestos y responsabilidades, a
desempeñar por el trabajador en el transcurso del tiempo.
Por supuesto, ésta planificación debe ser revisada y evaluada con cierta
frecuencia, lo que permitirá efectuar los ajuste pertinente para actualizarla y
hacerla acorde con la realidad y las disponibilidades necesarias para su
funcionamiento, así como verificar se lleva a cabo los objetivos establecidos.
Dentro de este orden de ideas, es importante resaltar que planificar una
carrera no garantiza el éxito profesional; ya que se debe tomar en cuenta
cada una de las etapas del desarrollo de su carrera, el desenvolvimiento
40
efectivo del individuo en el puesto, su preparación, experiencia, rendimiento y
un poco de suerte en ocasiones.
2.1.2. Proceso de capacitación
Chiavenato (2007), explica que dentro del proceso de capacitación
existen dos tipos de necesidades que solicitan abiertamente la aplicación de
programas de entrenamiento. Estas pueden clasificarse en dos grupos
generales: reactivas y proactivas, las cuales a su vez, pueden darse en
cuatro distintos niveles: organizacional, departamental, ocupacional e
individual.
- Necesidades Reactivas: es la necesidad más fácil de identificar, ya ha
sucedido y por tanto, demanda de la capacitación para la solución de las
deficiencias detectadas del personal. Entonces, la necesidad reactiva puede
considerarse asimismo como correctiva, ya que sólo atiende a deficiencias
en el desempeño.
- Necesidades Proactivas: Son aquellas necesidades que demandan en
el proceso reflexión, planificación, dirección y determinación del riesgo. La
capacitación proactiva propicia la planificación para la sucesión, un deseo de
cambio para la formación del empleado. Según los niveles considerados en
el alcance del programa de capacitación, consideran además otro tipo de
necesidades de capacitación:
- Nivel Corporativo (u Organizacional): Es la capacitación dirigida a la
satisfacción de las necesidades corporativas de la organización y tiene
mucho que ver con el entrenamiento de una identidad unificada.
41
- Nivel Departamental (o Divisional): Como las divisiones, secciones,
departamentos, en fin, las unidades de la organización desempeñan
diferentes funciones, pues entonces deben tener diferentes necesidades que
a su vez, pueden llegar a ser comunes en un momento determinado.
- Nivel Ocupacional (o centrado en el cargo): enfoca exclusivamente las
necesidades detectadas en relación exclusiva al área de trabajo, es decir, al
cargo independientemente de quien lo ocupa.
- Nivel Individual (o centradas en el trabajador): categoría de necesidad
más relevante entre las anteriormente citada, ya que dirige su completa
atención al individuo como centro generador de necesidades de capacitación.
Afirman Sherman, Bolhander, Snell (2007), que para poder identificar
las necesidades de capacitación existente en la realidad de la organización,
la directiva cuenta con una serie de métodos o técnicas precisas para su
evaluación, las cuales son:
- Entrevistas formales con el gerente de línea.
- Análisis documental sobre las evaluaciones anuales efectuadas a los
trabajadores.
La importancia de una o algunas de las técnicas o métodos referidos
depende del fin que persigue el evaluador y las ventajas que le ofrecen los
distintos instrumentos de recolección de información.
Por tanto, para Alles (2006), dentro del proceso de capacitación el
crecimiento de las organizaciones que se convierten en operaciones grandes
y complejas cuyas estructuras cambian continuamente hace necesario que
42
los gerentes, así como los empleados, desarrollen los conocimientos,
actitudes y habilidades que les permitirán manejar tareas nuevas y más
exigentes.
Transmisión de información
En este marco, para Alles (2006), define la transmisión de la
información como el proceso que permite que fluya la información a nivel
organizacional, se vincula directamente con la gestión del conocimiento, así
como del acervo tecnológico, comercial, operativo, entre otros elementos que
conforman la empresa. Para esta autora, no es suficiente dar resultados en
términos de productos, decisiones, así como informaciones, es necesario
registrar y disponer ágilmente de los elementos que permiten crear esos
valores.
Por otra parte, de acuerdo a Guédez (2007), la transmisión de la
información permite administrar los flujos de información para dar la
información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda
usarla rápidamente; por tanto, se centra en establecer creativamente
caminos, pasos, acciones, para perfeccionar el uso del conocimiento que
poseen los miembros de la organización; al mismo tiempo, posibilita difundir
y utilizar éstos para crear nuevos activos intangibles.
Al respecto, para Gómez – Mejias (2007), desde el año 2005, la
cantidad de información que maneja el hombre se duplica cada dos años y
para el año 2010 lo hará cada 80 días.
43
Hoy día, las organizaciones producen grandes cantidades de
información en forma de correos electrónicos, presentaciones, informes y
páginas en Internet. O´Dell (2006), menciona al respecto, la información solo
es información hasta que alguien llámese persona o grupo que le agregue su
criterio, su sabiduría, su experiencia, su intuición y el conocimiento previo de
la misma, para luego ponerla en acción.
Desarrollo de habilidades
Señala Mondy y Noe (2005), que el desarrollo de habilidades implica
conseguir que las personas quieran divulgar su conocimiento sea con otras o
con los grupos que hacen vida dentro de las organizaciones esto tiende a
complicarse cuando existen barreras para el intercambio como las reticencias
que supone compartir algo como el conocimiento que es producto del
esfuerzo, dedicación e inversión de recursos significativos como el tiempo y
dinero.
Además, plantea Beazley, Sander y Horiviz (2009), que transmitir el
conocimiento a través de los sistemas informáticos mas adecuados,
avanzados y actualizados, no garantiza que este sea asimilado por tanto las
universidades han de asegurar procedimientos centrados en garantizar su
incrustación en el pensamiento de sus trabajadores.
Desarrollar un clima de confianza es esencial para establecer las
condiciones de interacción para difundir el conocimiento durante el proceso
de capacitación, por tanto una cultura basada en la colaboración e
44
intercambio reciproco es indispensable así como una conciencia ética del
compromiso que se asume cuando de transmitir conocimiento se trate pues
la confianza esta íntimamente ligada a la práctica de trabajo que asegure que
este no sea canalizado hacia fines distintos a los estipulados o aplicados en
otros proyectos distintos a los originariamente planificados, lo cual es
fundamental dentro de las empresas de producción social, para lograr
difundir los conocimientos en beneficio de la organización en general.
De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que se ha desarrollado un
esquema de análisis sobre la gestión del conocimiento orientado a establecer
las asociaciones y pautas de correspondencias implícitas en este proceso, a
fin de inferir nuevos significados e ideas que permitan una adecuada
comprensión de su aplicación en organizaciones, especialmente aquellas
ubicadas en sectores intensivos en conocimientos como las universidades,
donde lo abstracto e intangible de su naturaleza obliga a la búsqueda de
parámetros sobre los cuales accionar para viabilizar sus beneficios.
Para Valdes (2007), ese carácter de intangibilidad tanto del capital
humano como del conocimiento que posee la organización en patentes,
mejoras de procesos, conocimiento de clientes y habilidades desarrollas por
el personal como resolución de conflictos, comunicación, hace imperativo su
aguda gestión, pues difícilmente puede ser reflejado en los estados contables
tradicionales sus efectos o contribución más si esta se requiere para atender
conflictos personales o departamentales.
45
Desarrollo o modificación de actitudes
Robbins (2010), que las actitudes y los valores, se adquieren de los
padres, maestros, compañeros y son el resultado de una amplia gama de
relaciones que sostienen como seres humanos; la diferencia radica en que
las actitudes son menos estables que los valores, es decir, las actitudes son
una predisposición aprendida para responder consistentemente de una
manera favorable o desfavorable respecto a una persona, objeto o situación
y reflejan cómo se sienten las personas con respecto a algo.
Puede existir una relación entre actitudes y conductas, ya que las
actitudes están relacionadas con el comportamiento que mantienen en torno
a los objetos a que hacen referencia, pero sólo son un indicador de la
conducta, no son la conducta en sí. En tal sentido, las actitudes son hábitos
de pensamiento que condicionan las reacciones y la conducta con respecto a
un objeto, persona, hecho o situación, o como dice Alles (2006) son
afirmaciones evaluativos (favorables o desfavorables) respecto a objetos,
personas o hechos.
De igual manera para Sherman, Bolhander, Snell (2007) proponen la
definición de actitud como un estado psicológico de la disposición a
responder, organizado mediante la experiencia, el cual ejerce una influencia
directiva y/o dinámica de la conducta humana.
Por otra parte, para Davis (2006), son los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la perfección de los empedados respecto de sus
entorno, su compromiso con las acciones previstas y en última instancia su
46
comportamiento. Las actitudes son aprendidas, pueden ser diferentes de las
necesidades básicas del hombre como el hambre, la sed y el sexo, que no
son aprendidas, pueden ser tomadas de grupos a los que se debe la mayor
simpatía. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que piensa
(componente cognitivo), lo que siente (componente afectivo) y su tendencia a
manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual).
Sin embargo, las emociones se encuentran vinculadas con las actitudes
de una persona frente a una situación en particular, cosa o persona. Se
entiende por actitud, una tendencia, disposición o inclinación para actuar en
determinada manera. Ahora bien, en la actitud, se pueden encontrar varios
elementos, entre los que desarrollarán los pensamientos y las emociones.
Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable,
encontraran pensamientos positivos referentes a ella; así como, emociones
de simpatía y agrado por esos estudios.
Desarrollo del nivel conceptual
El desarrollo del nivel conceptual como proceso de capacitación implica
según Alles (2006) la creación de un conocimiento el cual no es una actividad
especializada de algunos; cada una de las personas que trabaja en una
organización posea información previa, algunos de ellos son explícitos y por
lo tanto pueden ser fácilmente sistematizados y transmitidos, pero otros son
tácitos, es decir difíciles de comunicar, ya que al ser subjetivos es improbable
que puedan ser enunciados, generalmente son experiencias personales,
modelos mentales que sólo son factibles de expresar en acción.
47
Plantea Caraballo (2006) que el desarrollo de una gestión del
conocimiento se convierte en una ventaja competitiva para en la fuente
principal de competividad en las organizaciones.
Por tanto, según Mondy y Noe (2007), el recurso estratégico esencial
en los tiempos es el conocimiento, el cual contribuye a la formación integral
de las personas, lo cual garantiza una continuidad en las funciones que
ejecuta en sus actividades. Por ende, la gestión del conocimiento es una
función de la gerencia y una responsabilidad directa de los supervisores. Es
así como el desarrollo del nivel conceptual para las organizaciones
analizadas, contribuye a la generación de nuevos conocimientos, logrando
que trabajen sobre la base de las necesidades, así como se convierte en
principal ventajas competitivas para las organizaciones, lo cual es un
elemento determinante para mantenerse dentro del mercado.
2.2. Desempeño del personal
Sherman, Bohlander, y Snell (2007), establecen que el desempeño
laboral, es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento del personal,
quien constituye una función esencial, que proporciona las bases necesarias
para el desarrollo de las actividades organizacionales. Por tanto, los
empleados deben obtener una retroalimentación de los procesos que
ejecutan en su cargo, logrando así mejorar las actividades dentro de las
cuales presentan deficiencias o poco dominio.
El desempeño de un cargo es situacional, varía de persona a persona y
depende de factores condicionantes que influyen de manera directa. El valor
48
de las recompensas depende del esfuerzo, determinan el volumen de
esfuerzo individual que una persona está dispuesta a realizar. A su vez, el
esfuerzo individual se encuentra vinculado con el desempeño del personal y
su percepción del papel que ejecutará en la organización. De este modo, el
desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo
condicionan.
En este sentido, el desempeño laboral, puede ser definido según
Chiavenato (2007), como el comportamiento de la persona en búsqueda de
los objetivos fijados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El
desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos
deseados. Esto significa que cada persona deberá escoger con total libertad
y autonomía sus propios medios para alcanzar los planes establecidos.
Según Stoner, Freeman y Gilbert (2008), el desempeño es una
percepción integral por parte del gerente hacia las actividades que ejecuta su
personal, logrando observar hasta que punto puede seguir ejerciendo sus
funciones y ser realmente productivo para la organización.
Al respecto, Harbour (2008), afirma que en el desempeño laboral se
involucran condiciones vinculadas con el contexto dentro del cual se trabaja,
así como las experiencias que ha tenido en personal en otros cargos
desempeñados, por tanto, existen factores conformados por 3 categorías: las
condiciones sociales, culturales y demográficas; todas se encuentran
vinculadas con el desempeño o rendimiento del personal, dado que las
mismas implican un compromiso directo con las actividades a ejecutar, así
49
como la forma como se elabora, por ello, el gerente debe orientar
efectivamente a sus miembros hacia lograr la excelencia en cada uno de los
procesos.
Por tanto, el desarrollo del desempeño del personal implica un
compromiso para la gerencia, sobre todo aquellas de producción social, las
cuales deben orientar sus procesos para aprovechar al máximo el potencial
de sus integrantes, serenado así un compromiso que permita alcanzar los
objetivos establecidos.
2.2.1. Elementos del desempeño laboral
Según Chiavenato (2007), existen elementos determinantes que
constituyen el comportamiento del trabajador en cuanto a su desempeño, por
ello, en la búsqueda de los objetivos fijados; éste constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos y de acuerdo a Milkovich y Boudreau
(2005), este tiene una serie de características individuales, entre las cuales
se destacan: capacidades en las actividades que ejecuta , habilidades para la
resolución de problemas, necesidades de formación, entre otros, que
interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que afectan los resultados.
Sin embargo, para Gómez – Mejias (2007), las organizaciones
consideran otros elementos: como la percepción del trabajador sobre la
equidad, actitudes hacia la manera de realizar sus actividades y opiniones
acerca de su trabajo, ya que si sólo se tomara en cuenta el desempeño del
50
empleado, seria muy difícil determinar de qué manera mejorarlo; las
mediciones individuales de éste no podrían revelar si el bajo desempeño se
debe a una asistencia irregular o a una baja motivación.
Por tanto, el desempeño de los empleados puede cambiar
constantemente, dado que el mismo influye directamente sobre las acciones
organizacionales, tales como el clima, la calidad de vida, el liderazgo, y la
cultura organizacional, situación que puede involucrar además las relaciones
interpersonales y las técnicas de trabajo del personal.
Clima organizacional
Chiavenato (2007), se define como el medio ambiente existente entre
las personas de una organización y el cual se encuentra vinculado con su
nivel de motivación, por tanto, indica los elementos motivadores del entorno
organizacional, es decir, aquellos factores que pueden desencadenar
diversas actitudes de sus miembros.
Por tanto, el clima organizaciona l se concibe como la manera en la cual
el personal percibe el entorno dentro del cual se desenvuelve; además
implica las características del lugar de trabajo, que pueden ser percibidas por
sus miembros generando comportamientos laborales no deseados.
En tal sentido, se puede decir que el clima es una variable que puede
afectar o incidir en las actividades tanto de la organización como de sus
miembros, por ello, sus características son estables en el tiempo y pueden
ser diferentes de una organización a otra, esto afecta el comportamiento y la
51
percepción del individuo tanto dentro de la misma organización como en el
cambio de una organización a otra, la misma se caracteriza por:
- Autonomía. Implica la libertad de cada persona, la cual puede
involucrar desde la toma de decisiones dentro de la empresa como la manera
como soluciona problemas.
- Conflicto y cooperación. Se encuentra orientada hacia la colaboración
en situaciones que puedan genera conflictos, por tanto, los empleados deben
tener la capacidad necesaria para contribuir al desarrollo de las actividades
organizacionales y generando alternativas que puedan alcanzar los objetivos.
- Relaciones sociales. Se encuentra relacionada con la manera como el
personal se relaciona con su entorno, con los clientes, sus compañeros de
trabajo.
- Estructura. Se vincula con las políticas de la organización, así como
los lineamientos necesarios que le permitan realizar sus actividades de
manera efectiva.
- Remuneración. Asociada a los beneficios económicos, los cuales
deben estar vinculados con el grado de responsabilidad que tiene el personal
dentro de la organización, así como su formación.
- Rendimiento. Es el desempeño del personal en su área de trabajo, el
cual se vincula además, con la remuneración percibida y con las habilidades
que posea.
- Motivación. Esta dimensión implica los aspectos que contribuyen a
que el personal realice sus actividades de manera efectiva con la iniciativa
necesaria para alcanzar los objetivos.
52
- Estatus. Es el nivel de importancia que se le otorga al personal en su
área laboral, se encuentra vinculado con la jerarquía del cargo.
- Flexibilidad e innovación. Se vincula con la capacidad de la
organización para experimentar nuevas situaciones así como la manera
creativa de llevarlas a cabo.
- Centralización de la toma de decisiones. Se relaciona con la manera
como dentro de la organización se toman las decisiones, las cuales se
ajustan a la jerarquía de las funciones.
- Apoyo. Es el compromiso o solidaridad del personal ante las
actividades, así como de la gerencia a sus miembros.
De acuerdo con Robbins (2010), el clima organizacional se define como
la percepción que posee el individuo de la empresa para la cual trabaja y la
opinión formada en términos de las actividades individuales, del nivel de
estructura, de la responsabilidad del cargo, la remuneración y el apoyo
brindando por parte de sus superiores.
Para el autor anteriormente citado, la definición del clima organizacional
varía según la perspectiva de los investigadores interesados en estudiarlo.
En consecuencia, es necesario tomar en cuenta diferentes posiciones y
criterios para definir el clima organizacional, además la utilización de este
depende del ámbito en el cual estén inmersos los individuos en una
organización, como es el caso especifico de las escuelas básicas, las cuales
por estar dentro del sistema educativo poseen características determinadas,
por el ambiente en que se desenvuelven.
53
Asimismo, Chiavenato (2007), señala que por ser el clima
organizacional una variable multidimensional, generalmente se le confunde
con el concepto de cultura o liderazgo; no obstante, para aclarar el concepto
se revisarán y analizarán algunas posturas teóricas provenientes de las
Escuelas de la Gestalt y la Escuela Funcionalista, así como algunas
perspectivas resultantes de postulados conocidos como enfoque
estructuralista, enfoque subjetivo y enfoque integrador.
Para James y Jones (2008), el clima organizacional se concreta
mediante los atributos organizacionales, así como el nivel de percepción de
los beneficios organizacionales e individuales, los cuales se describen a
continuación:
- La medida múltiple de los atributos organizacionales: Considera al
clima como un conjunto de características que distinguen a la organización y
a su vez la distingan de otra de acuerdo a las actividades que realiza ; siendo
duraderas en el tiempo e incidiendo en el comportamiento. Por tanto, todo
esto a una representación de la naturaleza física de la organización
convirtiendo al clima en sinónimo de estructura organizacional.
- La medida de beneficios organizacionales: Incluye a los
departamentos y la forma en que la organización y/o sus unidades actúan
consecuente o in consecutivamente con sus miembros y la sociedad. Esta
medida interactúa con la estructura organizacional y la personalidad del
individuo produciendo así las percepciones del clima.
- La medida de beneficios individuales: Vinculan la percepción del clima
a los valores, actividades u opiniones personales de los empleados,
54
considerando como elemento individuales vinculados con las necesidades de
los individuos.
En este orden de ideas, Sherman, Bolhander y Snell (2007), refiere el
clima organizacional presenta características del entorno laboral, las cuales
son percibidas por los trabajadores que se desempeñan en ese medio,
además de tener repercusiones en el comportamiento laboral formando un
entorno altamente cambiante.
Calidad de vida
El término calidad de vida, está referido a un conjunto de variables
contenidas en el mismo motivo por el cual es considerado con relativa
regularidad como ambiguo, amplio y con diversas tendencias de acuerdo
con las orientaciones y concepciones que cada autor exponga en cada
caso, el cual engloba la satisfacción integral del trabajador, tanto en el
aspecto laboral, familiar y personal.
Es así, como pueden tomarse una variedad de aspectos atribuibles
a este concepto, integrando en ellos variables importantes como: salud,
matrimonio, familia, trabajo, situación financiera, oportunidades educativas,
autoestima, creatividad, competencia social o comunidad para su sustento y
disfrute de su existencia, cada uno de estos aspectos debe considerarse
en el momento de brindarle beneficios al empleado.
Según Chiavenato (2007), la calidad de vida en el trabajo representa
el grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de
55
las empresas mediante sus experiencias en ella. La calidad de vida en
el trabajo incide en la actitud personal, así como en la productividad,
motivación y la adaptación de los cambios en el personal, incidiendo además
en su creatividad y dentro de la capacidad para innovar.
Para Lares (2008), el concepto en cuestión posee diversas dimensiones
que compaginan la calidad de vida de un empleado en determinada
situación, tales como la: Participación y control, equidad económica,
alineación en el trabajo, medio ambiente y satisfacción en el trabajo. Por
tanto, la calidad de vida persigue el bienestar y la satisfacción en el trabajo;
por otro lado es de interés para las empresas, debido a sus efectos
sobre la producción y la productividad, al ser éste un factor esencial
dentro del ámbito laboral, puede ésta a su vez afectar las conductas y
comportamientos de los empleados.
Por otro lado, Koontz y Weihrich (2008), la definen como un enfoque
del sistema del diseño de puestos y un desarrollo amplio del enriquecimiento
del trabajo, combinado con un fundamento en el enfoque del sistema socio
técnicos de la administración. La calidad de vida en el trabajo se enfoca en
un campo interdisciplinario de investigación que combina la psicología, y la
sociología industrial y de la organización, la ingeniería industrial, la teoría y
el desarrollo de la organización, la teoría de la motivación, el liderazgo y las
relaciones industriales.
Para Alles (2006), la calidad de vida laboral de una organización es
el entorno; el ambiente, el aire que se respira en una organización. Esta
56
calidad de vida en el trabajo puede ser percibida por el trabajador como
un deterioro de ésta que lleva al empleado a sufrir consecuencias como:
apatía, ausentismo, lentitud, entre otros. Por otro lado, una excelente calidad
de vida en el trabajo forma parte tanto de la satisfacción del personal
como de la empresa, ya que contribuye al éxito de la misma.
En éste sentido, se relaciona calidad de vida en el trabajo con el
ambiente laboral. La manera cómo el ambiente afecta al individuo y por
consiguiente su desenvolvimiento dentro de la organización; al mantener
un entorno laboral acorde a las necesidades del personal. De allí que las
organizaciones deben tomar en cuenta dichas condiciones para incentivar al
empleado, disminuir el ausentismo, asimismo, a través de un buen clima
organizacional adecuado, excelentes relaciones laboral; se logrará mantener
satisfechos a los empleados ocasionando un mayor rendimiento y
productividad del personal.
La satisfacción que se obtiene de acuerdo con los beneficios,
condiciones, vivencias que el empleado experimenta dentro de la
organización, logra determinar los niveles de rendimiento del individuo,
puesto que dichos aspectos forman parte de los elementos que componen
la calidad de vida en el trabajo, tal como lo son: Compensaciones,
condiciones de trabajo seguras, oportunidad para desarrollarse, utilizar la
capacidad humana, oportunidad para seguir creciendo y tener seguridad,
sentimiento de pertenencia, derechos del empleado, espacio total de vida,
así como la relevancia social de la vida laboral.
57
Liderazgo efectivo
Para Gómez – Mejias (2007), no existe solo una manera de hacerlo,
pues dependiendo de cada persona, de su carácter, la palabra liderazgo,
asume hoy una nueva perspectiva, por ejemplo, existen los líderes que
toman toda la responsabilidad del proyecto , toman todas las decisiones y
ocupan a sus seguidores solicitando tareas a corto plazo, ya que esté siente
o tiene la necesidad de tomar todo el control por sí mismo, a este tipo de
liderazgo se le llama liderazgo autócrata.
En este marco de ideas, para Robbins (2010), la mitad de las
organizaciones fracasan atribuyendo las causas de este fracaso, a un
liderazgo deficiente, cuya calidad está determinada por un conjunto de
características, hábitos, atributos o habilidades inherentes al líder y su
posibilidad de desarrollo.
Por otra parte, la precisión de éstas, es importante tanto desde el
punto de vista conceptual, porque se requiere conocer primero cuáles son
las denominaciones o términos más utilizados para saber determinar cuáles
son los elementos requeridos en el desarrollo de un líder y cómo lo definen
los distintos autores por un lado; y por otro lado ver cual es la posición de la
investigadora, en relación a las diversas denominaciones a fin de buscar un
término más integrador, para los fines de la investigación.
De allí, la necesidad del líder de aprender a liderarse a sí mismo,
desarrollar habilidades con la finalidad de diseñar acciones para auto
58
educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, tanto para el
beneficio personal como el organizacional.
Para Robbins (2010), el liderazgo es necesario dentro de las
organizaciones, el gobierno e incontables grupos y organizaciones que
conforman el modo en que viven, trabajan y juegan. Para este autor, es la
capacidad de influir en un grupo para la consecución de metas. La fuente de
esta influencia puede ser formal, como la posesión de un puesto gerencial en
la organización, con algún grado de autoridad.
Dentro del contexto organizacional, el liderazgo es el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esto es importante, debido a que involucra a otras personas, empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad de aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del mismo y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo del gerente serían irrelevante; el liderazgo genera
una distribución no equitativa del poder entre los líderes y los miembros del
grupo.
Para Stoner, Freeman y Gilbert (2008), el liderazgo puede dar forma a
las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por lo general
el líder tendrá más poder de recompensa, correctivo, legítimo, de referencia y
experto; en la medida en que estas fuentes de poder estén a disposición del
gerente, será mayor su potencial para ser un líder efectivo.
De igual manera, es la capacidad para emplear diversas formas de
poder, lo cual puede incidir en la conducta de las personas que siguen a los
59
líderes, por tanto, es necesario conocer los valores del personal, ofreciendo
la posibilidad a los seguidores de alcanzar efectivamente sus metas.
Cultura organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
instituciónrial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Al respecto Davis (2006), señala que la cultura
es la conducta tradicional de una sociedad, la cual incide en todas sus
acciones a pesar que esta realidad se introduce en sus pensamientos
conscientes.
En la misma línea de este autor, Schein (2008), se refiere al conjunto de
valores, necesidades, creencias, políticas, aceptadas en la sociedad.
Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o
ideologías; c) artefactos; d; prácticas organizacionales. Los artefactos, las
prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
Por tanto, mediante las creencias y valores compartidos por los
miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel objetividad el
cual se caracteriza porque condicionan el comportamiento de los miembros
de las instituciones, realizando uso racional de las actitudes que unen a la
gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Según Serna (2008), la gestión de la cultura es el pilar del nuevo
modelo gerencial la puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberán
considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y
60
diseñarlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios que se
requieran.
El referido autor, señala que cada institución organización posee su
propia cultura, la cual debe proporcionar identidad y personalidad claramente
establecida, por ello, posee valores, creencias arraigadas, comportamientos
socialmente responsables que consolidan el entorno en el cual se labora.
En este marco de ideas, para Robbins (2010), la cultura organizacional
se refiere a un sistema de significado que comparten los miembros de una
organización, y que la distingue de las demás, creando pautas
comportamentales importantes para el logro de los objetivos, vinculadas al
mismo tiempo con los procesos comunicacionales, premisa importante de
esta investigación.
Para Ponjuán (2008), la cultura organizacional implica los valores,
ideas, hábitos y tradiciones compartidas por las personas que integran una
organización. De acuerdo con esta afirmación, es un elemento cambiante,
resultado de la integración efectiva lograda a través de la historia y el tiempo.
Así pues, expresa la identidad y la forma de reaccionar en una organización,
la manera en que sus miembros piensan, sienten y actúan.
2.2.2. Principios
Para Sherman, Bolhander y Snell (2007), los principios permiten
entender el comportamiento de las acciones organizaciones, por tanto se
debe ser sensible en los problemas del entorno, respetuoso de la dignidad
humana y defender la justicia y la equidad, por tanto, el desempeño del
61
personal constituye una herramienta fundamental al momento de establecer
los principios en contexto organizacional.
El desafío es según Chiavenato (2007), comprometer a la organización
hacia el fortalecimiento del desempeño laboral sin afectar a la libertad de sus
actores sino aprovechándola, lo que implica un gran esfuerzo de
comunicación, coordinación y creación de sinergia. El éxito de este primer
paso reside en la capacidad organizacional de convencer a la comunidad de
orientar su que hacer hacia el desarrollo de su desempeño .
Lo anterior vincula a la dinámica del entorno en el cual se desenvuelven
las organizaciones y en este caso las empresas de producción social, es
decir, los hace pertinentes y, sin embargo, más que pertinente si por ello ha
de entender el alineamiento con lo políticamente correcto y con la
satisfacción de las expectativas que los gobiernos o la mayor parte de los
grupos sociales tienen frente a la organización; por ello, a continuación se
presentan un conjunto de principios que sustentan el desempeño laboral de
acuerdo al planteamiento de Hellriegel y Slocum (2008):
Principio de compromiso
Señala Hellriegel y Slocum (2008), que el compromiso es el primer paso
que se refiere a la articulación del desempeño con el proyecto organizacional
y el logro de un compromiso colectivo claro por parte de la comunidad, así
como a la creación de un equipo encargado de promover el proceso de
desempeño dentro de la organización.
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Por tanto, el desempeño mediante el compromiso no es una serie de
iniciativas de acción social, cuya conducción podría ser asumida por un área
especializada de la organización. Implica una política integral que se encarga
de la gestión de todos los impactos que la organización genera, en diálogo
participativo con los diversos grupos de interés que pueden ser afectados por
dichos impactos.
Sin embargo, para Sherman, Bolhander y Snell (2007), la organización
por su naturaleza, es diseñada para permitir una amplia autonomía de acción
a sus miembros, por lo que las oportunidades se deben aprovechar para
lograr el convencimiento del personal. En primer lugar, la responsabilidad de
su desempeño es un tema fundamental, está incentivando una profunda
reflexión el cual involucra a actores de todos los sectores sociales: empresas,
asociaciones, entidades públicas, organismos internacionales. Tal contexto
favorece la realización de eventos académicos de promoción de la temática,
con la participación de socios del entorno.
El contexto es, pues, para Alles (2006), propicio para la organización de
un sostenido debate interno sobre los principios organizacionales, aplicando
diversas herramientas como congresos, foros, mesas redondas, jornadas
académicas, blogs, concursos, reuniones académicas de reflexión y diálogo
por departamentos o facultades, o jornadas de reflexión institucional con la
participación conjunta de los diversos miembros de la comunidad
organizacional.
Señala Fernández (2008), que se deberá cuidar que todos puedan
participar; es decir, no transformar el tema en un solo debate para
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especialistas, sino asegurar que el personal y los grupos de interés
vinculados con la organización puedan involucrarse. El compromiso deberá
oficializarse mediante la inc lusión del desempeño en las declaraciones de
principios, misión, visión, valores y/o proyecto a realizar, así como su
integración al proceso de planificación estratégica con los recursos
necesarios para la ejecución de los programas acordados.
Principio de autodiagnóstico
Plantea Alles (2006), que iniciar un proceso de desempeño laboral
implica necesariamente para la organización realizar un autodiagnóstico que
le permita conocer cuál es su situación de partida, cuáles sus fortalezas y
cuáles las áreas en las que debe mejorar. No puede haber real proceso de
mejora continua, sino desde una autorreflexión ins titucional basada en datos
concretos que contrasten con la misión y visión.
No se trata de un análisis del entorno social de la organización (¿cómo
está la sociedad y cómo puede ayudarla a mejorar?). Se trata de un
autodiagnóstico: la organización se analiza a sí misma para determinar su
grado de responsabilidad en el desempeño (¿cómo están y por dónde deben
ir para mejorarla?). Y este autodiagnóstico es participativo: son los mismos
miembros de la comunidad los que cumplen con el análisis, no un grupo ad
hoc de especialistas. Por una razón simple: la misma recolección de
información es ya un proceso de aprendizaje social, puesto que los actores
del autodiagnóstico aprenden a reflexionar sobre su quehacer diario y fijarse
64
nuevas exigencias de desempeño, entre los elementos del autodiagnóstico,
se encuentran los siguientes:
El proceso de recopilación de la información: Para Sherman, Bolhander
y Snell (2007), es posible que uno se asuste delante del trabajo que este
autodiagnóstico representa, sabiendo que la vida está ya sobrecargada de
actividades. Pero se debe considerar lo siguiente: al ser un proceso
participativo, el autodiagnóstico puede ser llevado a cabo por numerosos
miembros de la comunidad.
Los mismos empleados con la ayuda de sus superiores pueden cumplir
con parte del relevamiento de información, en sus respectivos cursos de
carrera. El personal puede encargarse de realizar la parte que le compete.
Una vez considerado este punto y la posibilidad de involucrar a distintos gru-
pos de la comunidad organizacional para el relevamiento de información, en
líneas generales se pueden proponer los siguientes pasos:
1. A los diversos miembros de la comunidad que van a tomar parte en el
relevamiento de la información, el equipo encargado de medir el desempeño
les presenta el siguiente cuadro y se les explican los distintos impactos tiene
que considerar una universidad socialmente responsable.
A partir de esta visualización, según Fernández (2008), los diversos
miembros de la comunidad podrán juzgar cuán avanzada o atrasada
perciben a su unidad en materia de desempeño, en relación con su
experiencia personal y conocimiento. Al mismo tiempo podrán ellos mismos
responsabilizarse por las mejoras personales y colectivas que estén a su
alcance.
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2. El equipo determinará el número y la configuración de los
participantes de los grupos focales, encuestas y entrevistas en función del
ámbito que se esté analizando y de criterios de pertinencia, inclusión y
representa tividad.
3. Se llevarán a cabo los grupos focales, las encuestas y las entrevistas
siguiendo las pautas presentadas como herramientas del autodiagnóstico.
Éstas, en la medida que el equipo responsable lo considere oportuno, podrán
ser delegadas a distintos grupos de la comunidad.
Principio de cumplimiento
Señala Alles (2006), que es un momento clave del proceso de
responsabilidad en el ámbito del desempeño laboral. Necesita tener en
mente a la vez los datos del autodiagnóstico (¿en qué están?), la misión y el
compromiso organizacional (¿qué se quiere?) y la percepción del campo de
las posibilidades (¿qué pueden hacer?).
Por tanto, se llama área de mejora a ese ámbito de la vida
organizacional en el cual van a poder resolver un problema o una debilidad
detectada cumpliendo con los compromisos en materia de responsabilidad,
haciendo cosas factibles para que los actores tengan la satisfacción de ver
resultados concretos, en el lapso de un año calendario para las iniciativas
más sencillas o plazos más largos para los proyectos de envergadura.
Señala Fernández (2008), que los problemas y las carencias, interesan
en el proceso de responsabilidad en materia del desempeño laboral, porque
los éxitos nos hablan del pasado (lo que han hecho bien para lograrlos),
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mientras que sus errores les hablan del futuro (lo que deben hacer para
mejorar).
Pero necesitan distinguir cuáles son los problemas y carencias reales,
así como las demandas y sugerencias pertinentes, para que el proceso de
mejora continua no se transforme en una serie de iniciativas oportunistas y
demagógicas para responder a reacciones y pedidos del momento, sin
verdadero rumbo organizacional.
Para Sherman, Bolhander y Snell (2007), esta información a los grupos
de interés no debe ser confundida con la rendición de cuentas general, sino
que debe ser llevada a cabo en forma concisa y ágil, con los medios
apropiados (charla informativa, documento en web, folleto explicativo,
reuniones) para conseguir la confianza de la comunidad organizacional y su
compromiso para la realización de los proyectos.
Es imprescindible mantener la coherencia organizacional con los
compromisos asumidos, reafirmada por los gerentes y encarnada en la
dotación de los recursos necesarios al buen desarrollo de los proyectos
También es imprescindible que el equipo rector disponga del poder suficiente
como para movilizar las energías necesarias en todas las áreas de mejora
que, según los ejes definidos, abarcan a todos los ámbitos organizacionales.
Principio de rendición de cuentas
Señala Fernández (2008), que el término inglés accountability traducido
al español como rendición de cuentas se está transformando rápidamente en
un nuevo valor moral y una palabra clave en cuanto al desempeño laboral en
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general. Éste es un dato muy importante al momento de elaborar el reporte
institucional de responsabilidad social, porque no tiene necesidad de seguir
la espiral del reporte empresarial, cada vez más auditada y normada
estrictamente.
Señala Alles (2006), que nunca parte de cero en materia de compro-
miso e iniciativas sociales, por lo que siempre da cuenta de una serie de
vínculos y proyectos que pueden muy bien entrar en la categoría de un
desempeño exitoso. Al igual que el Monsieur Jourdain de Molière, que hacía
prosa sin saberlo, cada universidad podrá reconocer que ya hacía
responsabilidad antes de oficializar su compromiso en este sentido. Esto
conduce a reflexionar acerca del propósito de un reporte de responsabilidad
social para la universidad y de su selección específica de informaciones
relevantes.
Así, el proceso de reportar y rendir cuentas según Sherman, Bolhander
y Snell (2007), sirve también para el autoaprendizaje y la consolidación del
compromiso y no es un mero recuento informativo para la memoria anual de
la organización. Esto implica que no se mencionarán solamente los logros
sino también los puntos críticos y debilidades para que el reporte gane en
credibilidad (no es una publicidad institucional) y en utilidad (es una
herramienta para mejorar).
3. Empresas de producción social
Plantea El Troudi y Monedero (2006) que las empresas de producción
social (EPS) son entidades económicas dedicadas a la producción de bienes
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o servicios en las cuales el trabajo tiene significado propio, no alienado y
auténtico; no existe discriminación social en ningún tipo de trabajo, ni
privilegios en el trabajo asociados a la posición jerárquica, existe igualdad
sustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificación participativa y
protagónica, y pueden funcionar bajo un régimen de propiedad estatal,
propiedad colectiva o la combinación de ambas.
Las empresas de producción social (EPS) asumirán compromisos que
generen beneficios en las comunidades en que se desenvuelven. De
algunas consideraciones doctrinarias en torno al tema se han establecido las
características de las empresas de producción social al señalar:
- Establecimiento de la Propiedad Colectiva, ya que los trabajadores
son los dueños de la empresa, no existiendo una separación entre el capital y
el trabajo, ni contratación de trabajo asalariado. Sin embargo esta
característica es discutible ya que en el ordenamiento jurídico, la figura de
este tipo de propiedad es inexistente y de no existir una separación entre el
capital y el trabajo, lógicamente sería imposible el uso de las sociedades
mercantiles como figuras para la conformación de las EPS.
- Existencia de Compromiso social y desarrollo integral, es decir la
remuneración del trabajador podrá ser presentada con formas alternativas de
pago, distintas al dinero. De esta característica hay discusiones ya que no
existen instrumentos jurídicos que sustenten esta afirmación, más aun
cuando el contratante principal la mayoría de veces es el propio Estado.
- La Producción debe ser destinada a satisfacer necesidades básicas y
esenciales de la comunidad; donde se encuentre ubicada la empresa de
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producción social deberá beneficiar a la comunidad a través de los Consejos
Comunales, Asociaciones de Vecinos, con la colaboración en programas y
planes que beneficien en cierto modo a la comunidad.
- La Cadena productiva se desarrolla primeramente en aquellos
sectores vinculados a las industrias básicas, petroleras y mineras; aunque
esto no implica que no pueda relacionarse con otras áreas producti vas.
- La Finalidad de las EPS, debe orientarse en la reinversión de sus
excedentes en la producción social, el cual produciendo una ganancia será
repartida entre sus integrantes y en la inversión en mayor tecnología y
desarrollo.
- Los precios de venta serán solidarios respecto a sus productos y
servicios; sin establecer los precios que rigen las leyes de mercado.
Tipos de EPS según la naturaleza de su capital
1) EPS de capital Estatal
Se trata de EPS cuyo capital semilla es puesto por el Estado, bien
directamente, bien a través de una empresa estatal. Esta fórmula es
adecuada cuando las necesidades iniciales de capital son grandes. El dinero
estatal es, por su origen, propiedad de todas y todos los ciudadanos.
Cuando se realizan grandes inversiones en un sector, no puede
olvidarse que esos recursos escasos, concentrados en ese lugar, reclaman
una supervisión especial del Estado, que es quien tiene la obligación de la
armonización territorial y la soberanía nacional.
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Las EPS de capital estatal, por esa importancia estratégica que poseen,
tienen características propias, ligadas a su vez al esfuerzo económico
colectivo que las hace nacer. Son empresas de la Nación y toda su
articulación debe considerar este hecho, con el fin de evitar la creación
indirecta de privilegios o comportamientos ajenos a la definición de las EPS
por parte de los beneficiarios de la misma.
2) EPS de capital privado
La naturaleza privada del capital no invalida a una empresa para ser
una EPS. Recordar una vez más que han definido que lo relevante es
caminar hacia el socialismo, y los ritmos y plazos de ese viaje no pueden
homogeneizarse. Es cierto que el horizonte es un tipo de EPS que cumple
todos los rasgos señalados más arriba, pero no es menos cierto que
cualquier paso que, cubriendo las necesidades sociales, se aleje del
capitalismo es un paso que se acerca al socialismo del siglo XXI.
No siempre se considera que hay un sector público no estatal en donde
se desarrolla plenamente la idea del socialismo. Una cooperativa,
conformada por capital privado, puede perfectamente evolucionar hacia una
EPS. Incluso una sociedad anónima, fórmula por excelencia de empresa
capitalista, puede dar pasos que la alejen del capitalismo y la acerquen hacia
fórmulas socialistas. Esos pasos pueden ir acercándola a la conversión en
EPS (cierto que con mayores dificultades o con un gran despliegue de
conciencia por parte de los dueños del capital).
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En todo caso, esta tipología de EPS reedita la afirmación a través de la
cual en la Venezuela que camina rumbo al socialismo, pueden existir
capitales privados que desarrollen determinadas actividades económicas,
inclusive dentro del ámbito constitutivo de las EPS. El acento que dará el
Estado a estas empresas se basará en términos y condiciones que deben
cumplirse. El primero de ellos, subordinar sus intereses al colectivo nacional.
3) EPS de capital comunitario
Este tipo (comúnmente EPS de pequeño calada tipo UPC o USC)
refiere la aportación del capital semilla por parte de una comunidad
organizada. Es un bucle más dentro del proceso, pues es señal de que
comunidades que inicialmente necesitaron impulso se convierten ellas
mismas en impulsoras, comenzando una espiral cuya corriente ascendente
es la construcción de un socialismo consciente generado desde abajo.
Por todo esto, las EPS deben capitalizar bien sus recursos, y para ello
deben disponer de varios fondos cuya existencia, desde diferentes lugares,
sea garantía de su permanencia como empresa y como empresa de
producción social, para lo cual es necesario considerar:
1) Fondo de autosustentación: Este fondo forma parte de las
previsiones de cualquier empresa. En su ausencia, la empresa se
descapitaliza y termina por perecer. Calcular este fondo no es sencillo y cada
EPS encontrará su criterio. Siempre debe ser suficiente para permitir la
reproducción de la empresa.
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La segunda ley de la termodinámica, que plantea que todo ser vivo o
actividad tiende al desorden (pierden constantemente energía), también es
aplicable a las EPS. Cualquier organismo que no entienda que la única forma
de retrasar la muerte es renovándonos constantemente (alimentándonos,
resguardándonos del frío y del calor, huyendo el peligro, en definitiva,
transformando la pérdida de energía en información), está condenada a
perecer.
Una EPS que haga un esfuerzo en investigación, en mejoramiento de
maquinaria, en formación, no puede después detenerse sin quedarse
obsoleta y perder su función como empresa productiva. Los países que más
prosperan son los que más recursos dedican a lo que se llama I+D
(investigación y desarrollo), que convierte a sus economías en las más
productivas, en una carrera que, pese al vértigo que produce, nunca se
puede terminar. Dentro de este proceso, las aportaciones de los trabajadores
formarán parte, con su experiencia, de ese proceso de mejoramiento
constante.
2) Fondo laboral: El compromiso de una empresa sólo puede ejercerse
de manera sostenida cuando los trabajadores tienen una remuneración digna
y regular. Las EPS deben, en sus cálculos, contemplar este rubro, sin el cual
las EPS se convierten en formas de autoexplotación que no tienen nada que
ver con el socialismo.
3) Fondo para programas de desarrollo social: Este Fondo no supone el
establecimiento de cuotas partes que serán donadas a la comunidad en
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función de disminuir cargas impositivas. Supone el cálculo equilibrado de un
monto disponible para la atención de necesidades sentidas por el entorno
que, en todo caso, serán atendidas de forma corresponsable y participativa
con los vecinos de las comunidades donde se desarrolle trabajo comunitario.
Este fondo diferencia, como vimos, a las EPS de las cooperativas. Es la
participación directa (al margen del producto o servicio que ofrezcan) de las
EPS en el mejoramiento comunitario.
4) Fondo para la promoción de nuevas EPS: Este es otro rasgo
específico de las EPS muy ligado a su supervivencia. Cuantas más EPS
existan, más sencilla será la supervivencia colectiva de este tipo de
empresas, pues contaminarán con su espíritu comportamientos,
procedimientos, actuaciones públicas y comprensiones privadas. Esto forma
parte del desbordamiento que se ha apuntado. Si el producto final es mejor,
más barato, brindado en menor tiempo, más respetuoso con el medio
ambiente, tecnológicamente superior, ajeno a cualquier forma de explotación
y corresponsable con la creación de cotas más altas de emancipación
colectiva ¿no es evidente que los pueblos, de poder escoger en libertad,
elegirán ese modelo?.
4. Sistema de variables
Variable: Capacitación
Definición conceptual: Para Chiavenato (2007), la capacitación del
recurso es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
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propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos
al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
Definición operacional: Se define como el proceso donde se
desarrollan las competencias al personal de manera sistemática y ajustada a
las necesidades de la organización. La variable se midió con las dimensiones
tipos de capacitación y proceso de capacitación.
Variable: Desempeño laboral
Definición conceptual: Sherman, Bohlander y Snell (2007), establecen
que el desempeño laboral, es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del personal, quien constituye una función esencial, que
de una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.
Definición operacional: Se define como el proceso que permite
establecer el rendimiento del personal en cada una de las actividades que
realiza, logrando así los objetivos planteados tanto en el ámbito personal
como profesional. La variable se midió mediante las dimensiones Elementos
del desempeño laboral y Principios del desempeño laboral.
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Cuadro 1. Operacionalización de las variables Objetivo General: Determinar la relación entre la capacitación y desempeño del personal administrativo de las empresas de producción social en PDVSA Occidente.
Objetivo Específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítemes Identificar el tipo de capacitación en el personal administrativo de las empresas de producción social en PDVSA Occidente.
Capacitación Tipo de capacitación
Cursos formales 1-3 Tutorial 4-6 Autodirigido 7-9 Asignaciones 10-12
Determinar el proceso de capacitación para el personal administrativo de las empresas de producción social en PDVSA Occidente.
Proceso de capacitación
Transmisión de información 13-15 Desarrollo de habilidades 16-18 Desarrollo o modificación de actitudes 19-21 Desarrollo del nivel conceptual 22-24
Identificar los elementos del desempeño laboral del personal administrativo de las empresas de producción social en PDVSA Occidente.
Desempeño del personal
Elementos del desempeño
laboral
Clima organizacional 25-27 Calidad de vida 28-30 Liderazgo efectivo 31-33 Cultura organizacional 34-36
Describir los principios del desempeño laboral del personal administrativo de las empresas de producción social en PDVSA Occidente.
Principios del desempeño
laboral
Compromiso 37-39 Autodiagnóstico 40-42 Cumplimiento 43-45 Rendición de cuentas 46-48
Establecer la relación entre la capacitación y desempeño del personal administrativo de las empresas de producción social en PDVSA Occidente.
Este objetivo se logró mediante el tratamiento estadístico de la fórmula Rho de Spearman
Fuente: Romero (2012)
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